INSTITUTO TECNOLOGICO NACIONAL DE

MEXICO
INSTITUTO TECNOLOGICO DE LOS MOCHIS

RELACIONES
INDUSTRIALES
INGENIERA INDUSTRIAL
PROFESORA: MARA DE LOS NGELES MEDINA MARTNEZ
ALUMNOS:
o FRANCO ANAYA ILICH EDUARDO
o GERARDO MANZANAREZ LUIS FERNANDO
o GUERRERO DELGADO DAVID GONZALO
o GUTIRREZ GMEZ CLAUDIA KARINA
o VALDEZ CORRALES YASBETH
o VILLEGAS CASTAEDA ERNESTO
QUE SON LAS RELACIONES
INDUSTRIALES?
Cdigo sobre las formas de organizar y
tratar a los individuos en el trabajo, de
manera que cada uno de ellos llegue a
la mayor realizacin posible de sus
habilidades y alcance as una eficiencia
mxima para ellos y su grupo, dando
as, una ventaja competitiva y
resultados ptimos a la organizacin
que forma parte.
 ANTECEDENTES
Surgen a consecuencia del fuerte
El concepto vuelve
impacto de la Revolucin a cambiar: Las Relaciones
Industrial. En 1960 el concepto Industriales surgieron
Relaciones Industriales: Eran la sufri otra debido al crecimiento y a
actividad mediadora entre las transformacin. La la complejidad de las
organizaciones y las personas, legislacin laboral se tareas organizacionales.
suavizaba el conflicto entre los volvi obsoleta y las Nace de la relacin entre
objetivos organizacionales y los
objetivos individuales de las
personas fueron la parte administrativa de
personas. consideradas como una empresa y los
Ser humano como empleado: Se
los recursos trabajadores, debido a la
reduca a ser un elemento ms fundamentales necesidad de poner en
dentro de la organizacin, como lo para el xito de la manos de expertos una
poda ser la materia prima. organizacin. funcin tan importante.

Siglo 1950 1960 197

XX 0
Cambio de concepto: Administracin
Administracin de de Recursos
personal: Ya no se Humanos: En
trataba solo de mediar 1970 RH vea a las
desacuerdos y de personas como
aminorar los conflictos, recursos
sino, principalmente de productivos o
administrar personas meros agentes
de acuerdo con la cuyas actividades
legislacin laboral deben ser
vigente y administrar planeadas y
los conflictos que controladas a
surgan partir de las
cotidianamente. necesidades de la
organizacin.
 IMPORTANCIA

Laprincipal ventaja competitiva de las empresas depende

de las personas que en ellas trabajan. Son las personas
quienes producen, venden, sirven al cliente, toman
decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan,
gerencia y dirigen a los negocios de las empresas y
tambin dirigen a las dems personas, pues no puede
haber organizaciones sin personas. Entonces, hablar de
organizaciones es hablar de personas que las representan
y que les dan personalidad propia.
 Objetivos Corporativos
OBJETIVOS Planificacin de Relaciones
industriales.
Seleccin del Personal.
Objetivos en la sociedad Capacitacin y Desarrollo.
Cumplimiento de las Leyes. Evaluacin.
Relacin Obrero - Patrn. Reclutamiento.
Servicios que ofrece la Organizacin. Valoracin.
Objetivos funcionales
Objetivos Personales
Valoracin Inicial.
Capacitacin y Desarrollo.
Ubicacin.
Evaluacin.
Evaluar el desempeo.
Ubicacin.
Compensacin.
 FUNCIONES
La planeacin, organizacin, reclutamiento y seleccin del personal
El desarrollo de los trabajadores
Las remuneraciones, beneficios y servicios
La seguridad e higiene
Las relaciones laborales, comunitarias y con trabajadores
Fomentar la armona y colaboracin entre la empresa y los servidores por
todos los medios adecuados, tales como la administracin salarial y de
personal, la seleccin y entrenamiento del personal, las comunicaciones, la
higiene y la seguridad industrial y asistencia social.
El jefe de Relaciones Industriales deber ser una persona idnea y tendr la
autoridad y responsabilidad necesarias para atender y resolver internamente y
ante o ante las autoridades de Trabajo los asuntos de su competencia.
 E N
E L
A J O I C O
O B S T
T I V N
R A I A G
P E Y D
O O A
E S T E M
O C I S
P R E S
1.2 D
 Paraque la funcin de un departamento de relaciones
industriales sea comprendida y ejecutada de manera
ptima deber estar siempre contemplado bajo dos
enfoques fundamentales de operacin:

