Professor James Anthony Falk

thefalks@terra.com.br
9172.4163

A Motivao Humana
O comportamento individual das pessoas

o estudo da motivao humana;

O Homem um animal complexo, dotado de
necessidades;
Processo contnuo de satisfao de substituio das
necessidades;
O administrador deve conhecer as necessidades humanas
Compreenso do comportamento humano;

A motivao humana
O administrador deve saber utilizar a motivao
humana como uma arma

A motivao humana enquanto meio para alcanar uma

melhor
qualidade de vida, dentro das organizaes.

Hierarquia das Necessidades

(A. Maslow)
As necessidades humanas esto dispostas
hierarquicamente (importncia e diferenciao);
Pirmide das necessidades (da base para o topo):

Necessidades Primrias
- as fisiolgicas(ex: alimentao, sono/repouso, abrigo
e desejo sexual)
instintivas e inatas;
- segurana (ex: estabilidade, proteo, fuga)
- discriminao, favoritismo ou poltica
administrativa imprevisvel so
ativadores da insegurana;

Hierarquia das Necessidades

(A. Maslow)
Necessidades Secundrias
- sociais (ex: associao; participao; aceitao; amizade;
afeto; amor)
- a insatisfao destas necessidades conduz falta
de adaptao social e a sentimentos de frustrao e solido;
- estima (ex: auto-apreciao; auto-confiana; necessidade de
aprovao social / respeito, status, prestgio e considerao);
- a sua frustrao leva a sentimentos de inferioridade,
fraqueza, dependncia e desamparo;
- auto-realizao (ex: melhorar o prprio potencial e se autodesenvolver continuamente)

Aspectos da Teoria da Hierarquia das

Necessidades (A. Maslow)
A satisfao de um nvel inferior de necessidades essencial
para a revelao de um nvel superior no comportamento;
O topo da pirmide das necessidades no est ao alcance de
todos;
A prioridade em satisfazer as necessidades de nveis mais
baixos (monopolizao do indivduo);
Cada indivduo possui uma multiplicidade de motivaes /
necessidades, interligadas entre si (efeito global e conjunto
no organismo);

Aspectos da Teoria da Hierarquia das

Necessidades (A. Maslow)

Qualquer comportamento motivado um canal pelo qual as

necessidades podem ser expressas ou satisfeitas;

A possibilidade de insatisfao de certas necessidades torna-se

uma ameaa psicolgica, ao produzir reaes gerais de
emergncia no comportamento.
A motivao individual:

Estmulos

Necessidades
individuais

Comportamento

Aspectos da Teoria da Hierarquia das

Necessidades (A. Maslow)

A criao de um ambiente, criado pela organizao, que

permita a auto-realizao mxima do indivduo.
Factores Determinantes na Hierarquia das Necessidades

Crticas Teoria da Hierarquia das

Necessidades ( J. Lobos)
Enquanto teoria motivacional, a hierarquia das
necessidades apresenta algumas debilidades:
Dificuldade de se articularem as necessidades bsicas,
sob um ponto de vista operacional;
A teoria no considera, de forma adequada, as excees
de comportamento;
A Teoria de Maslow nunca foi confirmada e , muitas
vezes, chegou a ser considerada invlida;
Porm, uma teoria bem estruturada e capaz de servir
como esquema orientador.

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS

Desenvolvida pelo psiclogo Norte-Americano
Abraham Maslow
Todo comportamento motivado por necessidades
As necessidades so variadas e podem ser classificadas em cinco
grupos, dispostos em forma de pirmide
Na base da pirmide esto as necessidades Fisiolgicas, e no seu
topo as de Auto-Realizao; nem todas as pessoas chegam ao topo
As necessidades se manifestam a partir do nvel mais baixo
Um nvel superior de necessidades s ser alcanado se o
imediatamente inferior estiver razoavelmente satisfeito
Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao
Uma pessoa pode regredir na escala hierrquica de necessidades
Necessidades satisfeitas deixam de estimular motivao

