MONITORING EVALUASI

STRATEGI MONITORING,
EVALUASI, RENCANA
STRATEGIS DAN INDIKATOR
KINERJA RUMAH SAKIT
FASILITATOR : NOVITA SETYAWATI, SPSI. MBA
AGENDA
Konsep dan Langkah Monitoring Evaluasi
Rencana Strategis Rumah Sakit
Penyusunan KPI dan Penetapan Target
Pengelolaan Penyimpangan Kinerja Klinis

Definisi Monitoring
Monitoring secara umum dapat diartikan sebagai fungsi

manajemen yang dilakukan pada saat kegiatan sedang berlangsung
mencakup aspek-aspek antara lain:
Penelusuran pelaksanaan kegiatan dan keluarannya (fokus
pada input, proses dan output)
Pelaporan tentang kemajuan
Indentifikasi masalah-masalah pengelolaan dan
pelaksanaan.
Definisi Evaluasi
Organisasi Kerjasama dan Pembangunan Ekonomi (OECD)

merumuskan Evaluasi sebagai:
Proses menentukan nilai atau pentingnya suatu kegiatan,
kebijakan, atau program.
Sebuah penilaian yang obyektif dan sistematik terhadap sebuah
intervensi yang direncanakan, sedang berlangsung ataupun
yang telah diselesaikan.
Jenis Evaluasi
menurut waktu pelaksanaan
Tahap Perencanaan (ex-ante):
dilakukan sebelum ditetapkannya rencana pembangunan
untuk memilih dan menentukan:
1. skala prioritas dari berbagai alternatif dan
2. kemungkinan cara mencapai tujuan yang telah dirumuskan sebelumnya
Tahap Pelaksanaan (on-going)

. Dilaksanakan pada saat pelaksanaan program sudah selesai
. Bertujuan untuk menilai hasil pelaksanaan program
. Temuan utama berupa capaian-capaian dari pelaksanaan program
Tahap Pasca-Pelaksanaan (ex-post)

. dilaksanakan setelah pelaksanaan rencana berakhir
. untuk melihat apakah pencapaian (output/ outcome/ impact) program
mampu mengatasi masalah pembangunan yang ingin dipecahkan
. untuk menilai:
1. efisiensi (keluaran dan hasil dibandingkan masukan),
2. efektivitas (hasil dan dampak terhadap sasaran), ataupun
3. manfaat (dampak terhadap kebutuhan) dari suatu program.
Mengapa Perlu Monev ?
Review perkembangan/progress
Identifikasi masalah dalam perencanan dan/atau implementasi
Membuat penyesuaian yang dapat membuat perbedaan
Membantu mengidentifikasi masalah dan penyebabnya
Memberikan berbagai kemungkinan solusi dalam menyelesaikan
masalah
Memunculkan pertanyaan mengenai asumsi dan strategi
Mencerminkan tujuan yang akan dicapai dan bagaimana
mencapainya
Memberikan informasi dan pengetahuan mendalam
Meningkatkan kemungkinan dalam membuat perubahan
pembangunan yang positif
Evaluasi Memberikan Informasi
mengenai:
Strategi
Apakah yang dilakukan sudah benar?
Operasi
Apakah cara yang ditempuh sudah benar?
Pembelajaran
Apakah ada cara yang lebih baik?
Aspek Monitoring Evaluasi
Tujuan Menilai kemajuan dalam Memberikan gambaran pada
suatu
pelaksanaan program yang waktu tertentu mengenai suatu
sedang berjalan program
Fokus Akuntabilitas Akuntablitas penggunaan
penyampaian input sumber daya
program Pembelajaran tentang hal-hal
Dasar untuk aksi yang dapat dilakukan lebih baik di
perbaikan masa yang akan datang
Penilaian
keberlanjutan
programrencana?
dengan Keberhasilan
Cakupan Apakah terdapat
pelaksanaan sesuai Relevansi biaya
Efektifitas
penyimpangan? Pembelajaran
Apakah penyimpangan
tersebut dapat dibenarkan?
Waktu Dilaksanakan terus menerus Umumnya dilaksanakan pada
Pelaksanaa atau secara berkala selama pertengahan atau akhir
n pelaksanaan program program
Perbedaan Monitoring dan Evaluasi

Fokus Monev
monitoring dan evaluasi dapat digunakan sebagai pembelajaran dari

apa yang telah dilakukan dan bagaimana hal tersebut dilakukan,
dengan memfokuskan pada:
Efisiensi menggambarkan bahwa pemanfaatan input telah
sesuai dengan output yang dihasilkan
Efektifitas ada ukuran apakah suatu kegiatan telah mencapai
tujuan yang ditetapkan
Impact menggambarkan apakah yang telah dilakukan
memberikan perbedaan terhadap masalah yang ingin
diselesaikan
Pertanyaan Kunci Monitoring
1. Masalah apa yang timbul ?

2. Apakah proyek berjalan sesuai jadwal ?
3. Apakah proyek menghasilkan Output yang direncanakan ?
4. Apakah anggarannya sesuai dengan rencana ?
5. Apakah strateginya berjalan sesuai dengan rencana?
6. Apakah kelompok sasaran (target group) terlibat dalam aktivitas
proyek ?
Tujuan Monitoring
1. Mengkaji apakah kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan telah sesuai

dengan rencana
2. Mengidentifikasi masalah yang timbul agar langsung dapat
diatasi
3. Melakukan penilaian apakah pola kerja dan manajemen yang
digunakan sudah tepat untuk mencapai tujuan proyek.
4. Mengetahui kaitan antara kegiatan dengan tujuan untuk
memperoleh ukuran kemajuan,
5. Menyesuaikan kegiatan dengan lingkungan yang berubah, tanpa
menyimpang dari tujuan.
Tujuan
Evaluasi
Tujuan etis. Memberikan laporan pada pemimpin politik (kepala
daerah) dan masyarakat tentang bagaimana sebuah kebijakan
diterapkan dan hasil yang dicapai. Tujuan ini menggabungkan
tujuan untuk pertanggungjawaban yang lebih baik, informatif, etika
politik dan penegakkan demokrasi.
Tujuan manajerial. Mencapai pembagian keuangan dan sumber
daya manusia yang lebih rasional diantara tindakan yang berbeda
dan meningkatkan manajemen layanan publik.
Tujuan keputusan. Membuka jalan terhadap pembuatan keputusan
untuk pelanjutan, penghentian atau perubahan sebuah kebijakan.
Tujuan pendidikan dan motivasi. Mendidik dan memotivasi
pelaksana umum dan mitra kerja melalui pemahaman terhadap
proses dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya oleh mereka
sendiri.
Jenis Evaluasi
1. Evaluasi Formatif
Evaluasi yang fokus pada kinerja yang lebih baik (kebijakan,
program atau kegiatan).
Dapat dilaksanakan untuk alasan lain misalnya pemenuhan
kelengkapan sarana dan prasana, keperluan pembentukan
hukum dan kebijakan, atau evaluasi kegiatan sebagai bagian
dari pelaksanaan evaluasi yang lebih lengkap.
2. Evaluasi Sumatif
Evaluasi yang fokuskan pada hasil (akibat).
Evaluasi sumatif ditujukan untuk memberikan informasi tentang
kegunaan sebuah program.
2//
22
Jenis Evaluasi
3. Evaluasi Prospektif.
Evaluasi prospektif fokus pada pertanyaan:
Apakah kebijakan, program, tertentu harus
atau kegiatan
evaluasi?
Apakah hasil yang akan diperoleh sesuai dengan upaya atau
sumberdaya yang digunakan?
Evaluasi prospektif merupakan sintesis dari informasi hasil
monitoring (monitoring) dan penilaian dari studi awal untuk
menilai kemungkinan hasil terhadap suatu kebijakan, program
atau kegiatan yang baru diusulkan.
menurut tujuan
Jenis Evaluasi
Evaluasi proses:
Mengkaji bagaimana program berjalan dengan fokus
pada masalah penyampaian pelayanan (service delivery).
Evaluasi biaya-manfaat:
Mengkaji biaya program relatif terhadap alternatif
penggunaan sumberdaya & manfaat dari program.
Evaluasi dampak:
Mengkaji apakah program memberikan pengaruh yg
diinginkan terhadap individu, rumahtangga, masyarakat,
& kelembagaan.
Tipe Evaluator
1. Evaluator Internal
Mengetahui lebih banyak tentang sejarah, organisasi, budaya,
problem, keberhasilan dan sebagainya.
Menyatu dengan obyek yang dievaluasi.
2. Evaluator Eksternal
Punya kredibilitas yang lebih tinggi dan keahlian yang lebih
spesifik.
Tidak terikat dengan keputusan-keputusan administratif dan
keuangan.
3. Evaluator Partisipatif
Wakil dari pemerintah dan stakeholderss (termasuk penerima
manfaat) bekerjasama dalam merancang dan melaksanakan
evaluasi.
Metode partisipatif memungkinkan digunakan dalam evaluasi
Kelebihan Kekurangan
Evaluasi Evaluator cukup mengenal dengan Objektifitas tim evaluasi

Internal lingkungan yang dievaluasi terhadap hasil evaluasi
Beberapa responden lebih mudah mungkin dapat dipengaruhi
digali informasinya oleh orang berbagai kepentingan
dalam daripada orang luar Tim evaluasi mungkin
Biaya lebih rendah dibanding kurang terlatih atau memiliki
eksternal kemampuan dalam bidang
evaluasi
Evaluasi Evaluasi dapat lebih objektif Evaluasi eksternal dapat
Eksternal Evaluator memiliki kemampuan memakan biaya yang besar
dan keterampilan lebih dalam Evaluator eksternal
bidang evaluasi mungkin salah mengerti
Beberapa responden lebih mudah keinginan kita terhadap apa
digali informasi oleh orang luar yang ingin dievaluasi
Menggunakan evaluator eksternal
dapat memberikan kredibilitas lebih
terhadap hasil temuan
Tahapan Evaluasi
1. Menetapkan apa yang akan dievaluasi

Identifikasi program/kegiatan/objek yang akan dievaluasi
Jelaskan uraian program/kegiatan/objek evaluasi
Tentukan fokus yang menjadi perhatian s.d informasinya
2. Menyusun rencana evaluasi
Susun pertanyaan evaluasi
Tetapkan informasi diperlukan untuk pertanyaan
Tentukan kriteria evaluasi
Tentukan bagaimana, dimana, kapan, dari siapa informasi
didapat
Identifikasi hambatan pelaksanaan evaluasi
Tahapan Evaluasi
3. Pengumpulan data
Identifikasi informasi
Pilih instrumen dalam mendapatkan informasi
Pilot test untuk menguji instrumen
Susun kembali instrumen sebagai perbaikan
4. Analisis dan presentasi data
Susun metode analisis dan presentasi data
Buat kesimpulan analisis
Buat laporan hasil evaluasi
Presentasikan dan laporkan secara tertulis
5. Pengambilan keputusan
Tentukan pilihan rekomendasi
Identifikasi area evaluasi
Perbedaan Pendekatan Evaluasi
Pendekatan Tujuan Utama Fokus Pertanyaan Metodologi
Goal-based Menilai pencapaian Apakah tujuan tercapai? Membandingkan baseline dan progres
tujuan dan Efisienkah? data, menemukan cara-cara dalam
sasaran Apakah tujuan tersebut mengukur indikator
sudah sesuai?
Decision Memberikan Apakah program Menilai kisaran opsi yang
making informasi efektif? terkait dengan konteks proyek,
Perlukah input, proses dan hasil.
dilanjutkan? Membuat beberapa cara konsensus
Bagaimana jika program pengambilan keputusan
Goal-free Menilai tsb dimodifikasi?
Apakah hasil Determinasi independen akan
keseluruhan efek keseluruhan dari kebutuhan dan ukuran dalam
dari proyek baik proyek? menilai kelayakan proyek.
yang diinginkan Nilai-nilai Teknik kualitatif dan kuantitatif
maupun yang tidak terdapat disana?
apakah yang dalam menemukan berbagai
kemungkinan hasil.
Expert Penggunaan Bagaimana ahli external Review kritis berdasarkan
judgement keahlian menilai proyek ini? pengalaman, survey informal dan
wawasan mendalam yang subjektif
Terdapat tiga aspek dalam sistem evaluasi:
Sistem
1. Perencanaan evaluasi
Evaluasi
2. Pelaksanaan evaluasi
3. Pemanfaatan hasil evaluasi

Perencanaan Evaluasi
1/22
1. Melakukan penilaian kesiapan yaitu sebuah kerangka kerja
analitis
untuk menilai kemampuan dari organisasi dalam melakukan
Monitoring dan Evaluasi terhadap tujuan pembangunan yang
terdapat dalam dokumen perencanaan.
2. Sepakat atas hasil yang dimonitor dan dievaluasi
Kesepakatan dalam perumusan hasil ditekankan dalam langkah
kedua ini karena membuat tujuan yang diharapkan dari tindakan
pemerintah menjadi jelas.
Perencanaan Evaluasi
3. Pemilihan indikator kunci untuk memantau hasil
indikator diperlukan untuk memenuhi tuntutan masyarakat agar
pemerintah lebih responsif terhadap usulan konkret masyarakat;
indikator bermanfaat untuk menunjukkan akuntabilitas kepada
masyarakat tentang capaian pemerintah;
indikator berguna sebagai cara untuk mencapai target-target yang telah
ditetapkan.
4. Pengumpulan Baseline Data untuk indikator
data yang berguna untuk menentukan posisi kita sekarang secara
terukur.
5. Rencana perbaikan-pemilihan sasaran nyata target
Rencana perbaikan terhadap hasil program, kegiatan dan kebijakan
diinginkan membutuhkan target.
Target adalah tingkatan indikator yang dapat dihitung dan diinginkan
oleh pemerintah dan pemerintah daerah untuk dicapai pada waktu
tertentu.
Pelaksanaan Evaluasi
1. Monitoring hasil
Terpilah dua yaitu monitoring dan Evaluasi (P & E) hasil
(terhadap hasil dan dampak) dan P&E pelaksanaan (terhadap
masukan, kegiatan dan keluaran).
2. Pelaksanaan evaluasi
Memusatkan perhatian pada peran penting evaluasi sebagai
pelengkap informasi tentang masukan dan keluaran.
Meskipun disisi lain, monitoring telah membuka wawasan
tentang apa yang dilakukan untuk mencapai hasil dan masukan.
3. Analisa dan pelaporan data
Langkah penting untuk menentukan temuan mana yang akan
dilaporkan; kepada siapa laporan P&E ditujukan; dalam format
apa dan dengan jeda waktu bagaimana.
Pemanfaatan Hasil Evaluasi
1. Pemanfaatan temuan
Sistem Monev menghasilkan dan menyampaikan informasi
berbasis hasil kepada pengguna yang tepat di dalam
pemerintahan.
2. Mempertahankan sistem Monitoring dan Evaluasi dalam
organisasi
Upaya pengembangan sistem Monev berbasis hasil dalam
organisasi pemerintah membutuhkan proses jangka panjang
terutama guna memastikan pengambil keputusan benar-benar
mempertahankan dan memanfaatkan Monev.
Kondisi Saat Ini Harapan Ke Depan
Kondisi Saat Ini dan Harapan Ke Depan
Monev hanya untuk kepentingan Monev untuk kepentingan Lembaga
instansi/lembaga lain yang lebih sendiri
superior Sistem yang baku untuk
Sistem merupakan bagian dari sub- kepentingan nasional dilengkapi
ordinasi dengan kekhasan lokal.
Menjadi beban Lembaga Menjadi kebutuhan
Bagian dari kewajiban
Bagian dari akuntabilitas dan
Tidak ada reward tapi hanya ada dibuka kepada publik
punishment
Menjadi bahan masukan
Tidak adanya keterkaitan antara
perencanaan ke depan
evaluasi dan perencanaan ke depan
Tidak adanya implikasi/dampak dari
Ada reward dan punishment
berdasar indikator yang jelas
pelaksanaan kegiatan evaluasi
dengan perencanaan
Sangat Mahal (Biaya dan Waktu)
Kerangka Konseptual Evaluasi
Menjadi bagian dari desain program

Perencanaan yg baik sejak awal
Dukungan dari pemangku kepentingan
Menjadi bagian dari tanggung jawab pemimpin program
Alokasi sumber daya yg memadai
Kriteria Evaluasi
Relevansi Sejauh mana kegiatan sejalan dengan
prioritas dan kebijakan
Efektifitas Suatu ukuran sejauh mana sebuah
kegiatan mencapai tujuan
Efisiensi Mengukur keluaran, kualitatif dan
kuantitatif, dalam hubungan dengan
masukan.
Dampak Perubahan positif dan negatif yang dihasilkan
oleh sebuah intervensi pembangunan, secara
langsung maupun tidak, disengaja maupun tidak
Keberlanjutan Mengukur apakah manfaat suatu kegiatan dapat
terus dinikmati setelah anggaran tidak diberikan
lagi.
2/2
Reformasi Sistem Penganggaran

Paradigma Lama Paradigma Baru
Penganggaran dengan
Pendekatan:
Penganggaran Berbasis:
1. Penganggaran Berbasis
1. Pengeluaran Rutin Kinerja
2. Pengeluaran 2. Kerangka Penganggaran
Pembangunan Jangka Menengah
3. Anggaran Terpadu
Penganggaran
Tujuan
Berbasis Kinerja (PBK)
1. Menunjukan keterkaitan antara pendanaan dan
prestasi kinerja yang akan dicapai (directly linkages
between performance and budget);
2. Meningkatkan efisiensi dan transparansi dalam
Tujua
penganggaran (operational efficiency);
n
3. Meningkatkan fleksibilitas dan akuntabilitas unit kerja
dalam melaksanakan tugas dan pengelolaan anggaran
(more flexibility and accountability).
Landasan 1. Alokasi anggaran berorientasi pada kinerja
Konseptual (output and outcome oriented);
2. Fleksibilitas pengelolaan anggaran dengan tetap
Landasan menjaga prinsip akuntabilitas (let the manager
Konseptual manages);
3. Alokasi anggaran program/kegiatan didasarkan pada
tugas-fungsi unit kerja yang dilekatkan pada stuktur
organisasi (Money follow function).
Kerangka Pengeluaran Jangka Menengah
Tujuan
(KPJM) 1. efisien
Pengalokasian sumber daya anggaran yang lebih
(allocative efficiency)
2. Meningkatkan kualitas perencanaan penganggaran (to
improve quality of planning)
Tujua 3. Lebih fokus terhadap pilihan kebijakan prioritas
n (best policy option)
4. Meningkatkan disiplin fiskal (fiscal dicipline)
5. Menjamin adanya kesinambungan fiskal (fiscal
sustainability)
Landasan 1. Penerapan sistem rolling
Konseptual budget
Landasan 2.
3. Mempunyai baselinepenyesuaian
Adanya mekanisme (angka dasar)
angka dasar
Konseptual 4. Penetapan Parameter
5. Adanya mekanisme usulan tambahan anggaran bagi
kebijakan baru (additional budget for new
initiatives)
Konsep 2-33
Monitoring dan Evaluasi

Pelayanan
Service Process Consumer Evaluation
Consumer arrivals Consumer participant departures Criteria
(input) Consumer-Provider ( output)
Measurement
interface
Control Monitor
Customer demand Service operations manager Service

personnel
Production function:
Perceived needs Alter Monitor and control process Schedule
Empowerment
Location demand Marketing function: supply Training
Interact with consumers Attitudes
Control demand
Modify as necessary
Define standard
Service package
Supporting facility
Communicate Facilitating goods Basis of
by advertising Explicit services selection
Implicit services
2-34
The Service Package

Supporting Facility: The physical resources that must be in
place before a service can be sold. Examples are golf course,
ski lift, hospital, airplane.
Facilitating Goods: The material consumed by the buyer or
items provided by the consumer. Examples are food items,
legal documents, golf clubs, medical history.
Information: Operations data or information that is provided
by the customer to enable efficient and customized service.
Examples are patient medical records, seats available on a
flight, customer preferences, location of customer to dispatch a
taxi.
2-35
The Service Package (cont.)

Explicit Services: Benefits readily observable by the senses.
The essential or intrinsic features. Examples are quality of
meal, attitude of the waiter, on-time departure.
Implicit Services: Psychological benefits or extrinsic features
which the consumer may sense only vaguely. Examples are
privacy of loan office, security of a well lighted parking lot.
2-36
Non-ownership Classification of
Services
Type of Service Customer value Examples Management Challenge
Goods rental Obtain temporary right to Vehicles, tools, furniture, Site selection and
exclusive use equipment maintenance
Place and space Obtain exclusive use of Hotel room, seat on Housekeeping and achieving
rental defined portion of a airplane, storage unit economies of scale
larger space
Labor and expertise Hire other people to do a Car repair, surgery, Expertise is a renewable
job management resource, but time is
consulting perishable
Physical facility Gain admission to a facility Theme park, camp ground, Queuing and crowd control
usage for a period of time physical fitness gym
Network usage Gain access to participate Electric utility, cell phone, Availability and pricing
internet decisions
Strategic Service Classification 2-37
(Nature of Demand and

Capacity)
Extent of Demand Fluctuation over Time
Extent to Which Demand
Exceeds Capacity Wide Narrow
Electricity Insurance
Peak demand can Telephone Legal services
met without a major delay Police emergency Banking
Hospital maternity unit Laundry and dry cleaning
Tax preparation Fast food restaurant

Peak demand regularly Passenger transportation Movie theater
exceeds capacity Hotels and motels Gas station
2-38
The Service Process Matrix
Degree Degree of Interaction and

Customization
of labor Intensity Low High
Service Factory Service Shop
* Airlines * Hospitals
Low * Trucking * Auto repair
* Hotels * Other repair
services
* Resorts and recreation
Mass Service Professional Service

* Retailing * Doctors
High * Wholesaling * Lawyers
* Schools * Accountants
* Retail banking * Architects
2-39
Customer
Requirement
Price
Price Oriented
Oriented Quality
Quality oriented
oriented Value
Value Oriented
Oriented
DUMB
DUMB SNOB
SNOB SMART
SMART
Sebagian
Sebagian besar
besar pelanggan
pelanggan
menginginkan
menginginkan kualitas
kualitas yang
yang
sebanding Transformation Business
sebanding dengan
dengan biaya
biaya
yang
yang dikeluarkan
dikeluarkan
Experience Business
Service Business Service Business
Function Business Function Business Function Business

2-40
HOSPITAL PROCESSES
( system persepctive )
CORE PROCESSES
DIAGNOST COUNSELI
PATIENT FOLLOW PATIENT
IC EXAMS. COMPLE NG and
ENTER ADMISSI MEDICAL NURSING UP OUT
TEST MENTARY PATIENT
HOSPIT ON TREATMENT CARE DISCHAR
PROCEDUR SERVICES EDUCATIO GE PLAN
COMES
AL
ES N
SUPPORT SYSTEMS
RECEPTION, LABORATORY, RADIOLOGY, PHARMACY, MED.RECORD, MAINTENANCE,
HOUSEKEEPING, SUPPLIES/EQUIPMENT, DIETARY, PERSONNEL
PATIENT JOURNEY - PATIENT AS TRAVELER

2-41
Paradigma Baru Pelayanan Kesehatan

Patient Loyalty Service
Patient Satisfaction excellent/
Patient Safety Performance
kecepatan tindakan Keterpaduan

Keakuratan Corporate &
Ketepatan diagnosis Kenyamanan Clinical
governance
Clinical Audit
Kompeten dan Efektif
Karakteristik Mutu
Mutu
Mutu
Pelayanan
Produk
EKSEKUTIF
Spesifikasi dimensi
dan karakteristik
operasional Ketepatan
Masa penggunaan Konsistensi
dan ketahanan Tanggapan pd pelanggan
Keamanan produk Keahlian
Keterkaitan standar Keramahan
Pemeliharaan Kemudahan kontak
Penggunaan energi Komunikasi
dan bahan baku Pemahaman Pelanggan
Dampak terhadap
lingkungan
Biaya operasi
Keindahan 42
Definisi Mutu/Quality
(Philip B Crosby)
Mutu adalah kesesuaian terhadap permintaan

persyaratan (the conformance of requirements)
Empat hal yang mutlak menjadi bagian integral
dari manajemen mutu adalah :
- Mutu adalah kesesuaian terhadap persyaratan
- Sistem mutu adalah pencegahan
- Standar penampilan mutu adalah tanpa cacat
(zero defect)
- Ukuran mutu adalah harga/nilai
ketidaksesuaian
Persyaratan mutu/quality requirement :
1. Technical requirement
2. Customer requirement
Manajemen Siklus Risiko Secara Konsisten
PERBAIKAN
MONITORING PERENCANAAN
RESPON KONSEP LAYANAN
PELAKSANAAN
LATIHAN CHECK LIST EVALUASI
SUPPORTING FACILITY FACILITATING GOODS

INFORMATION EXPLICIT SERVICES

IMPLISIT SERVICES OTHERS

kontribusi terhadap organisasi
Monev juga berperan

Monev perlu terus dilakukan sebagai umpan balik untuk
dalam kurun waktu tertentu mengetahui kompetensinya,
untuk mengetahui kontribusi serta mengetahui sejauh
terhadap peningkatan mana suatu layanan tetap
kinerja organisasi; layak untuk direncanakan
dan dilaksanakan kembali;
Kata Pengantar
Puji syukur kita panjatkan kehadirat Tuhan Yang dasar itulah, RSB ini disusun dengan memposisikan
Maha Esa karena atas rahmatNya, buku Rencana RSUP Fatmawati menjadi bagian dari suatu
Strategis Bisnis RSUP Fatmawati periode 2015-2019 Academic Health System yang bekerjasama dengan
dapat diselesaikan. Penyelesaian buku Rencana FK Universitas Indonesia sesuai dengan visi RSUP
Strategis Bisnis ini berkat kerjasama, dedikasi dan Fatmawati yaitu Menjadi RS rujukan Nasional
semangat Direksi, Manajemen dan seluruh Staf RSUP dengan layanan ekselen terpadu 2019.
Rencana Strategis
Fatmawati. Bisnis (RSB) merupakan salah Kami mengucapkan terima kasih atas bantuan
satu perangkat segala pihak yang
strategis untuk memandu dan mengendalikan arah terlibat dalam penyusunan buku Rencana Strategis
gerak dan perkembangan bisnis suatu organisasi. Bisnis RSUP Fatmawati periode 2015-2019 ini. Kami
Sebagaimana layaknya suatu dokumen rencana berharap buku ini dapat menjadi acuan dan
strategis, buku ini berisikan arah, prioritas, strategi, pedoman pengembangan pelayanan RSUP
sasaran-sasaran strategis, Indikator Kinerja utama Fatmawati, dan visi RSUP Fatmawati dapat tercapai.
dan program kerja strategis. Selain itu, RSB RSUP Jakarta, Januari
2015 Direktur
Fatmawati 2015-2019 ini juga dilengkapi dengan Utama,
Seiring dengan semakin besarnya harapan dan
suatu bahasan khusus tentang Analisis dan Mitigasi
kekhawatiran stakeholders, RSUP Fatmawati
Risiko.
menyadari bahwa diperlukan integrasi yang optimal Dr. Andi Wahyuningsih Attas, SpAn,
antara pelayanan, pendidikan dan penelitian serta KIC, MARS NIP.
195708021987102001
diharapkan terbangun jejaring pelayanan,
pendidikan dan penelitian yang sinergis dan
harmonis. Atas
Daftar Isi
Kata Pengantar 2. Tantangan Strategis

i 34
Daftar Isi 3. Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai

35
i Daftar Gambar
4. Patok Duga (Benchmark)
ii 36
Daftar Tabel 5. Analisis SWOT
I. PENDAHULUAN
ii 37
1 Voyage Plan RSUP Fatmawati
iii 1.1. Latar Belakang 6. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis
39
1 7. Analisa TOWS
43
2. Tujuan
2 8. Peta Strategi
45
3. Metodologi Penyusunan RSB
2 IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA
STRATEGIS
II. GAMBARAN KINERJA RSUP FATMAWATI 2011-2014
48
7
9. Matriks KPI
2.1 Gambaran Umum RSUP Fatmawati
48
7 10.Program Kerja Strategis
4. Pencapaian Kinerja 2011-2014 54
8 V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO
5. Evaluasi Kinerja 2011-2014 61
8 11.Analisis Risiko
4. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan 61
10 12.Rencana Mitigasi Risiko
5. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan 66
28 VI. PROYEKSI FINANSIAL
6. Gambaran SDM RSUP Fatmawati 69
30
13.Estimasi Pendapatan
7. Hasil Evaluasi Kinerja 2011-2014 69
30
14.Estimasi Kebutuhan Anggaran
III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
32 71 LAMPIRAN KAMUS KPI
3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci 77

32
Daftar Gambar Daftar Tabel
Gambar 1. 1. Metodologi Penyusunan Renstra RSUP Tabel 2. 1. Pencapaian Kinerja 2011-2014

9
Fatmawati Periode 2015 2019 6
Tabel 2. 2 Pencapaian Kinerja Keuangan RSUP
Fatmawati tahun
Gambar 3. 1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSUP 2010 -2012 ...
. 28
Fatmawati 2015- 2019 42
Tabel 3. 1. Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder
Kunci 33 Tabel 3. 2. Peluang (Opportunity)
Gambar 3. 2. Peta Strategi RSUP Fatmawati 2015-2019 40
46
Tabel 3. 3. Ancaman (Threat)
40
Tabel 3. 4. Kekuatan (Strength)
41
Tabel 3. 5. Kelemahan (Weakness)
41
Tabel 3. 6. Hasil Analisis TOWS
44 Tabel 4. 1. Indikator Kinerja Utama (KPI)
49 Tabel 4. 2. Matriks KPI
52
Tabel 4. 3. Program Kerja Strategis
55
Tabel 5. 1. Acuan Penilaian Risiko
63 Tabel 5. 2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian
Rencana Strategis Bisnis RSUP Fatmawati Sasaran Strategis 64 Tabel 5. 3. Rencana Mitigasi Risiko
2
2015-2019
67
Tabel 6. 1. Estimasi pendapatan 2015-2019
69
Tabel 6. 2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019

72 Tabel 6.3. Estimasi kebutuhan Program Mitigasi
Risiko
73
VOYAGE PLAN RSUP FATMAWATI TAHUN 2015-2019
TANTANGAN STRATEGIS VISI 2019
Mempertahankan Akreditasi JCI Menjadi RS Rujukan Nasional dengan layanan

ekselen terpadu 2019
Meningakatkan Pelayanan yang ekselen (tepat waktu,
komunikasi interaktif dengan pasien dan aksesibilitas
KEY PERFORMANCE INDICATOR
pelayanan)
Meningkatkan jaminan mutu untuk wahana pendidikan INTERNAL BUSINESS PROCESS STAKEHOLDER
(kualifikasi sebagai tenaga pendidik, sarana, kasus) Tingkat keberhasilan penanganan kasus sulit Indeks Kepuasan Pasien
Memiliki sistem manajemen kinerja yang terukur dan multidisplin
Persentase Kepuasan Staf
terpadu Persentase jumlah modul per program studi yang
secara mandiri dilaksanakan di RSUP Fatmawati Persentase Kepuasan Peserta Didik
Memiliki layanan rujukan unggulan yang berbasis
penelitian Jumlah penelitian yang terpublikasi secara Tingkat Kesehatan BLU
Mewujudkan Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan nasional/internasional FINANSIAL

Penelitian (Academic Health System) Capaian akreditasi RS Trend Peningkatan Pendapatan
Mengoptimalkan sistem remunerasi dan meningkatkan Persentase pengembangan cluster layanan terpadu POBO
kesejahteraan pegawai
Persentase supervisi DPJP terhadap peserta didik LEARNING & GROWTH
Memantapkan sistem manajemen SDM (kompetensi
berkesinambungan, kejelasan jenjang karir sehingga ada Persentase AFI (Action for Improvement) terkait Persentase capaian kinerja satker
pengakuan keahlian) integrasi yang ditindak lanjuti
Indeks Persepsi GCG
Memiliki Good Corporate Governance Jumlah riset translasional yang didokumentasikan
Persentase SDM yang mempunyai
MISI
Meningkatkan sarana, fasilitas (medik dan umum) dan Persentase rujukan tepat kompetensi sesuai standar
sistem informasi yang terpadu (kebutuhan kompetensi pekerjaan)
Memberikan pelayanan,pendidikan, dan penelitian yang Jumlah program pengampuan pembinaan di
berkualitas dan terintegrasi jejaring Tingkat keandalan sarpras
Meningkatkan kinerja, kompetensi dan kesejahteraan Jumlah KSO pengadaan peralatan Tingkat integrasi sistem informasi
karyawan Jumlah staf yang mengikuti program Sub-
Menyelenggarakan good corporate governance spesialisasi, S3 dan Spesialisasi Perawat
Memberikan pelayanan berbasiskan continoum of care Jumlah kemitraan riset yang dilaksanakan
throughout life cycle Persentase SIP yang ditindak lanjuti
Persentase capaian kinerja medik
KONDISI SEKARANG Persentase tindak lanjut temuan hasil KONDISI
rakor MASA DEPAN
integrasi
Rencana Strategis Bisnis RSUP Fatmawati 3

2015-2019
I. PENDAHULUAN
mengetahui kapan di jalur dan

1.1. Latar Belakang
tujua bertahan kapan perlu
Organisasi merupakan suatu tatanan untuk
n mengubah strategi kunci dalam menghadapi
organisasi. Apalagi,
mencapai Dalam tata kelola sistem yang tuntutan
publi organisasi
stakeholders organis dinamika setiap
modern, organisasi selayaknya dirancang manajemen
kaitan tersebut, setiap organisasi publik kperlu kemampuan inti asi
puncak organisasimenyadari
sebetulnya dapat
atas dasar misi dan tujuannya.
menyusun prioritas pengelolaan Dala
dan betul
mengalami penurunan baik dikarenakan perubahan
pengembangnya agar segenap m
komponen tuntutan lingkungan bahwa
eksternal organisasinya yang
organisasi publik dan para mitra kerjanya bergerak cenderung lebih rasional dari waktu ke waktu (misal
searah dan sinergis menuju tujuan keseluruhan peningkatan mutu pendidikan, peningkatan mutu
organisasi publik. Rencana strategis(renstra) layanan, dan harga layanan rumah sakit yang
merupakan salah satu perangkat strategis bagi kompetitif, riset yang unggul), maupun dikarenakan
manajemen puncak dari suatu organisasi publik yang turunnya kemampuan internal organisasinya (misal
memandu dan mengendalikan arah gerak pensiun nya para personil yang mumpuni,
serangkaian prioritas pengembangan organisasi, memburuknya kualitas koordinasi antar unit kerja
berbagai unit kerja, dan mitra kerjanya untuk dan personil, menurunnya tingkat kehandalan
Dengan memusatkan organisasi pada hal-hal yang Renstra bagi sebuah organisasi publik merupakan
bergerak searah dan bersinergis menuju tujuan sarana dan prasarana medis dan pendidikan, dsb).
sangat penting, renstra bertindak sebagai kompas perwujudan amanah dan aspirasi yang bersumber
tujuan keseluruhan organisasi publik.
yang membantu pengambil keputusan di berbagai dari kepentingan stakeholders kuncinya. Renstra
tingkat organisasi publik untuk juga merupakan bentuk tanggung

2015-2019
jawab utama jajaran manajemen puncak organisasi
I.2 Tujuan
publik terhadap pemenuhan kepentingan
Penyusunan RSB RSUP Fatmawati untuk periode
stakeholders kuncinya. Oleh karena itu, renstra
tahun 2015 2019 mempunyai tujuan pokok
organisasi seharusnya menjadi pedoman utama menghasilkan peta jalan (road map) untuk
sebagai berikut:
(i
bagi setiap jajaran manajemen puncak dari suatu ) mewujudkan visi dan misi RSUP
organisasi publik dalam menilai kemajuan status Fatmawatiuntuk periode tahun 2015 - 2019
pencapaian visi dan target kinerja organsisasi menjadi dasar untuk mengomunikasikan arah
(ii
jangka pendek dan panjang serta mengendalikan ) dan prioritas strategis pengembangan dan
arah pengelolaan dan pengembangan roda pengelolaan RSUP Fatmawati kepada para
organisasinya agar sejalan dengan tuntutan utama pemangku kepentingan inti(key stakeholders)
Memperhatikan pentingnya integrasi misi
stakeholders kuncinya. menjadi dasar rujukan untuk menilai
pendidikan, layanan dan riset yang unggul dalam (iii
) keberhasilan pemenuhan visi dan misi RSUP
menghadapi tantangan yang berkembang di masa
Fatmawati
mendatang, maka dibutuhkan sebuah dokumen (iv
) menjadi salah satu acuan untuk membangun
rencana strategis periode tahun 2015 2019 yang
arah jalinan kerjasama dengan para
disusun dalam kerangka integrasi tersebut. Dokumen
stakeholders inti RSUP Fatmawati
RSB ini diharapkan akan menentukan arah dan I.3 Metodologi Penyusunan RSB
prioritas strategis RSUP Fatmawati untuk periode
Dalam menyusun RSB RSUP Fatmawati periode
tahun 2015 2019 dalam mengemban misi dan
tahun 2015 2019 ini, dilakukan sejumlah fase
mencapai visi organisasi.
sebagai berikut:

