PENILAIAN PRESTASI KERJA

(Performance Evaluation)
Penilaian prestasi kerja adalah proses
melalui mana organisasi-organisasi
mengevaluasi atau menilai prestasi kerja
karyawan
Manfaat:
Memperbaiki keputusan-keputusan
personalia
Umpan balik kepada karyawan
(Hani Handoko, 1985: 99).
1

Tujuan Penilaian/
Purposes of Performance Evaluation:
There are four major purposes of performance
evaluation:
(1). To communicate management goals and
objectives to employees.
(2). To motivate employees to improve their
performace.
(3). To distribute organizational rewards such
as salary increases and promotion
equitably .
(4). To conduct management research.
(Klingner dan Nalbandian, 1985: 254)
2

Kegunaan Penilaian:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Perbaikan prestasi kerja.

Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
Keputusan-keputusan penempatan.
Kebutuhan latihan dan pengembangan.
Perencanaan dan pengembangan karier.
Penyimpangan-penyimpangan proses staffing.
Ketidak akuratan informasional.
Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.
Kesempatan kerja yang adil.
Tantangan eksternal
Sumber: Hani Handoko, 1985: 99-100).
3

Persiapan penilaian prestasi

kerja
Penilaian

hendaknya mencerminkan
gambaran secara akurat mengenai prestasi
kerja karyawan.

Sistem

penilaian harus berhubungan

dengan:
1. pekerjaan (job related)
2. praktis
3. Ada standart
4. ukuran yang dapat diandalkan.
4

Elemen-elemen Pokok Sistim Penilaian Pestasi Kerja

Penilaian
Prestasi
Kerja

Prestasi kerja
karyawan

Umpan Balik Bagi

Karyawam

Ukuran-ukuran
Prestasi

Kriteria yang ada

hubungan dengan
pelaksanaan
pekerjaan
Keputusan-keputusan
Personalia

Catatan-catatan
tentang
karyawan
5

Sumber: Hani Handoko, 1985: 101

Observasi-observasi:
Observasi langsung: penilai secara
nyata melihat pelaksanaan kerja.
2. Observasi tidak langsung: penilai
hanya dapat menilai tiruan
pelaksanaan kerja nyata sehingga
kurang akurat.
1.

Ukuran obyektif/subyektif
Ukuran

prestasi kerja obyektif adalah

ukuran-ukuran yang dapat dibuktikan
atau diuji oleh orang-orang lain.

Ukuran

subyektif adalah ukuran yang

tidak dapat diuji atau dibuktikan oleh
orang-orang lain.
7

Mempersiapkan Penilai
Penilai

sering tidak berhasil untuk

tidak melibatkan emosionalnya
dalam menilai prestasi kerja
karyawan. Ini menjadikan evaluasi
menjadi bias (tidak akurat).

Berbagai bias dalam

penilaian:
1.

2.

3.
4.

5.

Halo Effect: pendapat pribadi penilai tentang

karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi
kerja.
Kesalahan kecenderungan terpusat
(menghindari penilaian ekstrim, menempatkan
penilaian dekat rata-rata).
Bias terlalu lunak atau terlalu keras.
Prasangka pribadi (faktor senioritas, kesukuan,
agama, kesamaan kelompok, status sosial, jenis
kelamin).
Pengaruh kesan terakhir (recency effect).
(Hani Handoko, 1985: 1020103).
9

Upaya mengurangi Distorsi:

Pemberian

latihan bagi penilai

Umpan balik.
Pemilihan teknik-teknik penilaian
prestasi secara tepat.
(Hani Handoko, 1985: 103).

