SISTEM PENGENDALIAN STRATEGIK

PROSES PEMBANGUNAN AWARENESS

DAN KESELARASAN (ALIGNMENT)
Studi Kasus Pada Serono
Oleh:

Frieska Dwi Adhiatma

Mugtafillah RM
Syamsul Qamar
Intan Rizayana
Sri Putri Handayani
PENDAHULUAN

Sejak ditetapkannya Balanced Scorecard (BSC) sebagai alat pengelolaan

kinerja, pembangunan dan pengembangan BSC di organisasi terus giat
dilakukan.
Agar strategi dapat dilaksanakan, maka perusahaan harus menjamin agar
setiap karyawan perusahaan mengetahui dan memahami strategi perusahaan
tersebut.
Karena itu, proses membangun awareness dan alignment (keselarasan)
menjadi hal berikutnya yang harus dilakukan perusahaan.
PEMBAHASAN
Membangun Keselarasan (Alignment)
Alignment = keselarasan
Untuk melihat apakah ada keselarasan dalam perusahaan, maka harus terdapat 8
elemen yang diuji:
Enterprise Value Proporsition;
Board and Shareholders Alignment;
Keselarasan antara strategi korporasi dengan unit penunjang yang terdapat di kantor
pusat;
Keselarasan antara kantor pusat dengan unit-unit bisnisnya;
Keselerasan antara unit bisnis dengan unit penunjang yang terdapat dalam unit bisnis
tersebut;
Keselarasan antara unit bisnis dengan pelanggan;
Keselarasan antara unit bisnis dengan pemasok dan rekanan eksternal perusahaan
lainnya;
Keselarasan antara unit penunjang yang terdapat dalam unit bisnis dengan unit
penunjang yang terdapat di kantor pusat.
Vertical Alignment

Vertical alignment berarti harus ada keselarasan antara strategy map dan
balanced scorecard yang dibuat pada level korporasi, dengan strategy map
dan balanced scorecard untuk tingkatan-tingkatan di bawahnya.
Proses casecading pertama adalah penurunan dari tingkatan korporasi ke
tingkatan departemen. Hal pertama yang harus diperhatikan adalah bentuk
pusat pertanggung jawaban dari departemen tersebut.
pada proses cascading, proses vertical Alignment(cascading) dapat dilakukan
dengan empat tahap, yaitu :
Semua tujuan stratejik (strategic objective) yang terdapat dalam strategy map
korporasi akan diturunkan ke masing-masing departemen berdasarkan
controllability masing-masing tujuan stratejik tersebut;
Terdapat pula tujuan stratejik departemen, yang merupakan penurunan dari tujuan
stratejik korporat, namun memiliki nama tujuan stratejik yang berbeda;
Lanjutan

Terdapat pula tujuan stratejik yang muncul pada tingkatan departemen, tapi tidak
ada pada tingkatan korporasi;
Untuk departemen-departemen penunjang, customer value proposition pada
perspektif pelanggan merupakan apa yang dijanjikan oleh departemen penunjang
pada departemen yang dilayaninya.
Horizontal Alignment

Horizontal Alignment berarti semua peta strategi, tujuan stratejik, balance

scorecard yang terdapat dalam masing-masing unit bisnis yang berada dalam
satu tingkatan juga tidak boleh bertentangan satu sama lainnya.
Salah satu contoh paling jelas dari horizontal alignment adalah proses
penyusunan peta startegi dan balance scorecard untuk unit penunjang.
Unit penunjang perusahaan seperti bagian Sumber Daya Manusia, bagian
akuntansi, Internal Audit dan sebagainya tidak berhubungan langsung dengan
pelanggan perusahaan, karena unit penunjang dibentuk untuk menunjang unit
atau divisi lain yang terdapat dalam perusahaan
Membangun Awareness

Proses awareness adalah upaya untuk membuat seluruh karyawan dalam

perusahaan dapat mengetahui dan memahami strategi perusahaan secara
keseluruhan.
Pembangunan awarenesss dapat dilakukan dengan dengan berbagai macam
cara, misalkan dengan melakukan pertemuan, membuat brosur, memasukan
dalam program intranet perusahaan dan sebagainya.
Penyebab Kegagalan Balance
Scorecard
Menurut Kaplan, Atkinson, Matsumura, dan Young (2012), ada 4 hal penyebab
kegagalan penerapan balance scorecard:
Kurangnya atau tidak adanya komitmen dari manajemen puncak;
Terkadang manajemen puncak menganggap bahwa strategi perusahaan merupakan
rahasia perusahaan yang hanya boleh diketahui oleh manajemen puncak tersebut;
Proses pengembangan balance scorecard yang terlalu lama. Terkadang perusahaan
ingin membuat balance scorecard yang sempurna, sehingga proyek pengembangan
balance scorecard berlangsung terlalu lama;
Memperlakukan balance scorecard sebagai sebuah proyek sistem.
STUDI PADA KASUS SERONO
Pendahuluan