2015-2019
dilakukanjuga analisa daya saing terhadap
(a Menentukan analisa lingkungan dan kinerja
) RSUP Fatmawati dalam menghadapi
Fase ini dilakukan untuk menganalisa dinamika
peluang
serta dan ancaman
mempertimbangkan ancama
tuntutan dari lingkungan eksternal dan
kekuatan dan Berdasarkan hasil n.
internal RSUP Fatmawatipada kurun waktu
analisa daya saing selanjutn
tahun 2015 - 2019. Analisa ini dilakukan dilakukan analisa TOWS. Berbagai sasaran
strategis yang dari
direkomendasi TOWS ya
dengan mengidentifikasi apa saja harapan
kan prioritas analisa menunjukkan
dan kekhawatiran stakeholders kunci dari
strategis yang dilakukan oleh
RSUP Fatmawatiuntuk kurun waktu tahun
Fatmawati
Berdasarkan hendak
sasaran RSUP
strategistahun
yang
2015 2019. Fase ini juga dilengkapi
dalam kurun strategi
teridentifikasi, peta 2015ditentukan.
2019.
dengan aktivitas: menganalisa kinerja
waktu dokumen ini
Peta strategi dalam
pembanding yang cukup baik
(benchmark/patok duga), dan merupakan gambaran jalinan sebab-akibat
mengidentifikasi aspirasi manajemen RSUP berbagai sasaran strategis RSUP Fatmawati
Fatmawati, khususnya harapan dan untuk mencapai visi dalam

digambarkan 2019. Jalinanperspektif
sebab-
(b
) kekhawatiran manajemen menghadapi akibat sasaran strategisperspektif
learning&growth, tersebut internal
dinamika tuntutan stakeholders kunci dalam businness process, perspektif stakeholders
kurun waktu tahun 2015 2019. serta perspektif finansial. Berdasarkan peta
Menentukan arah dan prioritas strategis RSUP strategi tersebut, setiap sasaran strategis
Fatmawati Fase ini bertujuan untuk ditentukan KPI (Key Performance Indicator)
menentukan arah dan prioritas strategis RSUP yang relevan. Peran KPI ini adalah untuk
Fatmawati untuk kurun waktu tahun 2015 menentukan tingkat keberhasilan (kualitatif)
2019. Fase ini akan menganalisa kekuatan
2015-2019
(strength), kekurangan/kelemahan
(weakness), peluang
(opportunity), dan ancaman (threat).
Dalam fase ini,
pencapaian suatu sasaran strategis dalam mitigasi risiko yang dibutuhkan, sedemikian
mewujudkan visi RSUP Fatmawati. Setiap KPI sehingga visi RSUP Fatmawati bisa dicapai.
dilengkapi dengan target KPI yang Proyeksi pendapatan dan anggaran
(e
menggambarkan ukuran kuantitatif ) Bagian ini bertujuan utama untuk menyajikan
keberhasilan pencapaian sasaran strategis informasi tentang estimasi pendapatan usaha
pada suatu tahun. Target KPI ditentukan dari dan berbagai
biaya bentuk
yang akan terjadi terkait upay
(c
) tahun 2015 sampai dengan tahun 2019. dengan mewujudkan berbagai a
Menentukan program kerja strategis RSUP sasaran strategis gun
mewujudkan visi RSUP
Fatmawati: Bagian ini akan menjelaskan apa Fatmawati. a
saja program kerja strategis yang dibutuhkan FGD (Focus Group Discussion) telah digunakan untuk
oleh RSUP Fatmawati dalam menyusun RSBRSUP Fatmawati periode tahun 2015-
mewujudkan visi 2019. Program kerja strategis 2019. FGD merupakan salah satu metode
menggambarkan kumpulan rencana aksi atau pengambilan keputusan kelompok yang
kegiatan yang diperkirakan dapat menggabungkan pengambilan suara para anggota
(d
) mewujudkan suatu sasaran strategis. Program tim ahli (expert) dengan diskusi terbatas untuk
kerja strategis ditentukan mulai dari tahun menciptakan konsensus dan mendapatkan
2015 sampai dengan tahun 2019. keputusan tim. Penyusunan RSB RSUP
Analisa dan mitigasi risiko Fatmawatiuntuk periode tahun 2015 2019
Bagian ini bertujuan utama untuk dilakukan dengan melibatkan jajaran manajemen
mengidentifikasi apa saja risiko yang dapat puncak RSUP Fatmawati. Alasan menggunakan
menggagalkan pencapaian atau metode FGD dalam penyusunan RSB adalah sebagai
Rencana Strategis Bisnis
keterwujudan RSUP Fatmawati
sasaran strategis. Bagian ini berikut : 4
2015-2019
juga bertujuan untuk menilai tingkat risiko,
serta merencanakan upaya
FGD dihadiri oleh orang-orang yang sangat Fatmawati Metode ini dapat digunakan dalam
memahami tentang seluk beluk arah dan . keputusan untuk tahapan-tahapan
prioritas strategis RSUP Fatmawati, sehingga pengambil RSB karena diperkirakan
kualitas informasi yang diperoleh akan sangat an
perbenturan terdapat dan pembahasan
gagasan
tinggi. penyusun
berbelit-belit di antara peserta FGD.
FGD memungkinkan proses perumusan dan an
FGD memungkinkan terbentuknya suatu
pemilihan terjadi secara interaktif, sehingga komitmen di antara peserta tentang hal-hal
seorang pesertaakandapat memperbaiki yang telah disepakati dan kemudian
rumusan atau pilihannya setelah digunakan sebagai dasar untuk eksekusi RSB
mendengarkan argumentasi yang disampaikan RSUP Fatmawati pada periode tahun 2015
oleh anggota FGD lainnya. 2019.
Secara keseluruhan, metodologi penyusunan RSB
FGD dibagi dalam beberapa tahapan untuk
RSUP Fatmawati disajikan pada gambar 1.1. Gambar
memberikan kesempatan kepada peserta
1.2 menyajikan sebagian rekaman proses
untuk melahirkan suatu rumusan terbaik yang
penyusunan RSB dengan pendekatan FGD, yang
dipilih atau disepakati dalam diskusi tersebut.
melibatkan jajaran manajemen RSUP Fatmawati.
Dengan kata lain, pendekatan FGD ini juga
digunakan untuk mendorong semua peserta
agar mempunyai tingkat partisipasi yang
sama dalam setiap tahapan diskusi, tanpa
harus dibebani oleh alasan senioritas, jabatan,
atau hambatan kepribadian.
Rencana
FGDStrategis
cocokBisnis RSUP Fatmawati
diterapkan untuk permasalahan 5
2015-2019
yang sensitif dan penting, seperti dalam
penyusunan RSB RSUP
Kajian Tantangan
Gambaran Kinerja Sebelumnya
Lingkungan Eksternal Analisis Aspirasi Manajemen
dan Benchmark
dan Internal
2 1 3
Penentuan Arah dan

Prioritas Strategis
4
Analisa dan Mitigasi Risiko
Proyeksi Pendapatan dan Biaya
Gambar 1.1. Metodologi Penyusunan RSB RSUP

Fatmawati Periode 2015
2019

2015-2019
II. GAMBARAN KINERJA RSUP FATMAWATI 2011-2014
2.1. Gambaran Umum RSUP b) Tahun 1992 RSUP Fatmawati ditetapkan

Fatmawati Pada awalnya RSUP Rumah Sakit sebagai Rumah Sakit Unit Swadana bersyarat
Fatmawati bernama Soekarno, Ibu Barat dan dua tahun kemudian menjadi Rumah Sakit
terletak di
Cilandak kelurahan
Jakarta Selatan Cilandak Kecamatan
dan direncanakan sebagai Umit Swadana tanpa syarat.
Rumah Sakit TBC khusus Anak-anak oleh Yayasan c) Tahun 1997 dengan diberlakukannya UU No.20
Ibu Soekarno. Dalam proses pembangunannya, Tahun 1997, RSUP Fatmawati berubah menjadi
yayasan mengalami kesulitan sehingga diserahkan Instansi pengguna PNBP (Penerimaan Negara
kepada Departemen Kesehatan RI pada tahun 1961. bukan Pajak)
Di bawah Departemen Kesehatan RI, RSUP d) Tahun 2000 berdasarkan PP No.117 tahun 2000
Fatmawati berkembang dan mengalami beberapa RSUP Fatmawati ditetapkan sebagai Rumah
perubahan seiring dengan Sakit Perjan (Perusahaan Jawatan)
a) Tahun kebijakan
perubahan 1984 S
pemerintah Menk bidang
dalam e) Tahun 2005 melaluisurat Menkes RI
R No.1861/Menkes/
melalui Perubahan
kesehatan. statusK RSUP
es Fatmawati
I
VI/2005 dan SK Menkes RI
No.294/Menkes/SK/V/19
1306/Menkes/SK/III/1988
sebagai berikut : SK
RSUP Menkes No
Fatmawati
. No.1243/Menkes/VIII/2005, RSUP Fatmawati
84,
dinyatakan sebagai Rumah Sakit Umum Pusat
menjadi Unit Pelaksana Teknis
Kelas B Pendidikan dan sebagai Pusat Rujukan
Departemen Kesehatan RI yang
Wilayah Jakarta Selatan.
menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan
Badan Layanan Umum (PPK-BLU)
f) Tahun 2008 berdasarkan SK Menkes RI
2015-2019 No.424/Menkes/SK/VI/2008 RSUP Fatmawati
ditetapkan sebagai RSU dengan pelayanan
unggulan Bidang Orthopaedi dan Rehabilitasi
Medik.
g) Tahun 2010, bertepatan dengan HUT RSUP
2.3. Evaluasi Kinerja 2011-2014
Fatmawati yang ke 49, berdasarkan SK
Terlepas dari telah diperolehnya akreditasi JCI dan
Menkes No.8/Menkes/SK/IV/2010 RSUP
semakin membaiknya pencapaian indikator-
Fatmawati ditetapkan sebagai Rumah Sakit
indikator utamanya, hasil evaluasi kinerja RSUP
Kelas A dan tersertifikasi sebagai RS
Fatmawati 2011-2014 menunjukkan beberapa hal:
Pendidikan.
- RSUP Fatmawati perlu lebih meningkatkan
h) Tahun 2011 RSUP Fatmawati mendapatkan layanan-
sertifikat ISO & OHSAS layanan unggulan, mengingat fungsi RSUP
i) Tahun 2013 RSUP Fatmawati meraih akreditasi Fatmawati sebagai Rumah Sakit Umum Pusat
nasional KARS dan internasional JCI. dan diharapkan dapat menjadi rujukan
2.2. Pencapaian Kinerja 2011-2014
nasional
Salah satu pencapaian kinerja yang sangat
membanggakan adalah diperolehnya akreditasi JCI integrasi
(Joint Commission Internasional) yang menandakan pelayanan, pendidikan dan penelitian sehingga
bahwa tatakelola klinis dan manajerial RSUP fungsi RSUP Fatmawati sebagai Rumah Sakit
Fatmawati sudah berstandar internasional. Pendidikan dapat berjalan dengan optimal
Secara lebih rinci, capaian-capaian indikator-
indikator utama memuaskan semua stakeholdernya
terkait aspek manajemen pelayanan medik dan
aspek mutu pelayanan medik juga terus mengalami
peningkatan selama tahun 2011-2014, seperti
terlihat pada Tabel 2.1.

2015-2019
Tabel 2.1. Pencapaian Kinerja
2011-2014
N Indikator Utama
CAPAIAN
o
2011 2012 2013
Aspek Manajemen Pelayalan Medik
1 Tingkat Kesehatan BLU RS AA
Tingkat Kepuasan Pasien berdasarkan Indeks

2 74 74,7 76
Kepuasan
Masyarakat
3 BOR Rawat Inap 72,91 74,92 69,5
4 Pengembalian Rekam Medik 2 x 24 jam 87,1 91,3 92,1
5 Kunjungan Gawat Darurat 34.918 36.863 38.002
6 Kunjungan Rawat Jalan 328.41 340.208 350.112
5
Aspek Mutu Pelayanan Medik
1 Angka Phlebitis 4,3 2,5 3,5

2 Angka infeksi luka operasi 2,1 1,3 1
3 Angka infeksi saluran kemih
2015-2019 1,5 1 1,1
2.4. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan b. Kunjungan Gawat Darurat Kebidanan
Tahun 2010 2013
A.Pertumbuhan Produktivitas
a. Kunjungan Gawat Darurat Umum
Tahun 2010 2013
Pada tahun 2011 terjadi lonjakan kunjungan yang

tajam disebabkan karena diimplementasikannya
Cakupan gawat darurat pada 4 tahun terakhir
program Jaminan Persalinan yang difasilitasi oleh
tampak cenderung meningkat. Pertumbuhan
Jaminan Kesehatan Masyarakat (Jamkesmas).
kunjungan Gawat Darurat tahun 2011 sebesar 1,05,
Hal ini juga disebabkan juga karena RSUP
tahun 2012 sebesar 0,91 dan pada tahun 2013
Fatmawati merupakan satu-satu rumah sakit
sebesar 1,03, sehingga rata-rata pertumbuhan
pemerintah di wilayah Jakarta Selatan dan
sebesar 2%. Pengembangan sistem dan fasilitas
sekitarnya termasuk Depok, Tangerang Selatan dan
pelayanan gawat darurat dilakukan dalam
Bogor. Pertumbuhan kunjungan gawat darurat
mendukung program pemerintah dan pemenuhan
kebidanan sebesar 1,09.
standar sebagai rumah sakit rujukan kelas A.
Sistem
rujukan berjenjang yang kurang optimal
menyebabkan terjadinya peningkatan cakupan
Rencana Strategis
kunjungan BisnisGawat
di Instalasi RSUP Fatmawati
Darurat, terbukti kasus 1
2015-2019 0
gawat 7,26%, tidak gawat 47,7% dan false
emergency 44,96%.
c. Kunjungan Rawat Jalan Tahun d. Kunjungan Rawat Jalan Rehabilitasi Medik
2010 2013 Tahun 2010-2013
Peningkatan kunjungan rawat jalan disebabkan Pelayanan Rehabilitasi Medik merupakan salah satu
karena belum optimalnya rujukan berjenjang dan pelayanan Unggulan RSUP Fatmawati yang terdiri
RSUP Fatmawati merupakan atas pelayanan fisioterapi, terapi okupasi, terapi
satu-satunya rumah sakit pemerintah di wilayah wicara, psikologi, orthotik prostetik, rehabilitasi
Jakarta Selatan.Sebagian besar pasien rawat jalan terpadu geriatri, sosial medik, rehabilitasi jantung,
merupakan peserta ASKES (43,36%), JAMKESMAS osteoporosis, olahraga DM. Peningkatan kunjungan
(25,47%) yang datang dirujuk baik dari wilayah rawat jalan Rehabilitasi cenderung meningkat
Jakarta Selatan, Depok, Bogor dan Tangerang sampai dengan tahun 2012, namun pada tahun
Selatan. Pertumbuhan pasien rawat jalan pada tahun 2013 terjadi penurunan kunjungan yang disebabkan
2011 sebesar 1,06, tahun 2012 sebesar 1,14 dan karena dilakukannya perbaikan/renovasi fasilitas
pada tahun 2013 sebesar 0,96, sehingga rata-rata gedung dan sarana prasarana di Instalasi
pertumbuhan kunjungan rawat jalan sebesar 5%. Rehabilitasi Medik. Pertumbuhan kunjungan
Rehabilitasi Medik tahun 2011 sebesar 1,23, tahun,
tahun 2012 sebesar 1,14 dan pada tahun 2013
sebesar 0,78, sehingga rata-rata pertumbuhan
2015-2019 rehabilitasi medik sebesar 5%. 1
e. Hari Perawatan Rawat Inap f. Cakupan Kamar Operasi Tahun
Tahun 2010 2013 2010 - 2013
1400
2500 0
1995 2095 1988
00 06 1200 913
2000 78 72 1000 887
1608 0
0
787 7 9
00 75 3
800 5292 481
446 449 419
1500 0 5 5
2 2
00 600 141 159 176 159
0 3 5 2 4
1000 400
0 2010 2012
00
200 2011 ODC & BEDAH
0 OPERASI ELEKTIF 2013 PRIMA
5000 201 201 201 201 0 OPERASI KECIL IRJ &
0 0 1 2 3 IGD
0
Hari Perawatan dan Bed Occupancy Rate (BOR) Cakupan kamar operasi terdiri dari cakupan operasi
Rawat Inap terjadi penurunan pada tahun 2013, hal elektif, operasi kecil, operasi bedah prima (one day
ini disebabkan terjadinya care). Trend operasi elektif meningkat, hal ini
kebutuhan ruang perawatan tingkat lanjutan seperti dibuktikan dengan meningkatnya kasus- kasus berat
ruang perawatan Intensive Care, High Care Unit dan yang ditangani. Sementara untuk cakupan operasi
ruang khusus lainnya. kecil dan bedah prima one day care cenderung
stabil. Pertumbuhan kamar operasi pada tahun 2011
sebesar 1,22, tahun 2012 sebesar 1,32 dan tahun
2013 sebesar 0,86, sehingga rata-rata pertumbuhan
jumlah operasi sebesar 13%

2015-2019 2
g. Kegiatan Laboratorium Klinik h. Kegiatan Patologi Anatomi Tahun
Tahun 2010 - 2013 2010 2013
Dengan didukung Laboratory Automotion

Kegiatan pemeriksaan Patologi Anatomi cenderung
System kegiatan
meningkat baik pemeriksaan sitologi dan histologi,
pemeriksaan Laboratorium cenderung meningkat
terkait dengan peningkatan jumlah pasien
pada tahun 2011.Namun mulai 2012 cenderung
operasi.Pertumbuhan pelayanan Patologi Anatomi
menurunPanduan
dengan yang disebabkan adanya
Praktik Klinik beberapa
dan adanya
sebesar 1,4.
penyesuaian
ketentuan pemeriksaan
pembatasan jenis laboratorium
pemeriksaan
laboratorium untuk pasien
jaminan.Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium
sebesar 0,79.

2015-2019 3
i. Kegiatan Radiologi Tahun j. Kegiatan Pemeriksaan Khusus
2010 2013 Tahun 2010 2013
Kegiatan pemeriksaan khusus terdiri atas

Kegiatan pemeriksaan radiologi cenderung menurun.
pemeriksaan EEG, EMG, EKHO, FFT, Treadmill,
Hal ini disebabkan adanya beberapa
Audiometri, Timpanometri, Spirometri, BERA,
kerusakan alat dan ketidaktersediaan alat
Doppler, TCD, TTB, Endoscopy, Bronkoskopi, Holter
medik di RSUP Fatmawati, sehingga harus dirujuk
Monitoring, Fibroscan, Bone Marrow Puncture,
diluar RSUP Fatmawati. Pertumbuhan pelayanan
Spasmofilia, Harvey Maslan Test, dan Fungsi Asites.
radiologi 0,98.
Tampak pada grafik disamping menunjukkan trend
yang cenderung menurun, disebabkan adanya
beberapa kerusakan alat medik.Pertumbuhan
pelayanan khusus (pemeriksaan diagnostik) 0,94.

2015-2019 4
k. Kegiatan Hemodialisa Tahun l. Kegiatan Kemoterapi Tahun
2010 2013 2010 2013
Pelayanan Hemodialisa dengan kapasitas 20 mesin

menunjukkan Pelayanan Kemoterapi cenderung meningkat karena
trend yang meningkat. Penurunan pada tahun adanya penambahan tenaga dokter spesialis
2013 sebanyak onkologi.Banyaknya pasien kasus onkologi dari luar
118 orang ( 1%). Hal ini juga disebabkan mulai wilayah Jakarta Selatan (Bogor, Bekasi, Depok,
dikembangkan sistem pelayanan Coronary Tangerang Selatan) datang dirujuk ke RSUP
Ambulatory Peritoneal Dialysis (CAPD).Pertumbuhan Fatmawati dan adanya kesulitan RSUP Fatmawati
pelayanan hemodialisa sebesar 1,42. merujuk pasien ke RS Kanker Dharmais atau
RSCM.Pertumbuhan pelayanan kemoterapi sebesar
2,00.

2015-2019 5
m. Kegiatan Pelayanan Thallasaemia n. Jumlah Resep Farmasi Tahun
Tahun 2010 2013 2010-2013
Pelayanan Thalassaemia dimulai pada tahun sejak

Jumlah resep dalam 4 tahun ini meningkat,
2012 dan cakupan pelayanan cenderung meningkat.
kepatuhan penulisan resep sesuai formularium RSUP
Dengan kapasitas 6 TT, antrian pelayanan
Fatmawati. Pertumbuhan pelayanan resep farmasi
Thallasaemia saat ini sudah cukup panjang.
sebesar 1,82.

2015-2019 6
B.Efektivitas b. Turn Over Interval (TOI)
Pelayanan Tahun 2010-2013
a.BOR Tahun
2010-2013
Turn Over Interval (TOI) tingkat rumah sakit

mengalami penurunan dalam 4 tahun terakhir,
namun demikian capaian TOI masih dalam batas
Bed Occupancy Rate tingkat rumah sakit standar 1-3.
(BOR)
penurunan pada mengalami
tahun 2013 disebabkan
meningkatnya kebutuhan ruang rawat khusus
c. Bed Turn Over (BTO) Tahun
seperti ICU, ICCU, NICU, PICU dan High Care Unit 2010-2013
terkait RSUP Fatmawati sebagai rumah sakit rujukan
kelas A. Namun demikian capaian BOR masih dalam
sesuai standar antara 60-80%.

2015-2019 7
Bed Turn Over (BTO) tingkat rumah sakit mengalami Grafik menggambarkan kualitas dari sisi
peningkatan dalam 4 tahun terakhir, namun pendokumentasian catatan medis, dalam grafik
demikian capaian BTO masih dalam batas standar tersebut menunjukan adanya kecenderungan yang
40%. meningkat kearah yang lebih baik. Hal ini
d. Average Length of Stay (ALOS) menunjukan bahwa upaya untuk melakukan
Tahun 2010-2013
pelayanan yang berfokus pada mutu dan
keselamatan pasien telah dilakukan dengan baik
namun harus lebih ditingkatkan kembali.
f. Ketepatan Waktu Pengembalian Rekam
Medis Tahun 2010- 2013
Average length Of Stay (ALOS) tingkat rumah sakit

cenderung menurun dalam 4 tahun terakhir, namun
demikian capaian ALOS masih dalam batas standar
40%.
e. Kelengkapan Rekam Medis Tahun 2010-2013
Ketepatan waktu pengembalian Rekam medis

terlihat mengalami peningkatan dalam 4 tahun
terakhir.

2015-2019 8
C.Pendidikan dan
Pelatihan b. Persentase Dokter Pendidik Klinis
yang mendapat TOT
a.Rata-rata Jam Pelatihan
Karyawan
Jumlah Dokter Pendidik Klinis yang mendapat TOT

Rata-rata jam pelatihan karyawan tampak
dalam kurun waktu 4 tahun terakhir total sebesar
cenderung meningkat sampai pada tahun 2013
104 orang dokter. Dokter Pendidik Klinis yang telah
yaitu 18,13 jam per karyawan, namun demikian
melaksakan TOT sebanyak 33 orang.
belum mencapai standar yaitu 20 jam per karyawan
per tahun.

2015-2019 9
yang baik seperti promosi jabatan, kenaikan
c. Persentase Penelitian Internal yang
dipublikasikan pangkat, Penghargaan berupa menunaikan ibadah
umroh/haji atau ibadah lainnya, sedangkan untuk
program punishment berupa sanksi ringan antara
lain teguran lisan, tertulis, pernyataan tidak puas
sampai dengan sanksi berat berupa pemberhentian
dengan tidak hormat sebagai pegawai.
D. Mutu
Jumlah penelitian internal dan eksternal tahun 2010 Pelayanan
2013 adalah sebanyak 270 buah.Tidak didapatkan a. Emergency Response Time Rate
Tahun 2010-2013
data penelitian yang
dipublikasikan pada tahun 2010 2011.Data tahun
2012 menunjukkan adanya 1 buah penelitian
internal dan tidak dipublikasikan.
Tahun 2013 terdapat 14 penelitian internal, 3
diantaranya dipublikasikan secara lokal di RSUP
Fatmawati dan 6 penelitian dipublikasikan lokal di Rata-rata waktu tunggu sampai mendapatkan
institusi pendidikan pelayanan (dalam menit) di ruangan gawat darurat
d. Program Reward and Punishment
mata pra dan post tindakan standar < 8 menit.
Program Reward dan Punishment telah
dilaksanakan, dimana untuk reward diberikan
berupa Penghargaan atas prestasi kerja
2015-2019 0
Waktu pelayanan resep obat jadi dalam 4 tahun
b. Waktu Tunggu Pelayanan Rawat Jalan
Tahun 2010-2013 terakhir cenderung menurun yang artinya
mengalami perbaikan. Standar kecepatan
pelayanan resep obat jadi yaitu <30 menit.
d. Waktu Tunggu Sebelum

Operasi Elektif
Waktu tunggu pelayanan rawat jalan dalam 4 tahun

terakhir cenderung mengalami perbaikan dari 120
menit menjadi 90 menit.Namun hal ini belum sesuai
standar waktu tunggu rawat jalan yaitu 30 menit.
Waktu tunggu sebelum operasi elektif dalam 4 tahun
c. Kecepatan Pelayanan terakhir cenderung mengalami perbaikan mendekati

Resep Obat Jadi / sesuai standar yaitu 2 hari

2015-2019 1
e. Waktu Tunggu Hasil E.Mutu Klinik
Laboratorium
a.Angka Kematian di
Gawat Darurat
Waktu tunggu hasil laboratorium untuk pelayanan

emergency
Terjadi peningkatan angka kematian di Gawat
telah sesuai standar (<3 jam)
Darurat RSUP
f. Waktu Tunggu Hasil
Radiologi Fatmawati, seiring dengan peningkatan cakupan
layanan Instalasi Gawat Darurat yang berfungsi
sebagai rujukan wilayah Jakarta Selatan dan
sekitarnya (Depok, Tangerang Selatan, Bogor)
b. Angka Kematian
> 48 jam
Waktu tunggu hasil Radiologi untuk pelayanan

emergency telah sesuai standar ( 3 jam )

2015-2019 2
Terjadi peningkatan angka kematian >48 jam yang
d. Angka Infeksi Luka
mencapai 51.3 per mil. Rata-rata jumlah kematian Operasi
pasien di RSUP Fatmawati sekitar 10 orang per hari.
c. Post Operative
Death Rate
Pada tahun 2010, Angka infeksi luka operasi (ILO)

belum termasuk indikator mutu klinis.
Tampak cenderung perbaikan
dengan adanya penurunan angka ILO di RSUP
Terjadi penurunan angka post operative death rate Fatmawati sampai 1% dibandingkan benchmark
menjadi 0,04 pada tahun 2014. Hal ini merupakan sebesar 0,8 %
e. Angka Infeksi Jarum Infus
hasil dari upaya peningkatan mutu pelayanan / Phlebitis
opearasi yang menerapkan Safety Surgery

2015-2019 3
Pada tahun 2010, indikator ini belum termasuk
g. Angka Ventilator Associated
indikator mutu klinis. Kecenderungan peningkatan Pneumonia
angka phlebilits RSUP Fatmawati sampai 6,6 per mil
tergolong tinggi dibandingkan benchmark sebesar 3
per mil
f. Angka Infeksi
Saluran Kemih
Angka Ventilator Associated Pneumonia (VAP)

merupakan salah indikator infeksi nosokomial
guna mengukur mutu klinis yang
dievaluasi. Tampak pada grafik adanya penurunan
angka VAP, namun masih lebih tinggi dibandingkan
dengan angka benchmark sebesar 2,1 per mil
Pada tahun 2010, Angka Infeksi Salurah Kemih (ISK)

belum termasuk indikator mutu klinis. Tampak
cenderung perbaikan dengan adanya penurunan
angka infeksi saluran kemih (ISK) di RSUP Fatmawati
sampai 1.1 per mil dan masih tinggi dibandingkan
benchmark sebesar 0,9 per mil

2015-2019 4
h. Angka Primary Blood Stream Infection dari CDC.Dengan demikian risiko infeksi yang bisa
(Infeksi Aliran Darah / IADP) terjadi pada pasien harus lebih diperhatikan lagi
dengan cara melakukan identifikasi di seluruh area
khususnya yang memiliki kontak dengan pasien
sehingga dapat dilakukan upaya upaya yang bisa
menurunkan angka kejadian infeksi. Sedangkan
untuk Indikator mutu klinis yang mulai pada tahun
2013 yaitu Angka Decubitus (1.1) dan Angka
Kematian Ibu Melahirkan di Rumah Sakit (0,2) belum
Angka IADP cenderung mengalami peningkatan.
dapat dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumya.
Salah satu indikator nasokomial ini masih tinggi
Meningkatnya angka IADP tahun 2013 disebabkan
dibandingkan dengan angka benchmark sebesar 0,6
karena meningkatnya jumlah pemeriksaan kultur
per mil.
darah dibandingkan dengan tahun 2011 dan 2012.
Dari grafik diatas tampak bahwa angka infeksi dari
Dengan demikian diperlukan penerapan kaidah
Ventilator Associated Pneumonia (VAP), angka
pencegahan infeksi yang lebih baik dari segi
infeksi Luka Opeasi (ILO), dan angka Infeksi
prosedur, tindakan, sarana maupun prasarana.
Saluran Kemih (ISK) menggambarkan
Demikian juga dengan angka Phlebitis, keterampilan
kecenderungan yang menurun . Sedangkan untuk
petugas, kelengkapan sarana dan prasarana dan
angka Infeksi Aliran Darah Primer / Primary Blood
kondisi pasien turut menjadi faktor penyebab
Stream Infection (IADP) dan angka Phlebitis
tingginya angka Phlebitis. Sehingga
menggambarkan kecenderungan yang meningkat.
upaya menurunkan angka HAIS tersebut ditujukan
Semua angka infeksi masih berada diatas nilai data
Rencana Strategis Bisnis RSUP Fatmawati pada hal-hal tersebut diatas. Walaupun angka
2
pembanding
2015-2019 5
infeksi masih diatas dari data
CDC, tapi tampak adanya trend menuju sasaran
yang lebih baik
khususnya pada angka ILO, ISK dan VAP, sehingga
untuk tahun 2015 2019 diharapkan dapat
mencapai sasaran.
F.Kepuasan Pelanggan
a.Penanganan Komplain
Penanganan pengaduan/komplain merupakan
indikator yang diukur mulai pada tahun 2013
dengan prosentase pengaduan yang ditindak lanjuti Grafik diatas menggambarkan tingkat kepuasan
96,6% (standar >60%) pasien di RSUP Fatmawati selama tahun 2010
b. Indeks Kepuasan Pelanggan
sampai 2013 menunjukan ada kecenderungan yang
Kepuasan pelanggan merupakan hasil survei
meningkat walaupun masih belum mencapai target
kepuasan pelanggan dengan menggunakan Indeks
yang ditetapkan. Dengan gambaran ini diharapkan
Kepuasan Masyarakat (IKM) yang ditetapkan
ada upaya lebih baik lagi untuk melakukan perbaikan
Kementerian Pemberdayaan Aparatur Negara dan
disetiap lini pelayanan yang dapat meningkatkan
Reformasi dalam Keputusan no : KEP / 25 / M.PAN / 2
kepuasan pelanggan.
/ 2004.
G. Kepedulian kepada Masyarakat
Indikator Kepedulian kepada Masyarakat pada tahun
2010-2013 meliputi pembinaan kepada Puskesmas
dan sarana kesehatan lain, penyuluhan kesehatan
(PKMRS), rasio tempat tidur kelas III.

2015-2019 6
Adapu Pada tahun 2011 rasio kelas III ditingkatkan sampai
pencapai pad 4 terakh adala sebag
n an a tahun ir h ai 57,57% dengan dibukanya Charity Ward di Instalasi
beriku Teratai. Namun trend menurun sampai pada tahun
N Indikator Tahun
to: 2013 dengan adanya alih fungsi dan perubahan
2010 2011 2012 2013
kapasitas tidur karena penyediaan ruang perawatan
1 Pembinaan Ada Ada Ada Ada khusus seperti ICU, NICU, PICU, ICCU, High Care Unit,
progra progra progra progra
kepada m m m m
Puskesmas ruang isolasi, Intermediate Ward sehingga merubah
dilaksa dilaksa dilaksa dilaksa
dan sarana nak an nak an nak an nak an
kesehatan komposisi rasio tempat tidur. Ruang perawatan
semua semua semua
lain
khusus ini sebagian besar juga dipergunakan untuk
2 Penyuluhan Ada Ada Ada Ada
Kesehatan Progra progra progra progra merawat pasien tidak mampu (+ 25%), sehingga
(PKMRS) m m m m
Untuk Rasio Tempatdilaksa
Tidur Kelas III kecenderungan
dilaksa dilaksa dilaksa pada tahun 2013 rasio kapasitas tempat tidur kelas
nak an nak an nak an nak an
penurunan tampak pada grafik dibawah
semua
ini
semua
: semua III mencapai + 70%.
3 Rasio Tempat 49.1 57,5 49,14 46,56
Tidur 4% 7% % %
Kelas III

2015-2019 7
2.5 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
Tabel 2.2 menunjukkan gambaran capaian kinerja
keuangan RSUP Fatmawati tahun 2010-2012.
2010 2011 2012

NO INDIKATOR
HAPER NILAI HAPER NILAI HAPER NILAI
BOBOT BOBOT BOBOT
NILAI NILAI NILAI
1 Return On Investment ( ROI ) 3 13,58% 2,40 2 13,16% 2,00 2 5,02% 1,00
2 Cash Ratio ( CAR ) 3 76,21% 3,00 3 48,47% 3,00 3 57,16% 3,00
3 Current Ratio ( CR ) 3 222,38% 3,00 3 157,59% 3,00 3 227,38% 3,00
4 Collection Period ( CP ) 3 40,22 3,00 3 52,81 3,00 3 57,35 3,00
5 Perputaran Persediaan ( PP ) 2 9,61 2,00 3 11,78 3,00 3 7,79 3,00

6 2 141,11% 2,00 3 149,97% 3,00 3 33,43% 1,00
Perputaran Total Asset (
TATO )
7 4 93,70% 2,70 3 73,42% 2,20 3 97,06% 1,80
Rasio Modal Sendiriterhadap
Total Aktiva
TOTAL 20 18,10 20 19,20 20 15,80

2015-2019 8
Apabila dilihat berdasarkan Hasil Kinerja Aspek
2013
INDIKATOR
Keuangan RSUP Fatmawati pada Tahun 2011 di BOBOT HAPER NILAI
dibandingkan dengan Tahun 2010 mengalami

Kenaikan sebesar 1,10. Sedangkan Kinerja Aspek 6. ImbalanEquitas (Return on Equity) 2 2,46% 0,80
7. 2 5,59 0,50
PerputaranPersediaan (Inventory
Keuangan pada Tahun 2012 mengalami penurunan
Turnover)
8. 2,50 77,19% 2,50
dari tahun sebelumnya sebesar 3,60. Hal ini RasioPendapatan PNBP
terhadapBiayaOperasional
disebabkan adanya Revaluasi Aset Tetap berupa 9. RasioSubsidiBiayaPasien 2 4,07% 1,00
Tanah sebesar Rp1.192.809.020.000 sehingga hasil

perhitungan ROI dan TATO mengalami penurunan. Dilihat
dari hasil perhitungan ROI tahun 2011 dibandingkan B.
Kepatuhan Pengelolaan Keuangan
BLU
dengan tahun 2012 mengalami penurunan sebesar
8,14% dan hasil perhitungan TATO juga menurun
INDIKATOR
2013 sebesar 1. 2 2,00
Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA)
BOBOT HAPER NILAI
116,54%. Definitif
2. 2 2,00
Laporan Keuangan berdasarkan
A RasioKeuangan
StandarAkuntansi Keuangan (SAK)
Surat Perintah Pengesahan

1. RasioKas (Cash Ratio) 2 88,03% 0,50 3. 2 2,00
2. RasioLancar (Current Ratio) 2,50 379,88% 1,50 Pendapatan dan Belanja BLU
3. 2 49,25 1,00
PeriodePenagihanPiutang (Collection (SP3B BLU)
Period)
4. TarifLayanan 1 1,00
4. 2 24,11% 2,00
PerputaranAsetTetap (Fixed Asset
Turnover)
5. 2 2,35% 0,80
ImbalanAtasAsetTetap (Return on
Fixed Asset) 5. SistemAkuntansi 1 1,00

6. PersetujuanRekening 0,5
2015-2019 90,50
7. SOP PengelolaanKas 0,5 0,50
8. SOP PengelolaanUtang 0,5 0,50
9. SOP PengelolaanPiutang 0,5 0,50

2013 b. Menurut Jenis
INDIKATOR
BOBOT HAPER NILAI Tenaga
N Jenis PN PTT / BL Juml
Kontra
o S U ah
10. SOP PengadaanBarang&Jasa 0,5 0,50 k
N
o
11. SOP PengadaanBarangInventaris 0,5 0,50 n
P
Dengan adanya perubahan parameter indikator
Total 30 21,60 N
keuangan pada tahun 2013 berdasarkan Peraturan S
Perbendaharaan Nomor 54 Tahun 2013 mengalami
1 Medis 245 48 1 294
kenaikan menjadi 21,80 dengan perhitungan aspek
2 Keperawatan 705 204 22 931
keuangan dan aspek kepatuhan. 2.7. Hasil Evaluasi Kinerja
3 Non
2011-2014 285 21 22 328
sangat
adalahPerawatan
Salah diperolehnya
satu pencapaian
akreditasi JCImembanggakan
(Joint Commission
2.6 Gambaran Sumber Daya Manusia RSUP kinerja
4 Nonyang
Medis 493 89 bahwa 159tatakelola
741
Internasional) yang menandakan
Fatmawati saat ini
klinis Total
dan 1728RSUP
manajerial 362Fatmawati
204 2294
sudah
a.Menurut Status Kepegawaian
No Status Pegawai Jumlah berstandar internasional.
1 Pegawai Negeri Sipil 1728 Terlepas dari telah diperolehnya akreditasi JCI
dan semakin
2 Pegawai BLU Non PNS 204
membaiknya pencapaian indikator-indikator
3 Kontrak / PTT 362
utamanya, hasil evaluasi kinerja RSUP Fatmawati
Total 2294
2011-2014 menunjukkan beberapa hal:

2015-2019 0
layanan- layanan unggulan, mengingat fungsi
RSUP Fatmawati sebagai Rumah Sakit Umum
Pusat dan diharapkan dapat menjadi rujukan
nasional
integrasi
pelayanan, pendidikan dan penelitian sehingga
fungsi RSUP Fatmawati sebagai Rumah Sakit
Pendidikan dapat berjalan dengan
optimal memuaskan semua
stakeholdernya.

