MASP

Metodologia de Anlise e Soluo de

Problemas
 Problemas no foco do
MASP
Problema o resultado indesejvel de
um trabalho

Todas as organizaes e empresas

possuem problemas que privam de
obter melhor qualidade e produtividade
de seus produtos e servios
 Problemas: sintomas

Sintomas da existncia de problemas

- Baixa produtividade
- Baixa qualidade dos produtos e
servios
- Menor posio competitiva no
mercado
 Problemas: sintomas

Sintomas da existncia de problemas

- Nmero elevado de acidentes
- Desperdcios em geral
- Nmero elevado de horas de mquina
parada
- Pessoal desmotivado
- Alto ndice de absentesmo
- Etc.
Deming nos Processos
85% das razes das falhas que
comprometem a expectativa do cliente
so relatadas por deficincia em
sistemas e processos...
ao invs de falhas de funcionrios.
O papel da adminsitrao mudar os
sistemas e os processos ao invs
de molestar o funcionrio para fazer
melhor.
 Problemas no foco do
MASP
Osproblemas geram perdas e
afetam a sobrevivncia da empresa

Noexistem culpados para os

problemas da empresa; existem
causas

A maior parte dos problemas

gerada pelo prprio sistema
 No Qualidade: Os verdadeiros
Custos Inspeo
Garantia Sucata
Retrabalho
Custos Tradicionais da Rejeies
(tangvel) Penalidades & Danos
Qualidade
(Facilmente Identificados)

Custos da Qualidade Acordos de vendas Perda de vendas

escondidos Insatisfao do cliente
Tempo de ciclo longo
(Difceis de mensurar)
Hora extra

Mais setups Entrega parcial

Viagens desnecessrias
Custos de remessas Perda de
extras oportunidades Excesso de inventrio

Desgaste com o cliente Adiamento de instalaes

Alteraes de engenharia Perda da lealdade do cliente

Moral do empregado, produtividade, retorno

O iceberg encoberto 10X maior que a parte
visvel...
 Introduo

MASP se baseia na obteno de dados

que justifiquem ou comprovem fatos
previamente levantadas e que
comprovadamente causem problemas.
 Sucesso da
implementao
A anlise trata o uso de conceitos e
tcnicas estatsticas, como definio
do tema do estudo, o foco na
populao, entre outros;
O MASP uma pea fundamental
para o sucesso da implementao
eficiente e eficaz das idias e
propostas dos envolvidos no processo
de equacionar e resolver problemas.
 Os dados devem ser:
Coletados

Analisados

Agrupados

Estratificados

Apresentadosde maneira que se

apresentem como informaes
 Tcnicas Utilizadas
Brainstorming
Coleta de dados, folhas de verificao
Analise de correlao e regresso
Grficos seqencial, histogramas, fluxogramas
Diagrama de causa e efeito
Distribuio de freqncias
Curva de Gauss, probabilidades na curva normal
Capacidade dos processos, ndices cp, cpd, cpe, cpk
Carta de controle
Modelo de matriz de relao
Diagrama de Pareto
Mtricas do seis sigma DMAIC
Fmea
 BRAINSTORMING

O brainstorming uma rodada de

idias, destinada a busca de
sugestes atravs do trabalho de
grupo
usada para gerar idias rpidas
e em quantidade, que podemos
utilizar em diversas situaes.
 Brainstorming

Trabalho em grupo fundamenta

 Diagrama de Disperso
Permite a identificao do grau de
relacionamento entre duas variveis
consideradas numa anlise.
Quando observamos uma forte
correlao podemos estabelecer a
regresso entre as variveis e
atravs de frmulas matemticas
utilizadas para fazer estimativas de
uma varivel em funo da outra
 Correlao

Diagrama de Disperso

. .

.. ..
..
.. . .
..
.
. . ..
. .
.
.
Varivel

. .. .

.. .
.
.

..
.
A

..

Varivel B
Diagrama de fluxo

Elipse: demarca o ponto de inicio de um

processo

Retngulo: em seu interior descreve-se

objetivamente uma operao

Setas: indica as fases de seqncia do

processo
Losango: determina pontos onde sero
tomadas decises vitais sobre o processo
Terminao: indica o limite final do
processo
 Modelo de Fluxo

Ligar a tv Exemplo do cotidiano: ligar a

tv
Imagem no O fio esta sim
Aparece? conectado?
no
sim
Conectar o fio

sim sim Imagem no

Imagem boa? Chamar um tcnico
aparece?

no
no
Operar ajustes Imagem boa?

sim
Assistir a tv
 Coleta de dados

Conjunto de tcnicas que, com o

emprego de umafolha de
verificao apropriada permite a
obteno de dados para um
tratamento estatstico especifico
 Grficos

Das mais variadas formas, os

grficos so ferramentas
poderosas na veiculao de
informaes.

So destinados `a sntese e
apresentao dos dados,
permitindo que sejam mais
facilmente interpretados.
 Carta de controle
C.E.P.

Mdia

L.s.c
.

L.M.

L.i.c
.
Amostras
 Histograma

So grficos de colunas que

mostram, de maneira visual muito
clara, a freqncia com que
ocorreu um determinado valor ou
grupos de valores
 Histograma
freqncias
30 -

25 -

20 -

15 -

10 -

5 -

0 -
0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 espessura
 UM SIGMA .

Desvio padro: mede o afastamento em

relao a um valor central.

Ele representado tipicamente pela letra

grega .
1
 Importncia da reduo de
variao
Para melhorar a performance do processo,
voc tem queMuito
reduzir
tarde
a variao. Muito Muito tarde
Muito Cedo
Cedo

Defeitos Defeitos

Reduo de
Variao
Prazo de entrega Prazo de entrega
Gama de variao Gama de variao
Muito grande comparado Pequena
Com as Com as especificaes
comparado
especificaes

Menos variao possibilita:

- Maior previsibilidade do processo
- Menos desperdcio e retrabalho, o que abaixa os
custos
- Produtos e servios melhores e mais durveis
- Clientes mais satisfeitos
 Nveis de Performance

Sigma um termo estatstico que mede o desvio

em relao a um valor determinado

Sigma D PPM Porcentagem de rejeio

1 680.000 68%
2 298.000 29,8%
3 67.000 0.67%
4 6.000 0,006%
5 400 0.0004%
6 3,4 0,0000034%
 O Quanto Bom o Desempenho de Six
Sigma?

