Anda di halaman 1dari 24

Bab ini membahas beberapa proses yang dapat digunakan untuk

memanage pengambilan keputusan kelompok dan guideline


untuk membantu pengambil keputusan memilih proses yang
terbaik dari banyak aspek pengambilan keputusan.
Proses kelompok (Group Process)
Metode ini mengumpulkan judgment dari orang orang tanpa
bertemu muka. Dua cara dapat dilakukan yaitu melalui pendekatan
survey dan teknik Delphi.

1.a Survey.
Survey dapat dilakukan kepada decision maker atau staf.
Survey kepada decision maker digunakan untuk melihat seberapa
besar keahlian atau kekuatan , kedalam dan keluar organisasi ,
untuk menindaklanjuti pilihan.
Survey kepada staf digunakan sebagai barometer yang
menggambarkan reaksi umum terhadap keputusan yang akan
diambil atas suatu masalah.
Responden dipilih secara random.
1.b Teknik Delphi
Teknik Delphi

Tiap angota grup dapat mereview logika dibelakang argumen


dari anggota kelompok lainnya , yang mendorong ke arah
konsensus.

Proses diteruskan sampai dicapai konsensus atau telah


diperoleh informasi yang cukup atau proses dihentikan oleh
anggota kelompok berdasarkan voting, yang memberikan
tawaran pada members untuk memilih prioritas (prioritize)
(Delbecq, Van de Ven and Gustafson 1986)

Survey Delphi minimal dilakukan sebanyak 5 kali, satu untuk


mencari daftar dan yang lainnya untuk mencari comentar.
Biasanya survey ini membutuhkan waktu sekitar 45 hari
Empat langkah proses Delphi :

Instrumen survey dan analisis serta feedbacknya


Instrumen survey dibangun dan dites untuk mengeliminasi
kemungkinan terjadinya bias. Pertanyaan Delphi pada umumnya
diajukan dengan ringkas tapi jelas, dan diberikan waktu yang
cukup untuk suatu tanggapan terperinci

Prioritization
Prioritization dapat dilakukan melalui voting. Pada kasus lain, final
vote tidak dibutuhkan. Proses dihentikan ketika tidak ada lagi
informasi baru yang dapat diperoleh.
Interacting group process terdiri dari dua jenis yaitu traditional
face to face dan brainstorming.

2.a Traditional face to face

Mempunyai format diskusi konvensional.


Diskusi bebas mengalir, terbuka dan kemudian diakhiri
Sedikit proses digunakan.
Struktur berasal dari agenda dan dari pemimpin, yang
mengarahkan pada fokus masalah
Kelompok dengan hubungan antar pribadi yang kompleks akan
bekerja dengan baik dalam lingkungan diskusi terbuka
Branstorming group adalah interacting groups yang digunakan untuk
membangun ide .

Pimpinan menantang grup untuk menumbuhkan ide, mengundang


ide baru dan modifikasi ide.

Brainstorming bekerja dengan baik ketika aktivitas fact-finding dan


problem finding terpisah (Osborn 1963).

Facts highlight issues. Masalah didefinisikan berdasarkan integrasi


dan ekstrapolasi dari fakta yang ada/diketahui.
Empat aturan dalam brainstorming : tidak (ada) kritik, gagasan luar
biasa, banyak gagasan dan pengintegrasian (Stein, 1975)

1. Eliminasi kritik. Semua kritik dihilangkan. Ketika kritik terjadi ,


pemimpin dapat menetralisir atau menggunakan alat bantu seperti
bel. Pemimpin dapat mengijinkan setiap anggota untuk
membunyikan bel ketika ada anggota kelompok mengkritik
kontribusi anggota kelompok yang lain.

2. Mempromosikan ide yang luar biasa. Anggota kelompok dibuat


untuk merasakan bahwa mereka diharapkan untuk menawarkan ide
yang luar biasa.

3. Banyak ide. Partisipan didorong untuk menampilkan ide sebanyak -


banyaknya. Semakin banyak jumlah ide akan meningkatkan
peluang bahwa saran berikutnya adalah asli (original)

4. Integrasi ide. Ide ide harus dikombinasikan dan diperbaiki jika


memungkinkan. Ketika anggota memperlihatkan bagaimana
integrasi dapat dicapai, pemimpin harus mendorong situasi ini. Jika
hal ini tidak terjadi pada awal sesi, pemimpin dapat memberikan
ilustrasi.
Beberapa langkah diperlukan untuk membangun dan
memanage brainstorming group untuk pengambilan
keputusan (Stein, 1975).

1. Pertama , ukuran group sekitar 12 anggota yang


mempunyai pengetahuan dan pengalaman yang
direkomendasikan.

2. Kedua, pemimpin harus komit kepada teknik dan terbiasa


dengan langkah langkahnya dan logika dibelakangnya.

3. Ketiga, adanya dokumentasi dalam setiap langkah yang


dilakukan. Dapat digunakan tape , papan tulis, flip charts
dan beberapa alat lain.
Proses refleksi diam dianjurkan untuk mengatasi kendala-
kendala terhadap partisipasi kelompok dan untuk mendorong
pertimbangan bijaksana tentang tugas pengambilan keputusan.