2015-2019 1
III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
Suatu Rencana Strategis organisasi memberikan pendidikan, dan penelitiannya di masa mendatang.
panduan arah dan prioritas strategis organisasi Untuk kepentingan ini, bagian ini akan
dalam waktu lima tahun menyajikan informasi tentang
mendatang. Arah ke mana sebuah institusi publik proyeksi tuntutan stakeholders kunci dan benchmark
hendak diwujudkan di masa depan akan sangat yang kelak menentukan arah dan prioritas strategis
tergantung pada dinamika tuntutan stakeholders RSB RSUP Fatmawati pada kurun waktu tahun 2015-
kunci terhadap keberadaan institusi publik tersebut. 2019.
Kondisi ini juga berlaku bagi RSUP Fatmawatidalam
3.1 Tuntutan
mewujudkan visi dan misi. Kemampuan Stakeholders
Bagian Kunci
ini menyajikan
tenta harapan
mengidentifikasi harapan dan kekhawatiran informasi kekhawatiran stakeholders
ng dan
stakekolders kunci sebagai bagian dari tuntutan utama dari para inti RSUP 2015
Fatmawatipada kurun waktu
utama stakeholders kunci merupakan salah satu tahun 2019. Tabel 3.1
menyajikan informasi harapan dan kekhawatiran
tahap kritis awal dalam menentukan arah dan utama para
prioritas strategis pengelolaan RSUP Fatmawatidi stakeholders inti terhadap RSUP Fatmawati.
tahun- tahun mendatang. Selain itu, informasi
tentang patok duga (benchmark) juga ikut
menentukan arah dan prioritas strategis
pengelolaan RSUP Fatmawati dalam menjalankan
misi layanan,

2015-2019 2
Tabel 3.1.Harapan dan Kekhawatiran Utama
Stakeholder Kunci
No Komponen Harapan Kekhawatiran
Stakeholder
1 Kemenkes 1. Memiliki Kinerja yang terukur dan baik 1. Kurangnya komitmen SDM
2. Mempertahankan Akreditasi JCI 2. Ketidaksiapan untuk
3. Memiliki layanan rujukan unggulan menjalankan Pelayanan,
4. Memiliki Good Corporate Governance Pendidikan dan Penelitian secara
terintegrasi
5. Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan 3. Sistem remunerasi belum
Penelitian (Academic Health System) optimal
6. Siap mendukung pelaksanaan Pendidikan

Dokter Layanan Primer
2 Kemenkeu POBO (Rasio Penerimaan terhadap Biaya Belum optimalnya pemanfaatan

Operasional) yang fleksibilitas BLU
semakin membaik
3 Pasien 1. Pelayanan tepat waktu 1. Tidak adanya jaminan
2. Komunikasi interaktif dengan pasien
ketersediaan tempat
3. Aksesibilitas pelayanan
rawat inap
4. Sarana dan fasilitas umum yang baik
5. Kelengkapan sarana medis 2. Mutu layanan berkurang
karena sebagai pasien
Jaminan Kesehatan
Nasional
4 Peserta Didik Pelaksanaan pendidikan dan penelitian yang Lulus dengan waktu melebihi batas
bermutu dengan
standar internasional, suasana yang nyaman dan
Rencana Strategis Bisnis RSUPapresiatif
Fatmawati 3
2015-2019 3
5 Staf 1. Peningkatan kesejahteraan Beban kerja yang tidak merata antar
2. Kesempatan peningkatan kompetensi
individu
berkesinambungan sehingga ada
pengakuan keahlian
3. Dukungan sarana dan prasarana yang
mutakhir
4. Kejelasan jenjang karir
6 FK 1. Fatmawati sebagai bagian dari Academic 1. Lemahnya komitmen dan kualifikasi

Health System tenaga
2. Jaminan mutu untuk wahana pendidik
pendidikan (kualifikasi sebagai 2. Supervisi pendidikan belum berjalan
tenaga pendidik, sarana, kasus) optimal
3. Pelayanan yang berbasis Penelitian 3. Kemauan untuk melakukan
penelitian masih rendah
7 Pihak Ketiga Pembayaran tepat waktu dengan administrasi Ketidakpastian pembayaran tepat waktu
yang mudah
7. Mengoptimalkan sistem remunerasi dan
3.2 Tantangan Strategis
meningkatkan kesejahteraan pegawai
Memperhatikan dinamika tuntutan stakeholders
8. Memantapkan sistem manajemen SDM
kunci dan informasi dari benchmark, maka
(kompetensi berkesinambungan, kejelasan
tantangan strategis yang akan dihadapi oleh RSUP
jenjang karir sehingga ada pengakuan
Fatmawati untuk periode tahun 2015 2019 sebagai
keahlian)
berikut:
1. Mempertahankan Akreditasi JCI 9. Memiliki
10. Good Corporate
Meningkatkan Governance
sarana, fasilitas (medik dan
2. Meningkatkan Pelayanan yang ekselen (tepat umum) dan sistem informasi yang terpadu
waktu, komunikasi interaktif dengan pasien
dan aksesibilitas pelayanan)
3. Meningkatkan Jaminan mutu untuk wahana
pendidikan (kualifikasi sebagai tenaga
pendidik, sarana, kasus)
4. Memiliki Sistem manajemen kinerja yang
terukur dan
terpadu
5. Memiliki layanan rujukan unggulan yang
berbasis Penelitian
6. Mewujudkan Integrasi Pelayanan, Pendidikan
dan Penelitian (Academic Health System)

2015-2019 4
Layanan Terpadu adalah layanan yang melibatkan
3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai
multidisiplin dalam satu area dan satu waktu.
Rumusan Visi RSUP Fatmawati tahun 2019 adalah:
Menjadi RS Rujukan Nasional dengan layanan
ekselen terpadu tahun 2019 Rumusan Misi 2015-2019 RSUP
Fatmawati
1. Memberikan
adalah:
pelayanan, pendidikan, dan
Yang dimaksud dengan Rujukan
Adanya
Nasional adalah:
pengakuan dari penelitian
sebag Rujuka
stakeholder Nasional ai n yang berkualitas dan terintegrasi
Pasien berasal dari lintas 2. Meningkatkan kinerja, kompetensi dan
propinsi
Terjadinya peningkatan proporsi pasien dengan kesejahteraan karyawan

severity level 3 (hingga 30-40% kasus) 3. Menyelenggarakan good corporate governance
Pelayanan berbasis penelitian 4. Memberikan pelayanan berbasiskan continoum
Minimal tiga layanan unggulan (integrasi lintas of care throughout life cycle
SMF) bertaraf nasional dan internasional:
Rumusan Tata Nilai 2015-2019 RSUP Fatmawati
adalah:
Fatmawati Hospital Spine Center
PROAKTIF
Adolescence Health Center
(Kesehatan Remaja) Yang teridiri dari enam nilai utama yakni: Peduli ,
Layanan Ekselen
Endometriosis
adalahCenter
layanan dengan kualitas pROfesional, integritAs, Komitmen, Teamwork,
terbaik bagi stakeholder (pemerintah, masyarakat, inovatIF.
pasien, peserta didik dan karyawan) yang
terintegrasi dengan pendidikan dan penelitian serta
didukung oleh tata kelola Rumah Sakit modern.
2015-2019 5
3.4 Patok Duga (Benchmark) Severance Hospital Seoul,
Korea Selatan
RSUP Fatmawati telah menetapkan Severance Severance Hospital merupakan rumah sakit umum
Hospital di Seoul, Korea Selatan sebagai acuan yang berafiliasi dangan Yonsei University Health
patok dugaadalah
Alasannya kinerjanya.
kedua rumah sakit benchmark ini System dalam pelayanan pendidikan dan
memiliki karakteristik yang sama dengan RSUP penelitiannya sehingga rumah sakit ini bisa menjadi
Fatmawati, yaitu sebagai rumah sakit pendidikan. role model untuk RSUP Fatmawati yang juga akan
mengarah menjadi Academic Health Center.
Dengan menggunakan Severance Hospital Korea
Posisi RSUP Fatmawati dibandingkan dengan
Selatan sebagai benchmark, diharapkan RSUP
Severance Hospital dari sisi sumber daya manusia
Fatmawati dapat belajar dari rumah sakit ini
bisa dianggap setara karena bila melihat
bagaimana mengelola teknologi tinggi medik,
perbandingan jumlah SDM dengan kapasitas tempat
meningkatkan pelayanan kemoterapi &
tidur di Severance Hospital dengan sumber daya
haemodialisa, dan menurunkan angka infeksi dan
yang ada di RSUP Fatmawati tidak teralu beda. Di
penggunaan antibiotik. Hal ini karena Severance
Severance Hospital jumlah SDM 5.470 dengan
Hospital Korea Selatan merupakan rumah sakit
kapaitas TT 2294, dan di RSUP Fatmawati jumlah
dengan teknologi yang tinggi, unggul dalam bidang
SDM 2471 dengan kapasitas TT 772. Tetapi bila
Kemoterapi dan bidang yang sama dengan yang
melihat hasil capaian kinerja di Severance bisa
ingin diunggulkan oleh RSUP Fatmawati, yaitu
lebih baik yaitu BOR
bidang Bedah Orthopedi dan Rehabilitasi Medis.
mencapai 76 % sementara di RSUP Fatmawati
Severance Hospital Korea Selatan juga merupakan
mencapai 70%, kunjungan rawat jalan perhari di
rumah sakit rujukan yang menggunakan obat
Severance Hospital 7.681 sementara di RSUP
antibiotik rasional.
Fatmawati 1.326.
2015-2019 6
Demikian pula dari sisi hasil Indeks Kepuasan
Pelanggan di Severance Hospital bisa mencapai
91 % sementara di RSUP
Fatmawati 76 %. Hal ini menunjukan tingginya informasi yang dapat menjelaskan tentang penyakit
tingkat kualitas dan efektifitas dalam proses bisnis pasien dalam ruang khusus yang nyaman.
di Severance Hospital, hal seperti inilah yang perlu Dalam hal pendidikan dan penelitian Severance
di tiru oleh RSUP Fatmawati. Hal yangi memang Hospital bekerjasama dengan Yonsei University
tidak bisa dipungkiri adalah untuk teknologi telah melakukan beberapa penelitian, dan support
informasi yang digunakan di Severance Hospital untuk penelitian sangat tinggi
sudah sangat advance sementara di RSUP baik dari sisi pemenuhan fasilitas untuk penelitian
Fatmawati masih dalam taraf standar sehingga hal maupun membentuk jejaring dengan Institusi diluar
ini tentu berpengaruh terhadap kualitas beberapa Korea seperti Amerika, Jepang, Cina dan Norwegia.
proses salah satunya ketepatan waktu pelayanan. Hal ini mungkin yang bisa
Hal lain yang menonjol di Severance Hospital adalah dicontoh oleh RSUP Fatmawati dalam
kemudahan akses dan juga lingkungan yang sangat pengembangannya untuk menjadi Rumah Sakit
bersih, menyenangkan dan nyaman, hal ini mungkin 3.5 Analisis
rujukan SWOT
nasional.
yang membuat indeks kepuasan pelanggan menjadi Analisis SWOT yang dilakukan merupakan upaya
tinggi. Untuk hal ini seharusnya bisa juga ditiru oleh merepresentasikan berbagai faktor eksternal yang
RSUP Fatmawati, bagaimana caranya menciptakan dinilai sebagian tidak sepenuhnya bisa dikendalikan
lingkungan yang menyenangkan dan nyaman bagi dan bahkan sebagian sisa lainnya di luar kendali
pasien. RSUP Fatmawati dan berbagai faktor internal yang
Severance hospital sudah mempunyai beberapa sepenuhnya dapat dikendalikan oleh RSUP
cluster dengan beberapa layanan unggulan (7 Fatmawati dalam rangka mewujudkan visi
specialized centers) , dimana pada organisasinya. Faktor eksternal direpresentasikan
setiap
Rencana cluster
Strategis akses danFatmawati
Bisnis RSUP komunikasi informasi dalam analisis 3
2015-2019 7
berjalan dengan baik, hal ini juga perlu di contoh
oleh RSUP Fatmawati dimana
dalam setiap cluster pelayanan pasien dilayani
secara holistic baik fisik maupun mentalnya.
Disediakan berbagai media
SWOT melalui OPPORTUNITIES dan THREATS,
Kebijakan formularium sebagai alat kendali
sedangkan STRENGTHS dan WEAKNESSES
Menjadi RS Pendidikan spesialis & subspesialis
merepresentasikan faktor internal RSUP Fatmawati.
Potensi pasar dan Kebijakan Kemkes tentang
continoum of care throughout life-cycle
Analisis dilakukan pertama-tama dengan
Kebijakan Kemkes tentang sistem rujukan
menganalisa faktor- faktor eksternal organisasi yang Nasional
akan memengaruhi jalannya roda organisasi RSUP
Ancaman
Fatmawati dan kemudian berdasarkan pemahaman
Sistem rujukan belum berjalan baik
atas faktor eksternal tersebut dilanjutkan dengan
Kebijakan Sistem pentarifan berubah-ubah
menganalisa faktor internal organisasi RSUP
RS pesaing
Fatmawati dalam mewujudkan visi RSUP Fatmawati
Kesadaran hukum dan tuntutan kualitas pasien
untuk periode tahun 2015- 2019.
yang semakin tinggi
Berikut ini disajikan analisis faktor eksternal dan
Ketergantungan yang tinggi pada produk impor
internal yang dinilai faktor-faktor OPPORTUNITIES
Ketidakpastian kebijakan supra sistem
dan THREATS serta STRENGTHS dan WEAKNESSES
Foreign Direct Invesment (FDI)
dalam mewujudkan visi periode 2011-2015.
Peluang
Kekuatan
Sistem pembiayaan Jaminan Kesehatan Rumah Sakit telah terakreditasi nasional
Nasional
(KARS) & internasional (JCI)
Sistem kemitraan yang luas
Fleksibilitas pengelolaan keuangan
2015-2019 8
Lokasi yang strategis, dapat diakses dari Propinsi
Sistem manajemen kinerja belum
DKI Jakarta, Banten, Jawa Barat, Bangka optimal
Belitung 3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas
Sudah memiliki layanan unggulan orthopedi dan Strategis
rehabilitasi medik Tujuan bagian ini adalah untuk menentukan posisi
Sudah memiliki layanan terpadu Tumbuh bersaing RSUP Fatmawati dalam mewujudkan visi
Kembang, Kesehatan Remaja, Diabetes Terpadu, periode tahun 2015 2019 untuk menentulan
Klinik Wijaya Kusuma, Medical Check Up, dll pilihan prioritas strategis. Penilaian posisi bersaing
Memiliki jejaring dengan Puskesmas dan RS ini dilakukan dengan memperhatikan benchmark
sekitar (patok duga). Posisi bersaing RSUP Fatmawati
Memiliki kerjasama dengan FK dilakukan dengan memperhatikan hasil analisa
Kelemahan SWOT dan benchmark.
Jumlah dan kompetensi SDM medik belum
memadai (terutama tenaga pendidikan dan
penelitian)
Berikut ini disajikan analisa posisi bersaing
Sistem informasi belum terintegrasi (belum Fatmaw
RSUP untuk periode tahun 2015 2019. ati
menjadi Decision
Sistem Support System)
pelayanan,
penelitian
pendidikan dan belum
terintegrasi
Sarana prasarana belum
memadai
Aksesibilitas masih rendah
2015-2019 9
Tabel 3.2. Peluang
(Opportunity)
OPPORTUNITY BOBOT Nilai Skor
Sistem pembiayaan Jaminan Kesehatan Nasional 20 90 18
Sistem kemitraan yang luas 10 70 7
Fleksibilitas pengelolaan keuangan 10 80 8
Kebijakan formularium sebagai alat kendali 10 80 8
Menjadi RS Pendidikan spesialis & subspesialis 15 70 10.5
15 60 9
Potensi pasar dan Kebijakan Kemkes tentang continoum of
care throughout
life-cycle
Kebijakan Kemkes tentang sistem rujukan Nasional 20 70 14
Tabel 3.3. Ancaman
TOTAL 100
(Threat) 74.5
THREAT BOBOT Nilai Skor
Sistem rujukan belum berjalan baik 20 50 10
Kebijakan Sistem pentarifan berubah-ubah 10 50 5
RS pesaing
10 50 5
Kesadaran hukum dan tuntutan kualitas pasien yang semakin 20 70 14
tinggi
Ketergantungan yang tinggi pada produk impor 15 70 10.5
Ketidakpastian kebijakan supra sistem 10 50 5
Foreign Direct Invesment (FDI) 15 40 6
TOTAL
100 55.5

2015-2019 0
Tabel 3.4. Kekuatan
(Strength)
STRENGTH BOBOT Nilai Skor
Rumah Sakit telah terakreditasi nasional (KARS) & 20 70 14
internasional (JCI)
15 70 10.5
Lokasi yang strategis, dapat diakses dari Propinsi DKI Jakarta,
Banten, Jawa
Barat, Bangka Belitung
Sudah memiliki layanan unggulan orthopedi dan rehabilitasi 20 40 8
medik
15 40 6
Sudah memiliki layanan terpadu Tumbuh Kembang, Kesehatan
Remaja,
Tabel
Diabetes Terpadu, Klinik Wijaya 3.5. Medical
Kusuma, Kelemahan
Check Up, dll
(Weakness)
Memiliki jejaring denganWEAKNESS
Puskesmas dan RS sekitar 10
BOBOT 50
Nilai 5
Skor
Memilikidan
kerjasama dengan 20 50 10
Jumlah kompetensi SDMFKmedik belum memadai 20 40 8
TOTAL
(terutama tenaga 100 51.5
pendidikan dan penelitian)
20 70 14
Sistem informasi belum terintegrasi (belum menjadi Decision
Support
System)
Sistem pelayanan, pendidikan dan penelitian belum 15 80 12
terintegrasi
Sarana prasarana belum memadai 15 70 10.5
Aksesibilitas masih rendah 20 70 14
Rencana StrategisSistem
Bisnis manajemen kinerja belum optimal
RSUP Fatmawati 10 70 7 4
2015-2019 TOTAL 1
100 67.5
Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 3.2 hingga kekuatannya. Meskipun demikian, terdapat peluang
3.5, posisi bersaing RSUP Fatmawati untuk periode yang lebih besar dibandingkan ancaman dari
tahun 2015 2019 berada di kuadran II pada eksternal. Untuk itu, strategi yang sebaiknya dipilih
diagram kartesius (lihat gambar 3.1). Posisi yang adalah penguatan mutu kelembagaan dengan fokus
ada memperlihatkan bahwa dari internal, RSUP pada perbaikan kelemahan dengan memanfaatkan
Fatmawati memiliki kelemahan yang lebih besar peluang yang ada.
dibandingkan 100
Opportunity
80
60
(-16; 40
2
19) 0
Weakne Stren
ss gth
- - - 2 4 6 8 10
60 40 20 0 0 0 0 0
-100 -
-20
80
-40
-60
-80
Threat
-100
Gambar 3.1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas

RSUP Fatmawati 2015-2019
2015-2019 2
3.7 Analisa
TOWS
Berdasark period
posisi bersaing RSUP
an tahun Fatmawati untuk e
2015 2019, maka analisa TOWS deng
menekank dilakukan
kelembagaannya. arahdisajikan
Berikut strategis
hasil an
analisa
an
TOWS (Tabel pada sel matriks TOWS mutu
penguatan
3.6). Setiap diisi
oleh sasaran strategi yang
menunjukkan prioritas strategis yang dipilih oleh
RSUP Fatmawati pada kurun waktu tahun 2015
2019 dalam menghadapi salah satu dari 4 (empat)
keadaan berikut:
(i) Memanfaatkan strength tertentu untuk

menghadapi suatu threat
(ii) Memanfaatkan strength tertentu untuk
menggapai
opportunity
(iii)Meminimasi atau meniadakan weakness
tertentu dengan menghadapi threat tertentu
(iv)Meminimasi atau meniadakan weakness
tertentu dengan memanfaatkan opportunity
tertentu
2015-2019 3
Tabel 3.6. Hasil
Analisis TOWS
STRENGTH WEAKNESS
1. Rumah Sakit telah 1. Jumlah dan kompetensi
terakreditasi nasional (KARS) & SDM medik belum
internasional (JCI) memadai (terutama
2. Lokasi yang strategis, dapat tenaga pendidikan dan
Analisis diakses dari Propinsi DKI Jakarta,

Banten, Jawa Barat, Bangka
2.
penelitian)
Sistem informasi belum
Belitung
TOWS 3. Sudah memiliki layanan terintegrasi (belum
unggulan orthopedi dan
rehabilitasi medik menjadi Decision
4. Sudah memiliki layanan terpadu Support System)
Tumbuh Kembang, Kesehatan
Remaja, Diabetes Terpadu, Klinik 3. Sistem pelayanan,
Wijaya Kusuma, Medical Check pendidikan dan
Up, dll
penelitian
5. Memiliki jejaring dengan
belum terintegrasi
Puskesmas dan RS sekitar
6. Memiliki kerjasama dengan FK 4. Sarana prasarana
belum memadai
5. Aksesibilitas masih
rendah
6. Sistem manajemen
kinerja belum optimal
OPPORTUNITY STRATEGI SO : STRATEGI WO :
1. O1, O4, S1-6 : Usulan 1. O2, O5 , W1 : Kemitraan
1. Sistem pembiayaan
penyempurnaan pendidikan dan
Jaminan Kesehatan pembiayaan untuk penelitian
pelayanan terpadu 2. O2, W1 : Sister Hospital
Nasional 3. W3, O6 : Membangun
2. Sistem kemitraan cluster layanan
terpadu
yang luas
4. W4, O2, O3 :
3. Fleksibilitas Mengoptimalkan KSO
pengelolaan
5. W5, O6 : integrasi dan
keuangan
penyempurnaan proses
4. Kebijakan
bisnis
formularium sebagai
alat kendali
Rencana Strategis Bisnis RSUP Fatmawati 6. W6,O3 : membangun 4
5.
2015-2019 Menjadi RS
sistem dan budaya
4
Pendidikan spesialis
& subspesialis
6. Potensi pasar dan kinerja
Kebijakan Kemkes
tentang
continoum of care throughout
life-cycle
7. Kebijakan Kemkes
tentang sistem rujukan
Nasional
THREAT STRATEGI ST : STRATEGI WT :
1. Sistem rujukan belum berjalan 1. S5, T1 : Membina jejaring kesehatan 1. W2, T2, T4, T6 :
baik Pengembangan
2. Kebijakan Sistem pentarifan berubah- 2. T3,S3,S4 : memperkuat Sistem Informasi RS
ubah terintegrasi
dan memperluas
3. RS pesaing
pelayanan unggulan
4. Kesadaran hukum dan
tuntutan kualitas pasien 3. T2, S3: Penyempurnaan dan
yang semakin tinggi implementasi Clinical Pathway

5. Ketergantungan yang tinggi terpadu
pada produk impor 4. T4, S1 : JCI sustainability dan budaya
6. Ketidakpastian kebijakan
supra sistem kinerja
7. FDI (Foreign Direct 5. T7, S1, S2, S3 : Mengoptimalkan
5. Terintegrasinya pelayanan, pendidikan dan
3.8 Peta Strategi
penelitian (AHS)
Berdasarkan hasil analisa posisi bersaing dan analisa
6. Terwujudnya pembinaan jejaring kesehatan
TOWS, maka dapat disusun peta strategi.
menggambarkan jalinan sebab dan akibat 7. Terwujudnya kemitraan yang mendukung
Dalam buku ini, peta strategi
hubungan berbagai sasaran atas (empat) pelayanan, pendidikan dan penelitian
strategis pada 4 perspektif perspektif, yakni 8. Terwujudnya sistem jaminan mutu
stakeholders,
learning perspektif
& growth, proses finansial.
dan perspektif bisnis,Peta 9. Terwujudnya penyempurnaan proses bisnis RS
strategi yang perspektif
disusun diadaptasi dari pendekatan 10.Terwujudnya sistem manajemen kinerja yang
Balanced Scorecard. Peta strategi RSUP Fatmawati terukur dan terpadu
periode tahun 2015 2019 disusun atas 11.Terwujudnya Good Corporate Governance
15 (lima belas) jenis sasaran strategis yang 12.Terwujudnya SDM yang berkompeten
dikembangkan berdasarkan pada analisa TOWS 13.Terwujudnya sarana fasilitas dan sistem
1. Terwujudnya kepuasan stakeholder
sebagai berikut: informasi terpadu
2. Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan
14.Tercapainya pertumbuhan pendapatan
penelitian yang ekselen
15.Terwujudnya cost effectiveness dalam layanan
3. Tercapainya sustainability akreditasi RS
Berikut ini disajikan peta strategi RSUP Fatmawati
4. Terwujudnya pelayanan unggulan dan cluster
untuk periode tahun 2015 2019 (Gambar 3.2).
layanan terpadu

2015-2019 5
Gambar 3.2. Peta Strategi RSUP
Fatmawati 2015-2019
2015-2019 6
Peta strategi tersebut dimaknai sebagai berikut. Peta jaminan mutu. Ketiga sasaran strategis ini
strategi disusun untuk mewujudkan visi RSUP membutuhkan terwujudnya penyempurnaan proses
Fatmawati 2019, yakni Menjadi RS Rujukan bisnis RS.
Nasional dengan layanan ekselen terpadu 2019. Dari perspektif learning and growth atau bisa
Dalam rangka mewujudkan visi tersebut, sasaran disebut juga pengembangan personil dan
strategis yang diperlukan
kepuasan stakeholder, yang padadicapai
bisa perspektif
jika organisasi, RSUP Fatmawati perlu mewujudkan
stakeholder
hanya adalah terwujudnyaRSUP
Fatmawati yang ekselen sistem manajemen kinerja yang terukur dan
mewujudkan pelayanan berbasis mampu terpadu. Sistem manajemen kinerja yang terukur
pendidikan dan mencapai JCI dan terpadu ini dapat dicapai melalui pencapaian
penelitian dan sustainability. tiga strategi bersamaan, yaitu mewujudkan Good
Untuk mewujudkan kedua sasaran strategis tersebut, Corporate Governance, SDM yang
perlu terlebih dahulu diwujudkan pelayanan berkompeten, serta sarana fasilitas dan sistem
unggulan dan cluster layanan terpadu yang informasi terpadu.
terdapat pada perspektif bisnis dan proses internal. Perspektif finansial pada peta strategi berfungsi
Pelayanan unggulan dan cluster pelayanan terpadu sebagai enabler yang memampukan percepatan
dapat diwujudkan dengan mengintegrasikan perwujudan ketiga jenis perspektif lainnya
pelayanan, pendidikan dan penelitian (AHS) dari (perspektif stakeholder, perspektif proses bisnis
terwujudnya pembinaan jejaring kesehatan, internal, dan perspektif learning & growth). Ada dua
terwujudnya kemitraan yang mendukung pelayanan, jenis sasaran strategis yang perlu direalisasikan
pendidikan dan penelitian, dan terwujudnya oleh RSUP Fatmawati yaitu tercapainya
sistem pertumbuhan pendapatan dan terwujudnya cost

Rencana Strategis Bisnis RSUP Fatmawati effectiveness. 4
2015-2019 7
IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
4.1 Matriks KPI

sasaran strategis pada peta strategis. Berbagai KPI
Berdasarkan peta strategi yang telah ditetapkan
bertipe proses merupakan kumpulan indikator
sebagai bingkai arah dan prioritas strategis RSUP
keberhasilan sasaran strategis yang dibutuhkan
Fatmawati demi mewujudkan visi di penghujung
untuk mewujudkan KPI bertipe output. Dalam buku
tahun 2019, maka dapat disusun Indikator Kinerja
ini, KPI bertipe proses hanya bisa diwujudkan bila
Utama atau KPI (Key Performance Indicator) dan
RSUP Fatmawati mewujudkan KPI bertipe input,
target KPI serta bobot KPI dan PIC (Person in
yang mengukur pencapaian keberhasilan RSUP
Charge) atas suatu KPI. Berbagai jenis KPI telah
Fatmawati dalam menyediakan
dirumuskan untuk RSB RSUP Fatmawati periode
sumber daya organisasi tertentu sebagai masukan
tahun 2015 2019. Sebagian jenis KPI adalah Tabel 4.1 menggambarkan berbagai KPI untuk
untuk melakukan berbagai sasaran strategis pada
bertipe outcome, dan lainnya bertipe output, mengukur tingkat keberhasilan suatu sasaran
proses bisnis internal.
proses, dan input. KPI berfungsi untuk mengukur strategis pada peta strategi RSUP Fatmawati
secara kualitatif tingkat keberhasilan pencapaian periode tahun 2015 2019.
suatu sasaran strategis pada peta strategi. KPI
berjenis outcome merupakan indikator kinerja utama
yang mengukur keberhasilan RSUP Fatmawati untuk
menghasilkan sasaran strategis tertentu. Jenis KPI
outcome hanya bisa
Rencana Strategis Bisnisdiwujudkan bila ditunjang oleh
RSUP Fatmawati 4
2015-2019
berbagai KPI berjenis output, yang berfungsi untuk 8
mengukur tingkat keberhasilan keluaran suatu

Tabel 4.1. Indikator Kinerja
Utama (KPI)
NO SASARAN STRATEGIS KPI
Indeks Kepuasan Pasien

1
1 Terwujudnya kepuasan Stakeholder Persentase Kepuasan Staf
2
Persentase Kepuasan Peserta Didik
3
Tingkat Kesehatan BLU
4
Tingkat keberhasilan penanganan kasus sulit
5
multidisplin
2 Terwujudnya pelayanan, pendidikan 6
dan penelitian yang ekselen Persentase Jumlah modul per program studi yang
secara
mandiri dilaksanakan di RSUP Fatmawati (3 SMF)
7
Jumlah penelitian yang terpublikasi secara
nasional /
internasional
3 Tercapainya Capaian akreditasi Rumah Sakit
8
sustainability akreditasi
RS
4 9 Persentase pengembangan cluster layanan terpadu
Terwujudnya pelayanan unggulan dan cluster
layanan
terpadu
Persentase supervisi DPJP terhadap peserta didik
1
Terintegrasinya pelayanan, pendidikan
5 dan penelitian (AHS) 0
1
Rencana Strategis Bisnis RSUP Fatmawati Persentase AFI (Action for Improvement) terkait 4
1
2015-2019 9
integrasi yang
ditindak lanjuti
Jumlah riset translasional yang didokumentasikan
1
2
6 Terwujudnya pembinaan jejaring kesehatan Persentase rujukan tepat
1
3
Jumlah program pengampuan pembinaan di jejaring
1
4
Jumlah KSO pengadaan peralatan
1
Terwujudnya kemitraan yang
7 mendukung pelayanan, pendidikan dan 5
penelitian 1
Jumlah staf yang mengikuti program Sub-
6
spesialisasi, S3 dan
Spesialisasi Perawat
Jumlah kemitraan riset yang dilaksanakan
1
7
8 Terwujudnya sistem jaminan mutu Persentase SIP yang ditindak lanjuti
1
Tabel 4.1.Indikator Kinerja Utama
(KPI) (Lanjutan)
NO SASARAN STRATEGIS KPI
9 Terwujudnya penyempurnaan proses bisnis RS Persentase tindak lanjut temuan hasil rakor integrasi
20
10 21 Persentase capaian kinerja satker
Terwujudnya sistem manajemen kinerja yang
terukur
dan terpadu
11 Terwujudnya Good Corporate Governance Indeks Persepsi GCG
22
12 Terwujudnya SDM yang berkompeten 23
Persentase SDM yang mempunyai kompetensi sesuai
standar
(kebutuhan kompetensi pekerjaan)
13 Terwujudnya sarana fasilitas dan Tingkat keandalan sarpras
KPI berfungsi sebagai
sistem ukur tingkat keberhasilan 24
alat terpadu
informasi Total bobot semua jenis KPI adalah 100 (seratus)
Tingkat integrasi sistem informasi
secara kuantitatif di tiap tahun atas kemajuan 25 persen. Dengan demikian, bila ada suatu jenis KPI
14 Tercapainya pertumbuhan pendapatan Trend Peningkatan Pendapatan
26
pencapaian suatu sasaran strategis pada peta mempunyai nilai bobot lebih tinggi daripada jenis
15 Terwujudnya cost effectiveness dalam layanan POBO
27
strategi.Target KPI yang ditetapkan tiap tahun KPI lainnya, jenis KPI tersebut dinilai lebih
diupayakan ada peningkatan secara kuantitatif menentukan dalam mewujudkan visi RSUP
hingga terwujudnya visi RSUP Fatmawatidi tahun Fatmawati di akhir
Bobot KPI ditentukan untuk menunjukkan tingkat
2019. tahun 2019. Kondisi ini juga mengindikasikan bahwa
kepentingan relatif suatu jenis KPI dibandingkan
bobot KPI yang lebih tinggi merepresentasikan
dengan jenis KPI lainnya.
keinginan kuat jajaran manajemen RSUP Fatmawati
Rencana Strategis Bisnis RSUP Fatmawati untuk merealisasikan suatu sasaran 5

2015-2019 0
strategis yang dinilai lebih penting dan mendesak
untuk mewujudkan visi 2019.
PIC (person in charge) menggambarkan penanggung

jawab utama terhadap pencapaian suatu jenis KPI
dalam menilai tingkat keberhasilan pencapaian
suatu sasaran strategis pada peta strategi RSUP
Fatmawati periode tahun 2015 2019. PIC
mengondisikan bahwa penanggung jawab tersebut
akan memantau, mengukur, dan mengevaluasi
secara berkala status pencapaian kemajuan atau
keberhasilan suatu sasaran strategis pada peta
strategi dan pada waktu tertentu bersama-sama
dengan PIC lainnya, PIC terkait melakukan secara
berkala koordinasi untuk mengendalikan status
pencapaian visi RSUP Fatmawati.
Tabel 4.2 menggambarkan informasi bobot KPI,

target KPI tiap tahun dan PIC terkait.

