La direccin de la empresa debe estar muy

integrada y activa en el mtodo de mejora de

calidad, ya que son los encargados de difundir la
Poltica de Calidad de la empresa
La formacin es una de las bases del sistema. El
personal de la empresa debe estar bien formado
en sistemas de calidad, sobre todo los encargados
de su gestin, ejecucin y control
La direccin debe crear un buen ambiente de
trabajo, para que toda la organizacin est
predispuesta a dar apoyo al mtodo de mejora de
calidad que se va a implantar
 Qu productos o servicios se quieren
ofrecer a los clientes?
Quines son nuestros clientes?.
Qu objetivos tiene la empresa a
medio-largo plazo?.
Qu valores de empresa estamos
buscando?.
Qu situacin tenemos y a qu
situacin queremos llegar en el
mercado?
 El mtodo de las 6 S, tambin denominado
de las 6 C o"housekeeping
El objetivo de esta metodologa es crear
hbitos de organizacin, orden y limpieza
en el lugar de trabajo; mejorando as las
condiciones de trabajo y de seguridad, el
clima laboral, la motivacin y la eficiencia.
Esto dar como resultado una disminucin
de costos y un incremento en la
productividad y la competitividad de la
empresa
 Las Sies S

Japons Ingls Espaol

Seiri Clear Separar todo lo innecesario y eliminarlo

Disponer en forma ordenada todos los

Seiton Configure
elementos que quedan

Mantener limpias las mquinas y los ambientes

Seiso Clean
de trabajo
Extender hacia uno mismo el concepto de
Seiketsu Conform limpieza y practicar de forma continua los tres
anteriores
Construir autodisciplina y hbito de
Custum and
Shitsuke comprometerse en las 5 S mediante el
practice
establecimiento de estndares

