GUIA

GUIA PARA
PARA LA
LA PREVENCIN
PREVENCIN
DEL
DEL FRAUDE
FRAUDE EN
EN LAS
LAS
ORGANIZACIONES
ORGANIZACIONES

Franklyn Alberto Aranguren

Durn
www.aycempresarial.com
Bogot - Colombia
1
1. INTRODUCCIN
1. INTRODUCCIN
2. QU
2. QU ES
3. TIPOS
3.
AGENDA
ES FRAUDE
TIPOS DE
FRAUDE
AGENDA
DE FRAUDE
FRAUDE
4. RAZONES
4. RAZONES PARA
PARA COMETER
COMETER ELEL FRAUDE
FRAUDE
5. RESPONSABLES
5. RESPONSABLES EN EN LA
LA PREVENCIN
PREVENCIN
6. CMO
6. CMO PREVENIR
PREVENIR EL
EL FRAUDE
FRAUDE
7. EJEMPLOS
7. EJEMPLOS DEDE FACTORES
FACTORES DE
DE RIESGO
RIESGO

2
 1.
1. INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
Las grandes crisis que se han presentado en el mundo
empresarial desde hace varias dcadas, han puesto a
reflexionar a los gobiernos y legisladores, empresarios,
a los reguladores (supervisores), a los gremios
profesionales y al pblico en general, sobre las causas
de las mismas y sus remedios ms apropiados.
Para slo citar algunas como Banca Barings (Inglaterra,
a mediados de la dcada de los aos 90), Enron,
WorldCom, Tyco International Ltd., Qwest, Global
Crossing Ltd., el operador de cable Adelphia y Xerox
Corp., para citar algunas.

3
 1.
1. INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
Una de las reacciones ms notorias en tal sentido ha sido
la emisin de la ley Sarbanes-Oxley, emitida por el
Congreso de los Estados Unidos de Amrica el 30 de julio
de 2002 (Sarbanes-Oxley Act of 2002), tambin
denominada ley de gobierno corporativo, y a la cual,
adems, deben sujetarse todas las empresas en el mundo
que quieran emitir sus ttulos en las bolsas de Estados
Unidos.

Ms de 1.300 empresas no estadounidenses se han visto

afectadas por dicha ley.

4
 1.
1. INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
Otro tema que ha ganado mucha fuerza con ocasin
de dichas crisis, es el relacionado con los cdigos
de buen gobierno empresarial, encaminados a
corregir los problemas en las corporaciones y para
recuperar la confianza del pblico y en la
informacin financiera que se emite.
En la noticia publicada en The Wall Street Journal el
16 de julio de 2002, titulada El Fraude Contable,
Nueva Asignatura, se destaca que en muchas
universidades estadounidenses hay un curso que se
ha puesto de moda sobre cmo saber si una
empresa est manipulando sus resultados.

5
 2.
2. QU
QU ES
ES EL
EL FRAUDE?
FRAUDE?

Acto intencional: de uno o ms

individuos,
administradores, directivos, empleados
o terceros
engaan
para obtener ventaja ilegal o injusta

6
 2.
2. QU
QU ES
ES EL
EL FRAUDE?
FRAUDE?

Distorsiones provocadas
en el registro de las operaciones y en la
informacin financiera o
actos intencionales para sustraer
activos (robo) u ocultar obligaciones
que tienen o pueden tener un impacto
significativo en los est. fros.
7
 2.
2. QU
QU ES
ES EL
EL FRAUDE?
FRAUDE?
Acciones impropias resultantes
en declaracin incorrecta o falsa de es.
fros. que causa dao
defraudacin del pblico consumidor
Malversaciones, desfalcos
Sobornos, comisiones, violaciones a la
regulacin
8
 3.
3. TIPOS
TIPOS DE
DE FRAUDE
FRAUDE

Revelaciones
Revelaciones Malversacin
Malversacin
financieras
financieras de
de activos
activos
Engaosas
Engaosas

9
3A. REVELACIONES FINANCIERAS ENGAOSAS

1. Distorsin de la 2. Distorsin de
Documentacin los Registros

3. Distorsin intencional
4. Aplicacin incorrecta
en las declaraciones
de principio contable
de la admn.
10
3A. REVELACIONES FINANCIERAS ENGAOSAS

1. Distorsin de la Documentacin

Cuando se falsifican contratos de

servicios que no se han prestado, para
incrementar ficticiamente los ingresos, o
cuando se emiten cheques pagando
cuentas que no se tiene la intencin de
pagar, o se falsifican firmas o
autorizaciones.
11
3A. REVELACIONES FINANCIERAS ENGAOSAS

