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UNIVERSIDAD

DEL VALLE DE
MXICO
MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO
ACTIVIDAD 3. PRESENTACIN
JOS LUIS BRAVO OCHOA

EL CASO DE MARCOS
MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO
HAY POCA O NINGUNA COMPRENSIN COMPARTIDA
SOBRE LAS METAS, PROBLEMAS O PROCESOS.

Hgalos que participen en actividades de


solucin de problemas. Cuando el
progreso del equipo sea obstaculizado,
forme equipos de mejoramiento de
diferentes departamentos para abordar
esas situaciones. Cuando experimenten
dificultades en sus trabajos, use una
parte de las reuniones de equipo para
hacer que los miembros del equipo
ofrezcan ayuda a los compaeros que la
necesiten.
SE MUESTRA MUY POCA PREOCUPACIN POR LAS
OPINIONES O SENTIMIENTOS DE OTRAS PERSONAS.

Proporcione expectativas y prioridades claras


para el trabajo en equipo y haga que cada
empleado sea personalmente responsable por
demostrar comportamiento de equipo durante
las actividades laborales cotidianas. Si se
desempean bien, reconzcalos. Si no cumplen
con las expectativas, proporcione
asesoramiento inmediato y honesto.
LOS INTEGRANTES TIENDEN A
CONFINARSE A SUS PROPIOS TRABAJOS.
Mantngalos completamente
informados acerca de todos los
aspectos del departamento, incluyendo
planes, procesos, resultados y
problemas; requerimientos y
retroalimentacin de los clientes;
relaciones con otros departamentos;
nuevas estrategias y enfoques de
administracin; y el estado del negocio
en su totalidad.
LA GENTE NO SE APOYA ENTRE S CON LA
INFORMACIN, RECURSOS O ASISTENCIA QUE SE
NECESITE.

Ayude a los empleados a entender y respaldar a todo el sistema de equipo al


instituir capacitacin cruzada apropiada y al proporcionar oportunidades de
habilidades mltiples.
EL LIDERAZGO DEL GRUPO EST
DOMINADO POR EL GERENTE.
Alintelos a compartir el
liderazgo del grupo. Esto se
puede hacer al pedir ayuda en
la direccin de las reuniones de
equipo regulares y tambin al
solicitar a los lderes de equipo
que coordinen proyectos de
mejoramiento que abarquen a
todo el departamento.
EL GRUPO TIENE UNA MORAL Y
COHESIN MUY BAJAS.
Alintelos a desarrollar un "cdigo
de conducta" de equipo para
actuar apropiadamente como un
equipo. Tal cdigo de "lo que se
debe hacer" y "lo que no se debe
hacer" -si los mismos empleados
lo crean y sancionan- es una
herramienta grandiosa para
mantener la conducta profesional
de equipo.
NO HAY NINGN SENTIDO DE
IDENTIDAD DE EQUIPO O DE ORGULLO.
D a los empleados un sentido
de propiedad departamental al
compartir con ellos sus metas de
grupo, tales como produccin,
calidad, costos, seguridad,
calendarizacin y
mejoramientos. Haga que
trabajen con usted verificando el
progreso departamental.
NO SE PROPORCIONAN ACTIVIDADES
DE DESARROLLO DE EQUIPO.

Proporcione capacitacin formal de


equipo a todo su grupo -incluyendo a
usted mismo- acerca de cmo crear un
equipo de alto desempeo y cmo
operar como un lder y miembro de
equipo eficaz en un rgimen cotidiano.
CONCLUSIN

Reclute y contrate personas con habilidades de


"alta tecnologa" y "tacto elevado". Recuerde, la
capacidad tcnica sin la habilidad para saber ser
parte de un equipo y asociarse con otras personas
puede convertirse muy pronto en una desventaja
para su departamento.
BIBLIOGRAFA

Buol, P. (09 de Octubre de 2009). Habilidades Gerenciales. Herramientas para


gerentes efectivos. Obtenido de Equipos de Alto Desempeo:
http://www.pablobuol.com/habilidades_gerenciales/equipos.html