Serono, merupakan perusahaan bioteknologi yang sangat sukses yang

berkantor pusat di Jenewa, Swiss, telah berhasil bergeser dari sistem
konvensional ke sistem produksi biotek selama sepuluh tahun sebelumnya.
Perusahaan tersebut memimpin 845 juta dolar pada pasar dunia obat
infertilitas dengan pangsa pasar 70% pada tahun 2000, perusahaan juga
mengembangkan produk lainnya dan juga di bidang terapi penyakit multipel
sklerosis
PEMBAHASAN
Strategic Mission

Sejak menjalankan kepemimpinan dari ayahnya pada tahun 1995, Ernesto

Bertarelli mengembangkan tim manajemen baru untuk mengembangkan visi
bioteknologi.
Ernesto juga berani mengemukakan 5 prinsip yang mendukung strategi
Serono, yaitu:
Sebagai penyedia obat-obatan khusus, kita akan fokus pada pangsa pasar di mana
Serono akan berkontribusi dalam membuat produk yang inovatif. Kami akan
berinvestasi pada R & D yang dapat menjamin kelancaran bagi terapi terbaru dalam
meningkatkan kualitas perawatan di semua bidang terapi yang sekarang dilakukan
dan akan berkembang di masa depan;
Kewirausahaan dan merintis semangat, yang memiliki andil dalam penciptaan dan
pengembangan bidang terapi baru seperti infertilitas yang dapat menjadi besar dan
merupakan bisnis yang dinamis, akan dipertahankan dan dipelihara di seluruh
organisasi kami;
Lanjutan

Serono akan tetap menjadi mitra pilihan untuk pasien dan dokter. Namun, dengan
teknologi terbaru yang ada, kami juga akan sepenuhnya memanfaatkan
pengetahuan ilmiah dalam mengembangkan produk untuk indikasi baru dan bidang
terapi lainnya.
Kami akan terus mengembangkan keragaman dan latar belakang multi-nasional
organisasi kami dengan terus memperluas pasar global kami. Kami akan
mengembangkan penelitian dan pengembangan sistem operasi di seluruh dunia
juga sebagai yang utama dalam potensi pertumbuhan yang cukup besar bagi pangsa
pasar yang baru.
Serono akan lebih menarik, juga akan mengembangkan dan melatih kemampuan
dalam bidang farmasi dan industri bioteknologi. Sebagai perusahaan global yang
terintegrasi, kami bercita-cita untuk mempertahankan lingkungan kreatif secara
proaktif di mana individu dapat berpartisipasi dan berkontribusi bagi keberhasilan
perusahaan secara keseluruhan.
Penelitian dan Pengembangan

Penelitian dan pengembangan merupakan hal penting yang berkontribusi bagi

perusahaan;
Serono bersedia untuk berinvestasi besar-besaran dalam hal penelitian dan
pengembangan yang baru dalam hal pengembangan fasilitas pembangunan
dan untuk meningkatkan proses komunikasi bagi pemilihan proyek.
Mengukur Sukses

Selama review bulanan dengan tim manajemen senior (Komite Eksekutif) di

tahun 1997, Ernesto menyarankan bahwa mungkin tim manajemen dapat
mengembangkan serangkaian langkah-langkah untuk menandai kemajuan
perusahaan dalam mencapai tujuan strategis secara keseluruhan dan
kesuksesan finansial.
Anggota Komite Eksekutif (EC), bagaimanapun, tahu bahwa laporan keuangan
diperlukan dalam memimpin perusahaan industri biteknologi. Investasi dalam
R & D dan ijin persetujuan memerlukan waktu yang sangat lama bagi industri
bioteknologi.
Visi yang jelas memungkinkan setiap divisi, negara, bagian atau departemen
untuk mengidentifikasi Kunci Faktor Sukses (KSF) yang diperlukan untuk
pencapaian sebuah strategis. Dia menugaskan beberapa grup dari EC untuk
mengembangkan sistem pengukuran kinerja seluruh perusahaan.
Lanjutan

