ARTA DE A

INFLUENA
Conf.univ.dr. Simona MINA
 COMUNICARE I MANAGEMENT
n colaborarea iniial cu Universitatea Maritim, am fost
placut surprins s constat n curricula studenilor anumite
cursuri adecvate domeniului socio-uman:
Comunicare i Management
Managementul comunicrii
M-am gandit c studenii la specializri precum Navigaia i
Ingineria Economic vor fi sceptici cu privire la utilitatea
acestor cursuri raportat la formarea lor profesional.
i am construit coninutul cursurilor n funcie de anumite
ipoteze i obiective...
 COMUNICARE I MANAGEMENT
De ce avem nevoie de abiliti de comunicare?
Unul dintre obiectivele esniale este cunoaterea interlocutorului: avem
nevoie de a relaiona pentru na ne cunoate interlocutorul nca din primele
5 minute de relaionare. Eric Berne n Ce spunem dup ce spunem Bun
Ziua susine c acest demers de cunoatere presupune analiza:
o primelor 20 de cuvinte(prin elementele de mecanica exprimrii: volum,
tonalitata, ritmicitate)
o primii 20 de pai(mersul este un element nonverbal expresiv-pim ntr-un
anume mod atunci cnd suntem entuziati, i altfel atunci cnd suntem sub
presiunea stimulilor emoionali negativi: stres, anxietate, durere)
o primele 20 de respiraii(controlul respiraiilor este un element de
comunicare nonverbal fundamental n gestionarea stresului i anxietii;
reuita noastr n demersuri care presuspun criz sau situaii fortuite este
determinat de acest control)
o primele 20 de priviri: privirea este un vector de comunicare fundamental.
Privirea, vector de
comunicare
 De ce avem nevoie de abiliti de comunicare?

Un alt obiectiv fundamental n procesul de comunicare il

reprezint adaptabilitatea. Abilitile de comunicare se
msoar ntr-un atribut fundamental: adaptarea la scenariile
comunicaionale dificile, conflictuale, adaptarea la situaii
noi i diverse.

Fiina uman este extrem de confortat de ceea ce se afl

n sfera de experien anterioar i n disconfort fa de noul
i diferitul situaional. Ce facem atunci cnd constatm
diferene: ncercm s le transformm conform propriului
habitat i confort
De ce avem nevoie de abiliti de comunicare?
 De ce avem nevoie de abiliti de comunicare?

Abilitile de comunicare ne sunt necesare

pentru a ne lsa cunoscui interlocutorilor
notri n maniera n care o dorim noi, i nu n
cea care este ateptat.

De la accesul n ncpere, pn la modul n

care activm fereastra sinelui ascuns i nu
lsm cunoscute intelocutorilor notri
resursele de stres, durere i anxietate, sau
pn la modul n care ne vindem la interviul
pentru obinerea unui contract de munc,
toate aceste demersuri in de acest obiectiv
al procesului de comunicare.
 De ce avem nevoie de abiliti de comunicare?

Avem nevoie de un curs de Comunicare pentru a manageria

situaiile de criz i conflict cu care ne confruntm.

Conflictul a existat i va exista ntotdeauna ntre oameni, fie

separat, fie n diferite grupuri. Oriunde sunt oameni, exist
idei, valori, conjuncturi, stiluri i standarde care pot intra n
conflict, ceea ce nseamn c un conflict poate avea drept
cauze: obiective, scopuri, aspiraii, ateptri neconfirmate,
obiceiuri, prejudeci, competiia, sensibilitatea i mai ales
agresivitatea - cea mai important dintre prezumiile
conflictualiste.
 De ce avem nevoie de abiliti de comunicare?

n opinia lui S. Deep i L. Sussman, pot fi identificate trei cauze

ale perpeturii conflictelor, astfel:
o trim ntr-o lume din ce n ce mai complex i mai divers, o
lume n care persoane diferite doresc lucruri diferite. Foarte
puine lucruri mulumesc pe toat lumea, dup cum este
binecunoscut faptul c fiina uman se teme att de situaiile
diferite, ct i de cele noi;
o a lucra cu oamenii nseamn existena unei permanent surse de
conflict. Incompatibilitile, vanitatea, ego-urile i egocentrismul
nu pot fi dect situaii prezumat i/sau potenial conflictuale;
o trim i muncim ntr-o lume care impune anumite limite asupra
resurselor noastre. n acest context, conflictele organizaionale
se datoreaz restriciilor organizatorice i, n egal msur,
resurselor invariabil limitate.
 De ce avem nevoie de abiliti de comunicare?

Dinamica organizaiilor, asemenea celei a grupurilor

presupune, pe lng consens i dialog i conflicte,
deoarece, dup cum sublinia R. Hall Conflictul
constituie un proces organizaional inerent.