10

Latihan untuk penilai:

Mencakup tiga tahap:
1. Berbagai bias atau kesalahan dan
penyebab-penyebabnya
2. Pentingnya sifat obyektivitas dan
tidak memihak.
3. Kesempatan menerapkan ukuranukuran prestasi kerja sebagai
bagian latihan mereka.
11

Umpan Balik untuk penilai:

Memungkinkan

penilai memperbaiki
perilaku mereka di masa mendatang

Pemilihan Teknik-teknik Penilaian:

Metode yang berorientasi pada
prestasi di masa lalu
Metode yang berorientasi di masa
depan
12

Metode-metode Penilaian
berorientasi masa lalu:
Kelebihan:

Perlakuan terhadap prestasi kerja yang telah

terjadi dan sampai derajat tertentu dapat
diukur, ada umpan balik bagi karyawan untuk
memperbaiki prestasi kerjanya di masa yad.
Kelemahan:

Prestasi kerja di masa lalu tidak dapat diubah.

13

Teknik-teknik Penilaian
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Rating Scale
Checklist
Metode peristiwa kritis
Field review method
Tes dan observasi prestasi kerja
Metode evaluasi kelompok

14

Rating Scale
Evaluasi

subyektif dilakukan penilai

terhadap karyawan dengan skala
tertentu dari rendah sampai tinggi.
Formulir penilaian biasanya diisi oleh
atasan langsung dengan menandai
tanggapan yang paling sesuai untuk
setiap dimensi pelaksanaan kerja.

15

Kelebihan
Tidak

mahal dalam penyusunan dan

administrasinya.
Penilai hanya memerlukan sedikit
latihan.
Tidak memakan waktu.
Dapat diterapkan untuk jumlah
karyawan yang besar.
16

Kelemahan
Kesulitan

menentukan kriteria yang

relevan dengan pelaksanaan kerja,
apalagi kalau formulir untuk banyak
pekerjaan yang berbeda.
Bias penilai cenderung tercermin
dalam metode ini.

17

Contoh Penilaian Rating Scale

Faktor-faktor Penilaian

SB
5

B
4

S
3

J
2

SJ
1

Keandalan
Inisiatif
Kehadiran
Sikap
Kerjasama

n. Kualitas hasil kerja

1.
2.
3.
4.
5.

Total
Skor Total
18

Checklist
Penilai

tinggal memilih kalimat-kalimat

atau kata-kata yang menggambarkan
prestasi kerja dan karakteristikkarakteristik karyawan.
Tanpa sepengetahuan penilai, bag.
Personalia dapat memberikan bobot yang
berbeda.
Bisa memberikan suatu gambaran prestasi
secara akurat, bila daftar penilaian berisi
item-item yang memadai.
19

disembunyikan

Bobot

Contoh

Dimensi Penilaian
1.
2.
3.

4.
5.
6.

Cek
disini

Karyawan bersedia kerja lembur

bila diminta
Karyawan menjaga tempat kerja
atau meja kerja tetap rapi
Karyawan bersedia membantu
karyawan lain dengan sikap
kerjasama
Karyawan merencanakan

Karyawan merawat peralatan

dengan baik
Karyawan mendengarkan saran

20

Kebaikan:
Ekonomis.
Mudah

administrasinya.
Latihan bagi penilai terbatas.
Terstandarisasi.
Kelebihan:
Penggunaan kriteria kepribadian di
samping kriteria prestasi kerja
Bias penilai
Interpretasi salah terhadap item check list
Penggunaan bobot yang tidak tepat
Tidak memungkinkan penilai memberikan
penilaian relatif.

21

Metode Peristiwa Kritis

(Critical Insident Method)
Merupakan metode penilaian yang
mendasarkan pada catatan-catatan penilai yang
menggambarkan perilaku karyawan sangat baik
atau sangat jelek dalam kaitannya dengan
pelaksanaan kerja.

22

Contoh
Critical incidents worksheet
Instruksi: pada setiap kategori di bawah, catat peristiwa-peristiwa khusus
perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek.
Nama Karyawan: Departemen: ..
Nama Penilai: . Periode penilaian: ..
Tanggal
Perilaku karyawan positif
..

..

Tanggal
Perilaku karyawan negatif
..

..

23

Metode Peninjauan lapangan

(Field Review Method)

Wakil ahli personalia turun ke lapangan

dan membantu para penilai dalam
penilaian mereka.