Medindo o quo bom ou mal o processo est indo

6
Requisito 5
Sigma D PPM 4
Mdia dos
1 680.000 dados da 3
Indstria
2 298.000 2
3 67.000 1
4 6.000
5 400
6 3,4
Defeito! OK!
 O 6 Sigma como uma
Filosofia
3 Sigma
Desperdia de 20 a 30% das
vendas
em custo de falhas
Produz 66.807 defeitos por
milho de oportunidades
Confia em inspeo para
encontrar
defeitos
Acredita que a alta qualidade
cara
No tem uma abordagem
disciplinada
para coletar e analisar os dados
Faz Benchmark com o
O 6 Sigma como uma Filosofia
Desperdia menos de 10% das
vendas em custo de falhas
Produz 3,4 defeitos por milho de
oportunidades
Confia na Capacidade de process
que NO produz defeitos
Sabe que a companhia de alta
qualidade tambm a companhia
de baixos custos
Tem uma metodologia para colet
e analisar as informaes
Faz Benchmark com o melhor do
mundo
Acredita que 99% inaceitvel!
 Mtodo G.U.T.
Valo Gravidade Urgncia Tendnci GxUxT
r Causa: Exige: a Maxim
Tende: o
5 Elevao de Ao Agravar 125
custos imediata rapidamen
te
4 insatisfao Ao aumenta 64
rpida r
3 atrasos Ao estabiliza 27
pausada r
2 desorienta acompanh ajustar 8
 Exemplo de aplicao do
GUT
PROBLEMA G U T GxUxT
Falta de motivao dos 3 3 3 27 6
funcionrios
Alto ndices de atrasos 5 4 4 80
2
Deficincia na comunicao 3 4 4 48
4
Falta de padres na 5 3 4 60
execuo de tarefas 3
semelhantes
Baixa disponibilidade de 5 5 5 125
Modelo de Matriz de Relao

Pesos:
Alta importncia 5
Mdia importncia: 2
Baixa importncia: 1
Sem importncia: zero
 Pareto
Este principio tambm conhecido lei
20:80 pode ser detalhado das seguintes
formas:

20% do tempo despedido com itens

importantes so responsveis por 80% dos
resultados
20% dos clientes representam 80% do
faturamento
20% das empresas detm 80% do mercado
20% dos defeitos so responsveis por 80%
das reclamaes
20% dos problemas representam 80% dos
custos de desperdcios
 Diagrama de Pareto
Defeitos encontrados em uma inspeo de processos
300 -
A=
250 -
Excentricidade
200 - B = Forma
C = Perfil
150 - D = Dimetro
E = Largura
100 -
F=
50 - Comprimento
G = Outros
0 -
A B C D E F G espessura
 Causa e efeito
Tambm chamado de diagrama de
espinha de peixe ou diagrama de
ishikawa
uma ferramenta destinada a relacionar
as causas de desvios trata;se de um
instrumento voltado para a analise de
Processos produtivos
Um modelo especial de diagrama de
causa e efeito o 6 Ms. (medida,
mtodo, mo-de- obra, matria- prima,
meio ambiente e mquina).
 Diagrama de causa e efeito
6M
Meio Mo-de-obra Mtodos
Ambiente
PROBLEMA

META

Matria- Materiais Medidas

prima
CAUSAS PRINCIPAIS POUCAS VITAIS EFEITO
 5 Ws e 2 Hs
What? O que? O que deve ser feito?
When? Quando Quando deve ser
? feito?
Where? Onde? Quem deve fazer?
Why? Por Por necessrio
Que? fazer?
Who? Quem? Quem a equipe
responsvel?
How? Como? Como vai ser feito?
How much? Custo? Quanto vai custar?
 Pesquisa e coleta

A pesquisa e coleta de dados

histricos deve ser feita de forma
confivel

A partir desses dados os caminhos

da soluo dos problemas so
priorizados
 Soluo de problemas
Baseada em uma seqncia lgica,
fundamentada em fatos e dados e
tem por objetivo localizar a causa
fundamental dos problemas

Deve ser uma prtica gerencial,

sistemtica, documentada e
acompanhada periodicamente aos
vrios nveis da empresa
O Ciclo do MASP
 O Ciclo do MASP
Mudana na atitude
Mudana nos
resultados Controle demonstrado
no novo nvel Mudana na
organizao

Reteno dos Definio e

benefcios organizao
do projeto

Implementao da Declarao da misso

soluo e seleo do time

Jornada de
remediao
Jornada de
diagnstico

Identificao das
causas primrias
Mudana no
Controle demonstrado conhecimento
no novo nvel
 O mtodo DMAIC

D - Define (Definir): Definir com preciso o escopo do

projeto.
M - Measure (Medir): Determinar a localizao ou foco
do problema.
A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada
problema prioritrio.
l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
solues para cada problema prioritrio.
C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta
seja mantido a longo prazo.
 O mtodo DMAIC

D - Define (Definir): Definir com preciso o escopo do

projeto.
M - Measure (Medir): Determinar a localizao ou foco
do problema.
A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada
problema prioritrio.
l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
solues para cada problema prioritrio.
C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta
seja mantido a longo prazo.
 M t o d o D M A IC
F I G U R A 1 .4

DEMAIC
 Correspondncia entre o
MtodoC oDMAIC
r r e sp o n d n ce
ia e o
n t r eCiclo
o M t o d oPDCA
D M A IC e o C i c lo P
.9 S e g u n d a fo r m a d e v isi s u a l
 Mtodo PDCA
Identificao
Priorizao
Refletir Anlise das causas
Iniciar aes:
Corretivas A P Busca de
alternativas
Preventivas Busca de
Action Plan referenciais
Planos de ao
Indicadores
Agir Planejar