Safety Seguridad
 Seiri,consiste en Seiton, una vez
clasificar todos los realizada la
clasificacin anterior,
objetos,
todo lo innecesario se
herramientas, debe de retirar,
productos, dejando slo un
suministros, bancos nmero mnimo de lo
de trabajo, etc., en necesario. Este grupo
dos grandes se clasifica y dispone
de forma que minimice
grupos: los que son
el tiempo de bsqueda
necesarios y los y el esfuerzo, de esta
que no lo son, y forma se incrementar
stos ltimos la productividad y se
eliminarlos reducirn los costos
 Seiso,en este caso se La cuarta etapa es
trata de limpiar todo el
entorno de trabajo,
incluidas las mquinas,
herramientas, pisos,
paredes, etc. Al limpiar
una mquina se
pueden encontrar y
descubrir muchos
defectos de
funcionamiento. As,
con un costo de
prevencin, como se
puede catalogar
elSeiso, se pueden
eliminar muchos costos
de fallos
elSeiketsu.Se trata
de mantener la
limpieza por medio de
uso de ropa de trabajo
adecuada, lentes,
guantes, zapatos de
seguridad, etc.
El quinto paso es
elShitsuke.Consiste
en realizar el trabajo
conforme a unas
normas establecidas.
Hay que mantener la
autodisciplina y el
hbito de practicar las
5S
 Menos productos devueltos
Menos averas
Mejor imagen ante clientes
Menos movimientos y
traslados intiles
Menos accidentes
Menor nivel de existencias
de inventarios
Ms espacio
Orgullo del lugar en que se
trabaja
Comunicacin ms fluida
Mayor motivacin de los
trabajadores
Mejor identificacin de los
problemas
Mayor compromiso y
responsabilidad en las
tareas
Ms cooperacin y trabajo
en equipo
Mayor conocimiento del
puesto
Ms sugerencias e
iniciativas de mejora
 El Mantenimiento Productivo Total
(Total Productive Management)(TPM),
es el mantenimiento productivo normal
desarrollado por todos los empleados a
travs de pequeos grupos de mejora
Es en realidad un sistema basado en
una metodologa que abarca todas las
funciones que se desarrollan en la
empresa
1. Maximizar la efectividad del equipo
2. Desarrollar un sistema de mantenimiento
preventivo a lo largo de la vida del equipo
3. Involucrar a todo el personal relacionado con el
equipo en la planificacin de su mantenimiento
4. Implicar a todos los trabajadores de forma activa
en las labores de mantenimiento
5. Promover el TPM mediante el liderazgo
6. Aplicar los sistemas de gestin en todos los
aspectos produccin, diseo, desarrollo, ventas
y direccin
 Cero averas y cero defectos
Aumentar la efectividad del equipo
de modo que cada equipo, pueda ser
operado a su mximo potencial de
forma continuada
 Cuantitativa. Aumentando la
disponibilidad del equipo
Cualitativa.Reduciendo el nmero
de defectos
 El mtodo PDCA (Plan, Do, Check;
Act)(planificar, hacer, verificar y
actuar) o ciclo de Shewhart lo
describi Walter A. Shewhart en 1939,
y Deming lo llev al Japn en 1950
Su finalidad es conseguir que una
organizacin aplique la mejora de
forma continua, incrementado la
calidad y la productividad
 Identificar en qu situacin se
encuentra y a dnde se quiere llegar,
para ello se recomienda:
La identificacin de los posibles temas,
seleccionar el tema y definir los objetivos
Observar y documentar la situacin actual
con la recogida de datos
Analizar la situacin en que nos
encontramos con el anlisis de los datos, y
Determinar las posibles causas
 Aplicar el modelo terico, definiendo
los medios que se han de utilizar y la
forma de realizacin, para lo cual
ser fundamental la formacin del
personal que lo va a aplicar
 Comprobar los resultados obtenidos
con las hiptesis planteadas en la
etapa de planificacin, para
confirmarlas o desecharlas
 Si las hiptesis han sido confirmadas,
se deben de afianzar las acciones que
se han tomado para eliminar las
causas, analizando la situacin antes y
despus de las modificaciones, y
establecer las condiciones que
permitan mantenerlas. Si por el
contrario han sido rebatidas, se tendr
que examinar de nuevo todo el ciclo
 El Anlisis modal de fallos y errores crticos(AMFE),
es una metodologa de trabajo en grupo para evaluar
un sistema, un diseo, un proceso o un servicio en
cuanto a las formas en las que ocurren los fallos
Es una excelente herramienta que fomenta la
creatividad
Para cada fallo, se hace una estimacin de su efecto
sobre todo el sistema y su seriedad
Adems, se hace una revisin de las medidas
planificadas con el fin de minimizar la probabilidad
de fallo, o minimizar su repercusin
Puede ser muy tcnico (cuantitativo) o no
(cualitativo)
 Gravedad del Fallo (S).La seriedad
del fallo producido
Probabilidad de Ocurrencia (O).
Frecuencia con la que aparece el fallo
Probabilidad de No Deteccin
(D). Si es fcil o difcil detectar el
fallo
Nmero de Prioridad de Riesgo
NPR = S * O * D
 Mejorar la calidad, fiabilidad y
seguridad de los productos
Mejorar la imagen de la empresa
Aumentar la satisfaccin de los
clientes
Ayudar a seleccionar el diseo ptimo
Establecer prioridades a la hora de la
mejora
 AMFE de diseo.Se utiliza con el
fin de identificar y corregir cualquier
fallo potencial o conocido antes de
iniciarse el proceso de fabricacin
