PARADIGMAS DE LA GESTIN DE PERSONAL

UNIVERSIDAD CONTINENTAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA

CURSO DE GESTION DE
PERSONAL
PROF. : Jess Morales Ros
Maria Isabel Alania
Oscar Gonzlez Santivanez

1
 PROPOSITO

Conocer el efecto
paradigma y su
implicancia en la gestin
de personal, tanto a
nivel de las personas
como de las
organizaciones
 Temas a Desarrollar
Paradigmas
Gestin moderna por competencias
ETIMOLOGIA DE LA PALABRA
PARADIGMA

Proviene del griego paradeigma

Que quiere decir:

MODELO, PATRON, EJEMPLO

4
 Paradigma
Es un conjunto de reglas y
disposiciones (escritas o no)
que hace dos cosas:

1. Establece o define lmites.

2. Indica como comportarse dentro

de los lmites para tener xito.
Joel Arthur Baker

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Efecto Paradigma

Los paradigmas actan como filtros. Lo que a una

persona con una paradigma puede resultar muy
obvio, para otra persona con un paradigma
diferente puede parecer casi imperceptible.

Joel Arthur Barker

 Efecto Paradigma
Se entiende como la seleccin de experiencias para ubicar la informacin
dentro de un modelo, el problema radica en que un paradigma suele
convertirse en un obstculo para encontrar soluciones alternativas.

No es posible acercarse al futuro creativamente si se est anclado en viejos

paradigmas, ya que estos influencian nuestras percepciones y actuaciones.
El reto que aqu se plantea es reconocer los modelos que no permiten
avanzar en el cumplimiento de los objetivos y desafos nuevos
Recordar:
El paradigma es un esquema mental que nos
permite auto explicarnos situaciones,
bloqueando el anlisis racional. Cuando algo se
enfrenta al paradigma, ni siquiera lo analizamos
racionalmente: Tendemos a rechazarlo, ya que
romper el paradigma supondra un trauma,
destruira nuestra manera de ver el mundo.
 Cuando un paradigma
Cambia, todo vuelve a cero

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 Viejos paradigmas del trabajo

Una empresa es como una familia.

Hoy es un ente en permanente transformacin que cambia su

estructura y a las personas de acuerdo a las necesidades del
negocio y del mercado.

Las empresas ofrecen carreras a su personal

Las personas crean sus propias carreras

10
 Viejos paradigmas del trabajo

Sobre 10 aos en una empresa: un activo

La persona que ha acumulado experiencia en distintas reas y/o
empresas tiene ventajas

Ser especialista, una necesidad imperiosa.

Tener mltiples habilidades y visin sistmica es la ventaja.

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 Viejos paradigmas del trabajo

Seguridad laboral hasta la tumba, siendo

leales y trabajadores.
Nos preocupamos permanentemente de ser empleables y
conocer nuestros espacios de contribucin.

Trabajar bien garantiza el futuro en la organizacin.

Ni los dueos pueden garantizar la permanencia futura de la

organizacin y de sus trabajos.

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 Viejos paradigmas del trabajo

La seguridad la dan las grandes corporaciones.

Hoy las empresas mas inseguras son las grandes
multinacionales.

Los buenos empleos estn en las grandes

corporaciones. (Bsqueda).

Hoy entre un 60% a un 85% de las oportunidades de trabajo no

provienen de las grandes empresas.

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 Viejos paradigmas del trabajo

Mi primer trabajo Busco seguridad y ojal que

jubile

Los jvenes buscan en un primer trabajo no seguridad sino

desafos, buen clima laboral, crecimiento, creatividad, autonoma
y calidad de vida.

14
 El trabajo nunca
volver a ser el mismo !
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 Efecto en las carreras

Seguridad y estabilidad vs. Inestabilidad

Cargos definidos vs. Responsabilidades

variadas e imprevistas

Trabajo en cada rea vs. Trabajo en equipo

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 Efecto en las carreras

Crecimiento lineal vs. Desarrollo integral

Relacin vitalicia vs. Relacin temporal

Autoridad vs. Liderazgo

Carrera manejada porvs. Administracin personal

la empresa. de la carrera

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 Efecto en las carreras

Empleo estable vs. 8 a 11 cambios

(4 de ellos involuntarios)

Pocos emprendedores vs.Inters por emprender

(70%)

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Viejos y nuevos paradigmas
de RR.HH.
PARADIGMA NUEVO PARADIGMA
TRADICIONAL
Rol regulador y vigilante Socio del negocio
de polticas y operador de Contribucin en la
procesos generacin de valor
Trabajo rutinario Trabajo innovador
guiado por valores y
orientado a resultados
Agenda para la Gestin de Recursos
Humanos

RRHH en el Siglo XXI estar enfocada a

construir las capacidades organizacionales, a
promover los cambios de cultura y a amasar el
capital intelectual.