1. Distorsin de la Documentacin
CASO 1: En una entidad comercial, con el
fin de cumplir con las metas propuestas
se registraron ventas de productos
ficticias al corte del ao, las cuales
fueron reversadas a comienzos del
siguiente ao, mediante la anulacin de
las facturas inicialmente emitidas.
12
3A. REVELACIONES FINANCIERAS ENGAOSAS

1. Distorsin de la Documentacin
CASO 2: Una cooperativa efectu un
avalo de su inmueble, y observ que el
resultado de dicho avalo era el
reconocimiento de provisiones
importantes sobre el bien, que afectaran
su gestin. Por ende, obtuvo un avalo
manipulado en el cual el resultado final
era una valorizacin.
13
3A. REVELACIONES FINANCIERAS ENGAOSAS

1. Distorsin de la Documentacin
CASO 3: En los escndalos financieros que
se suscitaron en Estados Unidos, en
companas como Enron, en los cuales se
registraron contratos fictcios a futuro,
con el fin de incrementar los ingresos de
la entidad.

14
3A. REVELACIONES FINANCIERAS ENGAOSAS

1. Distorsin de la Documentacin
CASO 4: Los administradores, conscientes
de la decisin de los accionistas de una
entidad de adquirir inmuebles para la
entidad, falsearon los documentos de la
compra, adquirieron anticipadamente los
bienes y luego recibindolos por precios
superiores a los iniciales, quedndose
ellos con el remanente de la operacin.
15
3A. REVELACIONES FINANCIERAS ENGAOSAS

2. Distorsin de los Registros

CASO 5: En una entidad financiera, un
funcionario del rea de sistemas
ingresaba a la base de datos de saldos de
cuentas de ahorros y modificaba los
saldos de algunas cuentas disminuyendo
sutilmente su saldo para trasladarlo a
otra cuenta. Esta manipulacin no se
realizaba mediante operaciones sino a
travs de modificar los saldos update.
16
3A. REVELACIONES FINANCIERAS ENGAOSAS

2. Distorsin de los Registros

CASO 6: Con el fin de reflejar un

resultado favorable, se registraban gastos
corrientes de la entidad como diferidos,
y luego de que se evidenci este manejo,
se dejaban dichos valores como anticipos
sin legalizar.

17
3A. REVELACIONES FINANCIERAS ENGAOSAS

3. Distorsin intencional declaraciones de la admn.

Cuando no se revelan apropiadamente

transacciones o eventos extraordinarios
que pueden afectar las decisiones de los
usuarios de la informacin financiera, o
cuando tales transacciones o eventos se
clasifican bajo conceptos que no
corresponden a la esencia de lo
efectivamente ocurrido.
18
3A. REVELACIONES FINANCIERAS ENGAOSAS

3. Distorsin intencional declaraciones de la admn.

CASO 7: La administracin recibi el

concepto de unos de sus abogados sobre
la eminente prdida de un cuantioso
proceso jurdico en contra, del cual no
inform a los accionistas de la entidad,
impidindoles tomar decisiones
apropiadas y acertadas.
19
3A. REVELACIONES FINANCIERAS ENGAOSAS

3. Distorsin intencional declaraciones de la admn.

CASO 8: Cuando no se da aviso o se avisa

mediante engao a los duenos sobre
cambios significativos en el mercado que
afectan la normal operacin de la entidad,
tales como los generados por tratados
internacionales, nueva tecnologa que
reemplaza la de la entidad en eficiencia y
costos (Companas de Beeper); con el fin
de manipular sus decisiones. 20
3A. REVELACIONES FINANCIERAS ENGAOSAS

4. Aplicacin incorrecta de principio contable

Tienen un efecto significativo en la

adecuada clasiifcacin, presentacin y
revelacin de la informacin financiera.
Por ejemplo cuando no se reconocen los
montos de las protecciones de los activos,
o cuando no se reconoce un pasivo
exigible, o cuando se sobrestiman los
activos (activos diferidos) o se subestiman
los pasivos exigibles o contingentes
21
3A. REVELACIONES FINANCIERAS ENGAOSAS

4. Aplicacin incorrecta de principio contable

CASO 9: La administracin de un hospital

tom la decisin de modificar su poltica
de depreciacin de activos fijos,
incrementando la vida til de los mismos,
sin un sustento tcnico para realizarlo.
Solo con el fin de disminuir las prdidas
que se venan registrando.
22
 3B. MALVERSACIN DE ACTIVOS