C D
Check Do
Executar padres
Controlar Executar Medir, coletar dados
Comparar o previsto
com o realizado
 Mtodo PDCA
PDCA Fluxogra Fase Objetivo
ma
P 1 Identificar Definir claramente os problemas
os e especificar a importncia.
problemas
P 2 Priorizar Hierarquizar os problemas em
ordem de importncia.
P 3 Analisar Descobrir as causas fundamentais
(poucas e vitais).
P 4 Gerar Buscar o maior nmero possvel
alternativas de sugestes de soluo.
P 5 Refinar e Analisar cada alternativa e decidir
selecionar por consenso qual mais vivel.
P 6 Elaborar Elaborar um plano para bloquear
 Mtodo PDCA
PDCA Fluxogra Fase Objetivo
ma
P 7 Fazer Estabelecer um processo de
Benchmarki aprendizagem com um parceiro.
ng
D 8 Treinar e Capacitar envolvidos e bloquear
implementa as causas fundamentais.
r
C 9 Controlar Descobrir as causas fundamentais
(poucas e vitais).
C 10 Bloqueio Sim. Passar etapa 11.
efetivo? No. Retornar etapa 3.
A 11 Padroniza Prevenir contra o reaparecimento
o do problema.
 Tpicos do Mtodo PDCA
1. Mtodo PDCA para gerenciamento
de melhorias
2. Abordagem para identificao de
problemas crnicos
3. Matriz GUT de priorizao
4. Anlise de causas e efeitos
5. Gerao de Alternativas
6. Plano de ao
7. Ferramentas de padronizao
 Prtica do mtodo PDCA

Formar equipes 5 a 8 membros

Identificar problemas crnicos ou

de grande impacto e aplicar todas
as etapas do mtodo
 MTRICA DE PROCESSO
Carta de Tendencias: case
Productivity 180 - 250
Sep/2003 Jan/2006
23,13 23,35 23,07
22,37 22,66
23,00 22,11 22,11 22,22
21,40 21,54
22,00
20,40 20,38
21,00 19,90
Base Line 19,72
20,00 Set/03 -- Ago/04 19,01
19,01
18,42 18,44
19,00 Mdia = 15,03
Meta = 20
18,00
33%
17,00 16,33 16,1516,3816,42 16,0116,19
16,19
15,46 15,40 PROJETO
16,00
15,00 DMAIC
13,67 13,62
14,00 13,3713,67 13,62

13,00
12,00 11,35
11,00

Ms
 GANHOS FINANCEIROS
carta de tendencias: case
 Aristteles 384 322 AC

S fazemos melhor, aquilo que

repetidamente insistimos em
melhorar.
A busca da excelncia no deve ser
objetivo.
E sim um hbito
Desse pensamento que surge o
Kaizen e o Seis Sigma atuais.
 Referncias
A Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas.
Equipe Grifo. 2.ed. So Paulo: Pioneira, 1997.
SHIBA, Shoji. TQM: quatro revolues na gesto da
qualidade. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997.
SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo.
So Paulo: Atlas, 1999.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos
passos para o planejamento da qualidade em
produtos e servios. 1.ed. So Paulo: Pioneira,
2001
 Tipos de dados
Varivel Quantitativa (numrica)
Tipo Caracterstica Exemplo Mtodo de
Obteno
Contnu Representada Massa Medio
a por nmeros, Volume
podendo Tempo
assumir valores
Grandezas
dentro de um
valor lineares
especificado, e Temperatur
com o uso da a
diviso
indeterminada
 Tipos de dados
Varivel Quantitativa (numrica)
Tipo Caracterstica Exemplo Mtodo de
Obteno
Discret Representada Produtos Contagem
a por nmeros Pessoas
inteiros 1, 2, 3, Mquinas
4, ...
 Tipos de dados
Varivel Qualitativa
Tipo Caracterstica Exemplo Mtodo de
Obteno
Atribut Resultado de Sexo Classificao
os uma Tipo de
classificao no
tomada a partir
de critrios conformidad
especficos e
Tamanho
de
roupa/sapat
 Tipos de dados
Varivel Qualitativa
Tipo Caracterstica Exemplo Mtodo de
Obteno
Por Resultado de 1 Ordem
postos classificao colocado
por postos, 1 grau
usa sempre escolar
nmeros
2 grau
ordenais
escolar

(Stevenson, 2001, p. 12)

 Aplicao e
preocupaes
Aplicao
e preocupaes com os dados
levantados:
- Mostrar os dados sem distores (fidedignos)
- Ter objetivos bem definidos
- Revelar a substncia dos fatos
- Permitir a comparao entre dados diferentes
- Revelar os dados com vrios nveis de detalhes
- Estar integrado linguagem estatstica e verbal
 Remdio para o
Problema
Aps definir e organizar o projeto
de soluo de problemas, e realizar
a jornada de diagnstico para
identificar as causas primrias
(fundamentais) do problema,
necessrio passar para a prxima
fase do mtodo:
- Jornada de remediao
 Considerar Solues
Alternativas

Paracada causa primria identificada

na etapa de diagnstico podem haver
diversas alternativas que devem ser
analisadas, antes de se escolher aquela
ou aquelas que devem ser adotadas.
 Considerar Solues
Alternativas
Com o conhecimento dos sintomas
(efeitos) e das causas primrias,
importante tambm conhecer as
diferenas entre os tipos de aes
que podem ser tomadas:
- Ao reativa
- Ao corretiva
- Ao preventiva
 Tipos de Aes

Ao reativa:
- Trata o efeito no assegura que
ele no possa re-ocorrer - Apenas
dispe sobre o que fazer com o
efeito indesejado
- Deciso tipicamente operacional,
no requerendo anlise por Times
de Trabalho
 Tipos de Aes

Ao corretiva:
- Elimina a causa real ou minimiza
a influncia de uma causa isolada
sobre o efeito indesejado
- Atuao no processo com objetivo
de impedir a re-ocorrncia do
problema ou melhorar os ndices
de desempenho planejados
 Tipos de Aes

Ao preventiva:
- Leva em considerao todas as causas
potenciais que possam influenciar direta
ou indiretamente o efeito (problema), em
maior ou menor intensidade
- Atuao no sistema como um todo para
bloqueio das causas potenciais, no
apenas em um processo do sistema
 Escolha da alternativa

Tempo para implementao

Segurana e impacto no meio

ambiente
- Para considerar todos estes fatores
em relao s solues alternativas,
a utilizao da matriz de relao
um bom caminho
 3