24

Test dan Observasi Prestasi

Kerja

Dasar: test pengetahuan dan ketrampilan (tertulis

ataupun peragaan ketrampilan).

Metode-Metode Evaluasi Kelompok:

1.
2.

Metode Rangking
Grading atau forced distributions (pisah-pisah
pegawai sesuai klasifikasi (10% terbaik,20%
berikutnya, 40% menengah, 20 % berikutnya, 10%
terjelek).
25

3. Point allocation method

Penilai diberi sejumlah
nilai total untuk
dialokasikan kepada
para karyawan dalam
kelompok.
Kebaikan: dapat
mengevaluasi perbedaan
relatif diantara para
karyawan, meskipun halo
effect dan bias kesan
terakhir masih ada.

Nilai

Karyawan

18
14
12
11
-------100

Waluyo
Retno
Dewi
Pujo

26

Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan

Teknik-teknik yang bisa digunakan:
1. Penilaian diri (self Appraisals): berguna untuk
melanjutkan pengembangan diri. Perilaku defensif
cenderung tidak terjadi, upaya perbaikan diri
cenderung dilaksanakan.
2. Penilaian psikologis (psychological appraisals):
wawancara mendalam, tes-tes psikologis, diskusi
dengan atasan langsung, dan review evaluasievaluasi lainnya. Tes psikologis: intelektual, emosi,
motivasi karyawan dan lain-lain. Biasanya
digunakan untuk penempatan dan pengembangan.
27

3.Pendekatan Management by Objective (MBO)

Setiap karyawan dan penilai secara bersama
menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran
pelaksanaan pekerjaan di waktu yang akan datang.
Kemudian, dilakukan penilaian bersama.

4. Teknik Pusat penilaian

Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian
karyawan yang distandarisasikan dimana tergantung
pada tipe penilaian dan penilai. Bisa wawancara
mendalam, test psikologi, diskusi kelompok, simulasi
dsb.
28

Implikasi Penilaian Prestasi Kerja

Bagian Kritis: Wawancara evaluasi, yaitu
peninjauan kembali prestasi kerja yang
memberikan kepada para karyawan umpan balik
tentang prestasi kerja di masa lalu dan potensi
mereka.

29

Pendekatan umpan balik tentang prestasi kerja

di masa lalu dan potensi mereka:
Tell and sell approach, mereview prestasi kerja
karyawan dan mencoba meyakinkan karyawan
untuk berprestasi lebih baik.
Tell and listen approach, memungkinkan karyawan
untuk menjelaskan berbagai alasan, latar belakang
dan perasaan defensif mengenai prestasi kerja.
Problem solving approach: mengidentifikasi
masalah-masalah yang mengganggu prestasi
kerja karyawan, kemudian melalui latihan,
coaching atau konseling upaya-upaya dilakukan
untuk memecahkan penyimpanganpenyimpangan.
30

Pendekatan Umpan balik bagi

karyawan
Tekankan pada aspek positif prestasi kerja karyawan
Beritahukan bahwa periode evaluasi adalah untuk
meningkatkan prestasi, bukan menegakkan disiplin
Selenggarakan periode review secara pribadi
Review sekurang-kurangnya 1 tahun sekali
Ajukan kritik-kritik specifik, bukan umum dan tidak
jelas.
Pusatkan kritik pada prestasi kerja, bukan pribadi

31

 Tenang dan tidak berdebat dengan orang yang

dievaluasi.
Identifikasi kegiatan-kegiatan khusus yang dapat
dilakukan karyawan untuk memperbaiki prestasi
kerja.
Tunjukkan keinginan penilai untuk membantu
usaha-usaha karyawan dan perbaikan prestasi
kerja.
Akhiri periode evaluasi dengan menekankan
aspek-aspek positif prestasi kerja karyawan.
32

Umpan Balik Bagi Manajemen Personalia

Umpan balik efektivitas fungsi managemen
personalia: informasi analisis jabatan keliru,
pengembangan SDM gagal, seleksi jelek, dll.

33

Referensi:
Hani Handoko, 1985. Manajemen Personalia dan
Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: Liberty.

34