1. Alterar Recibo 2. Alteracin saldos por

Productos o efectivo cobrar o por pagar

3. Sustraccin de 4. Pagos Productos o

activos Servicios no recibidos
23
 3B. MALVERSACIN DE ACTIVOS

5. Pagos en Exceso
6. Utilizacin activos
por Productos o
sin autorizacin
Servicios

7. Adulteracin de 8. Realizacin de
documentos autoprstamos
24
 3B. MALVERSACIN DE ACTIVOS
1. Alterar Recibo
Productos o efectivo
CASO 10: En una compaa comercializadora
la funcionaria del rea de cartera reciba de
algunos vendedores el recaudo de cartera
obtenido, cuando no alcanzaban a consignar
los recursos. Dentro de sus facultades
estaba la de conceder descuentos a los
clientes para obtener el pago de lo
adeudado. Elaboraba notas de descuento y
consignaba un menor valor. 25
 3B. MALVERSACIN DE ACTIVOS
2. Alteracin saldos por
Cobrar o por pagar
CASO 11: En una cooperativa se registraban
pagos de cartera inexistentes, registrando
como contrapartida de dichos pagos una
cuenta por cobrar diversa. De esta forma,
la cartera quedaba al da y no se requera
realizar provisiones sobre dicha cartera.

26
 3B. MALVERSACIN DE ACTIVOS
3. Sustraccin de Activos
(en forma definitiva o por periodos, sin la debida
autorizacin y para propsitos ajenos a la
entidad).
CASO 12: En una entidad avcola, los
operarios en la hora de almuerzo y al
culminar la jornada laboral guardaban
dentro de sus morrales huevos e insumos de
comida para las gallinas.
27
 3B. MALVERSACIN DE ACTIVOS

3. Sustraccin de Activos

CASO 13: En una Cooperativa un director de

oficina realizaba prstamos ficticios a
nombre de clientes que contaban con la
documentacin requerida por la entidad
para solicitar crditos y que presentaban un
buen historial crediticio. Se desembolsaban
aparentemente a nombre del titular, pero
los recursos eran consignados en otra
cuenta y posteriormente retirados.
28
 3B. MALVERSACIN DE ACTIVOS

3. Sustraccin de Activos

CASO 14: En una Cooperativa de trabajo

asociado, la directora de cartera otorgaba
crditos a los asocidos, y como condicin
para agilizar el crdito, les exiga una
comisin por su gestin, la cual
descontaba antes de entregar los recursos
al asociado. El 100% del crdito era
cancelado por los asociados.
29
 3B. MALVERSACIN DE ACTIVOS

3. Sustraccin de Activos

CASO 15: En una cooperativa se entregaban

recursos de embargos judiciales de nmina
a un funcionario de la entidad para que los
consignara, y l allegaba consignaciones
falsas de la consignacin de los recursos,
apropiandose de dichos dineros.

30
 3B. MALVERSACIN DE ACTIVOS

3. Sustraccin de Activos

CASO 16: Se entregaban recursos a un

funcionario de una entidad litogrfica para
que los consignara. El funcionario
falsificaba la copia de la consignacin en la
que figuraba un mayor valor del realmente
consignado. La consignacin original y la
copia contaban con sello y firma originales
de la entidad bancaria.
31
 3B. MALVERSACIN DE ACTIVOS

3. Sustraccin de Activos

CASO 17: En una entidad de salud, se

registraban ventas de inventarios de
medicamentos por valor de $1 para
descargarlos del inventario, sin que se
observara la disminucin en el valor de los
inventarios que haban sido sustrados.

32
 3B. MALVERSACIN DE ACTIVOS

3. Sustraccin de Activos

CASO 18: En una cooperativa cafetera se

sustraa caf el cual era vendido por
intermedio de otra entidad. El funcionario
del rea de sistemas realizaba ajustes en el
sistema, realizando traslados entre los
almacenes donde se depositaba el caf, y
cuando se realizaban inventarios efectuaba
traslados en el sistema para que no
existieran diferencias entre el fsico y el
sistema. En las mermas iba registrando
paulatinamente parte de este faltante. 33
 3B. MALVERSACIN DE ACTIVOS

3. Sustraccin de Activos

CASO 19: En un club, los fines de semana,

cuando no estaba abierta la tesorera, el
funcionario encargado de las canchas de
golf cobraba por el uso de la misma y
tomaba los recursos para s mismo,
consignando una pequena parte del recaudo
real.