Conflictul este o parte important a vieii

organizaionale, motivaiile pentru care resursele
umane intr n conflict fiind, practic, nelimitate din
punct de vedere cantitativ. n acest context, trebuie
s evideniem cteva dintre motivaiile declanrii
conflictelor n grupurile de munc, respectiv:
 Cauzele conflictelor
Existena dualismului n relaiile oamenilor
cu semenii lor: oamenii au nevoie s se
implice n ceva, dar i s stea deoparte,
dup cum au nevoie s se conformeze, dar
i s se revolte; de asemenea, au nevoie s
fac parte din ceva important i, totui, s
fie independeni de colectivitate.
Acest dualism al atitudinilor este capabil s
genereze conflicte intrapersonale,
interpersonale i de grup;
 Cauzele conflictelor
responsabilitatea enorm a fiecrui manager de a mpinge
organizaia dinspre tendina ctre haos imprimat de
fiecare individ -, nspre performan; conducerea ntregului
(obiectivele i valorile organizaionale), prin fora
concentrat a prilor, devine fundamental.
Aa cum experiena o demonstreaz, de regul, n orice
organizaie, interesele individuale primeaz n faa celor
generale. n acest context, resursele umane vor fi
coordonate, n activitatea lor, de interesele personale.
Rolul managementului este de a minimiza ruptura dintre
interesele individuale i cele organizaionale. n caz contrar,
conflictul organizaional devine inerent.
Management, leadership i aliniere
 Diversitate i
management
Indiferent de ct de muli oameni pot fi de acord cu
obiectivele stabilite la nivel organizaional, ei vor avea
preri diferite asupra modului de realizare a acestora, cu
att mai mult, cu ct, adeseori, prin nsi caracteristica
fundamental a fiinei umane
(individualitatea/diferenialitatea), indivizii au preri diferite
ntre ei.

Dac la aceste considerente adugm i faptul c oamenii

au sisteme de valori diferite i/sau convingeri, standarde de
comportament, maniere, prioriti, personaliti i niveluri
de sim al umorului diferite, explicaiile conflictelor
interpersonale i de grup sunt facil deductibile.
Managementul resurselor umane

Dat fiind caracterul inevitabil al

conflictelor, rezult c gestionarea
resurselor umane este una dintre cele
mai importante activiti, iar
managementul conflictelor este
considerat, de ctre tot mai muli
specialiti n domeniu, ca avnd aceeai
importan ca i celelalte funcii ale
managementului resurselor umane.
Managementul resurselor umane

Studierea managementului conflictelor este tot

mai mult abordat n managementul resurselor
umane, deoarece contribuie la o mai bun
cunoatere a comportamentelor individuale i de
grup n cadrul unei organizaii. n general,
conflictul apare ca o form a interaciunii umane
prin care doi sau mai muli membri ai unei
colectiviti intr n dezacord (total sau parial)
asupra unor probleme.
Managementul resurselor umane
ntr-o opinie individual, conflictul este generat de
ingerina, n mod intenionat, a unui individ i/sau a
unui grup n eforturile de realizare a scopurilor
unui alt grup. Deoarece scopurile celor dou pri sunt,
de cele mai multe ori, incompatibile, realizarea scopului
de ctre una din pri face imposibil realizarea acestuia
de ctre cealalt parte.
n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa
organizaional, exist mai multe puncte de vedere. Pe de
o parte, conflictele sunt stri anormale n activitate, avnd
un profund caracter disfuncional. Pe de alt parte,
conflictele sunt aspecte fireti de existen i evoluie a
afacerilor, funcionale, avnd un rezultat pozitiv.
Organizaiile paternaliste
Clasicii tiinei manageriale prezint conflictul ca un lucru
ru, determinat de lipsa nelegerii dintre oameni i de
relaiile interpersonale profund deficitare. Caracteristicile
mediului organizaional, ca principal modelator al
comportamentului uman, sunt considerate vinovate de
apariia conflictelor.
Pentru evitarea coordonatelor conflictuale, organizaiile se vor
centra pe cultivarea unei cooperri armonioase ntre
management i angajai. Organizaiile care practic aceast
politic promoveaz armonia, spiritul de familie i
ntrajutorarea i sunt considerate ca fiind organizaii
paternaliste.
n cadrul lor, echipa unit nu va accepta imixtiunile nedorite
care s tulbure viaa organizaiei.
Building conflict competent teams
O alt concepie, n opoziie cu cea tradiional, numit
comportamental, accept existena conflictului ca pe un fapt
inevitabil, chiar dezirabil.
Conform acestei concepii, apariia conflictului nu este cauzat de
mediul organizaional, ci de interese, scopuri i/sau obiective
personale diferite. Acceptarea conflictului, atunci cnd se urmrete
realizarea propriilor interese n scopuri neproductive, nu este
benefic.