Dave Ulrich
Paladn en Recurso Humano
20
 Aspectos fundamentales de la
Administracin Moderna de recursos
humanos
La ARH se basa en los siguientes aspectos:
Las personas como seres humanos
Las personas como activadores de los recursos de la
organizacin
Las personas como asociadas de la organizacin
Las personas como talentos proveedores de competencias
Las personas como el capital humano de la organizacin.
Objetivos de la administracin de
Gestin de Recursos Humanos
Siendo las personas el principal activo de la
organizacin , stas solo pueden crecer y mantener
su continuidad si son capaces de optimizar el
rendimiento sobre las inversiones de todos sus
grupos de inters. Las personas aumentan o
reducen las fortalezas y las debilidades de una
organizacin, a partir de cmo sean tratadas; es
necesario considerarlas como elementos bsicos
para la eficacia de la organizacin.
Objetivos de la Gestin de RH:
1. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y a realizar
su misin
2. Proporcionar competitividad a la organizacin
3. Proporcionar a la organizacin personas bien entrenadas y
motivadas.
4. Aumentar la auto actualizacin y la satisfaccin de las
personas en el trabajo
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
6. Administrar e impulsar el cambio.
7. Mantener polticas ticas y comportamiento socialmente
responsable.
COMPETENCIAS
 Propsito del
tema
Reconocer la Gestin
del Talento Humano
como socio El Papel y la
estratgico de la Importancia de las
Organizacin Personas en una
competitiva Organizacin
Persona Competente
Saber Saber Hacer

PERSONA
Competen
te

Saber ser
Ventajas de los sistemas de RR.HH. Basados en
Competencias

Lograr la gestin de Recursos Humanos con los objetivos de la organizacin

Enfocan hacia los comportamientos esperados (expectativas)
Permiten fomentar el aprendizaje, el desarrollo y la adaptacin al cambio
(flexibilidad)
Definen los criterios de xito como poltica
Promueve conocimientos, habilidades u comportamientos vinculados con los
factores estratgicos para lograr la ventaja competitiva en las organizaciones.
Permiten situar a las personas en concordancia con lo que la organizacin requiere.
Generan sinergia a las personas en concordancia con lo que la organizacin
requiere.
Generan sinergia en los procesos
Son receptivos a las estrategias de desarrollo individual y organizacional para
afrontar retos futuros
Ventajas para los colaboradores

Los colaboradores podrn adquirir y aplicar habilidades y

conocimientos
Podrn obtener un Certificado Oficial avalado por las
autoridades organizativas que reconozca sus competencias
Tendrn la opcin de transferir y aplicar esas competencias
hacia otras reas de la organizacin.
Ventajas para la
organizacin
La organizacin podr contar con informacin confiable
sobre el nivel de competencia de sus trabajadores.
Podr orientar sus procesos de capacitacin y
desarrollo hacia las competencias que realmente se
requieren
Se podr elevar la calidad de los procesos
Se mejorar el manejo de Recursos
Se promover una cultura laboral sustentada en el
desarrollo
DESPUS DE LO EVALUADO:
A QU LLAMAMOS
COMPETENCIAS?
 COMPETENCIA
[l.Competere]

1.competer, pertenecer a, incumbir

2. competir, pugnar con, rivalizar con

 COMPETENCIA

La competencia de los individuos es la resultante

de un conjunto de atributos (conocimientos
,habilidades, actitudes, valores, etc.) que se
organizan en combinaciones diversas para llevar
a cabo tareas especficas.