Designar Solues e Controles

Comparadas as alternativas de solues com os fatores
considerados relevantes, o Time de Trabalho deve designar
os remdios mais adequados para o atendimento misso
recebida, no que diz respeito ao problema, meta e ao
prazo estabelecido
Para cada soluo determinada, necessria a
identificao de pessoas envolvidas e suas necessidades:
Aquelas que faro parte do remdio
Aquelas que revisaro os processos
Aqueles que sero servidos pelo remdio
Designar Solues e Controles
necessrio, para a implantao da soluo,
a alocao de determinados recursos que
devem ser previstos: pessoal, material, tempo
e dinheiro
Necessidades especficas:
Estabelecimento de novos Procedimentos
Operacionais
Treinamento e educao para aqueles que iro
participar do processo de anlise e soluo de
problemas e controle do processo
 3

Designar Solues e Controles

necessrio estabelecer os procedimentos para
assegurar o controle do processo dentro das novas
condies de operao:
Determinar itens de controle da qualidade e itens de
verificao
Prover medies necessrias ao longo do processo
Tratar corretamente os dados e resultados do processo
Estabelecer novos padres para aferio dos itens de
controle e itens de verificao
Estabelecer de forma clara o que fazer caso o processo
no esteja sob controle ou no alcance o padro pr-
definido
Estabelecer informaes necessrias s pessoas que iro
aferir e controlar o processo dentro das novas condies
de operao
preciso incorporar o remdio na nova forma
de fazer para se alcanar a eficincia necessria
Identificar as Resistncias
s Mudanas 3

Falta de vontade do usurio para modificar as

rotinas; a lei da inrcia, natural em todos os
sistemas
Falta de habilidades especficas para atender
s novas condies; pode ser difcil,
trabalhoso
Falta de vontade de adotar o remdio por no
ter sido gerado aqui; ameaa ao poder
estabelecido
Negao ao reconhecer que o problema existe
Custos elevados para a soluo
Identificar as Resistncias
s Mudanas 3

Identificar as barreiras e os facilitadores da

soluo do problema anlise de campo de
fora:
A necessidade de participao a implantao sem
acordo no gera implementao
A necessidade de tempo suficiente a pressa
inimiga da perfeio
A eliminao dos excessos contidos nas propostas de
solues
O tratamento das pessoas com dignidade,
respeitando as variveis tcnicas, polticas e culturais
A negociao constante e a reviso de posies para
obteno de acordos
A forma de lidar com as resistncias de forma direta,
sria e profissional, baseado em fatos
 Implementar Solues e 3

Controles
A implementao de uma soluo requer
planejamento. A regra bsica :
Toda soluo deve ser validada antes de
ser implementada, para comprovar sua
eficcia
A participao da gerncia fundamental para
auxiliar o Time de Trabalho nas seguintes
decises:
Qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido?
Quanto tempo deve durar o teste?
Como o teste deve ser aplicado?
Quais as limitaes existentes?
 Implementar Solues e 3

Controles
Comprovada a eficcia dos resultados, em relao s
metas estabelecidas na misso, deve ento ser
estabelecido um plano de ao para implementao
definitiva da soluo
O plano deve prever as definies ligadas aos 5W + 2H, e
deve ser tanto mais detalhado quanto maior for o risco
envolvido
O plano tambm deve prever as aes de continuidade
que devero ser desenvolvidas aps a implementao
definitiva da soluo:
Como manter o controle do processo
Como medir novos indicadores
Como assegurar o cumprimento dos novos procedimentos
 Implementar Solues e 3

Controles
Para atender a implementao definitiva da
soluo:
Conscientizar, envolver e educar as pessoas ligadas
aos problema
Estabelecer com clareza os novos padres atravs
de documentao que se torne base para avaliao
confivel
Definir com clareza autoridade e responsabilidade
daqueles envolvidos no processo
Identificar a adequao dos equipamentos, dos
materiais, do ambiente de trabalho
Monitorar os resultados
 4
Verificar o Desempenho
Hnecessidade de aplicao de
controles efetivos, com o objetivo de
verificar se:

O desempenho esperado est sendo

alcanado
Est sendo feita a coisa certa de forma certa,
conforme os novos padres estabelecidos
Esto sendo tomadas aes corretivas, em
funo de no conformidades ou desvios
observadas no processo
 4
Padronizar as Atividades
Confirmada a eficcia da soluo, deve-se
buscar a reteno dos ganhos e benefcios
alcanados.
Consegue-se isto com a elaborao de
Procedimentos Operacionais Padro
Padronizao
Os padres de produo devem conter:
Nveis de autoridade e responsabilidade
Descrio clara das atividades
Conter novos itens de controle e de verificao
Atividades necessrias para monitoramento do
processo nos nveis planejados
 Monitorar o Sistema de 4

Controle
Tem por objetivo assegurar o controle efetivo,
em tempo real, permitindo ao imediata
caso ocorram desvios
O processo deve ser re-avaliado
constantemente para anlise de problemas
remanescentes ou verificao da possibilidade
de obteno de nveis de desempenho mais
audaciosos
preciso buscar sempre o aprimoramento a
melhoria contnua atravs da prtica do Kaizen
 Suplemento

Desenvolver Controles de
Processo
Transferir para Operaes
 Propsito

Como desenvolver os controles necessrios

para se manter um processo em estado
estvel, para que ele continue operando de
forma a alcanar as metas da qualidade
para o produto e para as operaes
Projetar o Controle do Processo
Controle do processo consiste nas seguintes
atividades:
Avaliar o desempenho real do processo
Comparar o desempenho real com as metas
Tomar providncias a respeito das providncias
Estas atividades ocorrem em uma seqncia
sistemtica chamada ala de feedback

PROCESSO 1 SENSOR META

5 2 3

ACIONADOR 4 COMPARADOR
 Estgios do Controle do
Processo
Controle de partida
Controle de operao
Controle do produto
Controle das instalaes
 Controle de Partida
Tem por objetivo fornecer informaes para a
tomada de deciso de se apertar ou no o
boto de partida
Contagem regressiva listando os passos necessrios
para deixar o processo pronto para produzir
Avaliao das caractersticas do processo para
verificar se, aps seu incio, este conseguir
alcanar as metas pr-estabelecidas
Critrios a serem satisfeitos pelas avaliaes
Verificao para saber se os critrios foram
satisfeitos
Atribuio de responsabilidade
 Controle da Operao
Esta forma de controle ocorre periodicamente
durante a operao do processo