2015-2019 1
Tabel 4.2.
Matriks KPI
KPI PIC
Baseline TAHUN
2014 2015 2016 2017 2018 2019
1 76% 77% 80% 82% 85% 85%

Indeks Kepuasan Pasien Direktur Medik &
Keperawatan
2 74% 78% 82% 86% 90% 95%
Direktur Umum,
Persentase Kepuasan Staf
SDM
dan Pendidikan
3 Persentase Kepuasan Peserta Didik 83% 84% 85% 86% 88% 90%
Komite Penelitian &
Pengembangan / Dir
USP
4 Tingkat Kesehatan BLU Direktur Keuangan 80,21% 82% 85% 86% 88% 90%
5 Komite Medik N/A 10% 15% 20% 25% 35%
Tingkat keberhasilan penanganan kasus
sulit
multidisiplin
Komite
Persentase Jumlah modul per program Penelitian &
6 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Pengembangan /
studi yang
Dir USP
secara mandiri dilaksanakan di RSUP
Fatmawati (3 SMF)
7 Komite 2 3 5 6 7 8
Jumlah penelitian yang terpublikasi secara Penelitian &
Pengembangan /
nasional
Dir USP
/ internasional
8 Capaian Akreditasi Rumah Sakit KARS JCI KARS JCI
Komite Mutu & Ter-
Manajemen Risiko akreditasi
Rencana Strategis
9 Persentase Bisnis RSUP Fatmawati
pengembangan cluster Direktur Utama 0 20% 40% 60% 80% 5
100%
2015-2019
layanan terpadu 2
10 Persentase supervisi DPJP terhadap Direktur 0 60% 70% 80% 90% 100%
peserta didik Medik
&
Kepera
watan
11 Persentase AFI (Action for Komite 50% 75% 100% 100% 100% 100%
Improvement) terkait integrasi Penelitian &
Pengembangan /
yang ditindak lanjuti
Dir USP
12 Jumlah riset translasional yang Komite 0 2 3 4 4 4
didokumentasikan Penelitian &
Pengembangan /
Dir USP
13 Persentase rujukan tepat 40.90% 50% 60% 70% 80% 90%
Direktur Medik &
Keperawatan
Tabel 4.2.Matriks KPI
(Lanjutan)
KPI PIC
Baseline TAHUN
2014 2015 2016 2017 2018 2019
14 Jumlah program pengampuan Direktur Utama 3 4 4 4 4 4

pembinaan di jejaring
15 Jumlah KSO pengadaan peralatan Direktur Keuangan 2 1 2 2 3 3
16 Jumlah staf yang mengikuti Direktur Umum, 3 10 10 10 10 10
program Sub- Spesialisasi, SDM dan
S3 dan Spesialisasi Perawat Pendidikan
17 Jumlah riset kemitraan yang dilaksanakan 1 2 2 3 4 4
Komite Penelitian &
Pengembangan / Dir
USP
18 Persentase SIP yang ditindak lanjuti 50% 75% 100% 100% 100% 100%
Komite Mutu &
Manajemen Risiko
19 Persentase capaian kinerja medik Komite Medik 50% 60% 65% 70% 80% 90%
20 Persentase tindak lanjut Komite 75% 100% 100% 100% 100% 100%
temuan hasil rakor integrasi Mutu &
Manajemen
Risiko
21 Persentasi capaian kinerja staker Komite 60% 60% 70% 80% 90% 95%
Mutu &
Manajemen
Risiko
22 Indeks Persepsi GCG Direktur Utama 55% 60% 70% 80% 90%
50%
(N/A
)
23 Persentase SDM yang mempunyai Direktur Umum, 70% 75% 80% 85% 90% 95%
kompetensi sesuai standar SDM dan
(kebutuhan kompetensi pekerjaan) Pendidikan
Rencana Strategis
24 Tingkat Bisnis sarpras
keandalan RSUP Fatmawati N/A 70% 72% 75% 78% 5
81%
2015-2019 Direktur Medik & 3
Keperawatan
25 Tingkat integrasi sistem informasi Direktur Keuangan 50% 60% 70% 80% 90% 100%
26 Trend Peningkatan Pendapatan Direktur Keuangan 5% 7% 8% 9% 10% 11%
27 POBO Direktur Keuangan 75% 80% 82.50% 85% 87.50% 90%
4.2 Program Kerja Strategis
manajemen tertentu yang dilakukan selama ini
Untuk mewujudkan target KPI yang telah ditentukan
dinilai belum berjalan cukup efektif dalam
di atas, ada serangkaian program kerja strategis
membantu mewujudkan suatu sasaran
yang perlu dilakukan oleh RSUP Fatmawati pada
strategis RSUP Fatmawati.
periode tahun 2015 - 2019. Penentuan program c
) Program kerja strategis yang bersifat
kerja strategis RSUP Fatmawati untuk
ini adalah untuk
pengembangan mengembangkan
: Tujuan inisiatif
dari
mewujudkan
baru suatu
direkomendasikannya mekanisme
program atau
kerja strategis
sasaran
a strategis kerja
Program dan target KPI nya yang
strategis diarahkan pada
bersifat
)tiga tipe
pemantapan pelaksana sebuah sistem tertentu dalam
berikut ini: :
Tujuan dari diusulkannya program kerja an membantu mewujudkan
suatu sasaran strategis RSUP
strategis ini adalah untuk membantu manajem
Fatmawati.
memastikan bahwa pelaksanaan suatu en
Berikut ini disajikan berbagai program kerja strategis
mekanisme atau sistem manajemen tertentu
untuk masing-masing perspektif peta strategi yang
yang dilakukan selama ini dinilai sudah
perlu dilakukan RSUP Fatmawati untuk
berjalan efektif untuk terus dilanjutkan di
periode tahun 2015 2019
masa-masa mendatang dalam membantu
b
) mewujudkan suatu sasaran strategis RSUP
Fatmawati pada periode tahun 2015 - 2019.
Program kerja strategis yang bersifat
perbaikan :
Tujuan dari direkomendasikannya program
kerja
Rencana strategis
Strategis iniRSUP
Bisnis adalah untuk
Fatmawati membantu 5
2015-2019 4
menyempurnakan atau
menata ulang pelaksanaan suatu mekanisme
atau sistem
Tabel 4.3. Program Kerja
Strategis
KPI
TAHUN
2015 2016 2017 2018 2019
1 Indeks Kepuasan Pasien Survei kepuasan Survei kepuasan Survei kepuasan Survei kepuasan Survei kepuasan
pasien pasien
pasien pasien pasien
2 Persentase Staf yang puas Survei Kepuasan Staf Survei Kepuasan Staf Survei Kepuasan Survei Kepuasan Survei Kepuasan
Staf Staf Staf
3 Persentase Kepuasan Survei kepuasan Survei kepuasan Survei kepuasan Survei kepuasan Survei kepuasan
peserta didik peserta didik peserta didik
Peserta peserta peserta
Didik didik didik
4 Tingkat Kesehatan BLU - - - - -
Peningkatan kinerja Peningkatan kinerja Peningkatan kinerja Peningkatan Peningkatan
Tingkat kinerja kinerja
penanganan penanganan penanganan
5 keberhasilan
penanganan kasus sulit penanganan penangana
kasus sulit kasus sulit Spine kasus sulit Spine
multidisipilin Spine
dan dan kasus sulit n kasus
Endometriosis Spine, sulit Spine,
Endometriosis
Endometrios Endometrio
is dan sis dan

Kesehatan Kesehatan
Remaja Remaja
Penyusunan Penyusunan Penyusunan Penyusunan Penyusunan
Persentase jumlah
modul per program modul
modul modul modul modul
6 studi yang secara terintegrasi
terintegrasi terintegrasi terintegrasi terintegrasi
mandiri dilaksanakan Imple
Implementasi Implementasi Implementasi Imple
di RSUP Fatmawati menta
modul modul modul ment
(3 SMF) si
Monitoring& Monitoring& asi
Mon modul
evaluasi evaluasi modu
Monit
itori l
oring
Moni
&
ng& torin
evalu
g&
asi
eval
eval uasi
uasi
KPI
TAHUN
2015 2016 2017 2018 2019
Roadmap Eksekusi roadmap Eksekusi Monev Monev

penelitian
penelitian roadmap roadmap roadmap
Jumlah penelitian Ethical Clearance
Ethical Clearance penelitian penelitian penelitian
7 yang terpublikasi penelitian
penelitian Ethical Ethical Ethical
secara nasional / Pendanaan
Pendanaan Clearance Clearance Clearance
internasional penelitian
penelitian penelitian penelitian penelitian
Pendanaan
Pendanaan
publikasi Pe Pe Pe
publikasi
n nd nd
d an an
a aa aa
n n n
aa pe pe
n nel ne
p itia liti
e n an
n Pe Pe
eli nd nd
ti an an
a aa aa
n n n
P pu pu
e bli bli
n kas ka
d i si
a
n
a
a
n
p
u
bl
ik
a
si
KPI
TAHUN
2015 2016 2017 2018 2019
Persentase AFI (Action

Monev AFI Monev AFI Monev AFI Monev AFI Monev AFI
for Improvement) terintegrasi terintegrasi terintegrasi terintegrasi
11 terintegrasi
terkait integrasi yang Implementasi Implementasi Imple Implem Implem
ditindak lanjuti rencana
rencana tindak tindak lanjut menta entasi entasi
lanjut si rencana rencan
rencan tindak a
a lanjut tindak
tindak lanjut
lanjut
Ethical Clearance Ethical Clearance Ethical Ethical Ethical
Jumlah riset Penelitian Penelitian
Clearance Clearance Clearance
12 translasional yang Pendokume Pendokum
Penelitian Penelitian Penelitian
didokumentasikan ntasian entasian
Pendokume Pendokume Pendokumen
riset riset
ntasian ntasia n tasian riset
Monitoring Monitoring
riset riset Monit
& Evaluasi & Evaluasi
Moni Monit oring
torin oring &
g& & Evalu
Eval Evalu asi
uasi asi
Pendataan Pendataan dengan Pendataan Pendataan Pendataan
dengan IT IT dengan IT dengan dengan
13 Persentase rujukan tepat terintegrasi terintegrasi terintegrasi IT terintegrasi IT terintegrasi
Monitoring & Monitoring & Monitori Monitorin Monitorin

evaluasi evaluasi ng & g& g&
rujukan rujukan evaluasi evaluasi evaluasi
Round Table Round Table rujukan rujukan rujukan
Discussion
Discussion Round Round Round
dengan
jejaring dengan
jejaring Table Table Table
Discussion Discussion Discussion
dengan dengan dengan
jejaring jejaring jejaring
14 Jumlah program
Kegiatan pembinaan Kegiatan Kegiatan Kegiatan Kegiatan
pengampuan
jejaring pembinaan
pembinaan di jejaring pembinaan pembinaan pembinaan
jejaring
jejaring jejaring jejaring
Feasibility study Feasibility study Feasibility study Feasibility Feasibility study
15 Jumlah KSO rencana KSO rencana KSO rencana KSO
rencana study
pengadaan Pelaksanaan KSO Pelaksanaan KSO Pelaksanaan
KSO rencana KSO
peralatan Monitoring & Moni KSO
Pelaksanaan KSO Pelaksanaan
evaluasi KSO torin Monit
Monitoring & KSO
g& oring
evaluasi KSO Monit
eval &
oring
KPI
TAHUN
2015 2016 2017 2018 2019
Jumlah staf yang Mapping SDM Mapping SDM Mapping SDM Mapping SDM Mapping SDM
mengikuti program Sub- Program Program Pendanaan Program Program
16 Pro
Spesialisasi, S3 dan Pendanaan Monitoring dan Pendanaan Pendanaan
Monito Evaluasi Monitori Monitori
Spesialisasi Perawat gra
ring ng dan ng dan
dan Evaluas m Evaluasi
Evalua i
Pe
si
nd
an
aa
n
Monitori
ng dan
Evaluasi
Telaah terhadap Telaah terhadap RS Telaah terhadap Telaah terhadap Telaah terhadap
jejaring &
RS RS RS RS
benchmark
Jumlah riset jejaring & jejaring & jej jej
17 Kerjasama
kemitraan yang benchmark benchmark ari ari
kemitraan
dilaksanakan Kerjasama Kerjasama ng ng
riset
kemitraan kemitraan & &
Publikasi riset
riset riset be be
Monitoring &
Publikasi riset Publikasi riset nc nc
Evaluasi
Monitoring & Monitoring & hm h
Evaluasi Evaluasi ark m
Kerjasa ar
ma k
kemitra Kerjasa
an riset ma
Publikas kemitra
i riset an riset
Monit Publika
oring si riset
& Monit
Evalu oring
asi &
Evalu
asi
Persentase SIP yang Penyusunan SIP Penyusunan SIP Penyusunan SIP Penyusunan SIP Penyusunan SIP
18 ditindak lanjuti tingkat RS tingkat RS tingkat RS
tingkat tingkat
Monitori Monitori Monitori
RS RS
ng dan ng dan ng dan
Monito Monitoring dan
evaluas evaluasi evaluasi
ring evaluasi
i
dan
evalua
si
Penyusunan Penyusunan kinerja Penyusunan Penyusunan Penyusunan
Persentase
19 medik
KPI
TAHUN
2015 2016 2017 2018 2019
22 Indeks Persepsi GCG Survei GCG Survei GCG Survei GCG Survei GCG Survei GCG
Tindak Tindak Tindak Tindak Tindak
lanjut lanjut lanjut hasil lanjut hasil lanjut hasil
hasil hasil survey survey GCG survey
survey survey GCG GCG
GCG GCG
Persentase SDM yang
Mapping Mapping Mapping Mapping Mapping
mempunyai kompetensi
23 kompetensi kompetensi kompetensi
sesuai standar kompetensi kompetensi
Pro Prog Prog
(kebutuhan kompetensi Program Program
gra ram ram
pekerjaan) peningkatan peningkatan
m peni
kompetensi kompetensi
pen ngka peni
ing tan ngk
kat kom ata
an pete n
ko nsi kom
mp pet
ete ensi
nsi
Mapping Mapping
Mapping
Mapping Mapping tingkat tingkat
tingkat tingkat kehandalan tingkat kehandalan
24 Tingkat keandalan sarpras kehandalan kehandalan sarpras keh sarpras
sarpras sarpras Program and Program
peningkata ala peningkata
Program Program n n n
peningkatan peningkatan keandalan sar keandalan
sarpras pra sarpras
keandalan keandalan s
Program
sarpras sarpras
peningkata
n
keandalan
sarpras
Peningkatan SDM Penambahan SDM Peremajaan Implementasi Finalisasi DRP
ISIRS jaringa denga
server awal
Penambahan n n
utama Front Cloud
SDM denga meng
office sebagai DRP
Programmer n gunak
Pengadaa tahap
Tingkat dengan sertifik an
25 n server kedua
Integrasi kompetensi asi sistem
handkey Pembagu
Sistem teknologi Web CISCO Cloud
Peremajaan nan
Informasi Pengemban Peremajaan
Pembuatan fiber optic ke Sistem
gan server
ruang server Interaksi
modul e- lanjutan Database
Pasien
SIMRS Baru Penambahan dan Aplikasi
lanjutan
Resep Pembuatan Virtualisasi
Aplikasi bandwidth Pemba Server
Implementasi persuratan Pengadaan
internet nguna
Sistem RS media
Informasi Pengada Implement penyimpan
n
KPI
TAHUN
2015 2016 2017 2018 2019
Pembangunan Penambahan Pembangunan Pengadaan Renovasi ruang

Sistem Kios server
Sistem media media
Informasi
Informasi penyimpanan penyi
Self- Service
Rumah Sakit server mpan
untuk pasien
(SIMRS) Baru Pengem an
Pembuata bangan server
n modul jaringan Pengg
Laporan internet antia
Operasi Pemban n
Pembuata gunan switc
n modul Ruang h
Jadwal Server utam
Operasi Cadangan a
(Bagian dari
Pembarua Disaster
n Portal Recovery Plan
tahap 1)
Fatmawati
Penambaha
n server
mirroring
Database
Pengadaa
n server
back up 6
0
DHCP
Penamba
han
media
penyimpa
nan
server
Pengem
bangan
jaringan
internet
26 Trend Peningkatan
- - - - -
Pendapatan
27 POBO - - - - -
V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO
(a) menyusun sebuah rencana mitigasi risiko

5.1 Analisis Risiko
sebagai rangkaian upaya untuk menghindari
Setiap sasaran strategis RSUP Fatmawati
atau meniadakan atau mengurangi
sebagaimana dijelaskan pada bagian terdahulu
kemunculan suatu jenis risiko dan potensi
diperkirakan akan mengalami kemungkinan dapat
tingkat dampak negatif yang dapat terjadi atas
tidak terwujud atau sebagian saja yang bisa
kemunculan suatu risiko dan
diwujudkan karena potensi risiko yang dapat dialami
(b) merekomendasikan suatu kebijakan agar pola
organisasi, baik risiko finansial maupun non penanganan
finansial. Untuk mengantisipasi potensi risiko yang suatu jenis risiko dinilai efektif apabila ada
akan dan tengah dihadapi oleh RSUP Fatmawati dukungan kepastian suatu payung hukum,
dalam mewujudkan visi 2019, maka diperlukan yang berisi suatu
sebuah pemetaan resiko. Dalam buku ini, tujuan dari kewenangan untuk diterapkan pada
pemetaan risiko adalah untuk menentukan jenis pengendalian risiko terkait.
risiko yang dinilai akan muncul dan diperkirakan Tanpa antisipasi berbagai risiko tersebut diperkirakan
kelak mempunyai dampak yang cukup signifikan akan sulit di masa mendatang bagi jajaran
dalam menggagalkan perwujudan visi 2019. manajemen RSUP Fatmawati
Adanya risiko yang diidentifikasi dan dipetakan ini untuk dapat mewujudkan berbagai sasaran
akan menjadi dasar bagi RSUP Fatmawati dan pihak- strategisnya pada periode tahun 2015 - 2019.
pihak lain yang terkait untuk: Dampak lanjutannya dapat diduga
bahwa target KPI RSUP Fatmawati pada suatu tahun strategis dengan nilai kemungkinan risiko
dapat tidak dicapai. terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0
kemungkinan besar : kemungkinan besar
Dalam pemetaan risiko, sangatlah mungkin bahwa terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran
sebuah sasaran strategis RSUP Fatmawati dapat strategis dengan nilai kemungkinan risiko
mengandung lebih dari satu jenis risiko. Jenis risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan 0,8
yang dipetakan yang dinilai penting bersumber baik kemungkinan sedang : kemungkinan sedang
dari lingkungan eksternal maupun internal RSUP terjadinya risiko untuk memengaruhi suatu
Fatmawati, yang diperkirakan akan mengancam sasaran strategis dengan nilai kemungkinan
perwujudan suatu sasaran strategis. risiko terjadi berkisar antara 0,4 sampai
Setelah pemetaan resiko dilakukan, tahap dengan 0,6
selanjutnya adalah menganalisis atau menentukan kemungkinan kecil : kemungkinan kecil risiko
tingkat risiko yang diidentifikasi. Upaya yang dapat terjadi untuk memengaruhi suatu
dilakukan untuk mendefinisikan tingkat (level) risiko sasaran strategis dengan nilai kemungkinan
adalah sebagai berikut: risiko terjadi berkisar antara 0,2 sampai
(i) Menentukan kemungkinan risiko terjadi dengan dengan 0,4
patokan sebagai berikut: kemungkinan sangat kecil : kemungkinan
Kemungkinan sangat besar : dipastikan akan sangat kecil risiko dapat terjadi untuk
sangat mungkin terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis
memengaruhi suatu sasaran dengan nilai kemungkinan risiko terjadi
berkisar antara 0 sampai dengan 0,2
Risiko Rendah (kode
(ii Menentukan dampak risiko dengan patokan (a
Dampak
) sebagai berikut:
tidak signifikan : risiko mempunyai ) R) Risiko Moderat
pengaruh sangat kecil pada suatu sasaran (b (kode M)
)
strategis, namun sasaran strategis masih Risiko Tinggi (kode T, warna
(c
bisa dicapai kuning) Risiko Ekstrim (kode
)
Dampak minor : risiko mempunyai pengaruh E, warna merah)
Tabel 5.1.Acuan
(d
kecil pada suatu sasaran strategis dan ) Penilaian Risiko
Level Level DAMPAK
KEMU
memerlukan sedikit upaya penanganan 1. 2. 3. 4. 5. MALA
NG - TDK Signf MINOR MEDIUM MAYOR PETAKA
Dampak medium : risiko mempunyai KINA N
T T E E E
pengaruh sedang pada suatu sasaran I.
SANGAT
strategis dan membutuhkan upaya cukup BE
S
serius penanganannya A
R
II BESAR M T T E E
Dampak mayor : risiko mempunyai pengaruh
III SEDANG R M T E E
besar pada suatu sasaran strategis dan
IV KECIL R R M T E
membutuhkan serius penanganannya
V SANGAT R R M T T
Dampak malapetaka : risiko mempunyai Tabel KECIL
5.2 menyajikan hasil analisis risiko yang
Keterangan: R: Risiko Rendah M: Risiko Moderat T: Risiko Tinggi
pengaruh
Berdasarkan tidak terpenuhinya
pertemuan suatu sasaran
antara kemungkinan risiko menggambarkan E: Risiko
sasaran
Ekstrim strategis, identifikasi
terjadi strategis
dan jenisdan membutuhkan
dampak risiko pada upaya sangat
suatu sasaran risiko, tingkat kemungkinan, skala dampak, dan
serius
strategis penanganannya
dapat dinilai suatu level risiko dengan level risiko bagi RSUP Fatmawati dalam rangka
kualifikasi sebagai berikut (tabel 5.1): mewujudkan visi 2019.
Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian
Sasaran Strategis
NO SASARAN IDENTIFIKASI FAKTOR PELUAN DAMPA
TINGKA
STRATEGIS RISIKO G K
T
RISIKO
1 Terwujudnya kepuasan Semakin tingginya ekspektasi stakeholder D 4 E
Stakeholder
Terwujudnya pelayanan Rendahnya animo untuk meneliti C 3 Tinggi
2 yang ekselen berbasis Kurangnya fasilitas pendidikan B 3 Mediu
pendidikan dan m
penelitian Kurangnya penelitian yang dapat diimplementasikan C 3 Tinggi
sehari-hari
3 Tercapainya JCI sustainability Belum mantapnya budaya JCI C 4 Tinggi
4 Terwujudnya pelayanan Belum munculnya budaya Team Work D 4 Ekstri
unggulan dan cluster m
layanan terpadu Kurang tersedianya SDM ahli C 3 Tinggi
5 Terintegrasinya Belum jelasnya kebijakan supra sistem terhadap AHS B 4 Tinggi
pelayanan, pendidikan Ketidak siapan para pelaku AHS C 4 Tinggi
dan penelitian (AHS)
6 Terwujudnya pembinaan Ketidaksiapan sarana, fasilitas dan SDM jejaring D 3 Tinggi
jejaring kesehatan Ketidak percayaan masyarakat terhadap kemampuan C 3 Tinggi
jejaring
Belum adanya pohon penelitian B 2 Renda
Terwujudnya kemitraan h
7 yang mendukung Belum adanya roadmap kerjasama bidang pelayanan C 3 Tinggi
pelayanan, pendidikan Lemahnya dukungan Kebijakan supra sistem C 3 Tinggi
dan penelitian Belum adanya kesepakatan bentuk kerjasama di bidang B 4 Tinggi
pendidikan
Belum optimalnya budaya kinerja C 4 Tinggi
Belum sempurnanya penerapan sistem jaminan mutu B 3 Mediu
m
8 Terwujudnya sistem jaminan Belum efektifnya pengendalian mutu harian B 3 Mediu
mutu m
Belum efektifnya dukungan sistem IT untuk sistem D 4 Ekstri
jaminan mutu m
Belum sempurnanya kemampuan analisa D 3 Tinggi
data mutu untuk pengambilan
keputusan manajemen
Tabel 5.2.Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran
Strategis (Lanjutan)
N SASARAN IDENTIFIKASI FAKTOR PELUAN DAMPA TING
O STRATEGIS RISIKO G K KAT
RISI
KO
Belum adanya keterlibatan aktif satker dalam C 4 Tinggi
pengendalian
Terwujudnya
penyempurnaan proses bisnis
9 penyempurnaan
Belum terintegrasinya upaya D 4 Ekstrim
proses bisnis RS
penyempurnaan proses bisnis dengan
penataan sistem IT
Penempatan SDM yang belum sesuai dengan D 3 Medium
tuntutan jabatan / pekerjaan
Penginputan data ke dalam database tidak konsisten C 3 Tinggi
Terwujudnya sistem Belum efektifnya monev pencapaian kinerja B 3 Medium
10 manajemen kinerja Belum terbangunnya sistem manajemen kinerja D 4 Ekstrim
yang terukur dan berbasis IT
terpadu
Terwujudnya Good Belum efektifnya peran Dewas C 4 Tinggi
11 Corporate Belum konsistennya kebijakan suprasistem C 4 Tinggi
Governance Belum optimalnya peran SPI mulai dari P-O-A-C C 4 Tinggi
Kurangnya kemauan SDM (demotivasi) C 4 Tinggi
Terwujudnya Belum sinkronnya rencana pengembangan SDM C 4 Tinggi
12 Kemenkes RI dan RSUP Fatmawati
SDM yang
berkompete Belum efektifnya monev kompetensi SDM B 4 Tinggi
n
Tidak adanya anggaran C 4 Tinggi
Terwujudnya sarana Keterbatasan SDM IT B 3 Medium
13 Kebijakan yang berubah-ubah B 3 Medium
fasilitas dan sistem
informasi terpadu Ketidak disiplinan penginputan data C 4 Tinggi
5.2 Rencana Mitigasi Risiko
Berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya, rencana
mitigasi risiko didefinisikan. Rencana mitigasi risiko
menggambarkan upaya nyata yang dibutuhkan oleh
RSUP Fatmawati untuk menangani kemungkinan dan
dampak risiko tertentu pada sasaran strategis di
peta strategi. Rencana mitigasi yang disusun
diutamakan untuk menangani berbagai jenis risiko
yang dinilai EKSTRIM dan TINGGI bagi RSUP
Fatmawati.
Tabel 5.3 berikut menyajikan sasaran strategis,

risiko, level risiko, dan rencana mitigasinya,
khususnya untuk menangani level risiko yang
berstatus ekstrim(E) atau tinggi (T).

2015-2019 6
Tabel 5.3. Rencana
Mitigasi Risiko
NO SASARAN IDENTIFIKASI RISIKORISIKO Program Mitigasi (Khusus untuk
STRATEGIS Level E dan T)
1 Semakin tingginya ekspektasi stakeholder E Perbaikan mutu continuum of care
Terwujudnya kepuasan
Stakeholder
Rendahnya animo untuk meneliti T Reward bagi peneliti
2 Terwujudnya pelayanan,
pendidikan dan T Reward bagi peneliti
Kurangnya penelitian yang dapat
penelitian yang
ekselen diimplementasikan
dalam sehari-hari
3 Belum mantapnya budaya JCI T
Tercapainya sustainability Transformasi budaya safety
akreditasi RS
Update standar JCI
4 Terwujudnya Belum munculnya budaya Team Work E Capacity building

Kurang tersedianya SDM ahli T
pelayanan unggulan Rekruitmen tenaga ahli
dan cluster layanan Peningkatan kompetensi
terpadu
5
Terintegrasinya Belum jelasnya kebijakan supra sistem T Kesepakatan kebijakan
pelayanan, pendidikan terhadap AHS
dan penelitian (AHS) Ketidak siapan para pelaku AHS T Kesepakatan kebijakan
Ketidaksiapan sarana, fasilitas dan SDM T
Advokasi
jejaring
Capacity building jejaring
T Advokasi
Ketidak percayaan masyarakat terhadap
6 Terwujudnya
pembinaan kemampuan
jejaring jejaring
kesehatan
Belum adanya roadmap kerjasama bidang T Penetapan Road Map Pelayanan
pelayanan
Lemahnya dukungan Kebijakan supra sistem T
Penataan Infra struktur
Peningkatan koordinasi dengan supra
sistem
T Kesepakatan kebijakan
Belum adanya kesepakatan bentuk
kerjasama di
bidang pendidikan
Belum optimalnya budaya kinerja T Reward and punishment
E Membangun sistem jaminan mutu berbasis
8 Terwujudnya sistem Belum efektifnya dukungan sistem IT untuk
IT
jaminan mutu
sistem
jaminan mutu
Belum sempurnanya kemampuan T Penambahan kompetensi untuk analisa
analisa data mutu untuk pengambilan data
keputusan manajemen Membudayakan pemutakhiran data mutu
Tabel 5.3.Rencana Mitigasi
Risiko (Lanjutan)
N SASARAN IDENTIFIKASI RISIK Program Mitigasi (Khusus untuk
O STRATEGIS RISIKO O Level E dan T)
Belum adanya keterlibatan aktif T Membudayakan satker agar
Terwujudnya satker dalam pengendalian terlibat aktif dalam
9 penyempurnaan penyempurnaan proses bisnis penyempurnaan proses bisnis
proses bisnis RS Belum terintegrasinya upaya
E Perbaikan proses bisnis pada SMF dan satker
penyempurnaan proses bisnis dengan
penataan sistem IT lainnya
berbasis IT
Penyusunan blue print IT sesuai proses
bisnis
Terwujudnya Penginputan data ke dalam database tidak T
sistem konsisten Reward and punishment
10 manajemen Membudayakan pemutakhiran data mutu
Belum terbangunnya sistem E Membangun dashboard kinerja berbasis IT
kinerja yang
terukur dan manajemen kinerja berbasis IT
terpadu
T
Workshop berkala untuk perbaikan
Belum efektifnya peran Dewas
11 Terwujudnya Good implementasi
Corporate GCG
Governance
Adanya board manual yang diterapkan
Belum konsistennya kebijakan suprasistem T Advokasi
Belum optimalnya peran SPI mulai dari P-O- T Capacity building SPI
A-C
Kurangnya kemauan SDM (demotivasi) T Menyempurnakan reward dan konsekuensi
Terwujudnya Belum sinkronnya rencana T Peningkatan kompetensi
12 pengembangan SDM Kemenkes RI
SDM yang
berkompeten dan RSUP Fatmawati
Belum efektifnya monev kompetensi SDM T Monev kompetensi secara rutin
13 Terwujudnya sarana Tidak adanya anggaran T Sewa beli
fasilitas dan sistem Ketidakdisiplinan penginputan data T Reward and punishment
informasi terpadu
VI. PROYEKSI FINANSIAL
6.1Estimasi Pendapatan
Estimasi pendapatan RSUP Fatmawati dapat dilihat pada tabel 6.1.
Tabel 6.1. Estimasi pendapatan
2015-2019
N Sumber B
Estimasi Pendapatan (Rp)
o pendapatan a
s 2015 2016 2017 2018 2019
e
l
i
n
e
2
0
1
4
1 Dana Pemerintah 171.325.567.00 233.300.000.0 226.700.000.0 238.300.000.0 259.900.000.000 284.600.000.000

0 00 00 00
120.325.567.000 154.300.000.000 169.700.000.000 188.300.000.000 209.900.000.000 234.600.000.000
a. Belanja Operasional
b. Belanja Modal 51.000.000.000 79.000.000.000 57.000.000.000 50.000.000.000 50.000.000.000 50.000.000.000
2 Pendapatan PNBP (BLU) 500.969.471.28 507.233.225.1 547.673.953.4 607.657.130.2 692.384.271.963 809.786.541.878

1 40 96 41
a. Pelayanan Operasional RS
492.000.000.000 502.000.000.00 542.200.000.00 601.800.000.00 686.000.000.000 802.700.000.000
0 0 0
b. Pendapatan Hasil 8.377.614.841 4.784.393.677 5.004.475.787 5.354.789.092 5.836.720.110 6.478.759.322

Kerjasama
c. Pendapatan Jasa Layanan
Perbankan 591.856.440 448.831.462 469.477.710 502.341.149 547.551.853 607.782.557
3 Pendapatan Hibah, dll 5.000.000.000 5.000.000.000 5.000.000.000 5.000.000.000 5.000.000.000 5.000.000.000
TOTAL 677.295.038.28 745.533.225.1 779.373.953.4 850.957.130.2 957.284.271.963 1.099.386.541.8

1 40 96 41 78
Hasil dari pelaksanaan kegiatan sebagaimana diuraikan dalam bab-bab sebelumnya, diproyeksikan pada tahun
2015 RSUP Fatmawati akan memperoleh Pendapatan Pelayanan sebesar Rp502 Milyar dan Pendapatan Usaha
Lainnya sebesar Rp5,23 Milyar yang terdiri dari Pendapatan Hasil Kerjasama sebesar Rp4,87 Milyar dan
Pendapatan Jasa Layanan Perbankan sebesar Rp0,45 Milyar . Dengan harapan pada tahun 2015 akan diperoleh
Hibah sebesar Rp5 Milyar dan alokasi APBN Rp233,3 Milyar, maka Total Pendapatan Usaha yang diproyeksikan
akan diperoleh adalah sebesar Rp745,53 Milyar. Sedangkan Total Pendapatan Usaha di luar alokasi APBN adalah
sebesar Rp512,23 Milyar (Rp745,53 Milyar - Rp233,30 Milyar).
Pada 4 tahun berikutnya diproyeksikan Total Pendapatan Usaha RSUP Fatmawati selalu meningkat dengan trend
kenaikan yang semakin tinggi dibandingkan tahun sebelumnya, dari 4,54% hingga 14,84% pada tahun 2019
atau mencapai Rp1.099,38 Milyar.
Apabila diperhatikan berdasarkan jenis pendapatannya, trend kenaikan pendapatan tertinggi terjadi pada
Pendapatan Pelayanan, yakni dari 8,01% hingga 17,01%. Trend kenaikan tertinggi berikutnya terjadi pada
Pendapatan Usaha Lainnya yang berkisar antar 4,60% sampai dengan 11,00%. Sedangkan Pendapatan APBN
memiliki trend kenaikan yang paling rendah, yakni berkisar antar -2,83% hingga 9,50%.