n cazul absenei conflictelor ns, pot aprea apatia, imobilismul i

inadaptarea organizaiei la provocrile schimbrii.
n mod abstract, managementul conflictelor descoper cauzele
conflictului i soluiile concrete pentru o negociere i ncurajeaz
situaiile win-win. Situaiile care pot cauza stres sunt discutabile i
metodele de a rezolva conflictele identificate.
Building conflict competent teams
Conflictele sunt inevitabile. n acest sens, un recent
studiu al Asociaiei Americane de Management arat c
...Managerii petrec cam 20% din timp avnd de-a face
cu conflicte i cred c abilitatea de a negocia a devenit
important n ultimii 10 ani.
n managementul conflictului, capacitatea de a soluiona
strile conflictuale este pus la acelai nivel, uneori fiind
considerat mai important dect a planifica, a
comunica, a motiva, a lua decizii. Printre sursele
potenial generatoare de conflicte organizaionale se
nscriu: nenelegerile, comunicarea deficient, valorile
diferite, nepotrivirile de personalitate etc.
Building conflict competent teams
Managerii se confrunt, zilnic, cu conflicte att interne, ct i externe. Ce
cauzeaz aceste conflicte? Cercettorii au descoperit ase domenii cauzatoare
de conflicte, respectiv:
stresul;
comportamentul deviat i/sau sfidtor;
spaiul personal al derulrii activitilor;
autoritatea managerial;
credina i sistemele de valori utilizate; scopurile propuse.
Alturi de acestea, n opinia mea, mai pot fi incluse ca fiind cauze potenial
generatoare de conflicte n organizaii:
responsabilizarea insuficient a angajailor;
neparticiparea sau participarea diferit a salariailor la adoptarea deciziilor,
absena suportului managerial,
creterea standardelor i a nivelului performanelor,
schimbrile tehnologice rapide, stilurile manageriale diferite, climatul
organizaional, diferenele de vrst i prejudecile.
Modelul PONDY
Modelul procesual, elaborat de Pondy, pornete
de la premisa c unica modalitate de nelegere
a conflictului este perceperea acestuia ca un
proces mai degrab dinamic, dect stabil sau
static.
A) Conflictul latent este determinat de
consecinele unor episoade conflictuale
anterioare. Printre acestea pot fi menionate:
insuficiena resurselor, dorina de a avea mai
mult autonomie, deosebirile dintre scopurile
personale i cele ale organizaiei. Mediul extern
influeneaz, la rndul su, conflictul latent;
MODELUL PONDY
B) Conflictul neles apare simultan cu
contientizarea existenei unor condiii latente.
Scopurile i/sau obiectivele divergente nu creeaz
conflictul att timp ct acest lucru nu este evident.
Conflictul se menine ntr-o stare latent, cei
implicai neacordndu-i o importan
semnificativ. El se transform n conflict resimit
numai atunci cnd ne orientm atenia asupra
lui. Aadar, pot exista mai multe conflicte dect
putem stpni i, de aceea, conflictul neles nu
devine, neaprat, conflict resimit;
MODELUL PONDY
C) Conflictul manifest se exprim prin
comportament, reaciile cel mai
frecvente fiind apatia, atitudinea
dramatic, ostilitatea deschis i/sau
agresivitatea. Prin mecanismele pe
care le au la ndemn, managerii pot
s prentmpine manifestarea deschis
a conflictelor.
MODELUL THOMAS
Thomas considera c modelele de conflict descriu fie
procesul, fie structura unei situaii conflictuale.
Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot
ndrepta spre cooperare; n caz contrar, conflictul va
crete n intensitate, cuprinznd pri sau probleme care
nu au fost, iniial, implicate.
Pentru a caracteriza situaiile conflictuale, putem formula
cteva criterii de baz ca punct de plecare n fixarea unei
tipologii a conflictelor: esena conflictelor, subiecii aflai
n conflicte, poziia ocupat de actorii implicai, gradul de
intensitate, forma, durata i evoluia, respectiv, efectele
pe care le genereaz conflictele
THOMAS I DESCENTRALIZAREA
RESURSELOR UMANE
O atenie deosebit trebuie acordat
asimetriilor n organizaii. O via sindical
incorect dezvoltat, centralismul n
politicile de resurse umane sunt cauzele
conflictelor asimterice , de putere, care din
nefericire n raportarea anagajator-angajat
se finalizeaz cu victoria angajailor, n
situaii de tipul win-lose, aceti fiind inclui
n categoria celor cu un statut favorizant.
 THOMAS I DESCENTRALIZAREA
RESURSELOR UMANE
Poziia ocupat de actorii implicai n conflict permite diferenierea
conflictelor n simetrice i asimetrice. n acest context, conflictele apar,
frecvent, ntre pri care au pondere diferit, cum ar fi o majoritate i o
minoritate, un guvern legitim i un grup de rebeli, un patron i angajaii
si etc.
Aceste conflicte sunt asimetrice, iar geneza lor se afl nu att n
probleme sau aspecte fireti care pot diviza prile, ci chiar n structura
a ceea ce sunt prile. Se pare c nici o structur dat de roluri i/sau
relaii nu poate fi schimbat, fr izbucnirea unui conflict.
n conflictele asimetrice structura este astfel constituit, nct petele
mare l nghite, ntotdeauna, pe cel mic. Singura soluie este
schimbarea structurii, dar aceasta nu este, niciodat, n interesul
petelui mare. Prin urmare, nu exist rezultate de tip ctig-ctig, iar
partea a treia nu poate dect s i uneasc forele cu petele mic,
pentru a se ajunge la o soluie. n caz contrar, petii mari fac eforturi
s se menin la putere i s-i menin sub control pe cei mici;