34
 3B. MALVERSACIN DE ACTIVOS

4. Pago por productos o servicios no recibidos

CASO 20: Entre empleados de tesorera de

una entidad fiduciaria y de una empresa de
servicios pblicos realizaban operaciones
fictcias con ttulos que generaban que la
empresa de servicios pblicos girara
recursos a nombre de la fiduciaria, que al
recibirse se trasladaban a cuentas de
personas del fondo comn ordinario, que
luego eran retirados.
35
 3B. MALVERSACIN DE ACTIVOS
5. Pago en exceso por productos o
servicios recibidos
CASO 21: En una entidad comercializadora
de calzado que efectuaba promociones en
la compra de algunos productos, se
facturaba a los clientes el valor total, y
luego se elaboraba un soporte de descuento
para que se restituyera al cliente el mayor
valor pagado, recursos que eran entregados
al vendedor y l lo tomaba para s.
36
 3B. MALVERSACIN DE ACTIVOS
5. Pago en exceso por productos o
servicios recibidos
CASO 22: En una entidad se realizaba la
contratacin de la elaboracin de una
publicacin con el mismo proveedor
siempre, el cual cobraba un mayor valor a
pesar de ofrecer el producto con la misma
calidad de otros proveedores. Parte del
mayor valor cancelado era cancelado al
director de compras por los funcionarios del
proveedor.
37
 3B. MALVERSACIN DE ACTIVOS
6. Utilizacin de activos sin autorizacin

CASO 23: El cajero principal de una entidad

bancaria tomaba recursos de la caja general
al comienzo del da, los cuales entregaba a
un familiar para que realizara operaciones
en corabastos en la manana, y luego de
trabajar el dinero durante el da, lo
retornaba en horas de la tarde al banco.
38
 3B. MALVERSACIN DE ACTIVOS

7. Adulteracin de documentos

CASO 24: En una entidad financiera se

efectuaba el reembolso de gastos
doblemente, tomando como soporte recibos
de caja menor en un reembolso y en el otro
recibos de caja menor provisionales.

39
 3B. MALVERSACIN DE ACTIVOS

7. Adulteracin de documentos

CASO 25: En una empresa de servicios, en la

cual el volmen de nminas por liquidar era
importante se presentaban algunos
empleados en varias nminas, los cuales
reciban su remuneracin quincenal ms de
una vez.

40
 3B. MALVERSACIN DE ACTIVOS
8. Realizacin de autoprstamos

CASO 26: Un cajero de una entidad

financiera reciba pagos de servicios
pblicos, y luego de verificar que an no
era su vencimiento, no los registraba en el
sistema, utilizando los recursos desde esa
fecha, hasta la fecha vencimiento,
momento en el cual registraba la operacin
y reintegraba los recursos.
41
4.
4. RAZONES
RAZONES PARA
PARA COMETER
COMETER
EL
EL FRAUDE
FRAUDE

OPORTUNIDAD

PRESIONES

RACIONALIZACIN

42
 4A.
4A. OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD
Surge cuando los controles son dbiles o
inexistentes (bien porque no son adecuados,
ora porque quienes tienen la responsabilidad
de definirlos, implantarlos, ejecutarlos o
supervisarlos no son idneos o competentes)
y/o cuando los individuos se encuentran en
posicin de confianza (tal como ocurri en
Enron y en Banca Barings) que les facilitan la
comisin del mismo. Aqu se puede parodiar el
refrn popular que reza: La ocasin hace al
ladrn, o La oportunidad hace al ladrn 43
4.
4. RAZONES
RAZONES PARA
PARA COMETER
COMETER
EL
EL FRAUDE
FRAUDE

OPORTUNIDAD

Individuos en
Controles
posicin de
Dbiles Confianza
44
 4A.
4A. OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD

SOLUCION:
Fortalecer los controles (personal competente y
procedimientos) y ejercer un efectivo control
sobre las personas que estn en posicin de
confianza.