En consecuencia, el sujeto competente es aqul

que posee ciertos atributos necesarios para
desempear una actividad de acuerdo con una
norma o un parmetro apropiados.
 Visible Destrezas
abordados ms
ms fcil de identificar Destrezas
frecuentemente

Conocimientos

MODELO
DEL
ICEBERG
Concepto de uno mismo

No visible
ms difcil de identificar

Fuente: Spencer y Spencer

Rasgos de personalidad
 UN MODELO PARA
ENFRENTAR EL RETO
 Las competencias son todas aquellas
caractersticas personales (etc.),
requeridas para desempear un cargo
o actividad en el mximo nivel de
rendimiento.
Son todos los requisitos para ser
competente en la ejecucin de un
Rendimiento puesto o actividad.
laboral Por lo tanto, distinguen a los mejores
en la
Si no utilizamos el rendimiento distribucin del rendimiento laboral.
superior como criterio QU SON LAS
de seleccin, promocin y COMPETENCIAS ?
desarrollo, estamos
utilizando criterios de decisin
que no son ptimos.
ESCALERA DEL CONOCIMIENTO
William Howell DESAPRENDER

Competencia inconsciente

Competencia consciente

Incompetencia consciente

APRENDER
Incompetencia inconsciente
Fuente: Bandler & Grinder
Incompetencia inconsciente: Comportamiento en
automtico
hago las cosas sin medir sus consecuencias.

Incompetencia Consciente: Comportamiento Consciente,

hago las cosas sabiendo las implicancias

Competencias Conscientes Comportamiento adquirido

hago las cosas siempre conociendo las implicancias pero
necesito de la conciencia
(DESARROLLO DE LAS PERSONAS

Competencia Inconsciente.- Comportamiento en

automtico
siempre conociendo sus implicancias .
 TIPOS DE
TTccn
COMPETENCIAS inn
nicica Martha Alles esstti
ass GGe

Conocimientos Habilidades-cualidades

Informtica Iniciativa - autonoma

Contabilidad financiera Orientacin al cliente
Impuestos Relaciones pblicas
Leyes laborales Comunicacin
Trabajo en equipo
Clculo matemtico
Liderazgo
Idiomas
Capacidad de sntesis
 CMO EVOLUCIONAN LAS COMPETENCIAS
SEGN LOS NIVELES JERRQUICOS

A medida que sube

en la escala
Nivel superior jerrquica las
competencias
pueden cambiar
Nivel intermedio
o cambiar su
peso especfico
Nivel inicial
para cada posicin
Fuente: Martha Alles
 Pirmide de las Competencias

Conductas laborales

Destrezas &
Conocimientos Habilidades

Motivaciones,
Capacidades & Rasgos de Intereses, Valores,
Aptitudes Personalidad Actitudes, etc.
 Son conjuntos de
CONOCIMIENTOS
informaciones
que adquirimos va educacin
formal y capacitacin.

Ejemplos:
Finanzas y contabilidad
- Produccin
- Ventas y mercadeo
- Circuitos electrnicos
- Medicina y ciruga
DESTREZAS O HABILIDADES
Son comportamientos laborales
automatizados por la prctica y
la experiencia en la ejecucin de
alguna tarea especfica.

Ejemplos:
Operacin de equipos.
Negociacin.
Elaboracin de reportes.
Manejo de software.
Inspeccin de productos.
APTITUDES O CAPACIDADES
Es el potencial latente de un
individuo para ejecutar una
variedad de tareas.

Ejemplos:
Innovacin.
Aptitud verbal.
Fuerza del tronco.
Percepcin de
profundidad.
Razonamiento
inductivo.
 Rasgos de Personalidad

Son tendencias estables del

comportamiento que tienden
a manifestarse en cualquier
tipo de situacin.

Ejemplos:
Estabilidad emocional
Extroversin
Socializacin
Persistencia
Tolerancia con los dems
Motivos
Son necesidades subyacentes
que seleccionan, impulsan y
orientan los comportamientos
hacia el logro de metas.

Ejemplos:
Orientacin al logro.
Bsqueda de poder.
Bsqueda de afecto.
Enfoque en la carrera.
Ayuda a los dems.
 Son uno tipo particular de creencias que atribuyen juicios morales a
personas, situaciones y eventos, y que guan la conducta tica.

Ejemplos:
Fidelidad
Honestidad
Responsabilidad
Lealtad
Respeto

alores
Los valores son competencias transversales; esto es, cualquier tipo
de cargo o puesto requiere valores.
Por esta razn los valores NO son parte de los perfiles de
competencias.

Los valores por s mismos no conducen a un rendimiento superior.

Ms bien los valores aseguran la AUSENCIA de conductas

contraproductivas y conductas no ticas (robo, abuso de
alcohol, sabotaje, agresin, llegar tarde al trabajo, espionaje,
ausentismo, etc.).