TEORIA DOS DOIS FATORES

Desenvolvida pelo Psiclogo Norte-Americano
Frederick Herzberg
Existem dois grupos de fatores relacionados com o
comportamento de um indivduo
Os fatores Higinicos so relacionados com a insatisfao
Os fatores Motivacionais, relacionados com a satisfao
O contrrio da satisfao no a insatisfao, mas a no
satisfao
Da mesma forma, o contrrio da insatisfao no a satisfao,
mas a no insatisfao
Os fatores higinicos esto relacionados com as necessidades
fisiolgicas, de segurana e sociais
Os fatores motivacionais relacionam-se com necessidades de
estima e auto-realizao

PRINCIPAIS FATORES
higinicos

motivacionais

Condies de trabalho

O trabalho em si

Sistema de Administrao

Realizao

Salrio

Reconhecimento

Relaes com o Supervisor

Progresso Profissional

Benefcios e servios
Sociais

Responsabilidade

O PAPEL DO ADMINISTRADOR CONFORME AS

TEORIAS DE HIERARQUIA DAS
NECESSIDADES E DOS DOIS FATORES
Conhecer bem o perfil dos seus colaboradores
Identificar necessidades que possam ser utilizadas para
desenvolver comportamentos desejados
Suprir as necessidades primrias, ou os fatores higinicos, como
pr-condio para prevenir insatisfao
Estimular necessidades dos nveis mais elevados (Fatores
motivacionais)
Focar a motivao em fatores como: reconhecimento, perspectiva
de carreira, status, maior delegao de autoridade, atribuio de
trabalho interessante e desafiador para os colaboradores, maior
liberdade no trabalho, fornecimento de feedback (avaliaes
freqentes e sinceras de desempenho), dentre outros; mas tudo
isso aps satisfazer as necessidades bsicas

Teoria X e Y
Desenvolvida por Douglas McGregor, essa teoria
analisa dois estilos diferentes de administrao.
Segundo McGregor, o comportamento dos
administradores est diretamente relacionado
maneira como estes vem e interpretam o perfil dos
seus colaboradores
A Teoria X representa o pensamento da Administrao
Clssica, e controladora e diretiva da ao das
pessoas
A Teoria Y corresponde Teoria das Relaes
Humanas e democrtica e participativa

Os Pressupostos Da Teoria X
Segundo Douglas McGregor,
os administradores da teoria tm um estilo duro e
controlador, devido imagem errnea que fazem de
seus subordinados:
As pessoas so preguiosas e indolentes
As pessoas evitam o trabalho
As pessoas evitam a responsabilidade, para se
sentirem mais seguras
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas
As pessoas so ingnuas e sem iniciativa

No estilo da Teoria x, compete

administrao:
Organizar os recursos da empresa no interesse
exclusivo de seus objetivos econmicos
Dirigir os esforos das pessoas, incentiv-las e
control-las para atender as necessidades da empresa
As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas,
punidas, coagidas e controladas pela administrao
O meio de recompensa ou de punio deve ser a
remunerao, uma vez que as pessoas so
primariamente motivadas por interesses econmicos

Os pressupostos da Teoria Y
segundo Mc Gregor a Teoria Y se fundamenta nas
seguintes concepes sobre as pessoas:
As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer
O trabalho uma atividade to natural como brincar ou
descansar
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e
desafios
As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas
As pessoas so criativas e competentes

Segundo a Teoria Y a administrao

deve desempenhar os seguintes papis:
Proporcionar

condies para que as pessoas

reconheam e desenvolvam, por si prprias, seu
potencial de desenvolvimento, capacidade de assumir
responsabilidades, direo de esforos para os objetivos
da empresa
A tarefa essencial da administrao criar as condies
organizacionais e mtodos operacionais que possibilitem
s pessoas atingir melhor seus objetivos pessoais,
dirigindo seus esforos para os objetivos
organizacionais

Motivao Ciclo Motivacional

EQUILBRIO
FRUSTRAO /
COMPENSAO

ESTMULO
NECESSIDADE

BARREIRA
SATISFAO

MORAL
ALTO

FANATISMO
EUFORIA
ATITUDES POSITIVAS
SATISFAO
OTIMISMO
COOPERAO
IDENTIFICAO

TENSO
COMPORTAMENTO
OU AO

ATITUDES NEGATIVAS
INSATISFAO
PESSIMISMO
OPOSIO
M VONTADE
DISPERSO
Motivao e Atitude
AGRESSO

MORAL
BAIXO

O enriquecimento vertical e horizontal

Carga Vertical
(maior profundidade)