Tem por finalidade fornecer informaes sobre

tocar ou parar se o processo deve
continuar produzindo ou deve ser
interrompido

Caso haja uma no conformidade ou mudana

significativa (mudana real), ento deve ser tomada
uma medida corretiva
 Controle do Produto
Ocorreaps algum quantidade do
produto ser produzida.
Possui finalidade de decidir se o produto
est ou no em conformidade com as
metas da qualidade do produto
(especificaes)
Os tomadores de deciso devero estar
treinados de forma que:
Compreendam as metas da qualidade
Avaliem a qualidade real
Decidam se existe ou no conformidade
 Controle das Instalaes
A maior parte dos processos inclui vrias instalaes fsicas:
equipamentos, instrumentos e ferramentas. A tendncia de
utilizao de processos automatizados, computadores, robs
e assemelhados. Esta tendncia torna a qualidade do produto
cada vez mais dependente da manuteno das instalaes
Para assegurar o controle e a qualidade das instalaes,
necessrio:
Estabelecer uma programao para a realizao da
manuteno das instalaes
Estabelecer uma lista de verificao uma lista de tarefas a
serem executadas durante uma ao de manuteno
Treinar as foras de manuteno para executar as tarefas
Designar responsabilidades claras para a obedincia
programao
Projeto para avaliao do
Desempenho
Em todos esses estgios de controle de
processos, existe a necessidade de se seguir e
analisar dados para avaliao do desempenho
do produto e do processo. Esta necessidade
d origem a ainda outras reas de
planejamento do processo:
Inspeo e teste: metodologia de amostragem
Controle da medio: definio dos sensores e
nveis de atuao
Anlise e interpretao de dados: conhecer o que
realmente est acontecendo com o processo
Controle Estatstico do Processo e conhecer a
significncia estatstica
 Autocontrole
Idealmente, a responsabilidade
pelo controle deve ser entregue a
indivduos
Objetos do Controle
Caractersticas do produto
Caractersticas do processo
Caractersticas do efeitos secundrios
 Planilha de Controle

de pela deciso
Critrios para a

Responsabilida
Tipo de Sensor

Freqncia de

Tamanho da
Unidade de

tomada de
Objeto de

medio
Controle

amostra

deciso
Medida

Meta
Condies de
soldagem:
C Termopar 262C Contnua Irrelevante 260 a 265C Operador
temperatura
de solda

ao atingir 1,5%,
anlise em Engenheir
% de 1,5% drenar o banho
Pureza da liga laboratrio 1/ms 15 gramas o do
impurezas mximo e substituir a
qumico Processo
solda

Velocidade do 4,5
mts/min velocmetro 1/hora Irrelevante 4 a 5 mts/min Operador
transportador mts/min
 D
I n t e g r a o d a s fe r r a m e n t a s S e is S ig m a a o D M A I C

D A t i v id a d e s F erram entas
M a p a d e R a c io c n io
( M aa n t e rr a t uu aa ll iiz a dd o dd uu rr a n t e
t o dd aa s a s ee tt a p a ss d oo DD MM AA I CC ..))

D e s c r e v e r o p r o b le m a d o p r o je t o e P r o je c t C h a r t e r
d e fi n i r a m e t a .

P r o je c t C h a r t e r
M t r ic a s d o S e is S igm a
G r fi c o S e q e n c i a l
A v a lia r : h is t r ic o d o p r o b le m a , r e t o r n o C a r t a d e C o n t r o le
e c o n m ic o , im p a c t o s o b r e c lie n t e s / A n l i s e d e S r ie s
c o n s u m id o r e s e e s t r a t gia s d a e m p r e s a . T e m p o r a is
A n lis e E c o n m ic a
( S u p oo rr t ee dd o dd e pp aa r t aa m ee n tt o
fi n a nn c ee ii r o / c o nn tt r oo l aa dd oo rr ii a )

A v a lia r s e o p r o je t o p r io r it r io p a r a a
u n i d a d e d e n e g c io e s e s e r p a t r o c in a d o
p e lo s g e s t o r e s e n v o lv id o s .

S
?
O p r o je t o
d eve se r
d e s e n v o lv id o ?
S II M
N
N
O
O S e le c io n a r
n o vo
p r o je t o .

D e fi n i r o s p a r t i c i p a n t e s d a e q u i p e e s u a s
r e s p o n s a b ilid a d e s , a s p o s s v e is r e s t r i e s e P r o je c t C h a r t e r
 M
M A t i v id a d e s F err am en tas
D e c i d i rr e n t r ee a ss a l t ee r nn a t i vv a ss d e c oo l e tt a r nn o vv o s A v aa l ia oo d e S ii ss t e m
m a s d ee
d a d oo s o u uu s a rr d aa d oo s j e xx i s tt ee n tt e ss n a e m p rr ee s a . M ee d i o // I n s pp e o ( M S E )
I dd e n t i fi cc a r a ff oo r m a dd e ee s tt r a tt ii fi c aa o p ar a o E s tt r a t i fi cc a o
p r o bb l e m m a ..
P la n o p a r a CC o l e t aa d e
D ad o s
P l a n e j a r a c o l ee t aa d e d aa d o s .
F o l h a d e V e r i fi cc a o
A m o str age m m
P r e pp a r aa r e t e ss t a rr o ss S ii s t ee m aa s d e A v aa l ia oo d e S ii ss t e mm a s d ee
M e d ii o / II nn s p ee oo . M ee d i o // I n s pp e o ( M S E )
P la
la nn o p / C C o lle t a d e D aa d o s
C o le t a r d a d o s . F o lh a d e V V e rr ifi c aa o
A mm o s tt r a g e m
A nn a ll ii s a r o i m p a c tt oo d a s v rr i a s pp a rr t e s d oo E s tt r a t i fi cc a o
p r o b ll e m a e i d e n t ii fi c a r o s pp r o b l e m m a s p rr i o rr ii tt r i o s . D i aa g rr aa m a dd e P a r e t o
G r fi c o S e qq e n c i aa l
C aa r t aa d e C oo n tt r o ll e
A n l ii s e d e SS rr i e s
E s t u d a r a ss v a r i a e ss d o s pp r o b l e m a s T e m p oo r a i s
p r i o r i t r i o s i d e n t i fi cc a dd o s .. H i ss t o gg r a m aa
B o x pp l o t
n d ic e s d e C C a pp a c i d a d e
M t r i cc a ss d oo S e i s S i g m m a
A n l ii s e M u ll t i v a r ii a d a
E s t a b e l e c e r a m e t a dd e cc a d a pp r o b l e m a p r ii oo r i t r ii oo . C l c u l o M
M aa t e m
m t ic o