45
 4B.
4B. PRESION
PRESION
Cuando se estimula o presiona al personal para
que cumplan metas u objetivos irreales
(inalcanzables), por ejemplo en captaciones,
colocaciones, recuperaciones, cartera vencida,
penetracin en el mercado, etc. En este caso,
quienes cometen el fraude se ven forzados, por
ejemplo, a alterar los registros para demostrar
el cumplimiento de las metas que le han
impuesto.
46
4.
4. RAZONES
RAZONES PARA
PARA COMETER
COMETER
EL
EL FRAUDE
FRAUDE

PRESIONES

De tipo Objetivos
Financiero Irreales
47
 4B.
4B. PRESION
PRESION

SOLUCION:
Establecer objetivos o metas retadoras y
razonablemente alcanzables (que impliquen
esfuerzos razonables), adems de restringir a
quienes estn obligados a su cumplimiento el
diligenciamiento de los reportes o cifras a que
puedan tener acceso.

48
 4C.
4C. RACIONALIZACION
RACIONALIZACION
Cuando el personal entiende que lo que hace est
bien, o est sustentado en la razn, en los hechos
o actitudes que ha vista en la entidad y que, por tal
motivo, entiende justificables. Normalmente incluye
creencias o convicciones de que el fin justifica los
medios, es decir, que las acciones que se realizan
no son criminales, o las mismas estn justificadas
para asegurar el cumplimiento de las metas, o
cuando se reconoce que todo el mundo en la
empresa hace lo mismo. Como quien dice: el cura
predica, pero no aplica
49
4.
4. RAZONES
RAZONES PARA
PARA COMETER
COMETER
EL
EL FRAUDE
FRAUDE
Acto No es Acciones
Criminal Justificadas
RACIONALI
ZACIN
Slo un Todos lo
Prstamo Hacen 50
 4C.
4C. RACIONALIZACION
RACIONALIZACION

SOLUCION:
Que los administradores de alto nivel
establezcan cdigos de conducta claros y
precisos, que los den a conocer ampliamente,
den ejemplo de su observancia y castiguen
drsticamente su inobservancia.

51
 5.
5. RESPONSABLES
RESPONSABLES EN
EN LA
LA
PREVENCIN
PREVENCIN DEL
DEL FRAUDE
FRAUDE
Los principales y ms notorios responsables
en la prevencin del fraude son los
administradores de las entidades, empezando
por sus gerentes generales (ejecutivos
principales) y sus directores o miembros de
los consejos de administracin, por cuanto en
ellos recae la obligacin, como su nombre lo
indica, de administrar la actividad de la entidad
en todas sus fases, planeacin, organizacin,
ejecucin, coordinacin y control.

52
 5.
5. RESPONSABLES
RESPONSABLES EN
EN LA
LA
PREVENCIN
PREVENCIN DEL
DEL FRAUDE
FRAUDE
De acuerdo con esta descripcin, los
administradores, para cumplir con los objetivos
que se proponen, tienen que controlar que lo
que se ha propuesto se est ejecutando de
conformidad, con el fin de evitar y corregir las
desviaciones en la ejecucin de los planes. Y
estas desviaciones tienen que ver con el
efectivo manejo de los recursos de las
instituciones, con la emisin de informacin
confiable a los usuarios de la informacin y con
el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
53
 5.
5. RESPONSABLES
RESPONSABLES EN
EN LA
LA
PREVENCIN
PREVENCIN DEL
DEL FRAUDE
FRAUDE
As las cosas, es responsabilidad de los
administradores:
Motivar a todo el personal para que cumpla

con sus responsabilidades dentro de los

estndares definidos;
Dar ejemplo en su observancia, y

Castigar proporcionalmente los

incumplimientos, de manera que el personal
sea consciente de la importancia de cumplir
con sus responsabilidades.
54
6.
6. CMO
CMO PREVENIR
PREVENIR EL
EL FRAUDE
FRAUDE

La forma ms efectiva de prevenir el fraude

en las organizaciones, aunque no la nica,
porque tambin se requieren elementos o
factores disuasivos, radica en las personas,
en el comportamiento tico de las personas
que hacen parte de las mismas y son,
precisamente, los directores y ejecutivos de
la entidad quienes tienen que imponerlas y,
adems, dar ejemplo de su observancia.
55
6.
6. CMO
CMO PREVENIR
PREVENIR EL
EL FRAUDE
FRAUDE

No obstante lo anterior, a continuacin se

presenta una gua de las polticas,
procedimientos y controles que debe
adoptar cualquier organizacin, para reducir
significativamente la ocurrencia de fraudes,
a partir de los componentes de un sistema
de control interno, frente a las razones que
dan lugar a la comisin del fraude, la
oportunidad, la presin y la racionalizacin.
56
6.
6. CMO
CMO PREVENIR
PREVENIR EL
EL FRAUDE
FRAUDE