definitiva (antes de su produccin
cara a la venta). Una vez los fallos
son detectados, son ordenados y se
les asigna una prioridad
 AMFE de proceso.Al igual que el
de diseo, se trata de identificar y
corregir cualquier fallo potencial o
conocido antes de iniciarse el
proceso de fabricacin definitiva,
pero una vez el diseo del producto
ya se ha dado por bueno. Una vez
identificados, son ordenados y se les
asigna una prioridad. El AMFE de
proceso se centra en minimizar los
fallos de produccin mediante la
identificacin de los principales
factores que afectan a la calidad del
proceso
 Es un sistema desarrollado por
Shingo (1981), que consiste en
incorporar salvaguardas tecnolgicos
en un proceso para reducir los
errores humanos inadvertidos
La deteccin de un error, acciona una
alarma o provoca una accin de
prevencin, paro automtico o ambas
acciones a la vez
1. Interrumpir el proceso siempre que
se produzca cualquier error
2. Determinar la causa del error y
3. Tomar acciones para evitar que se
vuelva a producir
 No hacer inspeccin.Esto da lugar
a que los errores lleguen al cliente,
que es inaceptable. Solo es admisible
cuando el proceso est bajo control y
se sabe que la calidad de salida es
buena (calidad concertada)
 Hacer inspeccin al final.Consiste
en hacer una inspeccin antes de
entregar el producto al cliente. Es la
forma ms habitual de inspeccin. El
problema es que el error pudo
cometerse mucho antes en la cadena
productiva y su reparacin ser cara.
Adems, no sirve para vigilar el
estado del proceso en s
 Inspeccin en lnea.Consiste en la
inspeccin del producto en distintos
puntos del proceso productivo, con el
fin de detectar los defectos lo antes
posible. Es el ejemplo clsico de
control estadstico de procesos y nos
permite vigilar el estado del proceso
 Inspeccin continua.Es el propio
operario en su lugar de trabajo o un
dispositivo automtico el que
inspecciona el producto. Su coste
puede ser muy elevado, excepto
cuando se emplean tcnicas que
evitan la aparicin del defecto en s.
Es el caso de los sistemasPoka-Yoke.
 Esta metodologa es un ejemplo claro
de los costos de prevencin, ya que
consigue dos resultados muy
importantes:
Los posibles errores se detecten en el
momento en que se producen no
ocasionando ms costos de los
estrictamente imprescindibles
Que se tome conciencia por parte de todo
del personal de los errores conciencindolos
de lo que significa y consiguiendo que se
reduzcan significativamente los errores
 Es una forma de administrar la
empresa que integra todos los
recursos:
Capital
Produccin Haciendo uso de
comunicacin
Ventas efectiva y eficiente
Mercadotecnia para lograr as los
objetivos de la
Tecnologa
organizacin
Equipo
Personal
 Consiste en que la toma de
decisiones se ha bajado a los niveles
ms bajos de la corporacin
Los empleados son responsables de
sus propias acciones, y el liderazgo
viene de los equipos de trabajo y ya
no slo de una persona
 Planes de carrera y desarrollo
Sistemas de informacin, disciplina, normas
de personal, normas de primas, crculos de
calidad, buzn de sugerencias, etc. Todos
estos sistemas pueden infundir en las
personas un sentido de poder
 Desarrollo de habilidades
tcnicas y de puesto
Los colaboradores se encargan de tareas
adicionales y tienen una rotacin frecuente
de tareas
 Desarrollo de tcnicas para
resolver problemas y formacin
en habilidades interpersonales
El personal de la organizacin, ya sea individualmente o
en equipo, interacciona ms frecuentemente con sus
compaeros de trabajo, proveedores, clientes, gerencia,
por lo que se espera que el personal identifique los
problemas, oportunidades y que tomen las medidas
necesarias
 Un desarrollo de habilidades
para el servicio al cliente
Se debeproporcionar la formacin que el
personal de servicio de primera lnea
necesita para satisfacer y superar las
expectativas de sus clientes
 reas de soporte tcnico
Formacin para grupos de apoyo al sistema.
Se debe de considerar el personal de los
grupos de apoyo (ingeniera, contabilidad,
capacitacin). Para desarrollar un sentido de
responsabilidad y de posesin del puesto
 Equipos de trabajo
El equipo auto dirigido, debe organizar a las personas en
forma tal, que sean responsables para un cierto
rendimiento o rea. El equipo tomar muchas de las
responsabilidades asumidas anteriormente por los
supervisores, tales como asignacin de trabajo con
autodireccin
 Es un conjunto de indicadores (histricos)
e inductores de actuacin (previsionales),
derivados de la misin y estrategia
concreta de la organizacin a medio y
largo plazo
Tambin contiene indicadores e
inductores de la actuacin financiera
futura, de los clientes, de los procesos
internos de la organizacin y de las
perspectivas de aprendizaje y crecimiento
 Clarificar la estrategia y conseguir un
consenso sobre ella
Comunicar la estrategia a toda la
organizacin
Alinear los objetivos personales y
departamentales con la estrategia
Vincular los objetivos estratgicos
con objetivos a medio y largo plazo y