?
A m e ta A t r ib u ir r e a
N
N
O
O r e sp o n sve l e
p e r t e nn c ee r e a ac o m p an h ar o
d e atu a o d a p r o je t o p a r a o
e q u i p ee ? a lc a n c e d a m e t a .
S
S II M
M
 S
d
d e
e a
S II M
M
at u
u a
e q u ?
a
u ii p
o
p e
o d
e ??
d a
a ac o m p an h ar o
p
p rr o
a
o jj e
a ll cc a
an
e tt o
n cc e
o p
pa
e d
da
a rr a
a m
a o
m e
o
e tt a
a.

A
A A t i v id a d e s F e rr am e n tas
FF ll u
u xx o o g g rr a
amm a
a
A
A n a ll i s a r o p r o o cc e s s o g e r a d doo rr d o p r o b le
em a MM a ap p a a d d ee P P rr o
o cc e
e ss ss o
o
p MM a ap p a a d d ee P P rr o
o dd uu tt o
o
p rr i o
o r it
r io
o ( PP rr o cc e ss ss D
D o oo rr ) .. AA n n ll ii ss e
e d d o
o T
Te emm p po o
dd ee C ii cc ll o o
FF MM EE A A
FF TT AA
A
A vv a a ll ia
ia o o d de e S S ii ss tt e
em m a a ss d de e
M
M e ed d ii
o o // I n
n ss p
pe e o o (( M M S E ))
A
A n a
a l ii ss a
a rr d d aadd o
o ss d d o
o pp rr oo bb ll e
emm a pp rr ii o
o rr ii tt
rr ii o
o e
e H
H ii ss tt oo g g rr aamm a a
d B
B oo xx p lo l o tt
d e
e ss e
eu u p p rr o
o cc e
e ss ss o g ge
e rr a
ad d o
o rr (( D
D aa tt aa DD oo oo rr )) . E
E ss tt rr a
a tt ii fi
fi cc a
a o o
D
D ii a ag g rr a am m a a d dee D D ii ss p pe e rr ss
oo
C
C a a rr tt a ss "" M M u u ll tt ii -- V
Va a rr i ""
B
B rr a i nn ss tt oo rr m m ii nn gg
II d D
D ii a ag g rr a am m a a d d e e C C a au u ss aa
d een
n tt ii fi
fi cc a
a rr ee oo rr g a an n ii zz a rr a a ss cc a
auu ss a
a ss p
p o
o tt e
enn cc ii a
a ii ss e
d e E E ff ee ii tt oo
d o o pp rr oo b b ll e
emm a
a p p rr ii o
o rr ii tt
r ii o
o .. D
D ii a ag g rr a am m a a d d e e A A fi fi nn ii dd aad d ee ss
D
D ii a ag g rr a am m a a d d e e R R e e ll a
a e e ss

P
P rr ii o rr ii zz aa rr a a ss cc a
auu ss a
a ss p
p o
o tt e
enn cc ii a
a ii ss d
d o
o p
p rr o b
b ll e
emm a
a D
D ii a
agg rr a amm a
a d
d ee M M a tt rr ii zz
p
p rr ii o rr ii tt
rr ii o
o .. M
M aa tt rr ii zz d
d e P
P rr ii o rr ii zz a
a
oo

A
A va a l ia
ia o d e S is t e em m a ss d e
M
M e d i o o // I n
n sp e o ( M M SS EE )
C
C a rr t a d e C C o n t r o le
D
D ia g r a am a a d e D is p e e rr s o
o
A
A n lis e d e R R e g r e s ss o
QQ u ua ann tt ii fi
fi cc aa rr aa ii m m p o o rr tt n n cc ii aa d
d aa ss cc a
auu ss a a ss T
Te s te s d dee H ip tt e s e
e ss
pp oo tt e
en n cc ii aa ii s p p rr ii o
o r ii tt
rr ii a ss A
A n l i s e d e V a r i n c ii a
(( d
d e
e tt ee rr m
m ii n naa rr a a ss cc a au u ss a a ss f uun n dd a
amm e enn tt a
a ii ss )) .. P
P la n
n e ja am
m e n tt o d e
E
E x p e r im e en to s
A
A n lis e d e T e m p po s
d
d e F a ll h a ss
T
Te s te s d dee V V id a
A
A ce e l e rr a d o s
 I
I A t iv id a d e s F e rr am e n tas
B
B rr aa ii n ss tt oo rr m
m ii nn gg
G
G e rr a a rr ii dd ia
a ss d d e ss o o ll uu e ss p o o t e n c i a i ss p aa rr a
a a
a D
D ia g g rr aam m a a dd e e C a
auu ss a
a
e
e ll ii m
m ii n
na a
oo d d a a ss cc a au u ss a a ss ff u
u n
n d
daam
m e enn tt a
a ii ss d
d o
o e
e E E ff ee ii tt o
o
p
p rr o o b
b ll e
em m a a pp rr ii o
o r ii tt
rr ii o
o .. D
D ia g g rr aam m a a d
d e
e A
A fi
fi n
n ii d
d aad
d ee ss
D
D ia g g rr aam m a a d
d e
e RR e ll a
a
e
e ss

P
P rr ii o
o rr ii zz a
a rr a
a ss ss o
o ll u
u
e
e ss p
poo tt e
enn cc ii a
a ii ss .. D
D ia gg rr a amm a
a d
d ee M M a a tt rr ii zz
M
M a
a tt rr ii zz d
d e
e P
P rr ii o
o rr ii zz a
a o
o