Mantener
Mantenerun un
Generar
Generarun un Adecuado
Adecuado
Ambiente
Ambiente Esquema
Esquemade de
tico
ticoyy Valoracin
Valoracindede
competitivo
competitivo Riesgos
Riesgosde
de
fraude
fraude
57
 6A. GENERAR UN AMBIENTE ETICO
Y COMPETITIVO

1. Principios de
2. Competencia del
Integridad y valores
personal
ticos

3. Actitud positiva hacia 4. Mantener filosofa

La informacin y los y estilo de operacin
controles prudente
58
6A. GENERAR UN AMBIENTE ETICO
Y COMPETITIVO

5. Mantener una 6. Delegacin

Estructura de autoridad y
Responsabilidad
apropiada precisa

7. Establecer polticas
y prcticas de recursos
humanos motivadoras
59
6A1.
6A1. Promulgar
Promulgar yy mantener
mantener principios
principios
de
de integridad
integridad yy valores
valores ticos
ticos
Aprobar y poner en prctica un cdigo de conducta:
Consagre los valores ticos.
Ordene el acatamiento a todas las normas y polticas
Indique cmo manejar los conflictos de inters.
Establezca las actuaciones prohibidas al personal
Indique cmo manejar las relaciones con terceros
interesados
Establezca prcticas de negocios aceptables y no
aceptables
Precise el manejo de incentivos al personal

60
 6A2.
6A2. Comprometerse
Comprometerse con
con la
la
Competencia
Competencia del
del personal
personal
Aplicar polticas e instructivos relacionados con los
requisitos, habilidades y perfiles necesarios para
contratar personal.
Aplicar polticas y planes relacionados con el
entrenamiento del personal en reas claves, y
disponer las condiciones para revisarlos
peridicamente.
Precisar los niveles o reas o cargos que tendrn
compensacin sobre desempeo y sobre qu bases se
determinan.

61
 6A2.
6A2. Comprometerse
Comprometerse con
con la
la
Competencia
Competencia del
del personal
personal
Mantener niveles de comunicacin con los
empleados, para enterarlos de estas directrices, as
como sobre la importancia de los controles y de los
riesgos de fraudes.
Permitirle a los colaboradores, asociados,
proveedores, clientes, o a cualquier interesado,
expresarse sobre los asuntos de la entidad.
El consejo de administracin y la alta gerencia
deben respetar y hacer respetar estas directrices,
de manera que el personal sea consciente de la
importancia de las reglas de juego.

62
 6A3.
6A3. Mantener
Mantener actitud
actitud positiva
positiva hacia
hacia
la
la informacin
informacin yy controles
controles contra
contra fraude
fraude
El consejo de administracin debe ser independiente
de las acciones de la direccin general.
El consejo de administracin y sus comits deben
reunirse con la periodicidad que aconseje la
actividad de la entidad y sus propios problemas y
caractersticas.
El consejo de administracin y sus comits deben
exigir que se someta a su conocimiento y
consideracin la informacin que estimen relevante
para la toma de decisiones.

63
 6A3.
6A3. Mantener
Mantener actitud
actitud positiva
positiva hacia
hacia
la
la informacin
informacin yy controles
controles contra
contra fraude
fraude
El consejo de administracin e instancias de control
deben estar atentos cuando la estabilidad financiera
y la productividad de la entidad estn amenazadas
El consejo de administracin y los comits que se
constituyan deben exigir que se les informe sobre las
situaciones de fraude
Mediante castigos o sanciones por las violaciones al
cdigo de tica o la ocurrencia de fraudes,
aleccionadoras que enven un mensaje claro a toda la
organizacin sobre las consecuencias que se derivan
de la comisin de tales hechos.

64
 6A4.
6A4. Mantener
Mantener una
una filosofa
filosofa de
de
Administracin
Administracin yy estilo
estilo prudentes
prudentes

1. Respecto del 2. Respecto de los

riesgos y negocios
Personal a aceptar

3. Respecto de los
Sistemas de
informacin
65
 6A5.
6A5. Mantener
Mantener una
una estructura
estructura
organizacional
organizacional apropiada
apropiada
Conformar una estructura que est de acuerdo con
su tamao y la naturaleza de sus actividades y sus
principales riesgos. Evitar fraudes por la excesiva
concentracin de responsabilidades.
Que la estructura cuente con las reas de apoyo
(talento humano, tecnologa, servicios
administrativos, administracin de bienes, etc).
Que el flujo de la informacin (a lo largo y ancho)
permita a los diferentes responsables conocer con
suficiencia y oportunidad los hechos que las afecten y
les permitan a tomar decisiones apropiadas.