con los presupuestos anuales
 Identificar los indicadores clave para
cada objetivo y sus inductores de
actuacin
Identificar y alinear las iniciativas
estratgicas
Realizar revisiones peridicas y
sistemticas de la estrategia
Obtenerfeed-backcon el objetivo de
aprender sobre nuestra estrategia y
mejorarla
 Es una metodologa de origen Japons,
en cuyo idioma significa mejoramiento
continuo (Kai= cambio yZen= bueno)
Significa pequeas mejoras continuas
con poca inversin
Est relacionado al ciclo de Deming
Tambin se le denomina Kaizen Gemba,
ya que dichas mejoras son en el mismo
lugar de trabajo, que es lo que
significaGembaen japons
 Se refiere a pequeas mejoras en forma
continua en el tiempo, como consecuencia
de la evaluacin en el mismo lugar de
trabajo por el trabajador responsable y tiene
una gran connotacin directamente
relacionada con las personas como seres
humanos
Se trata de calidad de gente, de las
personas que mejoran cada da
La calidad de las cosas viene a ser como
una consecuencia directa y natural de la
calidad de las personas; as, que cuando
algo est bien, es porque quien lo hizo es de
calidad y le ha impreso "su sello personal"
 ElKaizenparte de una premisa
bsica: "la existencia de problemas".
Cuando esta verdad se internaliza y
se acepta tan naturalmente que se
convierte en humildad, llega a
establecerse una cultura
organizacional en la que todos se
involucran, no slo en la bsqueda o
deteccin de los problemas, sino que
van ms all, realizando actividades y
tareas para la solucin de los mismos
 Es cada ocasin en que una persona
tiene contacto con una empresa o
negocio, generndose en el cliente
potencial una impresin o actitud
positiva o negativa - que influir
(quiz de manera definitoria), en los
procesos de compra
 Encuentros personales: Ocurren
cuando el cliente tiene contacto
directo con cualquier persona de la
organizacin sin que medie para ello
la utilizacin de algn tipo de
tecnologa
 Encuentros Telefnicos: En este
tipo de encuentros, son claves
aspectos como el tono de voz, la
informacin que el empleado tiene
sobre el tema, la efectividad y la
eficiencia para resolver el problema
del cliente sin trasladar a otra
persona de mayor jerarqua, as como
el tiempo de espera para ser atendido
 Encuentros a distancia: Finalmente cuando el
cliente interacta con una empresa sin establecer
ningn contacto directo con seres vivos, un
ejemplo sencillo de esto, cuando usted acude a
un cajero electrnico para realizar alguna
operacin, en este caso, usted nunca tendr
contacto con una persona, pero el funcionamiento
correcto o no del cajero influir en su actitud en
relacin con el banco
 Cuando el cliente ingresa al
establecimiento o negocio
Lo primero que debemos de realizar cuando se presente esta
situacin es saludar al cliente, con una gran sonrisa y de manera
amable para manifestarle que hemos detectado su presencia y
estamos listos para atenderlo
En caso que usted est ocupado atendiendo a otro cliente,
manifistele que su presencia ha sido detectada, las formas de
hacerlo son sencillas, desde una mirada y una sonrisa
acompaada de buenos das! O buenas tardes!, esto provocar
que el cliente est dispuesto a esperar algunos minutos para ser
atendido. Si el cliente percibe que su presencia ha pasado
desapercibida, seguramente se sentir incmodo, lo cual sin
duda reducirn las posibilidades de que realice una compra y
formndose una impresin negativa de su servicio
 Cuando el cliente est enojado
Todos los contactos son oportunidades para satisfacer a un cliente y
curiosamente ste no es la excepcin, lo primero que debe de hacer es NO
pelearse con el cliente, escchelo demostrndole una particular atencin
(Lenguaje corporal), permita que se desahogue, nunca asuma un
comportamiento como Cundo se callar?, hay momentos para hablar y
ste es un momento para escuchar, que nos ayude a ponernos en los
zapatos del cliente para tener una idea clara del problema y as tener toda
la informacin y solucionarlo
Si la persona con quien el cliente tiene el primer contacto no est facultado
para resolver el problema, es adecuado escuchar primero la situacin o
problema del cliente, para posteriormente ponerlo en contacto con la
persona indicada para solucionarlo, es muy importante que el empleado a
quien correspondi el primer contacto sea quien le informe directamente al
empleado facultado del problema de que se trata, con esto evitamos que el
cliente tenga que repetir la historia que origin su inconformidad
Por ltimo recuerde que este incidente es una gran oportunidad para
encontrar un final feliz
 Cuando el cliente solicita algo especial
Muchas veces el cliente solicita algo que probablemente no lo tengamos
incluido dentro de los productos o servicios que ofrecemos, pero si nos lo
ha solicitado, es que tiene la confianza que somos capaces de proveerlo. Si
nosotros nos esforzamos en brindarles lo que requiere, en el momento que
lo requiere y en las condiciones que lo requiere, aunque probablemente
cumplirlo a la cabalidad sea una misin imposible, pero nos acercamos lo