A
A vv a a ll ii a
a rr e e m m ii n n ii m
m ii zz a
a rr o
o ss rr ii ss cc o ss d
d a
a ss ss o
o ll u
u
e
e ss FF M
M EE A A
p
p rr ii o
o rr ii tt rr ii a
a ss .. SS tt a kk ee hh oo ll dd e rr A
A nn aa ll yy ss ii ss

T
Te e ss tt e
e ss n n aa OO p
pe e rr a
a
oo
TTee ss tt a
a rr eemm ppe eq
q u e en na a e ss cc a a ll a
a aa ss ss o
o l u
e
e ss
T
Te e ss tt e
e ss d d ee MM e
e rr cc a
add oo
ss e
e ll e
e c ii o
o n
naad
d a
a ss (( tt e
e ss tt e
e p
p ii ll o
o tt o
o )) ..
S
S ii m
m u u ll a
a
o o

II d
d e enn tt ii fi
fi cc a r e e ii m m p p ll e
emm e enn tt a
a rr m
m e e ll h
h o o rr ii a
a ss o o u u OO p pe e rr a
a
oo EE vv o
o ll u
u tt ii vv a
a
aa jj u
u s tt e
e ss p p aar a a a a ss ss oo ll u
u e
e ss ss ee ll e
e cc ii o
o nna ad d a a ss ,, (( EE V O O PP ))
cc aa ss o
o n n e e cc e
e ss ss
rr i o
o . TTe e ss tt e
e ss d d e
e HH ii p
p tt e
e ss e e ss

RR e e tt o
o rr n
n a a rr e e tt aap p a
a
A
A m m ee tt a
a ff o ii MM o o u u ii m m p p leem m e en n tt a rr
a
a ll cc a
ann aadd a ?? oo D D e ss ii gg nn ff oo rr SS ii xx
SS ii g m a (( D FF S S )
55 WW 22 H H
DD ia g g rr a
amm a a d
d e
e
rr vv o
o rr e
e
EE ll a
ab o o rr a
a rr ee ee xx eec u
u tt a
a rr uum m p p ll a
ann oo pp a
a rr a
a a a DD i a g
gr a m a
r a m a d
d e
e G a n tt tt
G a n
ii m
m p p ll e
emm e en ntaa
o d d a a ss ss oo ll u
u
e e ss e
emm ll a a rr g
gaa e
e ss cc a
a ll a
a .. PP EE R TT // C
C PP M
M
DD ia g g rr a
amm a a d
d o o P P roo cc e
e ss ss o
o
DD e cc ii ss
rr ii o
o (( PP D
D PP C
C ))
 D
D ii a
aggr a amm a a d
d o o P P rr o
o cc e
e ss ss o
o
D
D ee cc ii ss
rr ii o
o (( PP D
D PP CC ))

C
C A t iv id a d e s F e rr am e n tas
AA vv a a ll ia
ia o o d de e S S ii ss tt e
em m a a ss d de
MM e ed d ii o o / II n
n ss p
pee o o (( M M S E ))
DD ii aag g rr a am m a a d dee P Pa a rr eeto o
A
A vv a ll ii a
a rr o
o a
a ll cc a
ann cc e
e d
d a
a m
m e
e tt a
a e
emm la
a rr g
gaa e
e s cc a
a ll a
a .. CC a a rr tt aa d d ee C C o o nn tt rr oo ll ee
HH ii ss tt o g g rr a
am m a a
n
ndd ii cc ee ss d de e C C a appa a cc ii d
dad de e
MM tt rr ii cc aa ss d do o S See ii ss S S ii g m
m a a

RR e e tt o
o rr nn a a rr e eta ap a a
A
A m m e e tt a
a ff o
o ii MM o o uu ii m m p p ll e
em m e en n tt a
a rr
a
a ll cc a
ann aadd a
a ?? oo D D e ss ii gg nn ff oo rr SS ii xx
SS ii gg m
m aa (( D D FF SS SS )) .

P
P aadd rr o n n ii zz a
a rr a
a ss a
a l tt e
e rr a
a
ee ss rr e aa ll ii zz a
add a
a ss n n o PP rr oo cc e ed d ii m m e en n to o ss P P a ad d r oo
p
p rr o
o cc ee ss ss oo e emm cc oo n n ss e
eq q
nn cc ii a
a dd a a ss ss oo ll u
u e
e ss PP oo kk aa -- YY oo kk ee
a
add oo tt a d
d a as. (( M
M iiss tt aa kk ee -- PP rr oo oo fifi nn gg )
MM a an nu u a a ii ss
T
T rr a
ann ss m
m ii tt ii rr oo ss n n o vv o ss p
paad
d rr
e
e ss a
a tt o d
d o
o ss RR e eu u n n ii e e ss
o
o ss e enn vv o
o ll vv ii d
d o
o ss .. PP a a ll e
e ss tt rr a a ss
OO JJ TT (( O O nn tt hh ee JJ oo bb TT rr aa ii nn ii nn gg ))
AA v a l ia
v a l ia o o d de e S S ii ss tt e
em m a a ss dde
MM e ed d ii o o / II nn ss p
pe e o o (( M M SS EE ))
PP ll a
an no o p p // C C o o ll ee tt a a d de e D D a addoo ss
D
D e
e fi
fi n
n ii rr e e imm p p ll e
em m eenn tt a
a rr uu m m p p ll a n
noo p
p a
a rr a
a FF oo ll hha a d de e V Ve e rr ii fi
fi cc a a o o
m AA m m o o ss tt rr a ag geem m
m o
o nn i tt o
o rr a am
m e en n tt oo dd a
a p p ee r ff o r m
m an ce d o p p rr o
o c e sso CC a a rr tt aa d de e C C o o n n tt rr o o ll e
e
e
e d
d oo a a ll cc a
ann cc e
e d d a a m
m e e tt a
a .. HH ii ss tt o g g rr a amm a a
n
nd d ii cc ee ss d de e CC a ap pa a cc ii d
da adde e
MM tt rr ii cc aa ss d doo S Se e ii ss S S ii g
gmm a a
AA u ud d .. ddo o U U ss oo d do o ss P Pa add rr
e
e ss
D
D ee fi
fi nn ii rr ee im m p p ll e
em m e en n tt a
a rr u u mm p p ll a nnoo p
p aa rr a
a tt o o m aad d a
a R
R e
e ll a
a tt
rr ii o
o ss d
d e
e A
A n
n o
o m
m a
a ll ii a
a ss
d
d e
e aa
e e ss co o rr rr e
e tt ii vv a
a s cc a a ss o
o ss u
u rr jj a
amm p
p rr o
o bb ll e
em m a
a ss O
O C
C A A PP
n
n o
o p
pr o o cc e ss ss o
o .. (( O
O u tt oo ff C
C oo nn tt rr oo ll A
A cc tt iioo nn PP llaa nn ))
SSuu mm a a rr ii zz a rr oo q q u
u e ff o
o ii aap
p rr eennd
d ii dd o
o e ff a a zz e
e rr
rr e
e cc o
o m
m e en nd a a
ee ss p
p a
a rr a
a tt rr a
ab a
a ll h
h o ss ff u
u tt u
u rr o
o ss ..
 Ferramentas utilizadas:
Brainstorming DIAGRAMA DE CAUSA
Diagrama E EFEITO
Ishikawa
Diagrama FEPSC
FEPSC
Cause-and-Effect Diagram
Measurements Material Personnel