66
 6A5.
6A5. Mantener
Mantener una
una estructura
estructura
organizacional
organizacional apropiada
apropiada
Que el nmero de empleados para las reas de
direccin y supervisin est acorde con el nivel de
actividades y responsabilidades .
Que las auditoras tengan acceso sin restricciones y
cuenten con el apoyo suficiente por parte de la alta
direccin.
Que la auditora interna cuente con autoridad
suficiente para realizar su trabajo con la cobertura
que considere conveniente y pueda hacer cumplir
sus recomendaciones.

67
6A6.
6A6. Delegar
Delegar autoridad
autoridad yy responsabilidad
responsabilidad
de
de manera
manera precisa.
precisa.
Establecer y comunicar lmites precisos en materia de
autoridad y responsabilidad.
Concientizar a los responsables de las reas respecto de
sus lmites en materia de autoridad y los conozcan con
suficiencia.
Designar responsables del cumplimiento de los objetivos
estratgicos y las metas y se les delegue la capacidad para
cumplir con su cometido
Designar las reas o comits responsables de identificar,
analizar y administrar los principales riesgos a los que se
enfrenta la institucin.

68
6A6.
6A6. Delegar
Delegar autoridad
autoridad yy responsabilidad
responsabilidad
de
de manera
manera precisa.
precisa.
Designar las reas o comits encargados de aprobar
operaciones de captacin y colocacin de recursos,
adquisicin de activos y realizacin de inversiones, y
establecerle sus respectivos lmites y polticas de
rendicin de informes.
Delegar responsabilidades en los individuos calificados
para acometerlas y que no les generen conflictos de
inters.
Definir los casos, las decisiones, los negocios y
operaciones en los cuales cada empleado o rea de la
institucin debe contar con la autorizacin de su superior
inmediato.
69
6A7.
6A7. Establecer
Establecer polticas
polticas yy prcticas
prcticas de
de
recursos
recursos humanos
humanos motivadoras
motivadoras
Disear e implantar polticas y prcticas para la
contratacin del talento humano.
Contratar al personal, de acuerdo con el nivel de
responsabilidad y autoridad que se le va a designar,
tales como entrevistas en varios niveles, presentacin
de pruebas, verificacin de sus antecedentes, etc.
Informar al momento de la induccin, sobre los valores
y principios de la entidad, sobre la historia, sobre sus
objetivos estratgicos, sobre las responsabilidades que
le corresponden dentro de la organizacin.

70
6A7.
6A7. Establecer
Establecer polticas
polticas yy prcticas
prcticas de
de
recursos
recursos humanos
humanos motivadoras
motivadoras
Entrenar al personal, de acuerdo con las reas o
actividades crticas de la institucin, que comuniquen
sobre las responsabilidades, talleres de prctica,
estudios de casos o de situaciones reales, etc.
Rotar al personal para que adquieran diversas
habilidades. La dependencia de personal
especializado que se vuelve imprescindible, puede
dar lugar a abusos y fraudes.
Promover, retener y compensar apropiadamente al
talento humano en consideracin a sus habilidades y
a la evaluacin de su desempeo.

71
6A7.
6A7. Establecer
Establecer polticas
polticas yy prcticas
prcticas de
de
recursos
recursos humanos
humanos motivadoras
motivadoras
Promover, retener y compensar apropiadamente al
personal sobre la base del cumplimiento de metas
y objetivos razonablemente alcanzables.
Velar, mediante su supervisin peridica en
reuniones de consejo, porque dichas polticas
laborales sean aplicadas y respetadas por la
entidad.
Disear y aplicar con rigor un rgimen de castigos
(sanciones) para el talento humano, en los casos
en que se presenten desviaciones.

72
6B. MANTENER UN ADECUADO ESQUEMA DE
VALORACION DE RIESGOS DE FRAUDE

1. En los procesos 2. En relacin con

de Crdito el Personal

3. En relacin con 4. En actividades de

la Tecnologa verificacin peridica
73
 6B.
6B. En
En General
General
Identificar, mediante una revisin exhaustiva, las
polticas, los procedimientos, las operaciones y las
reas expuestas a riesgos por fraudes.
Disear y poner en prctica las actividades de
control o las revisiones que se harn a la poltica,
al procedimiento, a la operacin o el rea objeto
del riesgo, la forma de hacerlo, la periodicidad y la
oportunidad, as como los responsables.