2015-2019 0
Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi
2. Estimasi Kebutuhan Anggaran
risiko. Program kerja strategis yang dipilih
Rencana kebutuhan anggaran terdiri atas dua
adalah yang ditujukan untuk mitigasi risiko.
kelompok, yakni kegiatan operasional dan program
pengembangan. Anggaran kegiatan operasional
ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional yang
tidak dapat ditangguhkan. Anggaran program Estimasi kebutuhan anggaran RSUP Fatmawati 2015-
pengembangan ditujukan untuk pembiayaan 2019 dapat dilihat pada tabel 6.2
program-program strategis yang bersumber dari:

Program strategis tahunan untuk pencapaian
target IKU
Tabel 6.2. Estimasi kebutuhan
anggaran 2015-2019
No Kelompok Base Line Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
Anggaran 2014 2015 2016 2017 2018 2019
1 Kegiatan Operasional
- Belanja Gaji dan 259,056,328,000 310,071,500,000 318,000,000,000 329,800,000,000 340,000,000,000 359,600,000,000

Tunjangan
- Belanja Barang RS 68,750,000,000 92,600,000,000 96,220,000,000 96,700,000,000 99,950,000,000 102,100,000,000
- Belanja Jasa 10,020,000,000 13,045,000,000 14,035,000,000 15,035,000,000 16,035,000,000 17,035,000,000
- Belanja Obat-Obatan 60,700,000,000 77,000,000,000 83,000,000,000 90,000,000,000 95,000,000,000 110,000,000,000
- Belanja Pemeliharaan 72,763,389,000 22,600,000,000 28,950,000,000 28,950,000,000 32,000,000,000 31,000,000,000
- Belanja Perjalanan 300,000,000 400,000,000 500,000,000 500,000,000 500,000,000 750,000,000
- Belanja Barang dan 70,500,000,000 101,795,000,000 104,195,000,000 110,015,000,000 117,015,000,000 121,515,000,000

Jasa
BLU lainnya
2 Program
Pengembangan &
Mitigasi Resiko
a. Belanja Modal Gedung 80,000,000,000 104,000,000,000 20,000,000,000 40,000,000,000 30,000,000,000 25,000,000,000

&
Bangunan
b. Belanja Modal 24,430,500,000 15,000,000,000 100,000,000,000 70,000,000,000 70,500,000,000 70,500,000,000
Peralatan
Medik
c. Belanja Modal 3,200,000,000 24,000,000,000 3,000,000,000 3,000,000,000 3,000,000,000 3,000,000,000
Peralatan
Non Medik
d. Belanja Modal 3,000,000,000 3,000,000,000 3,000,000,000 3,000,000,000 3,000,000,000 3,000,000,000
Tabel 6.3 Estimasi Kebutuhan Program
Mitigasi Risiko
TAHUN ANGGARAN
PERSPEK Nama Program
TIF Strategis 2014 2015 2016 2017 2018 2019
A. Pencapaian IKU
KEUANGA 1 211,283,389,00 250,580,000,0 263,500,000, 271,200,000,0 278,500,000,0 292,900,000,0

Rasio Pendapatan PNBP
N 0 00 000 00 00 00
terhadap
Biaya Operasional
2 % Tingkat Pertumbuhan 261,983,389,00 296,580,000,0 300,000,000, 307,200,000,0 315,000,000,0 322,000,000,0
0 00 000 00 00 00
PELANGG 3 % Kepuasan Pelanggan 250,000,000 250,000,000 250,000,000 250,000,000 250,000,000 250,000,000
AN
PROSES BISNIS 4 % Penanganan Komplain 250,000,000 250,000,000 250,000,000 250,000,000 250,000,000 250,000,000
INTERNAL 5 % Efisiensi Pelayanan 1,090,000,000 1,242,000,000 1,293,700,00 1,317,500,000 1,340,000,000 1,451,500,000
0
6 % Mutu Pelayanan 261,983,389, 296,580,000,0 300,000,000, 307,200,000,0 315,000,000,0 322,000,000,0
000 00 000 00 00 00
7 % Mutu Klinis 261,983,389, 296,580,000,0 300,000,000, 307,200,000,0 315,000,000,0 322,000,000,0
000 00 000 00 00 00
8 % Pembinaan Sebagai RS 600,000,000 1,000,000,000 1,000,000,00 1,000,000,000 2,000,000,000 2,000,000,000
Rujukan 0
9 4,200,000,000 4,200,000,000 4,200,000,00 4,800,000,000 4,800,000,000 4,800,000,000
% Supervisi DPJP terhadap
0
kegiatan klinis PPDS
10 1,000,000,000 1,000,000,000 1,000,000,00 1,000,000,000 2,000,000,000 2,000,000,000
Jumlah Penelitian Yang
0
Terpublikasi
11 3,000,000,000 3,000,000,000 3,000,000,00 3,000,000,000 3,000,000,000 3,000,000,000
PERTUMBUHA % Pemenuhan sarana dan
0
N& prasarana sesuai Best
Practice
PEMBELAJAR
AN
12 2,000,000,000 4,000,000,000 4,000,000,00 4,000,000,000 5,000,000,000
% Pemenuhan Pelatihan
0 5,000,000,000
SDM 20
Jam per tahun
MITIGASI
1 Percepatan penagihan 211,283,389,00 250,580,000,0 263,500,000, 271,200,000,0 278,500,000,0 292,900,000,
RESIKO
piutang 0 00 000 00 00 000
2 4,600,000,000 8,000,000,000 10,000,000,00 10,000,000,00
Penyempurnaan system
8,000,000,000 8,000,000,00 0 0
manajemen arus kas 0
3 Pengendalian biaya 211,283,389,00 271,200,000,0 278,500,000,0 292,900,000,0
operasional 0 250,580,000,0 263,500,000, 00 00 00
00 000
4 24,400,000,000 20,000,000,00 20,500,000,00 20,500,000,00
Pengembangan jenis
15,000,000,00 20,000,000,0 0 0 0
layanan 0 00
baru
5 Optimalisasi pelayanan 256,983,389,00 307,200,000,0 315,000,000,0 322,000,000,0
0 296,580,000,0 300,000,000, 00 00 00
00 000
6 250,000,000 250,000,000 250,000,000 250,000,000 250,000,000 250,000,000
Survei Kepuasan
Pelanggan
internal dan eksternal
7 Komplain yang ditindak 250,000,000 250,000,000 250,000,000 250,000,000 250,000,000 250,000,000
lanjuti
8 211,283,389, 271,200,000,0 278,500,000,0 292,900,000,0
Penerapan Clinical
000 250,580,000,0 263,500,000, 00 00 00
Pathway/ 00 000
Panduan Praktik Klinik
9 256,983,389,00 307,200,000,0 315,000,000,0 322,000,000,0
Peningkatan Program
0 296,580,000,0 300,000,000, 00 00 00
Mutu dan 00 000
Keselamatan Pasien
10 Penurunan angka 256,983,389,00 307,200,000, 315,000,000,0 322,000,000,0
kematian 0 296,580,000,0 300,000,000, 000 00 00
00 000
11 Pengendalian angka 256,983,389,00 307,200,000,0 315,000,000,0 322,000,000,0
infeksi 0 296,580,000,0 300,000,000, 00 00 00
00 000
12 Pembinaan jejaring 600,000,000 1,000,000, 2,000,000,000 2,000,000,000
1,000,000,000 1,000,000, 000
000
13 Monitoring dan evaluasi 600,000,000 1,000,000, 2,000,000,000 2,000,000,000
Rujukan 1,000,000,000 1,000,000, 000
000
14 Membangun pusat 600,000,000 1,000,000, 2,000,000,000 2,000,000,000
penelitian 1,000,000,000 1,000,000, 000
000
15 24,400,000,000 20,000,000, 20,500,000,00 20,500,000,00
Standarisasi sarana dan
15,000,000,00 20,000,000,0 000 0 0
prasarana 0 00
16 Sistem Informasi 3,000,000,000 3,000,000, 3,000,000,000 3,000,000,000
terintegrasi 3,000,000,000 3,000,000, 000
000
17 Peningkatan kompetensi 1,000,000,000 4,000,000, 5,000,000,000 5,000,000,000
SDM 4,000,000,000 4,000,000, 000
000
18 Pemenuhan kebutuhan 154,845,484, 204,800,000,0 209,000,000,0 219,600,000,0
SDM 000 197,720,000,0 200,000,000,0 00 00 00
00 00
Anggaran yang disusun berdasarkan kebutuhan yang diperlukan dalam penyusunan program strategis untuk
periode tersebut. Dalam pengembangan yang diperlukan pada tahun 2015-2018, dihitung dengan cara sebagai
berikut :
1. Untuk kebutuhan rutin diambil berdasarkan data-data historis yang ada serta volume kegiatan yang
akan dikembangkan pada kurun waktu tersebut.
2. Sedangkan untuk program pengembangan dan mitigasi risiko RSUP Fatmawati telah menyusun
perencanaan berdasarkan master plan yang ada sehingga kebutuhan tersebut menyesuaikan dengan
perencanaan yang ada di master plan tersebut.
3. Sedangkan untuk mitigasi risiko anggaran yang dibutuhkan akan diambil dari belanja operasional dan
apabila diperlukan untuk pembangunan akan diambil dari anggaran yang sudah termuat dalam
belanja modal tersebut.
LAMPIRAN KAMUS KPI
KPI-1.Indeks Kepuasan Pasien KPI-2. Persentase Kepuasan Staf

Perspektif : Perspektif :
Stakeholder Sasaran : Stakeholder
Sasaran :
Terwujudnya kepuasan stakeholder Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder
Strategis
KPI :
KPI : Indeks Kepuasan Pasien Persentase Kepuasan Staf
Definisi :
Definisi :
Indeks kepuasan pasien yang Jumlah staf (PNS dan Non PNS) yang puas
diukur dengan dan sangat
menggunakan Indikator-indikator Kepuasan puas berdasarkan survey.
Konsumen yang direkomendasikan oleh
Menpan (Keputusan Menteri Pendayagunaan Penjaringan data kepuasan staf dilakukan
Aparatur Negara No. KEP/25/M.PAN/ 2/2004 Formula : melalui kuesioner yang menggunakan
tentang Pedoman Umum Penyusunan Bobot KPI : skala : Sangat Setuju (SS), Setuju (S), Tidak
Indeks Kepuasan Masyarakat Unit Pelayanan (%) Setuju (TS), Sangat Tidak Setuju (STS) dan
Instansi Pemerintah) Person in : Tidak Tahu (TT) dengan target semua staf
(Tingkat pengembalian minimal proporsional
Charge
Sumber Data :
untuk semua Satker)
Formula : Periode :
Bobot KPI (%) : Pelaporan
Persentase jumlah staf yang puas dan
Rerata nilai indeks kepuasan setiap responden Target :
sangat puas dibagi seluruh staf dikali 100%.
Person in :
4 4
Charge
Sumber Data : Direktur Medik Dan Keperawatan Direktur Umum, SDM & Pendidikan
Periode :
Pelaporan Satuan kerja pelayanan Seluruh Satuan Kerja
Target :
6 Bulanan 6 Bulanan
2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 2019
77% 80% 82% 85% 85% 78% 82% 86% 90% 95%
KPI-3. Persentase Kepuasan peserta didik KPI-4. Tingkat Kesehatan BLU
Sasaran : Stakeholder Sasaran : Stakeholder
Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder
KPI : Persentase Kepuasan peserta didik KPI : Tingkat Kesehatan BLU
Definisi : Definisi :
Persentase Kepuasan Peserta Didik adalah Perhitungan kinerja satker
persentase BLU bidang layanan
Formula : jumlah peserta didik yang puas dan sangat Formula : kesehatan pada Rumah Sakit Umum (sesuai
Bobot KPI (%) : puas berdasarkan hasil survey. Bobot KPI : dengan Peraturan Direktur Jenderal
Yang disebut sebagai peserta didik adalah (%) Perbendaharaan
Person in :
program pendidikan Dokter, program Person in :
Kementerian Keuangan RI no PER-
Charge Pendidikan Dokter Spesialis dan Pendidikan 54/PB/2013)
Sumber Data : Tenaga Kesehatan lainnya. Charge
Periode : Sumber Data : Total skor adalah hasil penjumlahan dari nilai aspek
Pelaporan Persentase Jumlah peserta didik yang puas Periode : keuangan
Target : Pelaporan dan pelayanan dalam bentuk skor angka 1 sampai
dan sangat Target : dengan 100
puas dibagi seluruh peserta didik dikali 100%
5
4
Direktur Keuangan
Direktur Umum, SDM &Pendidikan
Laporan Keuangan BLU dan Data pelayanan
Bagian Diklit
Tahunan
Semesteran
2015 2016 2017 2018 2019
2015 2016 2017 2018 2019
82% 85% 86% 88% 90%
84% 85% 86% 88% 90%
KPI-5. Tingkat Keberhasilan penanganan kasus sulit KPI-6. Persentase Jumlah modul per program
multidisiplin studi yang secara Mandiri dilaksanakan di
Perspektif : RSUP Fatmawati (3 SMF)
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran : Proses Bisnis Internal
Strategis Terwujudnya pelayanan, pendidikan Sasaran : Terwujudnya pelayanan, pendidikan
dan penelitian Strategis dan penelitian
yang ekselen KPI : yang ekselen
Definisi :
Tingkat Keberhasilan penanganan kasus sulit Definisi : Persentase Jumlah modul per program studi
multidisiplin yang secara
Kasus Sulit adalah kasus-kasus dengan kriteria Mandiri dilaksanakan di RSUP Fatmawati (3
SMF)
Formula : :
1. Kasus medis langka dengan prevalensi Persentase jumlah modul yang
< 5% dilaksanakan secara
Bobot KPI (%) : Formula : mandiri di RSUP Fatmawati oleh SMF Bedah
2. Sulit untuk menegakkan diagnosis pasti
Person in : Orthopedi, Rehabilitasi Medik dan Kebidanan
3. Sulit dalam menjalankan tata laksana
Charge Jumlah modul yang mandiri (Bedah
Sumber Data : perawatan pasien Bobot KPI : Orthopedi,
Periode : 4. Memerlukan tindakan (%)
Pelaporan Rehabilitasi Medik dan Kebidanan) dibagi
Target : 5. Melibatkan multidisiplin Person in : dengan jumlah seluruh modul (Bedah
Orthopedi, Rehabilitasi Medik dan
Keberhasilan penanganan kasus sulit ditentukan Charge
Sumber Data : Kebidanan) yang direncanakan pada satu
oleh Komite Medik Periode : tahun dikali seratus persen
Pelaporan
Jumlah seluruh kasus sulit yang berhasil 3
Target :
ditangani dibagi Komite Penelitian dan Pengembangan /
dengan jumlah seluruh kasus sulit pada satu Direktur USP
tahun dikali seratus persen
Bagian Diklit
3
Tahunan
Komite Medik
2015 2016 2017 2018 2019
IRMPDI
20% 40% 60% 80% 100
6 Bulanan
%
2015 2016 2017 2018 2019
10% 15% 20% 25% 35%

KPI-7. Jumlah penelitian yang terpublikasi secara nasional dan KPI-8. Capaian Akreditasi Rumah Sakit
internasional Perspektif :
Perspektif : Proses Bisnis Internal Proses Bisnis Internal
Sasaran :
Sasaran : Terwujudnya pelayanan, pendidikan Terwujudnya sustainability akreditasi Rumah
Strategis
Strategis dan penelitian KPI : Sakit
KPI : yang ekselen Definisi :
Definisi : Capaian Akreditasi Rumah Sakit
Jumlah penelitian yang terpublikasi secara
Formula : Akreditasi RS adalah proses penilaian yang
Formula : nasional dan
dilakukan
internasional Bobot KPI : oleh Badan sertifikasi nasional (KARS) dan
Bobot KPI (%) : Jumlah penelitian setiap tahun yang (%)
internasional (JCI) terhadap pelayanan
Person in : terpublikasi secara Person in : kesehatan di RS
Charge nasional maupun internasional yang Charge -

Sumber Data : dilakukan oleh Staf RSUP Fatmawati sebagai Sumber Data :
5
Periode : peneliti utama. Periode :
Pelaporan Pelaporan Komite Mutu dan Manajemen Risiko
Target : Jumlah penelitian setiap tahun yang Target :
-
terpublikasi secara
Tahunan
nasional dan internasional yang dilakukan
oleh Staf RSUP Fatmawati sebagai peneliti 2015 2016 2017 2018 2019
utama.
KARS JCI KARS JCI
3
Komite Penelitian dan Pengembangan /

Direktur USP
Bagian Diklit
Tahunan
2015 2016 2017 2018 2019
3 5 6 7 8 8
0
KPI-9. Persentase Pengembangan cluster layanan unggulan KPI-10. Persentase Supervisi DPJP
terpadu terhadap peserta: didik
Perspektif
Perspektif : Proses Bisnis Internal Proses Bisnis Internal
Sasaran :
Sasaran : Terwujudnya pelayanan unggulan dan cluster Strategis Terintegrasinya pelayanan, pendidikan dan
Strategis
KPI : pelayanan K : penelitian
terpadu PI (AHS)
Definisi : Persentase Pengembangan cluster Defin :
Persentase Supervisi DPJP terhadap peserta
isi
layanan unggulan didik
terpadu
Supervisi DPJP terhadap peserta didik yang
Persentase Pengembangan Cluster
dimaksud
layanan unggulan adalah dalam kegiatan di gawat darurat,
terpadu adalah jumlah pengembangan rawat jalan, rawati inap dan kamar operasi.
cluster layanan terintegrasi yang
melibatkan multidisiplin dan didukung oleh Jumlah DPJP yang berjalan sesuai dengan
proses bisnis. Contoh : Spine Centre, Tumbuh
jadwal dibagi
Kembang, Kesehatan Remaja, dll. dengan jumlah total kewajiban supervisi
Formula : Target : dikali seratus persen
2015 : Spine Centre Form :
ula 3
Bobot KPI (%) : 2016 : Spine
Direktur Medik & Keperawatan 3
Person in : Centre + Bobot KPI (%)

: Bidang Pelayanan Medik dan Bagian Diklit
Charge Endometriosis
Sumber Data : Person in Tahunan
Charge S
Periode : 2017 : Spine 2015 2016 2017 2018 2019

:
Pelaporan
Target : Centre + Sumber Data 60% 70% 80% 90% 100
: Periode %
Endometriosis
Pelaporan
2018 : Spine Centre + Endometriosis :
+Kesehatan Remaja 2019 : Spine Centre + Target
:
Endometriosis +Kesehatan Remaja
Jumlah pengembangan layanan terpadu

yang telah
tercapai dibagi dengan seluruh usulan pada
tahun tertentu dikali seratus persen
3
Direktur Medik & Keperawatan

-
Tahunan
2015 2016 2017 2018 201
9
20% 40% 60% 80% 100

%
KPI-11. Persentase AFI (Action for Improvement) KPI-12. Jumlah riset translasional yang
terkait integrasi yang ditindaklanjuti didokumentasikan
Proses Bisnis Proses Bisnis
Internal Internal
Sasaran : Terintegrasinya pelayanan, pendidikan dan Sasaran : Terintegrasinya pelayanan, pendidikan dan
Strategis penelitian Strategis penelitian
(AHS) (AHS)
KPI : Persentase AFI (Action for KPI : Jumlah riset translasional yang
Improvement) terkait didokumentasikan
integrasi yang ditindaklanjuti
Definisi : Definisi : Riset translasional adalah riset yang
Action for Improvement (AFI) terkait
berdasarkan basic science dan
integrasi adalah epidemiologi yang dapat diimplementasikan
tindak lanjut temuan dalam untuk meningkatkan mutu pelayanan di
integrasi pelayanan, RS.
pendidikan dan penelitian.
Temuan AFI didapat melalui kegiatan rapat
bersama antara manajemen RS dan
manajemen FK
Formula : Jumlah AFI integrasi yang ditindak lanjuti Formula : Jumlah riset translasional yang
dibagi dengan didokumentasikan dan
jumlah seluruh temuan terkait integrasi diregistri di Badan Penelitian dan
pelayanan, pendidikan dan penelitian Pengembangan Kesehatan
(Yandiklit)
Bobot KPI (%) : Bobot KPI :
4 (%) 3
Person in : Person in : Komite Penelitian dan Pengembangan / Direktur

Charge Direktur Umum, SDM dan Charge Umum, SDM dan Pendidikan
Pendidikan
Sumber Data : Sumber Data :
Bagian Bagian
Diklit Diklit
Periode : Periode :
Pelaporan Bulanan Pelaporan Bulanan
Target : Target : 2015 2016 2017 2018 2019

2015 2016 2017 2018 201
9
75% 100% 100% 100% 100 2 3 4 4 4

%
KPI-13. Persentase rujukan tepat KPI-14. Jumlah program pengampuan pembinaan di jejaring
Strategis Sasaran : Proses Bisnis Internal
: Terwujudnya pembinaan jejaring kesehatan Strategis
KPI
KPI :
Terwujudnya pembinaan jejaring kesehatan
Definisi :
Persentase rujukan tepat Definisi : Jumlah program pengampuan pembinaan di
Persentase rujukan tepat adalah kasus jejaring

Severity level 2 Program Pengampuan pembinaan
Formula : dan 3, yaitu kasus-kasus yang mengacu adalah program
Bobot KPI (%) :
pada definisi INA CBGs pembinaan untuk meningkatkan
Person in :
Charge kemampuan jejaring dalam hal klinik dan
Sumber Data :
Formula : manajerial
Periode : Jumlah kasus Severity level 2 dan 3 dibagi
Pelaporan Bobot KPI :
Jejaring Kesehatan adalah fasyankes yang
Target : jumlah total (%)
seluruh kasus dikali seratus persen
Person in : terdiri atas RSUD, RS Swasta, Klinik Satelit,
4
Charge dan Puskesmas
Direktur Medik & Keperawatan Sumber Data :
IRMPDI Periode : Tujuan Pengampuan adalah :
Pelaporan 1. Meningkatkan rujukan tepat
Bulanan Target : 2. Meningkatkan kemampuan dasar SDM
3. Meningkatkan kemampuan manajemen
2015 2016 2017 2018 2019
klinis
50% 60% 70% 80% 90%
Jumlah program pengampuan yang dilakukan
dalam satu
tahun
4
Direktur Medik dan Keperawatan

Bidang Pelayanan Medik
3 Bulanan
2015 2016 2017 2018 2019
4 4 4 4 4
KPI-15. Jumlah KSO pengadaan peralatan KPI-16. Jumlah staf yang mengikuti program Sub-
Perspektif : Spesialisasi, S3 dan Spesialisasi Perawat
Perspektif :
Proses Bisnis Internal Sasaran : Proses Bisnis Internal
Sasaran : Strategis
Strategis
Terwujudnya kemitraan yang mendukung KPI : Terwujudnya kemitraan yang mendukung
pelayanan, pelayanan,
pendidikan dan penelitian Definisi : pendidikan dan penelitian
Jumlah KSO pengadaan peralatan Jumlah staf yang mengikuti program Sub-
Kerjasama Operasional yang dimaksud Spesialisasi, S3
KPI : dan Spesialisasi Perawat
ditujukan untuk
Formula :
pengadaan peralatan medik dengan pihak Jumlah staf yang mengikuti program Sub-
Definisi : ketiga yang bernilai investasi minimal Rp 5 Bobot KPI :
(%) Spesialisasi / S3
Milyar per paket, dengan tujuan
adalah jumlah SDM yang mengikuti
meningkatkan kapasitas dan mutu layanan Person in : program Sub- Spesialisasi, S3 dan
Jumlah KSO dalam 1 tahun Charge Spesialisasi perawat per tahun
Sumber Data :
Formula :
3 Jumlah SDM yang mengikuti program Sub-
Periode :
Bobot KPI (%) : Direktur Keuangan Pelaporan Spesialisasi,
Target : S3 dan Spesialisasi Perawat
Unit Layanan Pengadaan (ULP)
4
Tahunan
Person in : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
2015 2016 2017 2018 2019
Charge Bagian SDM
1 2 2 3 3
Sumber Data : Tahunan
2015 2016 2017 2018 2019
Periode : 10 10 10 10 10
Pelaporan
Target :
KPI-17. Jumlah riset kemitraan yang dilaksanakan KPI-18. Persentase Strategic Improvement Plan (SIP) yang
Perspektif : ditindaklanjuti
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Strategis Sasaran :
Terwujudnya kemitraan yang mendukung Terwujudnya sistem jaminan mutu
KPI : Strategis
pelayanan, KPI : Persentase Strategic Improvement Plan
Definisi : pendidikan dan penelitian
Definisi : (SIP) yang
Jumlah riset kemitraan yang dilaksanakan ditindaklanjuti
Riset kemitraan adalah kerjasama penelitian SIP yang ditindak lanjuti adalah hasil
yang ketidaksesuaian
dilakukan oleh RS dengan institusi mitra pelayanan dengan standar akreditasi (KARS
dalam dan luar negeri dalam bentuk MoU dan JCI)
yang direalisasikan. SIP yang ditindak lanjuti dibagi seluruh
Formula : Formula :
Bobot KPI (%) : - Bobot KPI : temuan dikali
(%) seratus persen
Person in : 3 Person in : 4
Charge Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Charge Komite Mutu dan Manajemen Risiko
Periode : Bagian Diklit Periode :
Laporan Bulanan Satker terkait dan Pokja
Pelaporan Tahunan Pelaporan Akreditasi
Target : Target :
2015 2016 2017 2018 2019 3 Bulanan
2 2 3 4 4 2015 2016 2017 2018 2019
75% 100% 100% 100% 100

%
KPI-19. Persentase Capaian Kinerja Medik KPI-20. Persentase tindak lanjut temuan hasil rakor integrasi
Proses Bisnis Internal Proses Bisnis Internal
Terwujudnya sistem jaminan mutu Terwujudnya penyempurnaan proses bisnis RS
Sasaran : Sasaran :
Strategis Persentase Capaian Kinerja Medik Strategis Persentase tindak lanjut temuan hasil rakor
Kinerja Medik setiap SMF diukur berdasarkan integrasi
KPI : KPI :
rata-rata Persentase tindak lanjut temuan hasil rakor
pencapaian 3 indikator medik terpilih
integrasi
terhadap target yang ditentukan oleh RS
Definisi : Definisi : adalah tindak lanjut hasil ketidak sesuaian
berdasarkan usulan dari SMF. Indikator
yang didapat dari rapat koordinasi lintas
medik tersebut bersifat spesifik untuk setiap
fungsi yang perlu dilakukan perbaikan
SMF.
Persentase capaian Kinerja medik Jumlah temuan yang ditindak lanjuti dibagi
adalah rata-rata capaian semua
seluruh
indikator SMF terhadap target .
temuan yang ditemukan dikali seratus persen
Formula : Capaian indikator medik terhadap target Formula :
Bobot KPI (%) : seluruh

4 SMF Bobot KPI : 3
Person in : Komitejumlah
dibagi Medik SMF dikali seratus persen (%)
Charge
Sumber Data : Laporan SMF dan KMMR Person in : Komite Mutu dan Manajemen Risiko
Periode : Bulanan Charge Bulanan
Pelaporan Laporan Morning
2016 Report
2017, Rapat Koordinasi
Sumber Data :
2015 2016 2017 2018 2019 2015 2018 2019
Periode :
Target : 60 % 65% 70% 80% 90% Pelaporan 100% 100% 100% 100% 100
%
Target :
KPI-21. Persentase capaian kinerja satker KPI-22. Indeks Persepsi GCG
Sasaran : Learning & Growth Sasaran : Learning & Growth
Strategis Strategis
Terwujudnya sistem manajemen kinerja KPI :
Terwujudnya Good Corporate Governance
KPI :
yang terukur Definisi : Indeks Persepsi GCG
Definisi :
dan terpadu
Persentase capaian kinerja satker Indeks Persepsi GCG menggambarkan tingkat
Indikator dan target kinerja satuan kerja penerapan

tata kelola RS berdasarkan prinsip-prinsip
ditentukan TARIF yaitu:
berdasarkan hasil cascading KPI RSB RS dan - Transparansi
tupoksi masing-masing satker. Target kinerja - Akuntabel
tersebut ditetapkan melalui kontrak kinerja - Responsible
antara pimpinan satker dan atasannya - Independency
secara berjenjang. - Fairness
Dianggap mencapai target kalau nilai rata- Pengukuran dilakukan dengan menggunakan
Formula : rata terbobot minimum 85% Formula : kuesioner terhadap staf dan mitra RS
Bobot KPI (%) : Jumlah satuan kerja yang mencapai target Bobot KPI :
(%)
dibagi jumlah
Person in : Person in : Rerata indeks persepsi staf dan mitra RS
seluruh unit kerja dikali seratus persen
Charge Charge
4 3
Komite Mutu dan Manajemen Risiko Periode :
Direktur Utama
Periode :
Pelaporan Laporan satuan kerja, laporan pemantauan Pelaporan Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Target : Target :
lapangan
KMMR Tahunan
2015 2016 2017 2018 2019
6 Bulanan
2015 2016 2017 2018 2019 55% 60% 70% 80% 90%
60% 70% 80% 90% 95%

KPI-23. Persentasi SDM yang mempunyai kompetensi KPI-24. Tingkat Keandalan Sarpras
sesuai standar (kebutuhan kompetensi pekerjaan)
Sasaran : Learning & Growth Sasaran : Learning & Growth
Strategis Strategis
Terwujudnya SDM yang berkompeten Terwujudn saran fasilita da syste informa
KPI : KPI :
Persentasi SDM yang mempunyai ya a s n m si
Definisi : Definisi : terpadu
kompetensi sesuai
standar (kebutuhan kompetensi pekerjaan) Tingkat keandalan sarpras
Kesesuaian kompetensi Tingkat keandalan sarpras adalah
mengacu kepada peta persentase
kebutuhan kompetensi setiap jabatan pemenuhan keandalan alat medis yang
struktural dan fungsional. bernilai diatas Rp 1 Milyar yaitu alat yang
Kompentensi terdiri dari kompetensi soft terpelihara dan digunakan sesuai dengan
skill, teknis (hard skill), manajerial. kemampuan alat.
Terpelihara adalah alat medik yang berfungsi
Persentasi jumlah staf yang memiliki
baik dan aman (telah terkalibrasi)
kompetensi yang
sesuai dibagi dengan jumlah staf yang ada Tingkat keandalan sarpras dievaluasi dengan
Formula : Formula :
4 metode OEE. Sarpras yang dinilai di RSUP
Bobot KPI (%) : Bobot KPI :
Direktur Umum, SDM dan Pendidikan (%) Fatmawati adalah MRI
Person in : Bagian SDM Person in : (Magnetic Resonance Imaging).
Charge Tahunan Charge OEE = rata-rata keandalan sarpras medik vital
Periode : 2015 2016 2017 2018 2019 Periode : 4
Pelaporan Pelaporan
75% 80% 85% 90% 95% Direktur Medik dan Keperawatan
Target : Target :
Bidang Fasilitas Medik dan Keperawatan
Bulanan
2015 2016 2017 2018 2019
70% 72% 75% 78% 81%

KPI-25. Tingkat Integrasi sistem informasi KPI-26. Trend Peningkatan Pendapatan
Sasaran : Learning & Growth Sasaran : Finansial
Strategis Strategis
Terwujudnya sarana fasilitas dan system Tercapainya pertumbuhan pendapatan
KPI : KPI :
informasi Trend Peningkatan Pendapatan
Definisi : Definisi :
terpadu
Trend Peningkatan Pendapatan
Tingkat integrasi sistem informasi
adalah kenaikan
Tingkat integrasi sistem informasi pendapatan yang diperoleh dibandingkan
dari tahun sebelumnya dari pelayanan dan
menggambarkan
non pelayanan
jumlah modul-modul (Front Office dan Back
Office) yang terintegrasi dengan aplikasi Jumlah pendapatan yang diperoleh
SIM RS
Formula : Formula : dibandingkan jumlah
Jumlah modul yang sudah terintegrasi Bobot KPI : pendapatan tahun sebelumnya dikali seratus
Bobot KPI (%) :
(%) persen
dibagi dengan
Person in : total jumlah modul dikali seratus persen Person in : 3
Charge 4 Charge Direktur Keuangan
Direktur Keuangan Laporan Keuangan
Periode : Periode :
Pelaporan ISIRS Pelaporan Bulanan
Target : Target :
6 Bulanan 2015 2016 2017 2018 2019
2015 2016 2017 2018 201 7% 8% 9% 10% 11%

9
60% 70% 80% 90% 100

%
KPI-27. POBO
Perspektif :
Finansial
Terwujudnya cost effectiveness dalam layanan
Sasaran :
Strategis POBO Pendapat PNB terhada Biay
(Rasio an P p a
KPI : Operasional
)
Definisi : Pendapatan PNBP merupakan

pendapatan yang
diperoleh sebagai imbalan atas barang / jasa
yang diserahkan kepada masyarakat
termasuk pendapatan yang berasal dari
hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain,
sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain
pendapatan yang tidak berhubungan secara
langsung dengan pelayanan BLU, tidak
termasuk pendapatan yang berasal dari
APBN.
Biaya operasional merupakan seluruh biaya
yang dibutuhkan dalam memberikan
pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri
dari belanja pegawai dan belanja barang,
dan sumber dananya berasal dari
penerimaan anggaran APBN dan
pendapatan PNBP Satker BLU
Formula :
Jumlah pendapatan BLU 9
dibagi dengan biaya 0
operasional
Bobot KPI (%) : 5
Person in :
Charge Direktur Keuangan
Sumber Data :
Laporan keuangan
Periode :
Pelaporan Bulanan
Target :
2015 2016 2017 2018 201
9
80% 82,5% 85% 87,5% 90%

Pengertian Indikator
Indikator adalah variabel-variabel yang mengindikasi atau memberi

petunjuk kepada kita tentang suatu keadaan tertentu, sehingga
dapat digunakan untuk mengukur perubahan (Green, 1992).
Pengertian Kinerja
Gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu
kegiatan/program/kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran,
tujuan, misi, dan visi organisasi (LAN, 1999:3)
Outcome hasil kerja keras organisasi dalam mewujudkan tujuan
stratejik yang ditetapkan organisasi, kepuasan pelanggan serta
kontribusinya terhadap perkembangan ekonomi masyarakat (Kane
dan Johnson, 1995)
Perilaku berkarya, penampilan atau hasil karya. Oleh karena itu
kinerja merupakan bentuk bangunan yang multi dimensional,
sehingga cara mengukurnya sangat bervariasi tergantung pada
banyak faktor (Bates dan Holton 1995).
Pengertian Indikator Kinerja
Indikator Kinerja adalah uraian ringkas dengan menggunakan

ukuran kuantitatif atau kualitatif yang mengindikasikan pencapaian
suatu sasaran atau tujuan yang telah disepakati dan ditetapkan
KEGUNAAN
dasar penilaian kinerja, baik dalam tahap perencanaan (ex-ante),
pelaksanaan (on-going), maupun setelahnya (ex-post)
petunjuk kemajuan dalam rangka mencapai tujuan atau sasaran
Fungsi Indikator Kinerja
Memperjelas tentang; what, how, who, and when suatu kegiatan

dilaksanakan
Menciptakan konsensus yang dibangun oleh stakeholders
Membangun dasar pengukuran, analisis, dan evaluasi kinerja
program pembangunan
Kedudukan Indikator Kinerja
monitoring dan
Perencanaan Pelaksanaan
Evaluasi
Indikator
Kinerja
Kualitatif Kuantitatif
Sasaran dan Tujuan

Kriteria Penyusunan Indikator Kinerja
1. Relevant: indikator terkait secara logis dan langsung dengan tugas

institusi, serta realisasi tujuan dan sasaran strategis institusi;
2. Well-defined: definisi indikator jelas dan tidak bermakna ganda
sehingga mudah untuk dimengerti dan digunakan;
3. Measurable: indikator yang digunakan diukur dengan skala
penilaian tertentu yang disepakati, dapat berupa pengukuran secara
kuantitas, kualitas atau harga.
Indikator Kuantitas diukur dengan satuan angka dan unit
Contoh Indikator Kuantitas: jumlah penumpang internasional
yang masuk melalui pelabuhan udara dan pelabuhan laut.
Indikator Kualitas menggambarkan kondisi atau keadaan

tertentu yang ingin dicapai (melalui penambahan informasi
tentang skala/tingkat pelayanan yang dihasilkan)
Contoh Indikator Kualitas: Proporsi kedatangan penumpang
internasional yang diproses melalui imigrasi dalam waktu
30 menit.
Indikator Harga mencerminkan kelayakan biaya yang diperlukan
untuk mencapai sasaran kinerja.
Contoh Indikator Harga: Biaya pemrosesan imigrasi per
penumpang.
4. Appropriate: indikator yang dipilih harus sesuai dengan upaya
peningkatan pelayanan/kinerja
5. Reliable: indikator yang digunakan akurat dan dapat mengikuti

perubahan tingkatan kinerja;
6. Verifiable: memungkinkan proses validasi dalam sistem yang
digunakan untuk menghasilkan indikator;
7. Cost-effective: kegunaan indikator sebanding dengan biaya
pengumpulan data.
DAMPA
Logic Model Theory Hasil pembangunan
Apa yang
yang diperoleh dari
ingin
pencapaian outcome
K
diubah
Manfaat yang diperoleh
dalam
jangka menengah untuk Apa yang
OUTCOME
beneficieries tertentu ingin
sebagai hasil dari
output
dicapai
Penyusunan
Apa yang
Produk/barang/jasa akhir
OUTPUT dihasilkan
yang dihasilkan
Metode
(barang) atau
dilayani (jasa)
Proses/kegiatan
menggunakan input Apa
KEGIATAN menghasilkan output yang
yang diinginkan
Metode dikerjaka
n
Pelaksan Sumberdaya yang Apa yang
aan digunakan
INPUT memberikan kontribusi
dalam menghasilkan dalam bekerja
output
53
Sumber : Framework for Managing Programme, Republic of South Africa, May 2007
Indikator Kinerja INPUT
Indikator ini mengukur jumlah sumberdaya seperti anggaran (dana),