ENTRADA SADA
FORNECEDOR PROCESSO CLIENTE

Resina lquida

Controle de umidade na Torre Treinamento

Engenharia Parmetros Revestimentos Forno

Umidade do fio tramado

De moldados
Processo
Prensagem Baixa temp. de impregnao

Operador Curso de degasagem

Tempo de degasagem
Variao de temperatura na torre
Blanks Parmetros de moldagem

Nmero de degasagem
Umidade na fbrica
Excesso de desmoldante
Secagem do fio
Variao da temperatura no molde
Take-up alto
Tramadeira Mquina Viscosidade alta

Velocidade de impregnao alta

Environment Methods Machines

FLUXOGRAMA
Fluxograma Estudos de R&R
REPETIBILIDADE
Grficos de Linha
Incio Fim GRFICO DE LINHA REPRODUTIBILIDADE
Date of study:
Assessment Agreement
Reported by:
Ordem de produo Name of product:
Prensagem Refugo Bolha - R$ x Pea / Set-03 at Out-04 Misc:
na prensa
dos
( kanban )
blanks
50000 50,000.00
Within Appraisers Appraiser vs Standard
45000 45,000.00
100 95,0% CI 100 95,0% CI
40000 40,000.00 Percent Percent
as

35000 35,000.00 95 95

Aplicao
e

No
eP

Blanks tramados 30000 30,000.00

Tramar blanks Estufar blanks de
Estufados ?
ed

desmoldante 90 90

R$
25000 25,000.00

t
n

n
d

e
tida

c
20000 20,000.00
85 85

r
e

e
n

P
a

Sim 15000 15,000.00

Qu

10000 10,000.00 80 80
Parmetros:
Recebimento
Temperatura 5000 5,000.00
Sim de 75 75
Presso
Aquecer molde Realizar try-out Peas ok ? Blanks 0 0.00
Tempo
da
3

4
4

4
4

4
3

4
3

4
3

Degasagem
-0

-0

-0
-0

l-0
r-0
t-0

r-0

i-0

-0

t-0
t-0

-0

t-0

estufa 70 70
v

n
v
n

o
z

u
a
u

u
e

a
o

Molde
e

g
M
M
O

O
J
N
S

S
F
D

A
J

Ms A B C D E F G H A B C D E F G H
No
Ajustar parmetros Appraiser Appraiser
Peas Refugo com retrabalho Refugo sem retrabalho
 Ferramentas utilizadas:

5 PORQUES
5 Porqus Chi-Quadrado Correlao
QUI - QUADRADO
Viscosidade alta
Con trolar o teor de
slidos e obter circulao Welcome to Minitab, press F1 for help.
da mistura na calha

Umidade ambiente
Excesso de gua
Obter cmara de
resfriamento na sada do
fio da torre
Results for: Qui-Quadrado.MTW
Resina lquida Fechar tubete

Chi-Square Test: Cavidade, Tnel, Wickert

H formao Tramar e prensar
Desmoldante Fechar carrinho dos blanks
de gases

Realizar estudo para

utilizar resina em p
Velocidade de
impregnao alta
Uniformizar ap licao e
Expected counts are printed below observed counts
Excesso de solvente
Baixa temperatura d e
secar 100% antes de
colocar o blank para
Chi-Square contributions are printed below expected counts
impregnao
prensar

Porque ocorre bolha ?

Cozimento das peas Descontrole da
Fazer regulagem
corretamente Cavidade Tnel Wickert Total
temperatura
Monitorar 100% das 1 165 2 1 168
cmaras e limites de
Tempo e
especificaes 165.00 2.00 1.00
temperatura cte
de moldagem para
No h estudo para esse
p armetro
Realizar estudo 0.000 0.000 0.000
todos os
revestimentos
Realizar projeto
Degasagem
ineficiente(quantidade
2 165 2 1 168
H reteno
, tempo e curso )
165.00 2.00 1.00
de gases O molde no permite
disperso dos gases
0.000 0.000 0.000
Temperatura
de Moldagem
No h aquecimento
uniforme no molde
No foi previsto no
projeto Total 330 4 2 336
Geometria dos No h presso
moldes uniforme nas peas
Chi-Sq = 0.000, DF = 2, P-Value = 1.000
4 cells with expected counts less than 5.

DOE CEP
Benchmarking
Ferramentas utilizadas:

FMEA 5Ws 2Hs

ANOVA
 Referncias
A Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas.
Equipe Grifo. 2.ed. So Paulo: Pioneira, 1997.
SHIBA, Shoji. TQM: quatro revolues na gesto da
qualidade. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997.
SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo.
So Paulo: Atlas, 1999.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos
passos para o planejamento da qualidade em
produtos e servios. 1.ed. So Paulo: Pioneira,
2001
Obrigado