74
 6B1.
6B1. En
En los
los procesos
procesos de
de Crdito
Crdito
Disponer que en las visitas de control o
seguimiento a los clientes, se verifique la
autenticidad de los datos o la informacin que
reposa en los expedientes de prstamos o de
ahorros.
Incluir en los clientes a visitar aquellos que se
encuentran atrasados en sus pagos, o aquellos
cuyos crditos fueron renovados, refinanciados,
reestructurados o reprogramados, con el fin de
verificar que, en efecto, la operacin concuerde
con lo informado por el cliente.
75
 6B1.
6B1. En
En los
los procesos
procesos de
de Crdito
Crdito
Exigir que en las evaluaciones se tengan en cuenta los
antecedentes personales y su nivel de endeudamiento y
cumplimiento con otras entidades, para establecer si son
honestos, respetables y cumplen con sus obligaciones.
Delegar en el comit de crditos la aprobacin de
prstamos a partir de determinada cuanta, as como los
especiales.
Prohibir que los pagos de los crditos o los depsitos se
hagan a personas diferentes de los cajeros y en sitios
diferentes de las oficinas de la entidad, excepto en
convenios de recaudo.

76
 6B2.
6B2. En
En relacin
relacin con
con el
el personal
personal
Rotar al personal de las oficinas o, en su defecto,
contratar personal de apoyo para reemplazarlos
durante las vacaciones u otras ausencias temporales.
Exigir que los empleados de los niveles antes
indicados tomen sus perodos de vacaciones con la
periodicidad que indican las polticas internas y las
normas legales.
Crear y poner en prctica manuales que describan los
pasos mnimos a seguir para cada operacin, en
especial las identificadas como riesgosas, y
establezcan las lneas de autoridad .

77
 6B2.
6B2. En
En relacin
relacin con
con el
el personal
personal
Establecer diferentes instancias de aprobacin para la
adquisicin de activos o inversiones que excedan de
determinada cuanta o condiciones.
Separar las funciones de autorizacin de operaciones de
las de su registro. (Aprobacin, revisin, contabilizacin,
recepcin recursos).
Reforzar los controles en las reas claves en las que se
presente alta rotacin de personal
Establecer mecanismos de comunicacin con los usuarios,
empleados o terceros, para conocer la percepcin u
opinin de ellos respecto de hechos indeseables o
extraos.

78
 6B3.
6B3. En
En relacin
relacin con
con la
la tecnologa
tecnologa
Realizar auditoras obligatorias y peridicas a los
sistemas informticos, con el fin de revisar que la
informacin no puede ser manipulada o modificada sin
la respectiva autorizacin, y que cualquier
modificacin pueda ser fcilmente rastreada.
Establecer controles en los programas de computador
(software) utilizados (restricciones acceso, secuencias
numricas de transacciones, rastros de personas que
tienen acceso, lmites a operaciones, etc.), y que
dichos controles sean actualizados y auditados
peridicamente, para verificar que estn vigentes.

79
 6B3.
6B3. En
En relacin
relacin con
con la
la tecnologa
tecnologa
Reforzar o modificar los controles, segn sea
necesario, ante crecimientos importante en el nivel
de operaciones de la entidad, ante la adquisicin de
nuevas tecnologas o la implantacin de nuevos
productos, en especial en las reas o procesos que
se vean afectados. Los excesivos volmenes de
operaciones, o la complejidad de la tecnologa son
aprovechados por los delincuentes para cometer
fraudes.

80
6B4.
6B4. En
En relacin
relacin con
con las
las actividades
actividades de
de
verificacin
verificacin peridica
peridica
Realizar peridicamente inventarios de activos
(propiedades, planta y equipo, ttulos valores, cajas,
expedientes de crditos) y su comparacin con los
registros contables. Encargados de los inventarios o
conteos fsicos diferentes de los encargados de su
custodia y cuidado .
Conciliar las cuentas bancarias con la debida
oportunidad (por ejemplo que no excedan de un
mes de atraso) y que las reconciliaciones sean
realizadas por personas ajenas a los encargados de
manejar el dinero o de disponer del mismo .

81
 Franklyn
Franklyn Alberto
Alberto Aranguren
Aranguren Durn
Durn
A&C
A&C Consultora
Consultora yy Auditora
Auditora Empresarial
Empresarial
(00
(0057
571)1)2854023,
2854023,2854063,
2854063,2858415
2858415
www.aycempresarial.com
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Bogot
Bogot--Colombia
Colombia

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