SDM, peralatan, material, dan masukan lainnya yang dipergunakan
untuk melaksanakan kegiatan.
Dengan meninjau distribusi sumberdaya dapat dianalisis apakah
alokasi sumberdaya yang dimiliki telah sesuai dengan
rencana stratejik yang ditetapkan
Contoh:
Jumlah dana yang dibutuhkan
Tenaga yang terlibat
Peralatan yang digunakan
Jumlah bahan yang digunakan
Indikator Kinerja OUTPUT
Indikator Keluaran dijadikan landasan untuk menilai kemajuan
suatu kegiatan apabila tolok ukur dikaitkan dengan sasaran
kegiatan yang terdefinisi dengan baik dan terukur.
Oleh karena itu indikator ini harus sesuai dengan lingkup dan sifat
kegiatan instansi.
Contoh:
Jumlah jasa/kegiatan yang direncanakan
Jumlah orang yang diimunisasi/ vaksinasi
Jumlah permohonan yang diselesaikan
Jumlah pelatihan/ peserta pelatihan
Jumlah jam latihan dalam sebulan
Jumlah barang yang akan dibeli/dihasilkan
Jml pupuk/obat/bibit yang dibeli
Jumlah komputer yang dibeli
Jumlah gedung/jembatan yg dibangun
meter panjang jalanyang dibangun/rehab
Indikator Kinerja OUTCOME
Pengukuran indikator Hasil seringkali rancu dengan pengukuran

indikator Keluaran.
Indikator outcome lebih utama daripada sekedar output. Walaupun
produk telah berhasil dicapai dengan baik, belum tentu secara
outcome kegiatan telah tercapai.
Outcome menggambarkan tingkat pencapaian atas hasil lebih tinggi
yang mungkin menyangkut kepentingan banyak pihak.
Dengan indikator outcome instansi dapat mengetahui apakah hasil
yang telah diperoleh dalam bentuk output memang dapat
dipergunakan sebagaimana mestinya dan memberikan kegunaan
yang besar bagi masyarakat.
Ukuran Kinerja Indikator Outcome
Contoh:
Jumlah/ % hasil langsung dari kegiatan

Tingkat Pemahaman peserta terhadap materi pelatihan
tingkat kepuasan dari pemohon/pasien (costumer)
kemenangan tim dlm setiap pertandingan
Peningkatan langsung hal-hal yg positif

kenaikan prestasi kelulusan siswa
peningkatan daya tahan bangunan
Penambahan daya tampung siswa
Penurunan langsung hal-hal yang negatif

Penurunan Tingkat Kemacetan
Penurunan Tingkat Pelanggaran Lalu lintas
Indikator Kinerja IMPACT
Indikator ini memperlihatkan pengaruh yang ditimbulkan dari manfaat yang
diperoleh dari hasil kegiatan.
Seperti halnya indikator manfaat, indikator dampak juga baru
dapat diketahui dalam jangka waktu menengah dan panjang.
Indikator dampak menunjukkan dasar pemikiran mengapa kegiatan
dilaksanakan, menggambarkan aspek makro pelaksanaan kegiatan, tujuan
kegiatan secara sektoral, regional dan nasional.
Contoh:
Peningkatan hal yg positif dlm jk panjang
% Kenaikan Pendapatan perkapita masyarakat
Peningkatan cadangan pangan
Peningkatan PDRB sektor tertentu
Penurunan hal yang negatif dlm jk panjang
Penurunan Tingkat kemiskinan
Penurunan Tingkat Kematian
Menentukan Target Kinerja
Specific: sifat dan tingkat kinerja dapat diidentifikasi dengan jelas;
Measurable: target kinerja dinyatakan dengan jelas dan terukur baik
bagi indikator yang dinyatakan dalam bentuk kuantitas, kualitas dan
biaya;
Achievable: target kinerja dapat dicapai terkait dengan kapasitas
dan sumber daya yang ada;
Relevant: mencerminkan keterkaitan (relevansi) antara target output
dalam rangka mencapai target outcome yang ditetapkan; serta
antara target outcome dalam rangka mencapai target impact yang
ditetapkan; dan
Time Bond: waktu/periode pencapaian kinerja ditetapkan.
Informasi Indikator
Kinerja
1. Nama indikator: mengidentifikasi nama dan kategori indikator

(indikator outcome, output atau mainstreaming);
2. Tujuan/kepentingan: menjelaskan apa yang ingin dicerminkan dari
sebuah indikator dan mengapa itu penting;
3. Metode penghitungan: menggambarkan cara penghitungan
indikator (jika indikator yang digunakan merupakan hasil
perhitungan dari data/informasi yang dikumpulkan);
4. Tipe penghitungan: mengidentifikasi sifat indikator kinerja (bersifat
kumulatif atau non-kumulatif);
5. Indikator baru: mengidentifikasi indikator baru atau indikator lama
yang berubah sasaran kinerjanya dibanding tahun sebelumnya;
Informasi Indikator
Kinerja
6. Kinerja yang diharapkan: mengidentifikasikan tingkat dan arah
kinerja yang diharapkan;
7. Standar indikator: mengidentifikasi standar kinerja yang dapat
diterima (benchmark);
8. Penanggungjawab indikator: mengidentifikasi unit organisasi
penanggungjawab dalam pendefinisian, analisis data, interpretasi
dan pelaporan indikator;
9. Pengelola data indikator: mengidentifikasi unit organisasi
penanggungjawab dalam memastikan data indikator telah
terkumpul dan tersedia sesuai jadwal;
10. Waktu pelaksanaan pengumpulan data indikator: tanggal yang
ditetapkan untuk memulai pengumpulan data indikator;
Informasi Indikator
Kinerja
11. Jadwal pelaporan: mengidentifikasi jadwal pelaporan indikator
(apakah dilaporkan pertigabulan, persemester atau
pertahun);
12. Sumber pengumpulan data: menggambarkan darimana
data/informasi didapat dan bagaimana pengumpulannya; dan
13. Hambatan pengumpulan data: mengidentifikasi hambatan
pengumpulan data/informasi terkait pengukuran kinerja.
16
Model Manajemen Kinerja 5
Coaching & Objective Coaching &

Feedback Setting Feedback
Open Open
Communicat Communicat
ion ion
Reward
Objectives, Performan
and
Values & ce
Recognitio
Competency Appraisals
n
Open Open
Communicat Communicat
Coaching & ion ion Coaching &
Feedback Feedback
Monitoring &
Developmen
t Planning
16
Komponen Proses Manajemen Kinerja 6
Objective Setting
Menetapkan sasaran kerja individu di dalam
konteks bisnis dan unit kerja, kompetensi kerja
dan nilai
Development/Career Planning
Mengetahui ketrampilan karyawan dan
menentukan apa yang perlu dikembangkan
agar dapat mencapai sasaran kerjanya serta
memberikan arahan karier
Performance Appraisals
Merencanakan dan melaksanakan diskusi
penilaian kinerja , mempertimbangkan kinerja
karyawan dibandingkan dengan sasaran kerja
dan rencana pengembangan serta kompetensi
dan nilai perusahaan
16
Objective Setting 7
(Sasaran Kerja)
Mengapa Objective Setting perlu ditetapkan ?
Ekspekstasi kerja yang jelas sebagai dasar menilai kinerja

Menyelaraskan dengan Goals perusahaan
Memiliki Gambaran Besar
Komitmen Karyawan
Sasaran Kinerja ditetapkan berdasarkan customer
3 Aspek Penting
Penetapan Objective Setting
16
8
Sasaran kerja harus fokus terhadap hasil

Dalam penetapan sasaran kerja , karyawan harus tahu apa yang
diharapkan darinya
Sebagai karyawan , Anda Berhak mendapatkan umpan balik yang
efektif selama proses
16
KOMPONEN KINERJA 9
Kinerja diukur berdasarkan Goals/KPI ( WHAT) dan

Kompetensi ( HOW)
Pada level yang lebih tinggi KPI >Kompetensi
Karyawan harus memahami perilaku yang dibutuhkan
untuk mendukung oencapaian Goals/KPI yang dimiliki
Perbandingan dengan peers diperlukan untuk memastikan
objektivitas dan keadilan selama penilaian kinerja dan
memastikan keselarasan dengan pencapaian organisasi
7 Tahap Penentuan Goal Setting
1. Identify 2. Set 3. List
Goals objectives obstacles
6. Develop a 5. List skills 4. Identify

plan people
7. List
benefits
Pa
ge
Perencanaan dan Penetapan Target Priba
Apabila anda
merencanakan Menentukan target
target pribadi personal bisa
dengan baik, target digunakan untuk
akan lebih mudah
target yang kecil
dicapai
maupun besar
Tetapkan target jangka panjang dan
untuk mencapainya , dibutuhkan
beberapa tahapan target jangka pendek
pada awalnya
a an akan
t pe rencan ukan cara
Metode/Cara untuk mencapai Cata u menem ai target
an t cap
target juga harus memb alam men
ik d
direncanakan terba
Spesifik
Performance
Siapa yang terlibat
Apa yang kita inginkan
Goals S
Kapan kita menginginkan
Apa saja
persyaratannya/kendalanya
Mengapa kita menginginkan
Paul J. Meyer
Attitude is Pag
Everything
e
Measurable
Harus dikenali metode /cara yang akan digunakan untuk mencapai target
Fokus pada :
Tindakan yang bisa diobservasi
Kuantitas
Kualitas
Periode waktu
Efisiensi
Achievable
Apakah target ang ditetapkan sesai dengan periode waktunya

dengan pertimbangan :
Otoritas/kontrol
Pengaruh
Sumber daya
Lingkungan kerja.
Relevant
Target harus menjadi alat untuk mencapai misi perusahaan

Mengapa target itu penting ?
Bagaimana target itu membantu tercapainya tujuan
perusahaan ?
Time
Berapa lama target bisa diselesaikan ?

Kapan target bisa diselesaikan dengan menetapkan target
waktu yang spesifik , tahapan atau kerangka waktu yang
memungkinkan
SMART or not SMART?
Which of the following targets are SMART?
Target 1:
Saya ingin belajar

Bahasa Perancis .
Not SMART no
level of how much
vocabulary to learn
and no date to
assess.
Target 2:
Saya ingin mendapatkan minimal 5
penghargaan sikap yang positif sampai dengan
akhir semester dengan cara berinisiatif dan
aktif menjawab 2 pertanyaan setiap pelajaran
SMART very
specific area,
This would help
easily assessed your behaviour
and time limit level and your
overall
has been set. achievement!
Prinsip Goal Setting
Lakukan dokumentasi.
Komitmen sesuai target yang telah ditetapkan .
Tetapkan secara spesifik
Tetapkan target yang tinggi tapi bisa dicapai .
Buat target jangka panjang untuk menghindari frustasi/
stres
Pag
e
Contoh Instrumen Penilaian
Sistem Kinerja di Rumah Sakit
FASILITATOR :
NOVITA SETYAWATI, S.PSI,MBA
Pedoman Pengisian Instrumen
Penilaian Sistem Kinerja
Proses Peningkatan Kualitas bertujuan untuk merubah sebuah pelayanan dari praktik
praktik aktual menjadi praktik praktik yang diinginkan sesuai dengan standar yang
diakui. Untuk itu terdapat beberapa kunci yang dapat menjadikan proses peningkatan
kualitas ini berlangsung:
Keterlibatan dan rasa memiliki dari petugas/staf: staf dari semua level harus terlibat
dalam proses ini.
Berorientasi pada pasien: kebutuhan dan harapan pasien harus dapat dipenuhi
Berfokus pada sistem dan proses: harus selalu diingat bahwa kualitas pelayanan yang
buruk seringkali merupakan hasil dari sistem dan proses yang lemah, atau kesulitan
dalam mengimplementasikan suatu standar daripada kesalahan atau kekurangan
individu.
Sadar biaya dan efisien.
Pembelajaran yang terus menerus, pembangunan dan pengembangan kapasitas.
Peningkatan kualitas yang terus menerus.
Memenuhi kuncikunci tersebut maka proses peningkatan kualitas dapat dijalankan

mengikuti siklus sebagaimana terlihat pada gambar 1.
1 Siklus iniInstrumen
dimulaiPenilaian
dengan pengumpulan data dan analisis.
Sistem Kinerja di
Rumah Sakit
Instrumen Sistem Kinerja Rumah
Sakit
1. Instrumen Maternal, terdiri dari 6 instrumen sistem kinerja.

2. Instrumen Neonatal, terdiri dari 6 instrumen sistem kinerja.
3. Instrumen Tata Kelola Klinik, terdiri dari 2 instrumen sistem
kinerja.
4. Instrumen Pencegahan Infeksi, terdiri dari terdiri dari 20
standar yang harus dipenuhi di 5 area kerja.
SIKLUS PENINGKATAN KUALITAS
Praktek Saat ini Assessmen dan Analisa
RTL
Evaluasi, Progress dan Evaluasi
Implemetasi RTL Praktek Terbaik

Instrumen Sistem Kinerja dan Bagaimana
menggunakannya
Instrumen Sistem Kinerja :

Memuat kriteria verifikasi yang mudah diamati
dengan opsiopsi jawaban ya,
tidak dan tidak diaplikasikan.
Mengukur tingkat kinerja yang diterapkan pada
fasilitas atau institusi.
Membantu mengidentifikasi kesenjangan kinerja.
Membangun secara objektif tingkat kinerja yang
diinginkan.
3 Instrumen Penilaian Sistem Kinerja di

Rumah Sakit
Instrumen Penilaian Sistem Kinerja Rumah Sakit
A. Maternal
Instrumen 1 : Respon Emergensi Obstetri di Rumah Sakit

Instrumen 2 : Manajemen Aktif Kala III untuk Mencegah Perdarahan Postpartum di Rumah Sakit
Instrumen 3 : Penatalaksanaan Perdarahan Postpartum di Rumah Sakit Instrumen 4 :
Penatalaksanaan Pre Eklampsia Berat/Eklampsia di Rumah Sakit Instrumen 5 : Penatalaksanaan
Sepsis Maternal dan Infeksi Berat di Rumah Sakit Instrumen 6 : Persalinan Macet di Rumah Sakit
B. Neonatus
Instrumen 1 : Respon Emergensi Neonatus Di Rumah Sakit Instrumen 2 :

Resusitasi Neonatus Di Rumah Sakit
Instrumen 3 : Penatalaksanaan Neonatus Sepsis Di Rumah Sakit
Instrumen 4 : Pemberian Steroid Antenatal untuk Mencegah Komplikasi prematur di Rumah Sakit
Instrumen 5 : Inisiasi Menyusu Dini (IMD) dan ASI Eksklusif di Rumah Sakit Instrumen 6 :
Perawatan Metode Kanguru (PMK) di Rumah Sakit
C. Tata Kelola Klinik
Instrumen 1 : Kinerja Klinik dan Evaluasi Instrumen 2 : Instrumen Penilaian Sistem Kinerja di 4
Umpan Balik Pelanggan Rumah Sakit
D. Pencegahan Infeksi di Rumah Sakit
Terdiri dari 20 standar yang harus dipenuhi, di 5 area kerja yaitu kamar bersalin, ruang nifas,
ruang Perina, kamar operasi dan ruang Gawat Darurat.
Bagaimana menggunakan instrumen ini:

Instrumen ini digunakan untuk melakukan asesmen di fasilitas. Di setiap area, standarstandar
mempunyai instruksi khusus tentang bagaimana dan dimana mengumpulkan/memverifikasi
informasi yang dibutuhkan serta beberapa pengamatan yang diinginkan. Ada beberapa cara
untuk mendapatkan data yaitu dengan : pengamatan terstruktur langsung, mengkaji dokumen,
wawancara dan melakukan simulasi klinik. Datadata tersebut pada mulanya didapatkan secara
bersamasama antara tim pendamping dengan tim dan aktor di fasilitas kesehatan. Hal ini
diperlukan, selain sebagai suatu bentuk implementasi dari kegiatan pendampingan juga
sekaligus menjadikan penilaian ini lebih valid
karena adanya unsur eksternal (yaitu tim pendamping). Selanjutnya, sebagai bagian dari
siklus peningkatan kualitas maka tim dan aktor di fasilitas kesehatan dapat melakukan
evaluasi secara mandiri.
Pengumpulan informasi mengenai standarstandar berdasarkan :

Pengamatan langsung.
Mengkaji dokumen administrasi dan rekam medis.
Wawancara terarah.

Rumah Sakit
Pada saat menggunakan pengamatan terstruktur secara
langsung:
Perkenalkan diri Anda dan jelaskan alasan dilakukan penilaian.
Gunakan alat bantu penilaian sebagai panduan pengamatan.
Jangan berikan umpan balik pada saat penilaian.
Upayakan untuk obyektif dan bersikap sopan pada saat penilaian.
Pada saat mengkaji dokumen:

Perkenalkan diri Anda dan jelaskan alasan dilakukan penilaian.
Identifikasi sumbersumber informasi yang benar (mis., formulir
administrasi,
catatan statistik, catatan pelayanan).
Mengkaji dokumen dengan menggunakan alat bantu penilaian.
Meminta petugas yang bertanggung jawab di area/ruangan tersebut
untuk
melengkapi dan/atau mengklarifikasi informasi.
Upayakan untuk obyektif dan bersikap sopan pada saat penilaian.
Pada saat melakukan wawancara:

Perkenalkan diri Anda dan jelaskan alasan dilakukan penilaian
Identifikasi anggota staf yang biasanya melakukan kegiatan atau
tindakan.
Lakukan wawancara dengan anggota staf menggunakan alat
bantu /daftar tilik
Gali pertanyaan untuk mendapat jawaban yang tepat; jangan
mengasumsikan jawaban.
Minta petugas untuk menunjukkan dokumen, alat atau bahan yang
sesuai. Instrumen Penilaian Sistem Kinerja di 6
Upayakan untuk obyektif dan bersikapRumah Sakit
sopan pada saat penilaian
Bagaimana cara mengisi instrumen
ini :
1. Lengkapi data identitas fasilitas sebelum melakukan pengisian instrumen termasuk
informasi lengkap petugas yang melakukan penilaian
2. Catat segera informasi yang dikumpulkan.
3. Terdapat 3 kolom penilaian, yaitu Ya, Tidak atau N/A.
4. Tuliskan tanda pada kolom YA kalau prosedur tersebut dikerjakan atau
alat yang dimaskud tersedia sebagaimana yang disebutkan dalam standard
5. Tuliskan tanda pada kolom Tidak jika prosedur tidak dilakukan atau
tidak dilakukan dengan benar
6. Tuliskan tanda pada kolom NA apabila kondisi yang dibutuhkan tidak berlaku atau
ketika digunakan metode lain pada kriteria verifikasi
7. Jangan biarkan salah satu dari 3 kolom tsb kosong
Kolom Catatan/komentar kolom ini sangat berguna untuk melakukan analisis dan sebaiknya
dimanfaatkan sebanyak mungkin oleh staf fasilitas untuk memberi penjelasan terhadap
pengisian dalam kolom Y dan T. Contohnya kolom ini dapat digunakan untuk menuliskan
catatan atau mendokumentasikan bagaimana suatu kriteria yang perlu dipenuhi, atau
keterangan mengapa metode yang berbeda digunakan dalam menentukan kriteria verifikasi.
Setelah menilik seluruh kriteria verifikasi yang diminta pada setiap instrumen, maka staf
menuliskan nilai pada kolom NILAI. Penilaian diberikan kepada tiap tiap nomor dalam
instrumen penilaian,
7 dan apabila terdapat
Instrumen Penilaianlebih
Sistemdari satu
Kinerja di kriteria verifikasi pada nomor tersebut,
nilai 1 hanya diberikan jika semua kriteria verifikasi dijawab dengan YA.
Rumah Sakit
Pada contoh di bawah ini, kriteria verifikasi pertama adalah Ya
karena selama pengamatan petugas memeriksa ketersediaan SDM
serta alat sedangkan, semua kriteria verifikasi nomor 2 dituliskan
Tidak karena pedoman/jadwal yang dibutuhkan tidak tersedia.
NO NILAI STANDAR KINERJA KRITERIA VERIFIKASI Y T N/A CATATAN

1 1 Periksalah apakah halhal berikut tersedia 24 jam
per hari:
SpOG,dokter umum atau SpB terlatih untuk
Fasilitas kesehatan melakukan seksio sesarea
mempunyai Operator anestesi
kapasitas untuk
melakukan seksio
sesarea Tim perawat bedah
yang aman
Darah untuk persiapan transfusi
Ruang Operasi Peralatan bedah untuk seksio

sesarea
Peralatan anestesi
Perlengkapan dan peralatan untuk resusitasi

bayi baru lahir
2 0 Catatan di fasilitas kesehatan
Petugas kesehatan mendokumentasikan hal berikut:
yang kompeten
Pedoman tertulis yang mengharuskan
hadir untuk
kehadiran petugas kesehatan yang kompeten
memberikan
untuk memberikan perawatan bayi baru lahir
perawatan
dan resusitasi apabila dibutuhkan pada setiap
esensial bayi baru
tindakan seksio sesarea
lahir dan
Jadwal petugas kesehatan yang bertugas
resusitasi pada
setiap tindakan untuk melakukan perawatan bayi baru
seksio sesarea lahir pada setiap seksio sesarea
Instrumen Penilaian Sistem Kinerja di 8
Rumah Sakit
Pada contoh kriteria verifikasi yang ketiga, fasilitas diberikan nilai 0 karena kriteria verifikasi
tidak sesuai.
Pada kriteria verifikasi ke empat adalah N/A karena kondisi yang diinginkan tidak ada (tidak
ada kasus) , sedapat mungkin berikan catatan pada kolom CATATAN untuk menjelaskan hal
tersebut.
NO NILAI STANDAR KINERJA KRITERIA VERIFIKASI Y T N/A CATATAN

3 0 Terdapat SOP dan formulir pemantauan
pasca bedah yang mencatat halhal
Semua kasus
berikut:
pascabedah
seksio Perawat atau bidan bertugas untuk melakukan
sesarea penga wasan ketat terhadap pasien
dilakukan setidaknya selama 2 jam setelah operasi
pengawasan ketat ekanan darah, nadi, pernapasan, tinggi fundus,
di ruang jumlah perdarahan, dan tingkat kesadaran

pemulihan diperiksa setiap
15 menit pada satu jam pertama setelah
operasi dan setiap 30 menit pada satu jam
kedua setelah operasi.
4 0 Catatan di fasilitas kesehatan
mendokumentasikan audit semua kasus yang
berhubungan dengan salah
Fasilitas satu kondisi berikut:
kesehatan Kematian Maternal atau Neonatal Tidak ada kasus,
melakukan audit
semua kasus
persalinan macet Trauma pada bayi jumlah SC di
yang faskes
berhubungan Asfiksia: Skor Apgar dalam 5 menit< 6 per bulan 15
deng morbiditas
atau mortalitas
yang tinggi
Ruptur uteri Semua SC elektif
Transfusi >2 labu darah

Kembali ke ruang operasi untuk dilakukan
Rumah Sakit
laparotomi
Tabel perhitungan
Pada akhir setiap instrumen ada tabel

perhitungan :
Sistem Kinerja
Total standar
Total standar yang tercapai
Persentase pencapaian %
Untuk mengisi tabel diatas, semua standar diperiksa kembali dan di

hitung berapa standar yang berhasil dicapai untuk diisi pada baris
pertama. Kemudian dihitung persentasinya.
Bagaimana menilai dan merangkum hasil penilaian :
Pemberian angka menggunakan instrumen penilaian :

Setiap standar mempunyai nilai 1 poin.
Untuk standar yang sesuai, maka semua kriteria verifikasi harus
ya atau tidak
dilakukan
Apabila kriteria verifikasi tidak sesuai (NA) maka hal ini akan
mengurangi total
standar yang dinilai

Rumah Sakit
0
Mengembangkan Rencana
Aksi dan Tim Organisasi
Setelah setiap asesmen, petugas (tim dan aktor di fasilitas kesehatan) harus mengembangkan
sebuah Rencana Tindak Lanjut (RTL) yang strategis, yang di dalamnya berisi rencana
operasional untuk memandu implementasi dari proses peningkatan. Rencanarencana ini
relatif merupakan instrumen yang sederhana yang menggambarkan kesenjangan dan
penyebab yang perlu diminimalisasi, intervensi khusus yang harus dilakukan, orangorang
yang terlibat, kerangka waktu pelaksanaan dan penunjang potential yang dibutuhkan.
Identifikasi orang orang yang bertanggung jawab dan menentukan kerangka waktu
merupakan
hal yang sangat penting karena mereka memenuhi kegiatan tindak lanjut dalam perencanaan.
Rencana operasional harus dikembangkan berdasarkan analisa hasil dari data awal atau
asesmen pantauan lanjutan oleh tim yang terdiri dari staf
fasilitas dan pimpinan yang bekerja di bagian pemberi layanan yang berbeda yang sedang
ditingkatkan. Selain hasil penilaian ini tim dan aktor di fasilitas kesehatan disarankan juga
mengumpulkan data tambahan yang sifatnya kualitatif khususnya terkait dengan implementasi
dari Principles of Good Care di fasilitas kesehatan, seperti Komunikasi, Pengorganisasian tempat
kerja, Privasi, Pencegahan
Infeksi dan Dokumentasi. Berdasarkan datadata kualitatif tersebut serta hasil penilaian
dari instrumen standar kinerja maka Tim dan Aktor bersamasama menyusun RTL yang
dievaluasi setidaknya setiap 3 bulan atau sesuai dengan waktu yang dijadwalkan.
Penting
1 untukRumah Sakit
memahami bahwa proses biasanya diawali dari kelompok kecil orangorang
yang berkomitmen karena hal ini luar biasa memerlukan dukungan
luas untuk inisiatifinisiatif baru. Selain itu, penting menemukan orangorang yang
berkomitmen untuk suatu inisiatif dan melibatkan mereka sejak awal.
Tugas utama dari kelompok orang2 yang berkomitmen tersebut adalah mengatur/
mengkoordinasikan tim untuk mengimplementasikan proses peningkatan.
Sebagaian besar proses akan tergantung pada kerja tim, sehingga perlu dikembangkan
sekelompok orang yang berkomitmen pada kualitas melebihi apapun. Timtim sebaiknya
terdapat di tiap=tiap area intervensi, di mana mereka melakukan analisis dari semua data yang
dikumpulkan, membuat rencana strategis, mengimplementasikannya serta memonitor
pencapaiannya.
Sangat disarankan untuk bekerja dalam suatu jejaring dalam mengimplementasi rencana
rencana. Bekerja dalam jejaring akan mendorong pertukaran pengalaman dan saling
mendukung, sehingga mendorong percepatan pencapaian perubahan yang positif.
Proses ini juga menunjukkan sebuah aksi yang berangkat dari dasar (petugas lini depan),
klien/pasien dan keluarga serta keterlibatan masyarakat. Tujuan utama dari keseluruhan proses
ini adalah menyediakan dukungan bagi petugas kesehatan, manajer dan komunitas berupa
sebuah instrumen sederhana yang mendaya gunakan dan meingkatkan kemampuan mereka
untuk menguatkan proses penyediaan pelayanan kesehatan.
Dalam mengidentifikasi kesenjangan, tim harus selalu mengingat bahwa ada

kesenjangan yang :

Rumah Sakit
2
Tidak membutuhkan analisis yang kompleks karena solusinya sederhana dan sangat jelas
(mis; menunjuk penanggung jawab untuk sebuah tugas, mengganti peralatan yang rusak,
mengorganisasi peralatan agar lebih efisien dan efektif).
Berada dalam kendali fasilitas dan dapat diatasi dengan memobilisasi sumber
sumber lokal yang ada (mis; memodifikasi beberapa prosedur, melakukan
redistribusi tenaga/staf).
Berada dalam kendali yang ada di luar fasilitas dan biasanya membutuhkan mobilisasi
dari sumbersumber diluar fasilitas (mis; perubahan kebijakan, penambahan gaji,
penambahan staf, persetujuan untuk dana baru).
Sebagaimana disebutkan sebelumnya, mulai dengan kesenjangan yang paling mudah

untuk diselesaikan lalu secara bertahap melanjutkan ke kesenjangan kesenjangan yang
lebih kompleks.

Rumah Sakit
3
Daftar Singkatan:
IU : International Unit
IM : Intra Muscullar
SPO : Standar Prosedur
Operasional ETT : Endo
Tracheal Tube
ICU : Intensive Care Unit
NICU : Neonatal Intensive Care
Unit WHO : World Health
Organization CRP :
Cardiopulmonary resuscitation
IMD : Inisiasi Menyusu Dini
ASI : Air Susu Ibu
BBLR : Bayi Berat Lahir Rendah
PMK : Perawatan Metode
Kanguru DTT : Disinfeksi
Tingkat Tinggi
CSSD : Central Sterile Supply
Department VK: Verlos Kamer
OK : Operatie Kamer
Rumah Sakit
4
MATERNAL
Respon Emergensi Obstetri di
Rumah Sakit
Instrumen 1: Respon Emergensi Obstetri di Rumah Sakit
Nama Fasilitas: Kabupaten:

Penilai: Tanggal: _
Petunjuk pengisian: Beri Tanda pada kolom di setiap kriteria verifikasi sesuai dengan temuan saat
pengamatan dilakukan, dan tanda apabila tidak ditemukan. Tuliskan pada kolom tersebut apabila diperlukan
tambahan informasi atau masalah lainnya (gunakan halaman belakang jika diperlukan).
No Nilai STANDAR KINERJA KRITERIA VERIFIKASI Unit Emergensi Ruang Ruang

Bersalin Postpartum
1. Tim emergensi siap untuk Catatan di fasilitas yang
penatalaksanaan setiap ibu mendokumentasikan jadwal
hamil tugas tim emergensi
atau postpartum yang obstetri di unit yang
berada bersangkutan.
dalam kondisi mengancam Tim emergensi terdiri dari
jiwa terkait adanya salah
komplikasi satu dari berikut ini:
bidan, perawat, dokter
umum, SpOG
2. Peralatan dan perlengkapan Periksalah apakah peralatan
untuk penatalaksanaan
dan perlengkapan berikut
emergensi obstetri tersedia
terdapat pada troli
dan selalu dalam kondisi
emergensi obstetri atau
siap pakai.
wadah yang sama
fungsinya:
Lihat daftar standar di
bawah kelengkapan troli
emergensi obstetri
No. Nilai STANDAR KINERJA KRITERIA VERIFIKASI Unit Emergensi Ruang Ruang
Bersalin Postpartum
3 Kelengkapan dan Periksalah apakah terdapat daftar tilik troli emergensi obstetrineonatal yang
kesiapan berisi:
emergensi troli Daftar tilik set peralatan
diperiksa secara lengkap
teratur pada troli atau wadah
tersebut daftar tilik set
peralatan lengkap pada troli
atau wadah tersebut
Jadwal pengecekan pada
setiap pergantian dinas
petugas
4 Terdapat poster berisi Poster berisi Algoritma/ job aid terpasang dan terlihat dengan jelas untuk dapat
Algoritma/ Jobaid digunakan oleh
tentang staf:
penatalaksanaan Perdarahan postpartum
emergensi obstetri
yang terpasang Eklampsia
dengan jelas dan
terlihat oleh tenaga Syok
kesehatan
5 Unit/ruangan Catatan/ Log di setiap unit/ruangan yang berisi jadwal demo emergensi untuk
menjadwalkan dan kondisi sebagai berikut:
melakukan demo Syok
emergensi obstetri
secara rutin. Perdarahan postpartum
Eklampsia
Total Sistem Kinerja 5

Daftar Hadir peserta demo
Total Diobservasi
emergensi tentang: syok,
perdarahan
Total Pencapaian
postpartum,eklampsia
DAFTAR KELENGKAPAN TROLI EMERGENSI OBSTETRI Petunjuk Pengisian :
Berilah tanda pada kolom yang tersedia apabila di dapatkan kelengkapan yang sesuai saat pengamatan di
lakukan. Tuliskan pada kolom tersebut apabila diperlukan tambahan informasi atau masalah lainnya (gunakan
lembar belakang jika diperlukan).
NO. Unit Ruang Ruang Catatan

Emergensi bersalin Postpartum
1. PERALATAN
Ambu bag, sungkup, selang oksigen,

1kanula oksigen
Kateter penghisap ukuran 18
Gudel dengan dua ukuran no 90mm dan

100 mm
Oksigen tabung lengkap dengan flow meter
Masker oksigen
Tensimeter
Stetoskop
Laryngoskop dengan cadangan bola lampu

dan
baterai
Endo Tracheal Tube / ETT no 7 atau 7,5
Stilet untuk ETT
Spuit 5 cc untuk isi cuff ETT dengan udara
2. PERSEDIAAN OBAT EMERGENSI

NO. Unit Ruang Ruang Catatan
Postpartum
Lidocain
Dexamethason
Sodium bicarbonat 8,4 %
Obat obstetri :
Ergotamine inj
Magnesium sulfat 20% atau 40%
Oxytosin inj
Nifedipin
Kalsium Glukonas
3. PERSEDIAAN LAINNYA
Plester
Povidone iodine 10% dan alkohol

1
Emergency obstetric care AMDD hal b32,PONED buku acuan hal 143 dan petunjuk teknis penggunaan DAK bid.kes thn 2009
Kain kassa steril
peralatan PONEK hal 121
Total Diobservasi
Kateter vena dengan ukuran 16,18
Total Pencapaian
Cairan infus Ringer Laktat,Nacl 0,9% dan set
% Pencapaian
Aqua bides
Xylocain Jelly untuk intubasi
Sarung tangan steril

Manajemen Aktif Kala III
untuk Mencegah Perdarahan
Postpartum di Rumah Sakit
Instrumen 2:
Manajemen Aktif Kala III untuk Mencegah Perdarahan Postpartum di Rumah Sakit
Nama Fasilitas: Kabupaten, Kota:
Penilai: Tanggal:
Petunjuk pengisian:
Beri Tanda pada kolom di setiap kriteria verifikasi sesuai dengan temuan saat pengamatan dilakukan dan
tanda apabila tidak di
temukan. Tuliskan pada kolom tersebut apabila diperlukan tambahan informasi atau masalah lainnya (gunakan
haaman belakang jika diperlukan).
NO. NILAI STANDAR KRITERIA VERIFIKASI BERI TANDA CATATAN
KINERJA
1. Catatan rekam Catatan rekam medis 1 2 3 4 5
medis mendokumentasikan
mendokumentasik bahwa hal berikut telah dilakukan
an bahwa pada setiap persalinan :
manajemen aktif
kala III dilakukan Pemberian oksitosin 10 IU IM
pada setiap ibu setelah bayi lahir dan dicatat
bersalin. dalam catatan rekam medis
ibu.
Catatan untuk penilai: kaji 5 rekam

medis dari kasus kasus terakhir.
Jika tidak dapat mengkaji 5 rekam
medis, maka catatkan alasannya
pada kolom catatan.
NO. NILAI STANDAR KINERJA KRITERIA VERIFIKASI YA TIDAK N/A CATATAN
2. Fasilitas kesehatan Memeriksa bahwa SPO Manajemen Aktif
mempunyai Standar Kala III
Prosedur Operasional
ada di Unit Kebidanan.
(SPO)
tentang pelaksanaan
Catatan: SPO dapat merupakan
manajemen aktif
bagian dari SPO Asuhan
kala III untuk setiap
Persalinan Normal
persalinan
3. Peralatan dan Periksa apakah peralatan/perlengkapan
perlengkapan untuk berikut tersedia di kamar bersalin
manajemen aktif kala Suntikan Oksitosin
III tersedia dan siap Jarum dan alat suntik steril sekali
pakai pakai
serta disimpan Oksitosin disimpan dalam kulkas
dengan benar pada
setiap unit
4. Oksitosin dengan dosis Minta tenaga kesehatan untuk
memperagakan persiapan set partus
yang tepat disediakan
yang akan digunakan
dalam alat suntik sekali sesaat sebelum persalinan atau lihat hal
pakai sesaat sebelum berikut
persalinan dan ketika melakukan observasi pada setiap
ditempatkan pada meja asuhan persalinan :
persalinan atau wadah
set partus Oksitosin 10 IU di dalam alat suntik
dengan jarum terpasang sudah
disiapkan pada meja persalinan atau
wadah set partus.
5. Fasilitas kesehatan Mengkaji catatan di fasilitas tentang
memiliki system
sistem yang berlaku penilaian keterampilan termasuk:
untuk penilaian Jadwal penilaian
keterampilan klinik Daftar tenaga kesehatan yang telah
yang dibutuhkan dinilai
untuk
menatalaksanakan
manajemen aktif kala
III
6. Tenaga kesehatan di Dokumentasi menunjukkan bahwa
fasilitas 80%
kesehatan kompeten
petugas kesehatan kompeten melakukan
memperagakan
penatalaksanakan keterampilan yang dinilai dengan
manajemen aktif penilaian sederhana langsung dalam
kala III pada klien pelayanan atau simulasi kasus
atau model menggunakan daftar tilik
penatalaksanaan Manajemen Aktif
Kala III
*Penilaian keterampilan dapat

dilakukan setelah penilaian fasilitas
dalam sesi yang berbeda.