ENFOQUE
ENFOQUE
DE
DE
DIAGNST
SISTEMAS
ICO
ENFOQUE DE
SISTEMAS
Modelo conceptual que
permite efectuar
simultneamente el anlisis y
la sntesis de la organizacin
en un ambiente (medio)
complejo y dinmico. Supone
que todas las organizaciones
son sistemas abiertos.
ENFOQUE DE
DIAGNSTIC
O
-Para revisar la operatividad y
eficiencia del departamento
de relaciones industriales en
una organizacin.
-Por medio de la identificacin
de determinados sntomas,
nos permitir definir los
cursos de accin a tomar para
la solucin de problemas que
presenten.
1.2.1 TEORA GENERAL DE LOS
SISTEMAS
Lateora de sistemas o teora general de
sistemassurgi debido a la necesidad de
abordar cientficamente la comprensin de
lossistemas concretosque forman la
realidad, generalmente complejos y nicos,
resultantes de una historia particular, en
lugar desistemas abstractoscomo los que
estudia la fsica.
 S
es u ob
tru jet
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ali tur ivo
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ge las t
a s e or er a
ne de bu a
ral c a sc
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cte
r
 1.2.2 QU ES EL
DIAGNSTICO?
Es una actividad vivencial
que involucra a un grupo de
personas de una empresa o
institucin interesadas en Las bases del Diagnstico
Organizacional es que al igual
plantear soluciones a
que las personas, las empresas
situaciones problemticas o o instituciones deben
conflictivas, sometindose someterse a exmenes
a un auto-anlisis que debe peridicos para identificar
conducir a un plan de posibles problemas antes de
accin concreto que que stos se tornen graves.
permita solucionar la
situacin problemtica.
 LAS REAS QUE SE EVALAN EN UNA ORGANIZACIN SON:
COMER
CIALIZ
B. ACIN
PRCTI
MANUA
-CAS SISTEM
-LES Y LOGST
DE AS
DCTOS ICA
MANUF
.
ADMIN ACTUR
A SEG. FINAN
IS- PRODU R.H.
INDUS ZAS
TRACI C-CIN
TRIAL
N
1.2.3 FUNCIONAMIENTO DEL DIAGNSTICO
ORGANIZACIONAL
El primer paso es que sus integrantes sean conscientes de las manifestaciones de un
problema y de que es necesario un proceso de diagnstico para identificar el problema de
una manera clara, que permita proponer soluciones.

DIAGNOSTI
PROBLEMA SOLUCIN VERIFICAR
CO
 Factores para un
diagnostico:
Contexto de la empresa Ciclo de vida de la
en su rama organizacin

DIAGNOSTI
PROBLEMA SOLUCIN VERIFICAR
CO

Sistema social de la
empresa
Procedimiento general de diagnstico
organizacional, pasos:

1. Seleccin del Grupo de Trabajo.

2. Entrenamiento del Grupo de

Trabajo.

3. Generacin de Sntomas
Individuales.
4. Generacin de la Lista Colectiva.

5. Proceso de Sntesis y Generacin de

Problemas.

6. Clasificacin de Problemas.
7. Planteamiento de Soluciones.

8. Generacin de Plan de Accin.

1.2.5 CLASIFICACIN DEL DIAGNOSTICO

GENERAL

DIAGNSTICO.
MDULO DE ESPECFIC
O
OPERATIV
O.
 I. Mdulo de diagnstico general.

Se determina en forma macro los puntos

dbiles del aparato financiero de la
organizacin y de los procesos
operativos que requieren una inmediata
atencin.

El primer aspecto que se debe tomar en

cuenta para aplicar este tipo de
diagnstico es informar y capacitar a los
directivos y ejecutivos de la empresa
respecto al plan de diagnstico.
Pasos que se deben seguir para aplicar el
Diagnstico General a una organizacin:

1. Obtencin de datos.
2. Depuracin de datos.
3. Jerarquizacin de problemas.
4. Priorizacin de problemas jerarquizados.
5. Peso total del problema.
6. Determinacin de reas crticas.
7. Secuencia para reingeniera.
 II: Mdulo de diagnstico especfico.

Es la implementacin de tableros de indicadores de

productividad en las reas de la administracin
empresarial de:

Control de Gestin.
Gerencia de Produccin.
Administracin de Operaciones, etc
 Pasos que se deben seguir para aplicar el Diagnstico
especfco:
1.- Los directivos seleccionan los procesos prioritarios.

2.- Se difunde y capacita al personal .

3.- Se estructura un grupo de trabajo.

4.- Se ejecuta el mtodo de diagnstico, utilizando las

herramientas adecuadas.

5.- Se seleccionan y se aplican los indicadores.

6.- Se elabora y presentan la evaluacin de los

resultados.

7.- Se evalan los avances para retroalimentar el

diagnstico.
 III. Mdulo de diagnstico operativo.