Tantangannya adalah untuk mengidentifikasi KSF secara jelas bagi setiap unit
korporasi dan untuk menentukan langkah-langkah terbaik untuk masing-
masing KSF ini
Awal Sistem Pengukuran yang
Seimbang
Pengukuran yang seimbang telah dikembangkan selama tiga tahun dan terus
berjalan.Sebuah kelompok terpisah dibentuk untuk menjalankan sistem
pengelolaan yang dipimpin oleh Andrew Gilbert dari departemen Perencanaan
Strategis Bisnis.
EC memonitori perkembangan Balanced Scorecard. Mereka memeriksa dan
menyetujui semua target BSC.
EC ingin langkah-langkah BSC (Balanced Scorecard) terorganisir. Ide mereka
adalah untuk menghubungkan masing-masing tujuan individu dengan kinerja
mereka. EC ingin langkah-langkah BSC untuk kaskade seluruh organisasi.
Lanjutan

Pada akhirnya, semua tindakan harus kembali pada dasar yang ditetapkan.
Hal yang dimaksud yaitu:
Kami akan menjadi nomor satu di masing-masing area terapi kami dengan
menyediakan produk unggulan dan menciptakan kemitraan yang lebih disukai
dengan pelanggan kami;
Kami akan meluncurkan produk utama setiap tahun untuk menumbuhkan area
terapi dan untuk memasuki wilayah baru seperti untuk terapi Rheumatoid Arthritis,
Penyakit Crohn dan Onkologi;
Kami akan membangun sebuah teknologi khas untuk menghasilkan keunggulan yang
unik dan kompetitif di bidang bioteknologi;
Kami akan menjadi perusahaan yang unggul dalam bekerja berdasarkan proses dan
kepemimpinan manajemen yang efektif;
Lanjutan

Ada beberapa karakteristik yang menarik dari program ini yaitu:

Sebuah situs web BSC diciptakan untuk berbagi dan melaporkan scorecard dan
untuk mengkomunikasikan konsep dan prinsip-prinsip organisasi;
Database Hyperion digunakan perusahaan sebanyak mungkin untuk mempermudah
proses pengumpulan data dan memaksimalkan konsistensi. Data pelaporan lokal
dikumpulkan dari berbagai sumber;
Sistem pelaporan Serono diresmikan untuk pertama kalinya dengan seperangkat
aturan dan prosedur yang harus diikuti oleh semua unit;
Perangkat lunak dikembangkan untuk mengakomodasi proses scorecard;
Hasil scorecard tertentu yang dilaporkan sendiri;
Perkiraan hasil scorecard tertentu;
Balanced Scorecard bagi Sistem Keuangan
di Serono, Inc.

Iain Brown, Vice Precident Financial di Serono, Inc yang akan memulai tahun
kedua pekerjaannya di Amerika Serikat setelah berada pada sistem pengontrolan
di kantor pusat perusahaan.
Keuangan perusahaan menyokong semua fungsi perusahaan di Amerika Serikat dan
Kanada. Mereka juga bertanggung jawab untuk semua daerah Amerika Utara dan
bertanggung jawab dalam sistem pelaporan.
Menjaga biaya agar tetap minimum adalah sebuah prioritas. Iain memiliki tim
kecil yang dapat mendukung pertumbuhan organisasi. Iain ingin setiap orang fokus
pada kunci sebuah faktor kesuksesan dalam memperoleh tujuan bersama.
Iain juga merasa perlu memotivasi departemen keuangan. Iain ingin
mengembangkan sebuah target dan tujuan yang jelas yang dapat mendorong
kinerja karyawan sehingga karyawan akan memperoleh insentif sesuai ukuran yang
telah ditetapkan berdasarkan scorecard.
PENUTUP
Kesimpulan
Perusahaan harus memiliki tujuan, strategi bahkan tolak ukur yang selaras untuk
setiap bagian yang ada dalam perusahaan.Perlu adanya keselarasan antara
strategy map dan balanced scorecard yang dibuat pada level korporasi, dengan
strategy map dan balanced scorecard untuk tingkatan-tingkatan di bawahnya,
seperti pada tingkatan departemen, divisi, bahkan perorangan.
Istilah penurunan strategy map dan balance scorecard disebut dengan
cascading.Semua peta strategi, tujuan stratejik, balance scorecard yang terdapat
dalam masing-masing unit bisnis yang berada dalam satu tingkatan juga tidak
boleh bertentangan satu sama lainnya.
Proses awareness adalah upaya untuk membuat seluruh karyawan dalam
perusahaan dapat mengetahui dan memahami strategi perusahaan secara
keseluruhan.
Strategi perusahan bukan hanya dilaksanakan oleh top manajemen namun oleh
semua pihak-pihak yang terdapat dalam perusahaan, karena itu konsep
membangun awareness menjadi suatu hal yang penting dalam implementasi
strategi perusahaan.
Pembangunan awareness dapat dilakukan dengan dengan berbagai macam cara,
misalkan dengan melakukan pertemuan, membuat brosur, memasukan dalam
program intranet perusahaan dan sebagainya.
 SEKIAN
DAN
TERIMA KASIH