Total Diobservasi
Total Pencapaian
% Pencapaian
Penatalaksanaan
Perdarahan Postpartum
di Rumah Sakit
Instrumen 3:
Penatalaksanaan Perdarahan Postpartum di Rumah Sakit
Nama Fasilitas: _ __
Kabupaten, Kota: Penilai: _Tanggal:
Beri Tanda pada kolom di setiap kriteria verifikasi sesuai dengan temuan saat pengamatan dilakukan dan tanda
apabila tidak di temukan. Tuliskan pada kolom tersebut apabila diperlukan tambahan informasi atau masalah lainnya
(gunakan halaman belakang jika diperlukan).
NO. NILAI STANDAR KINERJA KRITERIA VERIFIKASI BERI TANDA CATATAN
1. Catatan rekam medis Catatan rekam medis yang berisi: 1 2 3 4 5
mendokumentasikan
penatalaksanaan yang Daftar pengawasan istimewa yang
tepat pada setiap ibu
dilengkapi setiap 15 menit tentang
dengan perdarahan
postpartum pemantauan denyut nadi, tekanan
darah, input / output cairan.
Catatan pemasangan infus
Penyebab perdarahan postpartum
Pemberian uterotonika: oksitosin

ergometrine misoprostol (Lihat di
bawah untuk pemberian sediaan
sesuai standar)
Pemeriksaan darah untuk emoglobin

medis dari kasus kasus terakhir. Jika
tidak dapat mengkaji 5 rekam medis,
maka catatkan alasannya pada kolom
catatan
2. Pastikan keberadaan bank darah di
Fasilitas kesehatan rumah
memiliki bank darah sakit ini
dengan persediaan Periksa Buku Log Penyimpanan Darah
darah untuk transfusi.
Jelaskan pada kolom catatan.
3. Fasilitas kesehatan Memeriksa bahwa SPO ada di Unit

memiliki Kebidanan.
Standar Prosedur Perdarahan postpartum
Operasional (SPO)
untuk
penatalaksanaan
perdarahan
postpartum
4. Fasilitas kesehatan Mengkaji catatan di fasilitas yang
melakukan audit
mendokumentasikan audit semua kasus
semua kasus
perdarahan postpartum dengan kondisi
perdarahan
berikut:
postpartum dengan
Kematian maternal
morbiditas atau
mortalitas yang tinggi
Laparotomi/histerektomi obstetri
Mendapat trasnfusi darah > dua labu

darah
Rujukan ibu ke ruang ICU
Jika tidak ada kasus, catatkan alasannya

di
kolom catatan.
5. Fasilitas kesehatan Mengkaji catatan fasilitas tentang sistem
memiliki
penilaian keterampilan termasuk:
sistem untuk penilaian
Jadwal penilaian
keterampilan klinik yang
dibutuhkan untuk
Daftar tenaga kesehatan yang telah
metalaksanakan
dinilai
perdarahan postpartum
6. Tenaga kesehatan di Dokumentasi menunjukkan
fasilitas kesehatan bahwa
kompeten 80% petugas kesehatan
memperagakan kompeten melakukan
penatalaksanaan keterampilan yang dinilai
perdarahan dengan penilaian sederhana
postpartum pada klien langsung dalam pelayanan atau
atau model
simulasi kasus menggunakan
daftar tilik penatalaksanaan
perdarahan postpartum

Total Diobservasi
Total Pencapaian
% Pencapaian
Tabel 3.1 : Penggunaan obat
Uterotonika
Obat Dosis & cara Dosis lanjutan Dosis Maksimal Perhatian dan Kontra
pemberian Indikasi
Oksitosin IV: infus 20 U dalam 1 IV: infus 20 U Tidak melebihi dari 3 Jangan diberikan secara bolus
Liter cairan dg tetesan dalam 1 Liter Liter cairan infus IV
60 tetes/menit cairan dg tetesan yang berisi oksitosin
40 tetes/menit
IM: 10 U
Ergometrin/ IM atau IV (pelan Diulang 5 dosis (Total Tekanan Darah Tinggi,

metil pelan) 0,2mg 0,2mg IM 1,0mg) Preeklampsia, penyakit
ergometrin setelah jantung
15 menit.
Bila perlu
berikan 0,2 mg
IM atau
IV (pelan) tiap
4 jam
Diadaptasi dari Managing Complications in Pregnancy and Childbirth: WHO, 2003

Penatalaksanaan Pre-
Eklampsia Berat / Eklampsia
Di Rumah Sakit
Instrumen 4:
i Penatalaksanaan
Preeklampsia Berat/ Eklampsia di Rumah Sakit
Nama Fasilitas: _ _
Kabupaten, Kota: Penilai : ___
_ _ _ _Tanggal:
Beri Tanda pada kolom di setiap kriteria verifikasi sesuai dengan temuan saat
pengamatan dilakukan dan tanda apabila tidak di temukan. Tuliskan pada kolom tersebut apabila diperlukan tambahan
informasi atau masalah lainnya (gunakan halaman belakang jika diperlukan).
1. Catatan rekam medis Mendokumentasikan dalam catatan rekam 1 2 3 4 5
medis:
mendokumentasikan Daftar pengawasan istimewa berisi
bahwa pencatatan
penatalaksanaan teratur tentang pengawasan ketat tekanan
yang tepat pada darah , pernapasan, reflex tendon, output
setiap ibu dengan urin
preeklampsia Terpasang infus intravena
berat/eklampsia
Pemeriksaan laboratorium hematologi dan
ginjal dilakukan paling tidak satu kali
meliputi : hitung
trombosit, protein urin dengan dipstick
Terpasang kateter urin menetap
3
0
1. 1 2 3 4 5
Pemberian MgSO4 dengan dosis dan cara

yang tepat. Lihat di bawa tentang
pedoman pemberian
MgSO4.
Catat apabila Valium digunakan untuk
mencegah atau mengatasi kejang.
Pemberian anti hipertensi yang tepat untuk
hipertensi berat. Lihat di bawah tentang
pedoman pemberian anti hipertensi.
Monitoring dan evaluasi tekanan darah
secara terus menerus selama paling tidak
48 jam setelah
persalinan
2. Obatobatan dan Hal berikut harus tersedia dan siap
peralatan yang digunakan di
sesuai selalu fasilitas kesehatan :
tersedia di fasilitas Magnesium Sulfat (MgSO4 ) 40% atau
kesehatan untuk 20%
penatalaksanaan Set infus
preeklampsia berat/
eklampsia Kalsium glukonat 10%
Nifedifin atau labetolol atau atenolol

atau
methydopa
3. Magnesium Sulfat Tanyakan pada tenaga kesehatan hal
adalah terapi pilihan berikut
pertama untuk ini: Obat apa yang digunakan di
mencegah dan fasilitas ini sebagai terapi pilihan
mengatasi kejang pada pertama untuk mencegah dan
preeklampsia mengatasi kejang pada preeklampsia
berat/eklampsia berat dan eklampsia? Beri tanda Ya
(Y) jika jawaban yang diberikan
adalah: Magnesium Sulfat
Bidan kepala atau yang setara
Bidan pelaksana
SpOG
4. Fasilitas kesehatan Periksa catatan fasilitas kesehatan tentang
memiliki Standar SOP
Prosedur
penatalaksanaan preeklampsia berat/
Operasional (SOP)
tentang eklampsia
penatalaksanaan
preeklampsia
berat / eklampsia
5. Fasilitas kesehatan Laporan kegiatan berikut di fasilitas
menyediakan technikal kesehatan:
update tentang Technikal Update tentang diagnosis
diagnosa dan dan penatalaksanaan pre
penatalaksanaan pre eklampsia berat/ eklampsia setiap
eklampsia berat/ tahun
eklampsia Technikal Update adalah penyelenggaraan
kegiatan penyegaran untuk semua bidan,
perawat, dokter umum, dokter spesialis
berupa ceramah, video, video conference
dan sebagainya
6. Fasilitas melakukan Mengkaji catatan di fasilitas
pengkajian pada yang mendokumentasikan
semua audit semua
kasus preeklampsia kasus preeclampsia berat/eklampsi dengan
berat/ kondisi berikut:
eklampsi yang Kematian Maternal atau Neonatal
berhubungan dengan
morbiditas dan Eklampsia
mortalitas yang tinggi
Koma/stroke Maternal
Rujukan ibu ke ICU
Edema Paru
7. Fasilitas kesehatan Mengkaji catatan di fasilitas tentang
memiliki sistem yang system
berlaku untuk penilaian
penilaian keterampilan termasuk:
keterampilan klinik Jadwal penilaian
yang dibutuhkan
untuk Daftar tenaga kesehatan yang telah
menatalaksana dinilai
preeklampsia berat/
8. Tenaga kesehatan di Dokumentasi menunjukkan bahwa 80%
fasilitas kesehatan petugas
kompeten
kesehatan kompeten melakukan
memperagakan
penatalaksanakan keterampilan yang dinilai dengan
preeklampsia penilaian sederhana langsung dalam
berat/eklampsia pada pelayanan atau simulasi kasus
klien atau model menggunakan daftar tilik
penatalaksanaan preeklampsia berat/
eklampsia
*Penilaian keterampilan dapat dilakukan

setelah penilaian fasilitas dalam sesi
yang berbeda

Total Diobservasi
Total Pencapaian
% Pencapaian
Tabel 4.1 Regimen pemberian MgSO4 bagi Preeklampsia
Berat/Eklampsia
Referensi Dosis inisial MgSO4 Dosis Rumatan MgSO4
PONEK 2008 Alternatif 1 Dosis Awal :
4 gram Mgso4 IV sebagai larutan 40% selama

Mgso4 1 gram / jam melalui infus Ringer
5 menit Segera lanjutkan dengan 15 ml
Asetat/ Ringer Laktat yang di berikan sampai
Mgso4 ( 40 % )
24 jam postpartum
6 g dalam larutan Ringer Asetat / Ringer
Laktat selama 6 jam Jika kejang berulang
setelah 15 menit , berikan Mgso4(40 %) 2 g
IV selama 5 menit
Alternatif II dosis Awal : Diikuti dengan Mgso4 (40% ) 5 g IM

dengan 1ml Lignocain ( dalam semprit
4 g IV sebagai larutan 40 % selama 5 menit yang sama )
Alternatif I Dosis Awal :

PONED 2008 Segera di lanjutkan dengan 15 ml Mgso4
Mgso4 4 g IV sebagai larutan 40 % selama 5
( 40 % ) 6 g dalam larutan Ringer Asetat /
menit Jika kejang berulang setelah 15 menit ,
Ringer Laktat selama 6 jam
berikan Mgso4 ( 40 % ) 2 g IV selama 5 menit
Mso4 1 g / jam melalui infus Ringer Asetat/
Ringer Laktat yang di berikan sampai 24
jam post partum
Alternatif II Dosis Awal :

Diikuti dengan Mgso4 ( 40 % ) 5 g IM
Mgso4 4 g IV sebagai larutan 40 % selama 5
menit dengan 1 ml Lignocain ( dalam semprit
yang sama ) Pasien akan merasa agak
panas pada saat pemberian MgSO4
Penatalaksanaan Sepsis
Maternal dan Infeksi
Berat di Rumah Sakit
Instrumen 5:
Penatalaksanaan Sepsis Maternal dan Infeksi Berat di Rumah Sakit

Penilai : Tanggal:
1. Catatan rekam medis Catatan rekam medis untuk ibu dengan 1 2 3 4 5
mendokumentasikan bahwa ketuban
penatalaksanaan yang tepat pecah >=18 jam mendokumentasikan:
pada setiap ibu dengan Pemberian antibiotik : pilihan, dosis
ketuban pecah dan
>=18 jam lamanya di terapi tepat
Terpasang infus intravena

medis dari
kasus kasus terakhir dengan infeksi
intrapartum atau ketuban pecah lebih
dari 18 jam atau infeksi berat lain. Jika
tidak dapat mengkaji 5 rekam medis,
maka catatkan alasannya pada kolom
catatan
2. Antibiotik untuk Obat berikut selalu tersedia dan siap pakai di farmasi atau unit terkait:
penatalaksanaan sepsis
puerperalis tersedia di
fasilitas kesehatan
Ampicillin/Amoxicillin IV
Gentamycin IV
Metronidazole IV/PO
3. Fasilitas kesehatan Kaji SPO terapi antibiotika untuk kondisi

memiliki seperti berikut:
Standar Prosedur Endomyometritis post partum dan
Operasional (SPO) untuk post abortus
pemberian antibiotic Ibu dengan demam pada saat
terapi pada ibu dengan persalinan
sepsis atau infeksi akibat suspek infeksi intrapartum
berat.
4. Fasilitas kesehatan Mengkaji catatan di fasilitas kesehatan
memiliki tentang
Standar Prosedur
SPO pemberian antibiotik profilaksis yang
Operasional
sesuai dengan pedoman nasional :
(SPO)untuk
Ibu dengan Ketuban Pecah >=18 jam
pemberian antibiotik
profilaksis pada
Ibu yang mengalami Seksio Sesarea
situasi berikut:
ibu dengan
Ketuban Pecah
>/=18 jam ibu
dengan Seksio
Sesarea
5. Fasilitas kesehatan Catatan di fasilitas kesehatan
menyediakan jadwal
rutin teknikal update Teknikal update tentang penggunaan
tentang diagnosa dan rasional obatobatan termasuk
penatalaksanaan antibiotik setiap tahun
infeksi maternal
Teknikal Update adalah
penyelenggaraan kegiatan untuk
semua bidan, perawat, dokter umum,
dokter specialis berupa ceramah, video,
videoconference dan sebagainya
6. Fasilitas kesehatan Mengkaji catatan di fasilitas yang
melakukan audit mendokumentasikan audit semua
semua kasus kasus infeksi postpartum/ post aborsi
infeksi dengan salah satu kondisi berikut:
postpartum/post Kematian Maternal atau neonatal
aborsi dengan
morbiditas atau Syok sepsis
mortalitas yang
tinggi Laparotomy/histerektomi obstetrik
Rujukan ibu ke ICU
Jika tidak ada kasus, catatkan

alasannya pada
kolom catatan.

Total Diobservasi
Total Pencapaian
% Pencapaian
Tabel 5.1 Regimen Terapi Antibiotika Lini pertama bagi Infeksi
Berat/Sepsis Maternal
Referensi Infeksi Berat Sepsis
IMPAC 2003 Ampisillin 2 g IV tiap 6jam + Penicillin G 2 juta unit atau ampisillin 2 g IV tiap 6
gentamisin 5 mg/kgbb IV tiap 24 jam+ jam +
metronidazole 500 mg IV tiap 8 jam sampai gentamisin 5 mg/kg bb IV tiap 24 jam +
48 jam bebas demam metronidazole 500 mg IV tiap 8 jam sampai
48 jam bebas demam
IMPAC 2006 Ampicillin 2 g IV/IM di lanjutkan 1 g

IV/IM tiap 6 jam + Gentamisin 80 mg IM tiap 8
jam
+metronidazole 500 mg IV tiap 8 jam sampai
48 jam bebas demam
4
0
Persalinan Macet di Rumah
Sakit
Instrumen 6:
Persalinan Macet
Nama Fasilitas: _ Kabupaten, Kota:

Penilai :
Tanggal: _
Partograph
1. Terdapat partograf Partograf diisi dengan lengkap dan tepat 1 2 3 4 5
lengkap dan tepat waktu
untuk memantau Denyut jantung janin
semua ibu inpartu
Penyusupan (molase) tulang kepala janin
Kemajuan persalinan: dilatasi serviks ,

penurunan bagian terbawah janin
Kekuatan dan frekuensi kontraksi
Oksitosin bila digunakan
Denyut nadi dan tekanan darah ibu
Kaji 5 rekam medis dari kasus kasus terakhir

atau ibu sedang dalam proses persalinan di
ruang bersalin selama penilaian. Jika tidak
dapat mengkaji catatan ini, dokumentasikan
alasan pada kolom catatan.
2. Fasilitas kesehatan Periksalah catatan di fasilitas kesehatan tentang SPO untuk halhal berikut :
memiliki Standar Penggunaan partograf pada setiap
Prosedur persalinan
Operasional (SPO) Persalinan harus berakhir dalam 2 jam
untuk setelah ibu di diagnosis mengalami
penatalaksanaan persalinan macet
persalinan
menggunakan
partograf
3. Alogaritma / job aid untuk Alogaritma / job aid untuk penggunaan
penggunaan partograf partograf terlihat dengan jelas
terlihat dengan jelas diletakkan di ruang bersalin rumah
diletakkan di ruang sakit
bersalin rumah sakit
Seksio Sesaria
Untuk Sistem Kinerja 4, menggunakan catatan rekam medis atau register di ruang operasi, identifikasi 5 kasus terakhir
seksio sesarea dengan
riwayat Persalinan Macet dan kaji catatan rekam medis tersebut. (Apabila terdapat < 5 seksio sesarea yang tercatat, kaji
semua seksio sesarea yang dilakukan dalam 6 bulan terakhir) dan kaji catatan rekam medis tersebut. (Apabila terdapat <
5 seksio sesarea yang tercatat, kaji semua seksio sesarea yang dilakukan dalam 6 bulan terakhir)
4. Catatan rekam medis Catatan rekam medis mendokumentasikan 1 2 3 4 5
mendokumentasikan halhal
bahwa berikut:
penatalaksanaan yang Partograf lengkap
tepat pada semua
kasus seksio sesarea Informed consent
Riwayat alergi
Hematokrit atau hemoglobin sebelum

operasi
Golongan darah ABO/Rh
Antibiotik profilaksis dosis tunggal
Oksitosin setelah operasi
Laporan operasi
5. Fasilitas kesehatan Periksalah apakah halhal berikut tersedia 24 jam per hari:
mempunyai SpOG,dokter umum atau SpB terlatih
kapasitas untuk melakukan seksio sesarea
untuk melakukan Operator anestesi
seksio sesarea yang
aman
Tim perawat bedah
Darah untuk persiapan transfusi
Ruang Operasi Peralatan bedah untuk

seksio
sesarea
Peralatan anestesi
Perlengkapan dan peralatan untuk

resusitasi
bayi baru lahir
6. Petugas kesehatan Catatan di fasilitas kesehatan
yang mendokumentasikan
kompeten hadir Pedoman tertulis yang mengharuskan
untuk memberikan kehadiran petugas kesehatan yang
perawatan esensial kompeten
bayi baru lahir dan untuk memberikan perawatan bayi baru
resusitasi pada lahir
setiap tindakan dan resusitasi apabila dibutuhkan pada
seksio sesarea setiap tindakan seksio sesarea
Jadwal petugas kesehatan yang bertugas
untuk melakukan perawatan bayi baru
lahir pada setiap seksio sesarea
7. Semua kasus pasca Terdapat SPO dan formulir pemantauan
bedah seksio sesarea pasca
dilakukan bedah yangmencatat halhal berikut:
pengawasan ketat di Perawat atau bidan bertugas untuk
ruang pemulihan melakukan pengawasan ketat
terhadap pasien setidaknya selama
2 jam setelah operasi.
Tekanan darah , nadi, pernapasan, tinggi
fundus, jumlah perdarahan, dan tingkat
kesadaran diperiksa setiap 15 menit
pada satu jam pertama setelah operasi
dan setiap 30 menit pada satu jam
kedua setelah operasi.
8. Fasilitas kesehatan Catatan di fasilitas kesehatan
melakukan audit mendokumentasikan
semua kasus audit semua kasus yang berhubungan
persalinan macet dengan salah satu kondisi berikut:
yang berhubungan Kematian Maternal atau Neonatal
deng morbiditas
atau mortalitas Trauma pada bayi
yang tinggi
Asfiksia: Skor Apgar dalam 5 menit< 6
Ruptur uteri
Transfusi >2 labu darah
Total Sistem Kinerja 8 ke ruang operasi untuk dilakukan

Kembali
Total Diobservasi laparotomi
Jika tidak ada kasus, catatkan alasannya
Total Pencapaian pada kolom catatan.
% Pencapaian
NEONATUS
Respon Emergensi
Neonatus di
Rumah Sakit
Instrumen 1: Respon Emergensi Neonatal di Rumah Sakit
Nama :
Fasilitas: Kabupaten: Kota: Penilai:
Tanggal
Petunjuk pengisian:
Beri Tanda pada kolom di setiap kriteria verifikasi sesuai dengan temuan saat pengamatan dilakukan, dan tanda
NO. NILAI STANDAR KRITERIA VERIFIKASI Ruang Kamar Kamar Ruang Ruang Ruang
KINERJA Emergensi Bersali Operasi Bayi SCN NICU
n
1. Tim emergensi siap Catatan di fasilitas yang

dipanggil untuk mendokumentasikan
penatalaksanaan jadwal tugas terbaru
neonatus yang tim emergensi
berada dalam neonatal di unit yang
kondisi bersangkutan pada
mengancam jiwa tempat tang mudah
berhubung dengan terlihat
adanya
komplikasi. Tim emergensi terdiri
dari spesialis anak dan
termasuk salah satu
dari berikut ini: bidan,
perawat, dokter umum.
NO. NILAI STANDAR KINERJA KRITERIA Ruang Kamar Kamar Ruang Ruang Ruang
VERIFIKASI Emergens Bersali Operas Bayi SCN NICU
i n i
2. Peralatan dan Periksalah apakah

perlengkapan untuk peralatan dan
penatalaksanaan perlengkapan berikut
emergensi neonatal terdapat pada troli
tersedia dan selalu emergensi neonatal
dalam kondisi siap atau wadah yang
pakai. sama fungsinya:
Lihat Lampiran
daftar
kelengkapan troli
emergensi
neonatal
Periksa apakah terdapat ceklis troli emergensi neonatal berisi:
3. Kelengkapan dan
kesiapan emergensi Ceklis set
troli diperiksa secara peralatan lengkap
teratur. pada troli atau
wadah yang
sama fungsinya.
Jadwal
pemeriksaan troli
atau wadah yang
sama fungsinya
pada setiap
pergantian dinas
petugas kesehatan
NO. NILAI STANDAR KINERJA KRITERIA Ruang Kamar Kamar Ruang Ruang Ruang
VERIFIKASI Emergens Bersali Operas Bayi SCN NICU
i n i
4 Terdapat poster berisi Poster berisi
Algoritma/ Jobaids Algoritma/
tentang job aids (sesuai
penatalaksanaan standar WHO)
emergensi neonatal terpasang dan
yang terpasang terlihat dengan jelas
dengan jelas dan untuk digunakan
terlihat oleh tenaga oleh staf yang berisi
kesehatan tentang:
Resusitasi Neonatus
5 Unit/ruangan Catatan/ Log disetiap

menjadwalkan dan unit/ruangan yang
melakukan simulasi berisi
atau jadwal simulasi atau
drill drill
penatalaksanaan penatalaksanaan
emergensi emergensi
neonatal secara resusitasi
rutin. neonatus
Daftar hadir peserta
simulasi atau drill
penatalaksanaan
emergensi
resusitasi
Total Diobservasi
neonatus
Total Pencapaian
% Pencapaian
DAFTAR KELENGKAPAN TROLI EMERGENSI NEONATAL Petunjuk pengisian :
Berilah tanda pada kolom yang sesuai dengan situasi saat pengamatan di lakukan. Gunakan kolom Catatan untuk
menjelaskan, menuliskan masalah yang di hadapi, dan catatan lainnya.
NO NILAI PERALATAN/PERLENGKA Ruang Kamar Kamar Ruang Ruan Ruan Catatan

PAN DAN SUPLAI Emerge Bayi g g
nsi Bersali Operas SCN NICU
n i
1. PERALATAN BALON
DAN SUNGKUP
Ambu bag neonatus
Sungkup 3 ukuran
( kecil
,sedang , besar )
Sumber oksigen dengan
pengatur aliran
(ukuran sampai 12 L
/m )
Slang oksigen untuk
resusitasi
2. PERLENGKAPAN
PENGHISAP
Balon penghisap
dan/Penghisap mekanik
Kateter penghisap ,5F,
6F, 8F,10F, 12F, 14F
Pipa lambung no 8F
Aspirator
mekoneum/connector
5
0
n i
3. PERALATAN INTUBASI
Laringoskop dengan
daun
lurus No 00,0 d dan 1
yang berfungsi
dengan baik
Baterai cadangan untuk
Pipa endotrakeal no 2.5,
Stilet
Gunting
Plester
Kapas alkohol
4. PERLENGKAPAN,OBAT
DAN CAIRAN
Epinefrin sediaan 1:
1000
Salin normal 100/500 ml
atau Ringer Laktat 500
ml
Natrium bikarbonat
8.4%
yang 25 ml
Dextrosen 10% 500 mL
n i
5. PERALATAN LAINNYA
Kateter umbilikal 3, 5F
atau
Pipa orogastrik 5F
Sarung tangan steril
Scalpel dan mata pisaunya
Larutan yodium
Three way stopcock
Spuit 1, 3, 5, 10, 20, 50 ml
1
Stetoskop
Buku resusitasi panduan pelatihan bagi bidan dan perawat
PERINASIA hal 126
Plester atau inchi1
Total Diobservasi
Total Pencapaian
% Pencapaian
Resusitasi Neonatus di Rumah
Sakit
Instrumen 2:
Resusitasi Neonatus di Rumah Sakit
Nama Fasilitas:
Kabupaten/Kota: Penilai: _
Tanggal:
Petunjuk pengisian:
Beri Tanda pada kolom di setiap kriteria verifikasi sesuai dengan temuan saat pengamatan dilakukan, dan tandakan
Terdapat infant warmer dan Dokumentasikan bahwa setiap persalinan diruangan berikut memiliki akses segera
1. set pada
resusitasi neonatus setidaknya satu infant warmer (radiant warmer atau dengan lampu pemanas)
dalam jumlah yang yang berfungsi baik:
mencukupi dan terletak Kamar Bersalin
dekat dengan Kamar
Bersalin/Kamar Operasi Kamar Operasi
Fasilitas kesehatan memiliki Kaji SPO tentang hal berikut:

2. Standar Prosedur Radiant warmer atau lampu
Operasional (SPO) pemanas dinyalakan sebelum
tentang resusitasi setiap persalinan
neonatus Petugas kesehatan yang ko
mpeten untuk melakukan
resusitasi neonatus
pada setiap persalinan
Petugas kesehatan yang
berwenang
untuk melakukan intubasi
pada neonatus dengan
segera apabila diperlukan.
3. Fasilitas kesehatan Kaji SPO tentang penatalaksanaan pasca resusitasi neonatus (stabilisasi):
memiliki Standar Prosedur Pemantauan Ketat Tanda Vital
Operasional
(SPO) tentang Penatalaksanaan kejang
penatalaksanaan pasca
resusitasi neonatus
Penatalaksanaan gula darah rendah
Penatalaksanaan apnu
Menjaga kehangatan
NO. NILAI STANDAR KINERJA KRITERIA VERIFIKASI BERI TANDA

4. Pemantauan khusus Kaji catatan rekam medis tentang: 1 2 3 4 5
diberikan
1 Hasil penilaian neonatus oleh SpA
pada semua atau
neonatus pasca Neonatologis.
resusitasi Pemberian injeksi fenobarbital jika
terjadi
kejang.
Catatan untuk penilai: kaji 5 rekam medis dari kasus kasus terakhir. Jika tidak
dapat mengkaji 5
rekam medis, maka catatkan alasannya pada kolom catatan
5. Fasilitas kessehatan Mengkaji catatan di fasilitas tentang sistem penilaian keterampilan termasuk:
memiliki sistem yang Jadwal kegiatan penilaian
berlaku untuk
penilaian keterampilan Daftar tenaga kesehatan yang telah
klinik dinilai
yang dibutuhkan untuk
1
Pelayanan Kesehatan Anak di Rumah Sakit WHO;
menatalaksanakan
Bab 3,5 resusitasi neonatus
6. Tenaga kesehatan di fasilitas Dokumentasi menunjukkan
kesehatan kompeten bahwa
memperagakan 80% petugas kesehatan
penatalaksanaan resusitasi kompeten melakukan
neonatus pada klien atau keterampilan yang dinilai
model dengan penilaian sederhana
langsung dalam pelayanan
atau simulasi kasus
menggunakan daftar tilik
resusitasi neonatus
TOTAL SISTEM KINERJA 6

Total Diobservasi
Total Pencapaian
% Pencapaian
Penatalaksanaan Neonatus Sepsis
di Rumah Sakit
Instrumen 3:
Penatalaksanaan Neonatus Sepsis di Rumah Sakit
Nama Fasilitas: Kabupaten/Kota:

Penilai: Tanggal:
Petunjuk pengisian:
Beri Tanda pada kolom di setiap kriteria verifikasi sesuai dengan temuan saat pengamatan dilakukan, dan tandakan
apabila tidak di temukakan. Tuliskan pada kolom tersebut apabila diperlukan tambahan informasi atau masalah lainnya
1. Dokter Anak melakukan Catatan lengkap rekam medis neonatus 1 2 3 4 5

segera evaluasi dan berisi:
penatalaksanaan Neonatus dengan suspek infeksi
semua neonatus dikonsultasikan segera pada Dokter
dengan suspek Anak.
infeksi. Evaluasi dan penatalaksanaan
segera neonatus dengan suspek
infeksi oleh
Dokter Anak
Catatan untuk penilai: kaji 5 rekam medis dari kasus kasus terakhir. Jika tidak
dapat mengkaji 5 rekam medis, maka catatkan alasannya pada kolom catatan.
2. Antibiotik yang sesuai Farmasi/ruang perawatan di fasilitas kesehatan ini mempunyai persediaan
untuk terapi infeksi cukup antibiotik berikut ini yang dapat digunakan pada setiap waktu:
pada Injeksi Gentamisin
neonatus adalah
tersedia Injeksi Ampisilin/Ampisillin surbaktam
untuk digunakan di
fasilitas kesehatan ini. Amoksisilin/Amoksisilin clavulanate
Vancomycin
Generasi ketiga sefalosporin1

Cefotaxime
dan Ceftazidime
3. Peralatan dan Peralatan dan perlengkapan berikut
perlengkapan tersedia dan
untuk perawatan siap pakai:
infeksi pada Spuit 1 mL
neonatus adalah
tersedia dan siap Set infus (aboket dan selang infus)
pakai di fasilitas
kesehatan ini. Set long line (venoket)
Selang oksigen
Kanula nasal oksigen sekali pakai
Tabung oksigen/oksigen sentral

1 dengan
Pelayanan Obstetri dan Neonatal Emergensi Komprehensif (PONEK)Asuhan Neonatal Esensial: Protokol Asuhan Neonatal,
flowmeter (lowflow)
halaman 218219
4. Pemeriksaan Catatan rekam medis menunjukkan 1 2 3 4 5
laboratorium yang hasil pemeriksaan laboratorium,
sesuai dilakukan pada sebagai berikut:
setiap neonatus Kultur darah
dengan
suspek infeksi berat Pemeriksaan darah lengkap
atau sepsis.
I:T Ratio
Protein Creaktif (CRP)
Rontgen dada (dengan indikasi)
Catatan untuk penilai: kaji 5 rekam medis dari kasus kasus terakhir. Jika tidak dapat
mengkaji
5 rekam medis, maka catatkan alasannya pada kolom catatan.
5. Neonatus dengan infeksi Dalam rekam medis tercatat: 1 2 3 4 5
berat atau sepsis
menerima terapi Pemberian antibiotik lini pertama
antibiotik yang sesuai. sesuai standar
Standar regimen IM antibiotic neonatus:

Ampicillin 100 mg/kg BB/24 jam ATAU
Penicillin Procaine 50000 Unit/kg BB/24
jam
DAN
Gentamycin: jika <2000 g: 4 mg/kg
BB/24 jam Jika >/= 2000 g: 5 mg/kg
BB/24 jam
Catatan untuk penilai: kaji 5 rekam medis dari kasus kasus terakhir. Jika tidak dapat
mengkaji
5 rekam medis, maka catatkan alasannya pada kolom catatan.
6
0
6. Fasilitas kesehatan Kaji SPO terapi antibiotika untuk
memiliki kondisi
Standar Prosedur seperti berikut:
Operasional (SPO) Neonatal sepsis
pemberian antibiotik
lini pertama yang
digunakan untuk
terapi infeksi pada
neonatus.
7. Fasilitas Laporan kegiatan berikut di fasilitas
menyelenggarakan kesehatan:
Technical update Technical Update tentang
teknis regular diagnosis dan penatalaksanaan
terjadwal untuk infeksi pada
diagnosis dan neonatus setidaknya setiap
penatalaksanaan tahun
infeksi yang sering Technical update tentang
terjadi pada pemberian obatobatan secara
rasional termasuk
neonatus
antibiotik yang dilakukan
setidaknya setahun sekali
Technical update adalah penyelenggaraan kegiatan penyegaran untuk
semua bidan,
perawat, dokter umum, dokter spesialis berupa ceramah, video, video
conference dsb.
Fasilitas melakukan audit Kaji dokumen berisi catatan tentang:
8 semuakematian Audit semua kematian
Total SISTEM KINERJA 8
neonatus terkait infeksi
Total Diobservasi neonatus akibat infeksi
berat atau sepsis
Total Pencapaian
% Pencapaian
6
1
Pemberian Steroid Antenatal
untuk Mencegah Komplikasi Prematur
di Rumah Sakit
6
2
INSTRUMEN 4:
Pemberian Steroid Antenatal Untuk Mencegah Komplikasi Prematur di Rumah Sakit
Nama Fasilitas: _ _ _ _ _
Kabupaten, Kota: _ __ _ _ _ _
Penilai: _ _ _ _ Tanggal: _ _ _ Petunjuk
pengisian:
Beri Tanda pada kolom di setiap kriteria verifikasi sesuai dengan temuan saat pengamatan dilakukan. Tuliskan
pada kolom tersebut apabila diperlukan tambahan informasi atau masalah lainnya (gunakan halaman belakang jika
diperlukan).
1. Fasilitas mempunyai SPO Dokumen SPO tentang pedoman pemberian steroid pada saat antenatal berisi:
tentang kapan dan
bagaimana memberikan
Waktu pemberian antara 2835
steroid pada saat
minggu kehamilan
antenatal untuk
mencegah komplikasi
terkait kelahiran prematur Dosis : injeksi IM deksametason 6
sesuai pedoman nasional mg diberikan selang 12 jam
untuk 2 hari (total 4 suntikan)
2. Persediaan/stok Konfirmasi tersedianya:

deksametason
yang cukup di unit farmasi Suntikan deksametason 6 mg
atau bagian kebidanan
pada fasilitas kesehatan ini Jarum dan spuit steril sekali pakai
NO NILAI STANDAR KINERJA KRITERIA VERIFIKASI BERI TANDA CATATAN
3. Setiap ibu hamil dengan Catatan rekam medis berisi: 1 2 3 4 5

kriteria berikut ini
telah menerima dosis Konfirmasi bahwa ibu hamil
pertama steroid memenuhi kriteria
sebelum bersalin: untuk diberikan
steroid
Persalinan preterm 28 Pemberian segera steroid
to 35 minggu setelah di diagnose
Selaput ketuban utuh sebagai persalinan
Pembukaan serviks <3 prematur
sm Tidak terdapat Setidaktidaknya 1 (satu)
infeksi Tinggi fundus dosis
konsisten dengan usia dari regimen telah diberikan
kehamilan
Catatan untuk penilai : kaji 5 rekam medis dari kasus kasus terakhir. Jika tidak
dapat mengkaji 5 rekam medis, maka catatkan alasannya pada kolom catatan.