Pada fase refleksi diam, para anggota kelompok merasakan


suatu ketegangan tertentu, yang memajukan suatu bentuk
persaingan untuk mendapatkan solusi-solusi yang baik. Ini
membantu kelompok itu menghindari argumen-argumen
superfisial, diagnosis-diagnosis yang membosankan, dan ide-
ide paling disukai yang melumpuhkan inovasi.

Beberapa proses kelompok yang menggunakan refleksi diam


yaitu teknik nominal group (Delbecq dan Van de Ven, 1971),
brainwriting (Gueschka, Shaude, dan Schlicksupp, 1975), teknik
nominal-interacting (atau NT) (Souder, 1980), dan teknik kiva.
3.a Nominal Group Technique (NGT).

Kelompok nominal bekerja dengan diam untuk mendorong


refleksi (Delbecq dan Van de Ven, 1971).

Kegiatan kelompok ditujukan untuk mengidentifikasi kriteria


atau menetapkan norma-norma, untuk memperoleh
informasi, dan untuk menentukan pilihan-pilihan solusi.

Empat langkah teknik kelompok nominal (NGT) :


1. Mencatat ide-ide dengan diam;
2. Mendaftarkan ide-ide, bergiliran tiap anggota, hingga ide-
ide itu habis;
3. Mendiskusikan ide-ide tersebut untuk mengkonsolidasikan
daftar tersebut dan membagi informasi tentang manfaat
dari masing-masing ide;
4. Memberikan suara (voting) untuk menyeleksi atau
menentukan prioritas.
3.b Brainwriting Technique (Gueschka, Shaude,
dan Schlicksupp, 1975) .

Proses brainwriting (Nutt, 1984c) :


1. Pemimpin memprakarsai suatu sidang pengambilan-
keputusan kelompok dengan menaruh lembaran kertas yang
mengandung beberapa isyarat tertulis (misalnya, ide-ide yang
terfokus pada perhatian kelompok), di tengah-tengah meja.

2. Para peserta diminta untuk mengambil selembar,


membacanya, dan menambahkan ide-ide mereka. Apabila
para anggota kehabisan ide, atau menginginkan rangsangan
ide orang lain, maka mereka dapat menukarkan daftar yang
ada pada mereka dengan satu di tengah-tengah meja
tersebut. Setelah meninjau daftar baru, ide-ide ditambahkan
dan prosedur itu dilanjutkan hingga ide-ide habis.
3.c Nominal-Interacting Technique.

Teknik nominal-interacting (NI) (Souder, 1980) bermanfaat


dalam menyediakan suatu forum bagi anteroom lobbying selama
berlangsungnya suatu proses kelompok (Nutt, 1984c). Rapat kelompok
diselenggarakan menggunakan langkah-langkah Nominal Group Technik
(NGT) atau brainwriting dan diselingi proses lobbying untuk saling berbagi
pandangan. Proses Nominal-Interacting Technique adalah sebagai berikut
:
Babak 1 :
Langkah 1: Pendaftaran reflektif diam (NGT atau
brainwriting)
Langkah 2 : Pencatatan round-robin
Langkah 3 : Anteroom lobbying
Langkah 4 : Diskusi kelompok
Langkah 5 : Anteroom lobying
Langkah 6 : Prioritisasi Awal
Langkah 7 : Diskusi anteroom
Langkah 8 : Prioritisasi akhir
Babak 2 : Ulangi langkah 3 sampai 8 pada hari lainnya.
Pada sesi anteroom, para anggota didorong untuk berbagi opini-
opini, bertukaran fakta-fakta, saling menantang pandangan-
pandangan orang lain, dan tawar-menawar.

Tiga sesi lobbying dibutuhkan.


1. Sesi pertama mengidentifikasikan keanekaragaman opini-opini.
2. Sesi kedua, menyetujui atau menolak ide-ide orang lain.
3. Sesi ketiga, pertimbangan akhir keputusan

Pendekatan ini khususnya berguna bagi keputusan-keputusan


yang tersusun-buruk dan tak-jelas dimana hanya sedikit preseden
yang dapat digunakan sebagai petunjuk. Diskusi anteroom
mendorong informasi untuk dapat mendatangkan pengambilan
keputusan / pertimbangan yang bijaksana dari kelompok tersebut.
3.d Kiva Technique.

Proses kiva ditemukan oleh orang Hopi Indian untuk mengambil keputusan-
keputusan suku (tribal) yang penting.

1. Proses kiva dimulai dengan badan pengambil keputusan utama, misalnya


para ketua suku, yang mengadakan diskusi terbuka yang mendatangkan
pengambilan keputusan pendahuluan.