Atribuir
responsabilidades
mais elevadas

Carga Horizontal
(maior amplitude)

Incluir o
pr-trabalho

Para enriquecer o
cargo, deve-se
rearranjar os
seus elementos

Automatizar ou
atribuir as
tarefas mais
simples a outros

Incluir o
trabalho
posterior

As funes bsicas da organizao

Funo econmica:
Produzir bens ou servios

Equilbrio
externo

Funo social:
Dar satisfaes aos
seus participantes

Equilbrio
interno

Organizao
Industrial

As teorias sobre liderana.

Teorias de Traos
de Personalidade

Teorias sobre
Estilos de Liderana

Teorias Situacionais
de Liderana

Caractersticas marcantes
de personalidade possudas
pelo Lder

Maneiras e estilos de
comportamento adotados
pelo Lder

Adequao do comportamento
do Lder s circunstncias
da situao e dos liderados

Os trs estilos de liderana

Autocrtica
Autocrtica

Democrtica
Democrtica

Liberal
Liberal(laissez-faire)
(laissez-faire)

OOlder
lderfixa
fixaas
asdiretrizes,
diretrizes,
sem
qualquer
sem qualquer
participao
participaodo
dogrupo
grupo

As
Asdiretrizes
diretrizesso
sodebatidas
debatidas
decididas pelo grupo,
decididas pelo grupo,
estimulado
estimuladoeeassistido
assistido
pelo
lder.
pelo lder.

H
Hliberdade
liberdadetotal
totalpara
paraas
as
decises
grupais
ou
individuais,
decises grupais ou individuais,
eemnima
mnimaparticipao
participaodo
dolder.
lder.

OOgrupo
grupoesboa
esboaas
as
providncias
providnciaspara
paraatingir
atingiroo
alvo
alvoeepede
pedeconselhos
conselhosao
ao
lder, que sugere
lder, que sugere
alternativas
alternativaspara
paraoo
grupo
escolher.
grupo escolher.

A participao do lder
A participao do lder
limitada
limitadaapresentando
apresentandoapenas
apenas
sugestes
quando
solicitado
sugestes quando solicitadoaa
faz-las.
faz-las.

OOlder
lderdetermina
determinaas
as
providncia
para
execuo
providncia para execuo
das
dastarefas,
tarefas,na
namedida
medidaem
em
que
quese
setornam
tornamnecessrias
necessrias
eede
demodo
modoimprevisvel
imprevisvel
para
paraoogrupo
grupo
OOlder
lderdetermina
determinaaatarefa
tarefa
que
cada
um
deve
executar
que cada um deve executar
eeos
oscolegas
colegasde
detrabalho
trabalho

AAdiviso
divisodo
dotrabalho
trabalhofica
ficaaa
critrio
do
grupo
e
cada
critrio do grupo e cada
membro
membrotem
temliberdade
liberdadede
de
escolher seus colegas de
escolher seus colegas de
trabalho.
trabalho.

A diviso do trabalho e escolha

A diviso do trabalho e escolha
dos
doscolegas
colegasfica
ficatotalmente
totalmenteaa
cargo
cargodo
dogrupo.
grupo.Absoluta
Absolutafalta
falta
de
participao
do
lder.
de participao do lder.

OOlder
lderdominador
dominadoree
pessoal
pessoalnos
noselogios
elogiosee
crticas
crticasao
aotrabalho
trabalho
de
cada
membro.
de cada membro.

OOlder
lderprocura
procuraser
serum
ummembro
membro
normal
normaldo
dogrupo,
grupo,em
emesprito.
esprito.
OOlder
lderobjetivo
objetivoeelimita-se
limita-se
aos
aosfatos
fatosnas
nascrticas
crticasee
elogios.
elogios.