El actuar exclusivamente sobre los

problemas del da, provoca trabajar sin
visin de futuro. Se dejan de hacer planes
y aparece el desaliento.

En los momentos difciles es cuando es

ms necesario observar las fortalezas y
debilidades de la situacin para fijar
objetivos claros donde concentrar todos los
esfuerzos posibles.
Caractersticas

El trabajo se realiza en un plazo mximo de 20/25 das corridos.

El mtodo incluye entrevistas personales, cuestionarios y anlisis de

documentacin formal de la organizacin.

El objetivo es determinar en qu reas o sectores se deben concentrar sus

recursos para mejorar su eficiencia y competitividad.

Definiendo el estado actual y los objetivos en el corto y mediano plazo, lo

ayudaremos a fijar las estrategias a seguir.
1.3
ESTRUCTURA
ORGANIZACIO
NAL
 1.3.1 Importancia de la
estructura organizacional
La organizacin, por ser el elemento final del aspecto
terico: recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos
detalles todo lo que la previsin y la planeacin han sealado
con respecto a cmo debe ser una empresa.
Etapas del proceso administrativo :

1. Previsin: Qu puede hacerse?

2. Planeacin: Qu se va hacer?
3. Organizacin: En donde nos preguntamos Cmo se va
hacer? aqu se determinarn actividades, autoridad,
responsabilidad, jerarquas, funciones y obligaciones.
4. Integracin: Con que se va hacer?
5. Direccin: Verificar que se haga
6. Control: Donde se determina cmo se ha realizado
1.3.1 Importancia de la
estructura organizacional
Construye el punto de enlace de los aspectos tericos
mecnica administrativa

Los aspectos prcticos, denominados dinmicos

lo que debe ser y lo que es.
 UNIDADES DE ORGANIZACIN

Se forman agrupando las funciones en cada lnea bsica, de

acuerdo con 3 criterios bsicos principales:
1. El trabajo que debe hacerse.
2. Las personas concretas de que se puede disponer.
3. Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar
Aun cuando la nomenclatura no suele ser uniforme en las
distintas empresas, quiz la ms general es la que considera
estos grupos del siguiente modo:
1. Gerencia, en el primer nivel jerrquico.
2. Departamento en el segundo.
3. Oficina en el tercero.
4. Seccin en el 4to.
5. Grupo y subgrupos, en el quinto.
6. Unidad y subunidades, en el sexto.
 EL SISTEMA DE RELACIONES
INDUSTRIALES
El orden, y aun las denominaciones, cambian de una
empresa a otra. La ms usual es la denominacin de
departamentos que se divide en secciones.
Los importantes aspectos del entorno en donde
actan los elementos son:
a) Las caractersticas tecnolgicas del lugar de
trabajo y la comunidad laboral.
b) Los imperativos del mercado y del presupuesto
que afectan los actores.
c) La situacin y distribucin de poder en el conjunto
de la sociedad.
1.3.3 ORGANIGRAMAS

Los sistemas de organizacin se presentan de manera

intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas,
conocidos tambin como cartas o graficas de organizacin.
 Estos instrumentos de organizacin
revelan:
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicacin.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la
empresa y en cada departamento o seccin.
TIPOLOGIAS
1.3.4 Empresas de produccin
La empresa de produccin o transformacin es la que recibe materias primas
y las transforma en producto terminado.
Empresas que mediante un proceso productivo agregan un valor econmico
a los productos que elaboran con el fin de obtener utilidades por las
operaciones o inversiones efectuadas.
 Ejemplos:
Automvil
es
Cigarros

Muebles

Productos qumicos
 EMPRESAS DE SERVICIOS
Este tipo de organizacin se dedica a
la venta de intangibles o a la
prestacin de servicios. Entre ellas se
encuentran:
Agencias de viajes
La Banca
Empresas de seguros
Consultorios mdicos o psicolgicos
Despachos de contadores o de
auditores
Radiografas industriales, etc.
 Elrea de mayor relevancia en las empresas de
servicios son los recursos humanos, ya que de la
inteligencia, la experiencia laboral y la creatividad de
estos, depender la fuerza de la empresa.
 EMPRESAS COMERCIALES
Son empresas que se dedican a la exposicin y distribucin
del producto, por lo que son un intermediario entre el
fabricante y el consumidor.
Porejemplo, una empresa comercial puede abarcar tiendas
de abarrotes, de autoservicio y departamentales.
 Estas empresas tienen transacciones
con el fabricante (proveedor) a travs
del departamento de compras, el cual,
por el volumen de compra, condiciones
de pago, solvencia, etc., puede llegar a
acuerdos ventajosos con los
proveedores y lograr con esto una
mejor utilizacin de los recursos de la
empresa.
Gracias