2. Badan utama ini dikelilingi oleh beberapa cincin (ring) para anggota suku
yang mendengarkan diskusi tersebut. Cincin yang berbatasan atau
berdekatan dengan para ketua suku terdiri dari individu-individu yang
mempunyai status persis di bawah mereka dari cincin bagian dalam (inner
ring). Cincn-cincin itu berakhir dengan para remaja.

3. Setelah diskusi, dewan suku pindah ke cincin luar (outer ring) dan semua
anggota lainnya memindahkan satu ring ke arah pusat. Kelompok itu kini
berada dalam pusat dan mendiskusikan apa yang dipikirkan terhadap apa
yang telah mereka dengarkan sebelumnya.

4. Proses ini berulang hingga dewan suku berada lagi dalam cincin tengah
tersebut. Para ketua suku, dibantu dengan refleksi-refleksi lainnya,
kemudian mempertimbangkan kembali keputusan-keputusan mereka
setelah memperhatikan usulan refleksi.
Note :

1. Pengambilan keputusan oleh manajemen dapat secara


menguntungkan menggunakan tipe proses ini jika keputusan-
keputusan bersilangan di beberapa tingkat dalam struktur
organisasi.

2. Susunan rencana kiva memungkinkan para wakil dari


berbagai tingkatan untuk berefleksi atas apa yang diusulkan
manajemen. Proses tersebut memungkinkan manajemen
untuk memperoleh suatu apresiasi yang mendalam tentang
reaksi-reaksi, dan reaksi terhadap reaksi-reaksi tersebut,
sebelum keputusan akhir (final) diambil.

3. Masing-masing likungan dapat mengikuti langkah-langkah


NGT, brainwriting atau NT atau menggunakan suatu diskusi
interaktif untuk menyingkapkan pandangan-pandangannya
Manfaat-manfaat Tipe Proses

Studi-studi mendapati bahwa tak ada proses kelompok


tunggal yang terbaik bagi semua penerapan.

Kelompok-kelompok brainstorming lebih baik ketimbang


kelompok sintetis untuk tugas-tugas pengembangan
(Herbert danYost, 1979). Namun banyak peneliti
(umpamanya, Bouchard dan Hare, 1970; Vroom, Grant, dan
Cotton, 1969) juga mendapati bahwa baik kelompok
brainstorming maupun kelompok interacting dapat
menghambat pemikiran yang kreatif.

Basis untuk Seleksi Proses


Untuk memperbaiki efektivitas kelompok-kelompok
keputusan, tipe-tipe proses dicocokkan dengan tujuan
keputusan dan situasi tersebut.
Menetapkan tujuan

Tujuan dari kelompok :


1. Kualitas yaitu bila keputusan mengehendaki pilihan yang memiliki
ciri-ciri kinerja yang diinginkan, misalnya manfaat biaya (cost
benefit).
2. Penerimaan, yaitu berurusan dengan pandangan-pandangan
subyektif dari orang-orang yang dapat menumbangkan keputusan
maupun proses keputusan tersebut.

Menilai Situasi Keputusan

Keputusan-keputusan seringkali diambil dalam suatu lingkungan


kompleks terkait dengan politik dan beberapa pemegang saham internal
dan eksternal yang mesti dikelola. Akibatnya, seleksi suatu proses
kelompok juga harus memperhitungkan karakteristik situasi yang
dihadapi kelompok tersebut.
Karakteristik-karakteristik atau ciri-ciri ini merupakan sekumpulan faktor-
faktor yang dapat digunakan dalam seleksi proses kelompok. Strumpf,
Zand, dan Freeman (1979) menawarkan tiga ciri, yakni : expertise
(keahlian), span (rentang waktu), dan konflik.
Leadership and Group Process
Suatu group process dapat menggantikan penggunaan style
leadership. Misalnya, Silent Reflective process menggunakan
prinsip prinsip leadership dalam tahap diskusi dan voting tetapi
tidak dalam tahap awal.

Masalah dalam memilih style dari leadership telah diterangkan


oleh group process yang cocok.
Groupthink

Janis (1972) menemukan bahwa kelompok dapat mempunyai


kekebalan, yang dinamakan groupthink. Fenomena ini dapat terjadi
dalam suatu interacting group dan diskusi dan mempengaruhi tahap
dari semua proses kelompok
Beberapa resep yang dapat mencegah groupthink :
1. Critical evaluator
Mengundang expert dalam meetings agar dapat menyisipkan
pandangan baru. Tenaga ahli didukung untuk menghadapi
tantangan pandangan anggota kelompok sepanjang tahap
diskusi
2. Impartial leader.
Seorang pemimpin perlu menghindari untuk mendukung posisi
tertentu dan sebaiknya mendengarkan seluruh pandangan.
3. Multiple groups
- Beberapa kelompok dengan anggota kelompok dan para
pemimpin yang berbeda, diminta untuk mempertimbangkan
pilihan dan membuat suatu rekomendasi.
- Interaksi antar anggota kelompok dari kelompok yang berbeda.
- Anggota kelompok diminta untuk memikirkan kembali keputusan
[itu] dan menerbitkan keraguan bersifat sisa.

Anda mungkin juga menyukai