OOlder
lderno
noavalia
avaliaoogrupo
gruponem
nem
controla os acontecimentos.
controla os acontecimentos.
Apenas
Apenascomenta
comentaas
asatividades
atividades
quando
quandoperguntado.
perguntado.

Foras que condicionam os

padres de liderana.
Foras na Situao
Tipo de empresa e seus valores e tradies.
Eficincia do grupo de subordinados.
Problema a ser resolvido.
Tempo disponvel para resolv-lo.

Estilo de Liderana
a ser Adotado

Foras no Gerente

Foras nos Subordinados

Valores pessoais do gerente.

Suas convices pessoais.
Confiana nos subordinados.
Inclinaes sobre como liderar.
Tolerncia para a ambigidade.

Necessidade de autonomia.
Desejo de assumir responsabilidade
Tolerncia quanto a incerteza.
Sua compreenso do problema.
Conhecimentos e experincia.
Desejo de participar das decises.

Comparao entre a Teoria Clssica e a

Teoria das Relaes Humanas

Trata
Trataaaorganizao
organizaocomo
comomquina.
mquina.

Trata
Trataaaorganizao
organizaocomo
comogrupos
gruposhumanos.
humanos.

Enfatiza
Enfatizaas
astarefas
tarefasou
ouaatecnologia.
tecnologia.

Enfatiza
Enfatizaas
aspessoas
pessoaseegrupos
grupossociais.
sociais.

Inspirada
Inspiradaem
emsistemas
sistemasde
deengenharia.
engenharia.

Inspirada
Inspiradaem
emsistemas
sistemasde
depsicologia.
psicologia.

Autoridade
Autoridadecentralizada.
centralizada.

Delegao
Delegaode
deautoridade.
autoridade.

Linhas
Linhasclaras
clarasde
deautoridade.
autoridade.

Autonomia
Autonomiados
dosempregados.
empregados.

Especializao
Especializaoeecompetncia
competnciatcnica.
tcnica.

Confiana
Confianaeeabertura.
abertura.

Acentuada
Acentuadadiviso
divisodo
dotrabalho.
trabalho.

nfase
nfasenas
nasrelaes
relaesentre
entrepessoas.
pessoas.

Confiana
Confiananas
nasregras
regraseeregulamentos.
regulamentos.

Confiana
Confiananas
naspessoas.
pessoas.

Clara
Claraseparao
separaoentre
entrelinha
linhaeestaff.
staff.

Dinmica
Dinmicagrupal
grupaleeinterpessoal.
interpessoal.

Apreciao Crtica da Teoria

das Relaes Humanas
Oposio
Oposio cerrada
cerrada Teoria
Teoria Clssica.
Clssica.
Inadequada
Inadequada visualizao
visualizao dos
dos problemas
problemas de
de relaes
relaes industriais.
industriais.
Concepo
Concepo ingnua
ingnua ee romntica
romntica do
do operrio.
operrio.
Limitao
Limitao do
do campo
campo experimental.
experimental.
Parcialidade
Parcialidade das
das concluses.
concluses.
nfase
nfase nos
nos grupos
grupos informais.
informais.
Enfoque
Enfoque manipulativo
manipulativo das
das relaes
relaes humanas.
humanas.

O Modelo de Organizao
(Likert)
Variveis Causais
Estrutura
organizacional
Controles
Polticas
Liderana

Variveis
Intervenientes
Atitudes, motivaes
e percepes de
todos os membros

Variveis
Resultantes
Produtividade
Lucros
Custos

As variveis intervenientes dependem, em grande

parte, das variveis causais e tm influncia nas
variveis de resultado final

Sistemas de Administrao

Likert prope uma classificao de sistemas

administrativos, definindo quatro perfis organizacionais.