Total Diobservasi
Total Pencapaian
% Pencapaian
Inisiasi Menyusu Dini dan
ASI Ekslusif di Rumah Sakit
INSTRUMEN 5:
Inisiasi Menyusu Dini Dan Asi Ekslusif di Rumah Sakit
Nama Fasilitas: _ _ Kabupaten, Kota:
Penilai
Tanggal: Petunjuk pengisian:

Beri Tanda pada kolom di setiap kriteria verifikasi sesuai dengan temuan saat pengamatan dilakukan. Tuliskan pada
kolom tersebut apabila diperlukan tambahan informasi atau masalah lainnya (gunakan halaman belakang jika
diperlukan).
1. Petugas kesehatan Amati asuhan segera pada neonatus di kamar bersalin/ruang operasi:
melakukan
segera Inisiasi Menyusu Inisiasi Menyusu Dini (IMD)
Dini pada setiap
neonatus yang Catatan untuk penilai: amati minimal 5 asuhan segera pada neonatus.
dilahirkan tanpa Apabila tidak
komplikasi. dapat melakukan pengkajian, tuliskan alasan pada kolom catatan.
2. Fasilitas kesehatan Kaji catatan SOP di fasilitas kesehatan ini yang berisi tentang:
mempunyai
SOP tentang pelaksanaan Inisiasi Menyusu Dini
Inisiasi Menyusu Dini dan
ASI Ekslusif sesuai Kebijakan ASI Ekslusif
pedoman dan
2 Kebijakan promosi dan
aturan nasional pemberian susu
formula
2
Keputusan dan Peraturan Menteri Kesehatan RI Tahun 1997
dan 2010
3. Poster berisi Algoritma/ Job Poster berisi Algoritma/ job aid terpasang dan terlihat dengan jelas yang
aid berisi:
tentang Inisiasi Menyusu Pentingnya Inisiasi Menyusu Dini
Dini dan ASI Ekslklusif yang
terpasang dengan jelas Pemberian ASI yang benar
dilokasi pelayanan ibu
hamil, nifas, neonatus dan Manfaat ASI Ekslusif bagi ibu
anak. dan neonatus
4. Fasilitas kesehatan memiliki Mengkaji catatan di fasilitas tentang sistem penilaian keterampilan termasuk:
sistem yang berlaku untuk Jadwal penilaian
penilaian keterampilan
yang dibutuhkan untuk Daftar tenaga kesehatan yang
melakukan langkah telah dinilai
langkah Inisiasi Menyusu
Dini dan ASI Ekslusif.
5. Petugas kesehatan di Tanyakan kepada 2 orang ibu bersalin tentang hal berikut:
fasilitas #1 Apakah ibu memberikan
kesehatan ini memberikan ASI
penyuluhan tentang ASI Apakah ibu akan
Eksklusif untuk 6 bulan memberikan ASI saja
selama 6 bulan
pertama kepada ibu dan
pertama?
keluarganya. #2 Apakah ibu memberikan
ASI?
Apakah ibu akan
memberikan ASI saja
selama
6 bulan pertama?
6. Tenaga kesehatan di Dokumentasi menunjukkan bahwa

fasilitas 80%
kesehatan dapat
petugas kesehatan kompeten
memperagakan langkah
melakukan keterampilan yang
langkah Inisiasi Menyusu
dinilai dengan penilaian
Dini dan memberikan ASI
sederhana langsung dalam
yang benar.
pelayanan atau simulasi kasus
menggunakan daftar tilik asuhan
persalinan normal: Inisiasi
Menyusu Dini
*Penilaian keterampilan dapat dilakukan setelah penilaian fasilitas dalam sesi

yang berbeda.

Total Diobservasi
Total Pencapaian
% Pencapaian
Perawatan Metode Kanguru
di Rumah Sakit
INSTRUMEN 6:
Perawatan Metode Kanguru (PMK) di Rumah Sakit
Nama Fasilitas:
Kabupaten, Kota: Penilai:
Tanggal: Petunjuk pengisian:

apabila tidak di
temukan. Tuliskan pada kolom tersebut apabila diperlukan tambahan informasi atau masalah lainnya (gunakan halaman
belakang jika diperlukan).
NO NILAI STANDAR KINERJA KRITERIA VERIFIKASI YA TIDAK N/A CATATAN
1. Tenaga kesehatan Catatan rekam medis neonatus mendokumentasikan bahwa PMK telah dilakukan
melakukan PMK untuk pada:
semua BBLR dengan BBLR yang stabil dengan
kondisi berat badan antara 1000
stabil berat badan 2000 g
antara 10002000 g Catatan untuk penilai: mengkaji minimal 5 catatan rekam medis neonatus.
Apabila tidak dapat melakukan pengkaji an, catat alasan pada kolom yang
tersedia dalam rekam medis.
2. Terdapat SPO tentang Kaji SPO fasilitas kesehatan ini tentang PMK untuk BBLR yang stabil dan
PMK di fasilitas mengacu pada pedoman nasional/internasional:
kesehatan
Frekuensi dan lamanya kontak
kulit langsung
Pemulangan BBLR
Lihat kriteria pemulangan
BBLR
7
0
3. Peralatan dan Kaji peralatan dan perlengkapan PMK di fasilitas kesehatan ini:
perlengkapan Ruangan dengan suhu antara
PMK untuk ibu dan 2224C yang cukup
bayinya untuk 2 sampai 4 tempat
tidur
2
Lihat Daftar peralatan dan perlengkapan PMK
4. Fasilitas kesehatan Catatan/ Log di fasilitas tentang jadwal latihan/demo yang berisi:
menjadwalkan dan Pelaksanaan Perawatan
melakukan Metode
latihan/demo rutin Kanguru
kepada tenaga Daftar tenaga kesehatan yang
kesehatan yang telah mengikuti
memberikan asuhan latihan/demo rutin
PMK pada neonatus pelaksanaan
BBLR sesuai pedoman Perawatan Metode
Kanguru di rumah sakit
PMK nasional
5. Poster berisi Algoritma/ Poster berisi Algoritma/ job aid tentang Perawatan Metode Kanguru terpasang
Job aid tentang dan terlihat dengan jelas untuk dapat digunakan oleh staf yang berisi:
pelaksanaan ASI esklusif dalam Perawatan
Perawatan
Metode Kanguru
Metode Kanguru
terpasang dengan Posisi ibu tidur dan istirahat
jelas selama menggunakan
pada unit Perawatan Metode Kanguru
pelayanan Posisi neonatus dalam
neonatus Perawatan
Metode Kanguru
2
Buku Perawatan Bayi Berat Lahir Rendah dengan Metode Kanguru Perinasia Cetakan ke 2 (WHO Kangaroo
Mother Care 2003)
7
1
6. Tenaga kesehatan di Fasilitas kesehatan mempunyai dokumen yang menyatakan bahwa 80% tenaga
fasilitas kesehatan kesehatan
dapat melakukan yang memberikan pelayanan asuhan neonatus dapat lakukan perawatan
perawatan metode metode kanguru pada klien atau pada model secara kompeten
kanguru Mendokumentasikan
pelaksanaan perawatan
metode kanguru dengan
penilaian sederhana
keterampilan atau simulasi
kasus menggunakan Ceklis:
Pelaksanaan Metode
3
Kanguru
.
Penilaian keterampilan dapat

dilakukan setelah penilaian
fasilitas dalam sesi yang
berbeda.
Total Diobservasi
Total Pencapaian
% Pencapaian
3
Buku Perawatan Bayi Berat Lahir Rendah dengan Metode Kanguru Perinasia Cetakan ke 2 (WHO Kangaroo
Mother Care 2003)
7
2
TATA KELOLA KLINIK
Instrumen Tata Kelola Klinik
di Rumah Sakit
INSTRUMEN TATA KELOLA KLINIK DI RUMAH SAKIT
1. Kinerja Klinik dan Evaluasi
Penilai: Tanggal: Petunjuk pengisian:

kolom catatan untuk menjelaskan,menuliskan masalah yang dihadapi, dan catatkan alasannya.
1. Fasilitas kesehatan Memeriksa dokumen di fasilitas yang menunjukkan adanya kegiatan untuk memantau
mengunakan dashboard tren aktifitas
klinik untuk memantau dan kualitas pelayanan:
dan mengevaluasi tren Dashboard klinik di unit
aktifitas dan kualitas kebidanan
pelayanannya yang digunakan secara
rutin setidaknya sekali
seminggu
Terdapat indikator tentang
kematian ibu dan neonatus
serta lahir mati
dengan berat lahir >2000
gram dalam dashboard
klinik
Analisis terhadap data yang di
dapat
melalui dashboard baik di
manajemen tingkat dasar
hingga Komite Mutu RS
2. Fasilitas kesehatan Mengkaji dokumen di fasilitas kesehatan yang mencatat halhal berikut:
melakukan SOP/Petunjuk Teknis yang di
kajian/audit terhadap dalamnya menjelaskan
kasus near miss penyelenggaraan audit
secara rutin dengan budaya tidak
menyalahkan dan dengan
pendekatan sistem, serta
kriteria untuk kasus near
miss
Tim/komite yang melakukan
kajian
terhadap kasus kasus near
miss dan menentukan kasus
yang membutuhkan audit
pada level 1 atau 2
Jadwal kegiatan near miss audit
setidaknya satu kali per bulan
tergantung jumlah kasus di
fasilitas
Daftar hadir pada setiap
kegiatan
near miss audit yang dihadiri
oleh professional terkait: dr
spesialis
Obgyn, Anak, Anestesi, dr
umum, bidan dan perawat
Laporan tertulis berisi rencana
tindak lanjut dari setiap kasus
near miss
3. Fasilitas kesehatan Mengkaji dokumen di fasilitas
melakukan audit
kesehatan yang mencatat hal
terhadap setiap kasus
hal berikut:
kematian ibu
SOP/pedoman yang
menjelaskan
bahwa audit (level 1 dan level
2) harus dilakukan pada
setiap kasus kematian ibu
Audit kematian ibu (level 1)
harus
dilakukan pada setiap
kematian ibu dalam 24 jam
oleh dokter
spesialis Kebidanan dan
Tim Kebidanan
Audit kematian ibu (level 2)
harus dilakukan pada setiap
kematian ibu
setidaknya dalam 2 minggu
oleh Tim Kebidanan dan
Komite Medik
Daftar hadir pada setiap
audit kematian ibu yang
dihadiri oleh
professional terkait: dr
spesialis
Obgyn, Anak, Anestesi, dr
umum, bidan dan perawatan
Laporan tertulis dari setiap
kematian ibu yang dilaporkan
ke Direktur RS/Komite Medik
24 jam
4. Fasilitas kesehatan Mengkaji dokumen di fasilitas kesehatan yang mencatat halhal berikut:
melakukan audit
terhadap setiap kasus bahwa:
lahir mati dan o audit (level 1) harus
kematian neonatus dilakukan pada setiap
kasus lahir mati dan
kematian neonates
o audit (level 2) harus
dilakukan pada setiap kasus
lahir mati dan kematian
neonatus dengan berat lahir
> 2000 gram
harus dilakukan setidaknya

dalam 1 bulan oleh dokter
spesialis Anak dan tim
perinatology
harusdilakukan pada setiap

kasus lahir mati dan kematian
neonates berat lahir > 2000
gram setidaknya dalam 24
jam oleh dokter spesialis Anak
dan Tim Perinatologi
harus dilakukan pada setiap

kasus lahir mati dan kematian
neonatus dengan berat lahir >
2000 gram setidaknya dalam2
minggu oleh Tim Perinatologi,
Tim Kebidanan dan Komite
Medik
kematian ibu yang dihadiri

oleh professional terkait: dr
spesialis Obgyn, Anak,
Anestesi, dr umum, bidan
dan perawatan
lahir mati dan kematian

neonatus dengan berat lahir
>2000 gram yang dilaporkan
ke Direktur RS/Komite Medik
dalam 24 jam

Total Diobservasi
Total Pencapaian
% Pencapaian
INSTRUMEN TATA KELOLA KLINIK DI RUMAH SAKIT
2. Umpan Balik Pelanggan
Penilai: Tanggal:
Petunjuk pengisian:
kolom catatan untuk menjelaskan,menuliskan masalah yang dihadapi, dan catatkan alasannya.
1. Fasilitas Kesehatan Melakukan observasi langsung di fasilitas apakah terdapat:

memenyediakan
sarana bagi Kotak saran di tempattempat
masyarakat, pasien yang strategis atau sarana
dan keluarga untuk penyampaian
umpan balik lain
menyampaikan
Alur pengelolaan saran dari
saran dan keluhan
masyarakat yang dapat diketahui
oleh masyarakat,
pasien dan keluarga
Nomor telpon humas yang
terpampang
jelas dan dapat dihubungi
dengan mudah
2. Fasilitas kesehatan Mengkaji catatan di fasilitas yang berisi :
memiliki mekanisme SOP tentang mekanisme
yang penyampaian
memungkinkan keluhan dan saran dari perujuk
perujuk Dokumentasi yang menunjukkan
menyampaikan bahwa
saran dan keluhan mekanisme umpan balik
tersebut berfungsi

Total Diobservasi
Total Pencapaian
% Pencapaian
8
0
PENCEGAHAN INFEKSI
DI RUMAH SAKIT
Instrumen:
i
Pencegahan Infeksi di Rumah Sakit dan Fasilitas Kesehatan Lainnya
Nama Fasilitas:
Kabupaten, Kota: Penilai: Tanggal:
Petunjuk pengisian: Beri Tanda pada kolom di setiap kriteria verifikasi sesuai dengan temuan saat pengamatan
dilakukan. Tuliskan pada kolom tersebut apabila diperlukan tambahan informasi atau masalah lainnya (gunakan
halaman belakang jika diperlukan).
No NILAI STANDAR KINERJA KRITERIA VERIFIKASI YA TIDAK N/A CATATAN
1 Rumah sakit atau Tempat berikut tampak bersih*:
fasilitas Ruang observasi kala I persalinan
kesehatan lainnya
tampak bersih Kamar Bersalin (VK)
Ruang Nifas
Ruang Perina
Kamar Operasi (OK)
Ruang Paska Operasi (High Care)
Ruang Gawat Darurat
Area pencucian alat bekas pakai

tindakan
Area pemrosesan Sterilisasi dan DTT
* Tidak terdapat debu, darah, sampah,

jarum dan
spuit bekas dan, atau sarang labalaba
2 Ruang Observasi Kala Di Ruang Observasi Kala I Persalinan, Kamar Bersalin dan Ruang Nifas:
I Tersedia wadah pembuangan
Persalinan, Kamar benda tajam yang terbuat
Bersalin dan Ruang dari: karton tebal/plastik
Nifas mempunyai keras/kaleng tertutup
wadah pembuangan dengan lubang yang cukup
benda tajam dan untuk memasukkan jarum
menggunakannya suntik dan spuit serta benda
dengan benar tajam lainnya.
Wadah pembuangan benda
tajam
diletakkan di dekat tempat
benda tajam digunakan
Jarum dan spuit yang telah
dipakai segera dibuang
kedalam wadah
pembuangan benda tajam
tajam
ditutup rapat dan diambil
untuk dibuang jika sudah
tiga perempat penuh
Setiap wadah pembuangan
benda
tajam hanya digunakan
untuk satu kali dan
kemudian dibuang sesuai
aturan pembuangan
sampah
3 Menyiapkan antiseptik Penggunaan antiseptik di Ruang Observasi Kala I Persalinan, Kamar
di Bersalin dan Ruang
Ruang Observasi Nifas adalah sebagai berikut:
Kala I Persalinan,
Antiseptik disiapkan dalam
Kamar Bersalin dan wadah
Ruang Nifas sesuai kecil yang bisa dipakai
penggunaannya ulang untuk penggunaan
harian
Wadah dicuci dengan sabun
dan
air, dibilas dengan air bersih, di
ii
DTT dan dikeringkan
sebelum diisi ulang
Wadah diberi label yang
mencantumkan nama cairan
antiseptik dan tanggal
pengisian ulang
Kasa atau gulungan kapas
disimpan dalam wadah kering
ii
yang telah di DTT dan
bertutup
Korentang disimpan dalam
wadah
ii
kering yang telah di DTT
4. Persiapan mencuci alat Petugas menyiapkan pencucian
di alat di
Ruang Observasi
Ruang Observasi Kala I
Kala I Persalinan,
Persalinan, Kamar Bersalin
Kamar Bersalin dan
dan Ruang Nifas mengikuti
Ruang Nifas sesuai
langkah dan rekomendasi
rekomendasi
seperti berikut:
Wadah plastik digunakan
untuk larutan klorin
Larutan klorin baru
dipersiapkan pada pagi hari
atau lebih awal jika
diperlukan
Merendam alat habis pakai
dalam
larutan klorin 0.5% selama 10 menit
Setelah 10 menit, alat dikeluarkan
dari
larutan klorin dan dicuci segera
Membuat Larutan Klorin
0,5% dari konsentrat klorin
berbentuk cair
Jika menggunakan konsentrasi 6 %,
1
bagian pemutih dicampur
dengan 11 bagian air*, atau
Jika menggunakan konsentrasi
5,25
%, 1 bagian pemutih
dicampur dengan 9 bagian
air*, atau
4. Jika menggunakan konsentrasi

lain, gunakan formula berikut
untuk
mempersiapkan
larutan: Jumlah bagian
air =
( % Konsentrat ) -1
0,5%
Membuat larutan Klorin 0,5%
dari
serbuk klorin
Jika menggunakan kalsium
hipoklorida (35%), 14 g
pemutih serbuk dicampur
dengan 1 L air** atau
dengan 1L air
** Air mentah yang bersih dan tidak
perlu dimasak
5. Pemrosesan alat pakai Pemrosesan alat pakai ulang di Ruang Observasi Kala I Persalinan, Kamar
ulang di Ruang Bersalin dan
Observasi Kala I Ruang Nifas ini dilakukan seperti berikut:
Persalinan, Kamar Pada area yang terpisah dari
Bersalin dan Ruang ruang tindakan
Nifas dilakukan Barang kotor dan bersih
dengan benar diletakkan terpisah
Terdapat meja penerimaan
barang kotor
Terdapat sekurangkurangnya
satu bak atau wadah dengan
air
mengalir untuk mencuci
peralatan
Terdapat meja bersih untuk
mengeringkan peralatan
pembungkusan dan
pengemasan peralatan
Terdapat rak untuk
meletakkan kemasan
peralatan bersih
sebelum di sterilisasi**
6. Mencuci alat di Ruang Petugas mencuci alat mengikuti langkah dan rekomendasi seperti berikut
Observasi Kala I ini:
Persalinan, Kamar Memakai sarung tangan karet
Bersalin dan RUang rumah tangga
Nifas dilakukan sesuai Memakai pelindung mata dan
rekomendasi muka
Memakai celemek plastik
Memakai sepatu bot karet atau

sepatu tertutup
6. Memakai sikat lembut untuk

menyikat engsel dan bagian
sempit/sulit dibersihkan pada
alat bekas pakai
Memakai deterjen (cair atau

serbuk) sebagai bahan pencuci
Menyikat alat di bawah

permukaan air termasuk
membersihkan bekas darah
dan zat lainnya
Melepas bagianbagian alat,

mencuci lekuk, gigi dan
engsel yang telah disikat
Membilas alat dengan air

bersih
secara seksama
Mengeringkan alat dengan di
anginanginkan atau dilap
dengan handuk kering
yang bersih
Melepas sarung tangan dan
peralatan pelindung diri
lainnya dengan betul dan
diletakkan pada tempatnya
Mencuci tangan dengan air
mengalir dan sabun selama
1015 detik dan
mengeringkannya dengan
handuk bersih pribadi,
handuk kertas atau
dengan cara dianginangin.
Atau, menggunakan larutan
alkohol gliserin (jika tangan
tidak terlihat kotor)
7. Ruang Perina Di Ruang Perina:
mempunyai wadah
pembuangan benda Tersedia wadah pembuangan
tajam dan benda tajam yang terbuat
menggunakannya dari:
dengan benar karton tebal/plastik
keras/kaleng
tertutup dengan lubang yang
cukup untuk memasukkan
jarum suntik dan spuit serta
benda tajam lainnya.
7. Wadah pembuangan benda
tajam
kedalam wadah
tajam
untuk dibuang jika sudah
tiga perempat penuh
benda
untuk satu kali yang
aturan pembuangan sampah
8. Penggunaan antiseptik di
Ruang
Perina adalah sebagai berikut:
wadah
kecil yang bisa dipakai
ulang untuk penggunaan
harian
dan air, dibilas dengan air
bersih, di
DTT dan dikeringkan
sebelum diisi ulang
9
0
8. Wadah diberi label yang
pengisian ulang
ii
bertutup
wadah
ii
di DTT dan kering
9. Persiapan mencuci alat Petugas menyiapkan pencucian
di alat di
Ruang Perina
Ruang Perina mengikuti
sesuai
rekomendasi
seperti berikut:
Wadah plastik digunakan untuk
larutan klorin
Larutan klorin baru
dipersiapkan
pada pagi hari atau lebih awal
jika diperlukan
dalam
larutan klorin 0.5% selama
10 menit,
9. Setelah 10 menit, alat
dikeluarkan dari larutan
klorin dan dicuci
segera
Membuat Larutan Klorin 0,5%
dari
konsentrat klorin berbentuk cair
6
%, 1 bagian pemutih
dicampur dengan 11
bagian air**, atau
5,25 %, 1 bagian pemutih
air**, atau
lain, gunakan formula
berikut untuk
mempersiapkan larutan:
Jumlah bagian air =
( % Konsentrat ) -1
0,5%
Membuat larutan Klorin
0,5% dari serbuk klorin
9. Jika menggunakan kalsium

dengan 1L air**
** Air mentah yang bersih dan tidak
perlu dimasak
10. Pemrosesan alat pakai Pemrosesan alat pakai ulang di

ulang di Ruang Perina
Ruang Perina ini dilakukan
dilakukan dengan benar
seperti berikut:
Pada area yang terpisah dari
ruang tindakan
Barang kotor dan bersih

diletakkan terpisah

barang kotor
satu bak atau wadah
dengan air mengalir untuk
mencuci peralatan
Terdapat meja bersih
untuk mengeringkan
peralatan
10. Terdapat meja bersih
untuk pembungkusan
dan
Terdapat rak untuk meletakkan
kemasan peralatan
bersih sebelum di
sterilisasi**
Kemasan diberi label, jenis
dan tanggal pemrosesan
**jika akan disterilisasi di ruangan
lain,
maka kemasan yang sudah
dibungkus dikirim ke ruangan
yang memiliki
autoklaf/sterilisator tersebut.
11. Mencuci alat di Petugas mencuci alat
Ruang Perina mengikuti langkah dan
dilakukan sesuai rekomendasi seperti
rekomendasi berikut ini:
Memakai sarung tangan karet
rumah tangga
Memakai masker dan
pelindung mata atau muka
11. Memakai sepatu bot karet atau
sepatu tertutup
Memakai sikat lembut untuk
sempit dan sulit dibersihkan
pada alat bekas pakai
Menyikat alat pakai ulang di
bawah permukaan air
termasuk membersihkan
bekas darah dan zat asing
lainnya
Melepas bagianbagian alat
pakai ulang mencuci lekuk,
gigi dan
Membilas alat pakai ulang
dengan
air bersih secara seksama
Mengeringkan alat pakai ulang
dengan di anginanginkan
atau di lap dengan handuk
bersih
lainnya
dengan betul dan diletakkan
pada tempatnya
11. Mencuci tangan dengan air

for
1015 detik dan
mengeringkannya dengan
handuk bersih pribadi,
handuk kertas atau dengan
cara diangin angin. Atau,
menggunakan larutan
12. Kamar Operasi dan Di Kamar Operasi dan Ruang
Ruang Paska Operasi Paska Operasi (High Care)
(High Care)
mempunyai wadah Tersedia wadah pembuangan
benda tajam yang terbuat
pembuangan benda
dari:
tajam dan
karton tebal/plastik
menggunakannya keras/kaleng
dengan benar tertutup dengan lubang yang
cukup untuk memasukkan
jarum suntik dan spuit serta
benda tajam lainnya.
12. Wadah pembuangan benda
tajam
kedalam
wadah pembuangan benda
tajam
tajam
jika sudah tiga perempat
penuh
benda
13. Menyiapkan antiseptik Penggunaan antiseptik di
di Kamar
Kamar Operasi
Operasi dan Ruang Paska
dan Ruang Paska
Operasi Operasi (High Care) adalah
(High Care) sebagai berikut:
sesuai Antiseptik disiapkan dalam
penggunaannya wadah
harian
dan
air, dibilas dengan air bersih,
di
ii
DTT dan dikeringkan
sebelum diisi ulang
13. Wadah diberi label yang
pengisian ulang
ii
bertutup
wadah
ii
di DTT dan kering
14. Persiapan mencuci alat Petugas menyiapkan
di pencucian alat di Kamar
Kamar Operasi dan Operasi dan Ruang Paska
Kamar Operasi dan Operasi (High Care) mengikuti
Ruang Paska langkah dan rekomendasi
Operasi (High Care) seperti berikut:
sesuai rekomendasi Wadah plastik digunakan untuk
larutan klorin
Larutan klorin baru
dipersiapkan
jika diperlukan
dalam
10 menit,
Setelah 10 menit, alat
dikeluarkan
dari larutan klorin dan
dicuci segera
14. Membuat Larutan Klorin 0,5%
dari
6
%, 1 bagian permutih
air**, atau
air**, atau
Jika menggunakan kon formula
berikut untuk
Jumlah bagian air =
( % Konsentrat ) -1
0,5%
Membuat larutan Klorin 0,5%
dari
serbuk klorin
pemutih
serbuk dicampur dengan 1L
air**
dekontaminasi
** Air mentah yang bersih dan
tidak
perlu dimasak
ulang di Kamar Ruang
Operasi dan Operasi dan Ruang Paska
Kamar Operasi dan
Operasi (High Care) dilakukan
Ruang Paska
seperti berikut:
Operasi (High Pada area yang terpisah
Care) dilakukan dari ruang tindakan
dengan benar
Barang kotor dan bersih
diletakkan terpisah
barang
kotor
satu bak atau wadah
dengan air mengalir untuk
mencuci peralatan
15. Terdapat meja bersih untuk
pembungkusan dan
Terdapat rak untuk meletakkan
kemasan peralatan
bersih sebelum di
sterilisasi**
Kemasan diberi label, jenis dan
tanggal pemrosesan
**Jika akan disterilisasi di ruangan
lain,
maka kemasan yang sudah
dibungkus dikirim ke ruangan
yang memiliki
autoklaf/sterilisator tersebut.
16. Mencuci alat di Ruang Petugas mencuci alat mengikuti
Operasi dan Kamar langkah dan rekomendasi
Operasi dan Ruang seperti berikut ini:
Paska Operasi (High Memakai sarung tangan
Care) dilakukan karet rumah tangga
sesuai rekomendasi Memakai masker dan
pelindung mata atau muka
Memakai sepatu bot karet atau

sepatu tertutup
16. Memakai sikat lembut

untuk menyikat engsel
dan bagian
sempit dan sulit
dibersihkan pada alat
bekas pakai
Menyikat alat pakai ulang di

bawah permukaan air
lainnya
gigi dan engsel yang telah
disikat
Membilas peralatan dan benda
lain dengan air bersih
secara seksama
Mengeringkan peralatan dan
benda lain dengan diangin
angin atau di lap dengan
handuk bersih
16. Melepas sarung tangan dan
lainnya serta
menyimpannya dengan
benar
for
1015 detik dan
engeringkannya
dengan handuk bersih
Pribadi, handuk kertas atau
dengan cara dianginangin
atau, menggunakan larutan
55alcohol gliserin (jika
tangan tidak terlihat kotor)
17. Ruang Gawat Darurat Di Ruang Gawat Darurat:
mempunyai wadah
pembuangan benda Tersedia wadah pembuangan
tajam dan benda tajam yang terbuat
menggunakannya dari: karton tebal/plastik
dengan benar keras/kaleng tertutup
dengan lubang yang cukup
untuk memasukkan jarum
suntik dan spuit serta benda
tajam lainnya.
tajam diletakkan di dekat
tempat benda
tajam digunakan
17. Jarum dan spuit yang telah
kedalam wadah
tajam
jika sudah tiga perempat
penuh
benda
18. Menyiapkan antiseptik Penggunaan antiseptik di
di Ruang
Ruang Gawat Darurat
Gawat Darurat adalah
sesuai penggunaannya
sebagai berikut:
wadah
harian
dan
air, dibilas dengan air bersih, di
ii
DTT dan dikeringkan
sebelum diisi ulang
Wadah diberi label
yang mencantumkan
nama
18 cairan anti septik dan tanggal
pengisian ulang
ii
bertutup
wadah
ii
di DTT dan kering
19. Persiapan mencuci alat Petugas menyiapkan
di pencucian alat di Ruang
Ruang Gawat Darurat Gawat Darurat mengikuti
sesuai rekomendasi langkah dan rekomendasi
seperti berikut:
dalam
10 menit,
Larutan klorin baru
dipersiapkan
jika diperlukan
dekontaminasi
Setelah 10 menit, instrumen
dan
benda lain dikeluarkan dari
larutan klorin dan dicuci
segera
19. Membuat Larutan Klorin 0,5%
dari
6
%, 1 bagian permutih
air**, atau
air**, atau
lain, gunakan formula
berikut untuk
mempersiapkan larutan:
Jumlah bagian air =
(% Konsentrat ) -1
0,5%
Membuat larutan Klorin
0,5% dari serbuk klorin
pemutih
serbuk dicampur dengan 1L
air**
** Air mentah yang bersih dan

tidak perlu dimasak
ulang di Ruang Ruang
Gawat Darurat Operasi dan Ruang Paska
dilakukan dengan
Operasi (High Care) dilakukan
benar dan mencuci
seperti berikut:
yang dilakukan sesuai Pada area yang terpisah dari
rekomendasi ruang tindakan
Barang kotor dan
bersih diletakkan
terpisah
barang kotor
Terdapat sekurang
kurangnya satu bak atau
wadah dengan air
mengalir untuk
mencuci peralatan
pembungkusan dan
20. Terdapat rak untuk meletakkan

kemasan peralatan
bersih sebelum di
sterilisasi**
Kemasan diberi label, jenis dan
tanggal pemrosesan
Petugas mencuci alat mengikuti
seperti berikut ini:
Memakai sarung tangan
karet rumah tangga
Memakai masker dan
pelindung
mata atau muka
Memakai sepatu bot karet

atau sepatu tertutup
Memakai sikat lembut untuk
sempit dan sulit dibersihkan
pada alat bekas pakai
20. Menyikat alat pakai ulang di
bawah permukaan air
lainnya
gigi dan
Membilas peralatan dan benda
lain dengan air bersih
secara seksama
Mengeringkan peralatan dan
benda lain dengan diangin
angin atau di lap dengan
handuk bersih
lainnya
serta menyimpannya
dengan benar
1015
detik dan mengeringkannya
dengan handuk bersih
Pribadi, handuk kertas atau
dengan cara dianginangin
atau, menggunakan larutan
10
9
Total Sistem kinerja 20
Total Diobservasi
Total Pencapaian
% Pencapaian
i.Panduan Pencegahan Infeksi untuk Fasilitas Pelayanan Kesehatan dengan Sumber Daya Terbatas, YBP
SP, Jakarta 2004 Pencegahan Infeksi, Buku Acuan Asuhan Persalinan Normal. Departemen Kesehatan
RI 2008
Pedoman Pencegahan dan Pengendalian Infeksi di Rumah Sakit dan Fasilitas Pleayanan Kesehatan
Lainnya. Depertemn Kesehatan RI 2010
ii.DTTDisinfeksi Tingkat Tinggi secara memasukkan dalam air mendidih dan gunakan penutupnya selama 20 menit, kemudian
air dikeluarkan dan biarkan wadah dan tutupnya kering sebelum digunakan. Atau untuk wadah yang besar, rendam dalam
larutan klorin 0,5% pada wadah plastik, seperti ember atau bak plastic selama 20 menit kemudian bilas dengan air matang
dan dianginkan sehingga kering sebelum dipakai. (Untuk bahan metal dan mudah korosif, gunakan larutan klorin 0,1% lihat
Buku Pedoman Pencegahan Infeksi untuk cara menyiapkannya).
11
0
Pengelolaan
Penyimpangan Kinerja
Klinis dan Studi Kasus
STRATEGI PENGELOLAAN PENYIMPANGAN
Langkah yg dapat dilakukan:

Pengawasan internal dengan didasari peraturan
perusahaan yang jelas dan tegas
Pembagian tugas dan tanggung jawab sesuai
posisi masing-masing
Setiap posisi memiliki pengawas/atasan
Sosialiasi peraturan perusahaan
Upaya Menghindari Terjadinya Konflik
Kepentingan
Memisahkan fungsi
finance
dengan accounting
dan pajak
Membuat Standard Operating

Procedures
(SOP) terkait keuangan secara
detail
Batasan
kewenangan masing-
masing divisi sesuai
SOP
Larangan adanya sharing
username
yang and
telah ditentukan
password.
Mengurangi Kebocoran
Informasi ke Publik Jika Terjadi
suatu tindak pidana
. Lokalisir isu dan audit pada kalangan terbatas;

. Kumpulkan seluruh bukti tertulis dan saksi;
. Lakukan wawancara terhadap karyawan yang diduga
melakukan kecurangan atau pelanggaran;
. Pertimbangkan untuk upaya penyelesaian secara internal
dahulu;
. Hindari wawancara atau interogasi yang panjang hingga
menginap;
Mengurangi Kebocoran
Informasi ke Publik Jika Terjadi
suatu tindak pidana
. Buatlah berita acara wawancara terhadap
karyawan tersebut sebagai dasar bahwa tindakan
tersebut disetujuinya;
. Pemutusan hubungan kerja diupayakan melalui
mekanismepengunduran diri karyawan;
. Pengajuan upaya hukum dilakukan dengan
mempertimbangkan kerugian dan dampak yang
akan dialami oleh Rumah Sakit;
PELUANG RISIKO HUKUM, FRAUD (MORAL
HAZARD) DAN ABUSE dalam pelaksanaan JKN
Peluang bagi RS melakukan
perubahan dan perbaikan
1, Efisiensi
2. Mutu Pelayanan Medik
3. Mutu Pelayanan
Administrasi
KEMUNGKINAN FRAUD DALAM INA
CBGsUpcoding
Kecenderungan
Kecenderungan Unbundling
Kecenderungan dipulangkan belum waktunya
Pasien diminta pulang dan diminta masuk lagi ke rumah sakit
Pasien tidak pulang, diadministrasi pulang dan masuk lagi ke RS
Menambah severity level tanpa bukti pendukung
PERHIMPUNAN DOKTER SPESIALIS ANESTESIOLOGI DAN TERAPI INTENSIF INDONESIA

MONITORING EVALUASI

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

MONITORING EVALUASI

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

STRATEGI MONITORING,

Konsep dan Langkah Monitoring Evaluasi

Rencana Strategis Rumah Sakit

Penyusunan KPI dan Penetapan Target

Pengelolaan Penyimpangan Kinerja Klinis

Monitoring secara umum dapat diartikan sebagai fungsi

Organisasi Kerjasama dan Pembangunan Ekonomi (OECD)

Tahap Pelaksanaan (on-going)

Tahap Pasca-Pelaksanaan (ex-post)

Perbedaan Monitoring dan Evaluasi

monitoring dan evaluasi dapat digunakan sebagai pembelajaran dari

1. Masalah apa yang timbul ?

1. Mengkaji apakah kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan telah sesuai

Evaluasi Evaluator cukup mengenal dengan Objektifitas tim evaluasi

1. Menetapkan apa yang akan dievaluasi

3. Pemanfaatan hasil evaluasi

Menjadi bagian dari desain program

Reformasi Sistem Penganggaran

Monitoring dan Evaluasi

Customer demand Service operations manager Service

The Service Package

The Service Package (cont.)

(Nature of Demand and

Tax preparation Fast food restaurant

The Service Process Matrix

Degree Degree of Interaction and

Mass Service Professional Service

Service Business Service Business

Function Business Function Business Function Business

PATIENT JOURNEY - PATIENT AS TRAVELER

Paradigma Baru Pelayanan Kesehatan

kecepatan tindakan Keterpaduan

Mutu adalah kesesuaian terhadap permintaan

RESPON KONSEP LAYANAN

SUPPORTING FACILITY FACILITATING GOODS

INFORMATION EXPLICIT SERVICES

IMPLISIT SERVICES OTHERS

Monev juga berperan

Kata Pengantar 2. Tantangan Strategis

Daftar Isi 3. Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai

3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci 77

Gambar 1. 1. Metodologi Penyusunan Renstra RSUP Tabel 2. 1. Pencapaian Kinerja 2011-2014

Tabel 6. 2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019

TANTANGAN STRATEGIS VISI 2019

Mempertahankan Akreditasi JCI Menjadi RS Rujukan Nasional dengan layanan

Mewujudkan Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan nasional/internasional FINANSIAL

Rencana Strategis Bisnis RSUP Fatmawati 3

mengetahui kapan di jalur dan

Rencana Strategis Bisnis RSUP Fatmawati 1

Rencana Strategis Bisnis RSUP Fatmawati 2

mengidentifikasi aspirasi manajemen RSUP berbagai sasaran strategis RSUP Fatmawati

Fatmawati, khususnya harapan dan untuk mencapai visi dalam

dinamika tuntutan stakeholders kunci dalam businness process, perspektif stakeholders

Penentuan Arah dan

Analisa dan Mitigasi Risiko

Proyeksi Pendapatan dan Biaya

Gambar 1.1. Metodologi Penyusunan RSB RSUP

Rencana Strategis Bisnis RSUP Fatmawati 6

2.1. Gambaran Umum RSUP b) Tahun 1992 RSUP Fatmawati ditetapkan

Rencana Strategis Bisnis RSUP Fatmawati 8

Aspek Manajemen Pelayalan Medik

1 Tingkat Kesehatan BLU RS AA

Tingkat Kepuasan Pasien berdasarkan Indeks