ms posible ser algo que el cliente valorar
Un ejemplo de este caso se pudiera presentar en una farmacia donde
usted les solicita un medicamento que no tienen en existencia y se ofrecen
a conseguirlo, en estos casos muchas veces lo compran a un competidor
al precio en que lo van a vender, pero lo hacen con el objetivo de que
usted no tenga la necesidad de acudir con el competidor
Si los clientes perciben que usted se esfuerza por satisfacer sus
necesidades, seguramente lo recompensaran con su lealtad y realizando
otras compras
 Cuando el cliente da seales de que va a
comprar
Cuando usted identifique que el cliente va a comprar, deje ya los argumentos, no lo
atragante con mas beneficios, l ya sabe que es lo que necesita y lo va a comprar
Las seales que dan indicios de que el cliente va a compra son:
Cuando ste manifiesta querer ver de nuevo el producto,
Cuando pregunta por alternativas en color,
Cuando pide le confirmen el precio,
Cuando pregunta por las formas de pago,
Cuando pregunta si puede pagar de una u otra manera
Si est acompaado por familiares comenta con ellos en donde lo ubicaran, para
que sirve y para que no sirve, comienza a comentarles sobre los cuidados que hay
que tener, pregunta por la garanta, hace comentarios sobre lo bueno de la marca,
etc.
Algunas veces cuando ya decidi comprar es usual que pida algo ms para cerrar la
venta. Si le pueden llevar el producto a su casa o se lo pueden envolver para
regarlo
 Cliente Interno
El concepto de cliente interno da la vuelta a
la pirmide de mando
Ya no servimos al jefe, sino que servimos a
los clientes, y es el jefe quien nos sirve a
nosotros en cuanto que clientes internos
ofrecindonos:
liderazgo,
motivacin,
formacin y
aquellos instrumentos que faciliten y mejoren
nuestro trabajo
 En todas las organizaciones, existe una cadena
interna que comienza por ejemplo desde que un
pedido es levantado, hasta que ste es
entregado al cliente. En esta cadena todos son
proveedores y clientes.
Debe disearse un diagrama que muestre la
cadena de etapas del proceso, identificando los
eslabones de las relaciones internas
El propsito de este mapa es detectar aquellas
reas que conectan la satisfaccin o
insatisfaccin de los usuarios externos con los
eslabones crticos de la cadena interna
 Son aquellos puntos especficos donde se
han detectado los problemas de
satisfaccin de los usuarios externos a
travs de las encuestas
Se dispone de varios mtodos para
localizarlos:
Medir todos los eslabones de la cadena
Medir de afuera hacia adentro
Procurar que el cliente externo seale
los eslabones crticos
 Consiste en evaluar todos los eslabones de la cadena y
seleccionar el que representa el nivel ms bajo de
satisfaccin de los usuarios. Para ello es necesario que
una persona del equipo entreviste a usuarios y
proveedores de cada eslabn interno, para tener una
medida de su satisfaccin. Se establece un puntaje
mnimo de satisfaccin y aquellos eslabones donde el
puntaje est por debajo sern los crticos
De este modo ninguna rea se siente atacada porque
todos son investigados y se obtiene una imagen general
de la satisfaccin de los usuarios internos. La desventaja
de este procedimiento es que resulta largo y costoso;
adems puede no llegar a detectar el eslabn crtico, es
decir, el que es realmente importante para el usuario
 Se examina cada eslabn de la cadena a partir del
ltimo, es decir, el usuario externo. Es preciso
desplazarse desde el extremo final de la cadena
hacia el principio, hasta localizar la primera falla. Una
vez localizada, se contina avanzando en direccin a
lo proveedores hasta encontrar algn otro punto
crtico
Es tambin un procedimiento largo y engorroso, que
evala de manera exhaustiva la satisfaccin de los
usuarios internos
Los dos mtodos representan verdaderas
"autoinspecciones para conocer cmo funcionan los
diferentes eslabones del proceso
 La encuesta de satisfaccin de los usuarios
externos brinda indicios para encontrar los
eslabones crticos, e incluso puede sealarlos
Es el mtodo ms rpido y econmico.
Localiza solamente los eslabones crticos y
nos ofrece una visin general del proceso en
todas sus partes. Sin embargo, es posible
que en otro eslabn tambin exista algn
punto crtico que provoque la insatisfaccin
del usuario externo sin que ste lo haya
mencionado especficamente en la encuesta
 Una vez detectado el eslabn crtico, es
necesario determinar el tipo de problema y
sus verdaderas causas
En esta etapa deben definirse tcnicas para
separar los sntomas de los problemas, con el
fin de abordar las cuestiones esenciales de
los eslabones crticos. Para ello se dispone de
tres herramientas que actan en una
secuencia natural:
Cuestionario de satisfaccin de los clientes internos:
revela el origen de la insatisfaccin
Diagrama de flujo: revela lo que acontece antes de
que el cliente interno reciba los productos o servicios
que utiliza
Diagrama de causa y efecto: une ambas cosas, los
problemas de satisfaccin de los clientes internos y
los procesos proveedor-cliente