Em funo das variveis processo decisrio, sistema de

comunicao, relacionamento interpessoal e sistema de
recompensas e punies, distinguem-se os seguintes
sistemas administrativos:
a) Sistema 1: Autoritrio Coercitivo (ou Autoritrio
Explorador)
b) Sistema 2: Autoritrio Benevolente (ou
Autoritrio Paternalista)
c) Sistema 3: Consultivo
d) Sistema 4: Participativo (ou Participao por
Grupos)

Sistemas de Administrao
Autoritrio-

principais

Coercitivo

Benevolente

Comunicaes

Sistema de

Decisrio

Autoritrio-

Processo

Variveis

Totalmente
centralizado na
cpula

Bastante
precrio. Apenas
comunicaes
verticais
descendentes
carregando
ordens

Centralizado na
cpula mas
permitindo
diminuta
delegao de
carter rotineiro
Relativamente
precrio,
prevalecendo
comunicaes
descendentes sobre
os ascendentes

Consultivo

Consulta aos
nveis
inferiores,
permitindo
participao e
delegao
Procura-se
facilitar o fluxo
no sentido
vertical
(descendente e
ascendente) e
horizontal

Participativo

Totalmente
delegado e
descentralizado.
Nvel institucional
define polticas e
controla resultados
Sistemas de
comunicao
eficientes so
fundamentais para
o sucesso da
empresa

AutoritrioCoercitivo

AutoritrioBenevolente

Provocam
desconfiana.
Organizao
informal vedada e
considerada
prejudicial. Cargos
e tarefas confinam
as pessoas

So toleradas, com
certa
condescendncia.
Organizao informal
incipiente e
considerada como
uma ameaa
empresa

Certa confiana
nas pessoas e nas
suas relaes. A
empresa procura
facilitar o
desenvolvimento
de uma
organizao
informal sadia

Trabalho
realizado em
equipas.
Formao de
grupos torna-se
importante.
Confiana mtua,
participao e
envolvimento
grupal intensos

nfase em
punies e
medidas
disciplinares.
Obedincia estrita
aos regulamentos
internos. Raras
recompensas (de
cunho
estritamente
salarial)

nfase em
punies e
medidas
disciplinares mas
com menor
arbitrariedade.
Recompensas
salariais mais
freqentes.
Recompensas
sociais so raras

nfase nas
recompensas
materiais
(principalmente
salrios).
Recompensas
sociais
ocasionais.
Raras punies
ou castigos.

nfase nas
recompensas
sociais.
Recompensas
materiais e salariais
freqentes.
Punies so raras
e, quando ocorrem,
so definidas pelos
grupos.

Sistemas de
Recompensas e
Punies

Variveis
principais

Relaes
Interpessoais

Sistemas de Administrao
Consultivo

Participativo

Teoria Y

PARTICIPATIVO

Teoria X

AUTORITRIO

Sistema

Quanto mais prximo do Sistema 4 estiver situado o

estilo de administrao, tanto maior ser a probabilidade
de haver alta produtividade, boas relaes no trabalho e
elevada rentabilidade.
Sistema 1

Sistema 4

Produz resultados desejados a curto

prazo e desvantagens a longo prazo
No produz rentabilidade a curto prazo
mas conduz a uma lenta, firme e elevada
rentabilidade

Perguntas para reflexo sobre a teoria da Relaes Humanas

1- Que fatores bsicos deram origem ao movimento da Relaes Humanas (RH)?
2- Quais os objetivos da 1, 2 e 3 fases da Experincia de Hawthorne (EH)?
3- Qual foi a concluso dos pesquisadores sobre a primeira fase da EH?
4- Qual a concluso de Elton Mayo sobre a segunda fase da EH?
5-- Qual foi a concluso da terceira fase da EH e a concluso geral?
6- Quais as origens e como a organizao informal se manifesta?
7 A teoria das Relaes Humanas teoriza que os mtodos de trabalho e a lgica
organizacional avisam o que e quais as decorrncias da teoria?
8- Como explica a Hierarquia das necessidades de Maslow?
9- Quais as trs tipos de liderana apresentada e as diversas teorias sobre ela?
10- Qual a crtica apresentada Teoria das Relaes Humanas?
11- Qual a Teoria de Dois Fatores de Herzberg e o papel do administrador?
12- Qual a Teoria de McGregor sobre as pessoas na organizao?
13- Como o Ciclo Motivacional e o enriquecimento de cargos?
14-Compara a Teoria Clssica e a Teoria RH.
15- Como o modelo de organizao de Likert?