ADMINISTRACION DE MANTENIMIENTO

ELECTROMECANICO
AME3101.
1 UNIDAD: PROCEDIMIENTOS DE LA
MANTENCION ELECTROMECANICA.
Profesor: Mauricio Gmez.
 Directrices de indicadores de Mantenimiento

Un Plan Estratgico de Mantenimiento comienza

por una clara definicin de los objetivos
(Disponibilidad y Costo)
El no tener claros los objetivos, puede provocar la
generacin de una enorme lista de mtricas que
provocarn que pasemos por alto muchas otras que
pueden ser vitales para tomar decisiones crticas
para nuestro departamento. Buscamos los
Indicadores Claves de Ejecucin.
 Objeto de las directrices de Mantenimiento
La gerencia puede cometer muchos errores
basados en las directrices de
mantenimiento:
1. Cuando no se crean directrices que son necesarias.
2. Cuando se han creado directrices las cuales no son
necesarias de consultar para la gestin y toma de
decisiones.
3. Cuando se tienen directrices creadas pero se toman
decisiones sin consultarlas.
4. Cuando se consultan las directrices equivocadas para
tomar decisiones.
5. Cuando se consultan las directrices adecuadas pero se
malinterpreta su significado.
 Objeto de las directrices de Mantenimiento
Principio de economicidad, crear y mantener
directrices puede ser muy caro; si el valor aadido
de tener la directriz es menor que el coste que
implica su creacin y mantenimiento, no la
creemos.
Importante: Digitalizacin y
clculo automtico, y adems, si
es posible, primer diagnstico
automtico con alarmas.
Ms importante que medirse es
analizar los datos obtenidos y
tomar accin.
 Pasos para una implementacin efectiva de KPIs
1. Reconocer la necesidad de indicadores de ejecucin por la
identificacin de nuevos objetivos.
2. Asegurar el apoyo de la alta direccin y su compromiso de
participacin activa en el desarrollo de nuevos indicadores.
3. Crear un equipo de implementacin que desarrolle y comunique
los resultados.
4. Entender los objetivos departamentales para encajarlos en las
categoras de ndices.
5. Definir las actividades departamentales que pueden tener alto
impacto en la ejecucin del departamento.
6. Desarrollar los indicadores. Consultando con los distintos niveles
de la direccin para definir quien har seguimiento del ndice,
como se seguir la informacin, con qu frecuencia y objetivos
para el mismo.
7. Establecer la necesidad tecnolgica para poder obtener cada
ndice.
8. Asegurar la mejora continua.
 Niveles de indicadores de Mantenimiento

Pirmide
Corporativos
de Estratgicos
Wireman
Financieros

Eficiencia y Efectividad

Tcticos

Funcionales

Los indicadores se generan de arriba hacia abajo en la pirmide.

Los indicadores corporativos miden lo que es importante para la alta
gerencia de la empresa y accionistas
Cualquier punto dbil detectado en un indicador corporativo debe poder
ser traceado a travs de los niveles inferiores hasta identificar la causa.
Las organizaciones que usan indicadores de ejecucin de manera
efectiva pueden reaccionar rpidamente ante los problemas.
 Niveles de indicadores de Mantenimiento

Pirmide de Corporativos
estratgicos
Wireman Mejora
GESTION DE MANTENIMIENTO continu
Gestin de todos los activos
propiedad de la Compaa,
a
basado en maximizar el
retorno de la inversin en el
activo Optimizacin
TP Financiero
Financiera
M s

Mantenimien Involucracin Eficiencia

to Predictivo de Produccin y
RC efectivida
M d
Almacn y
GMA
compras Tcticos
Sistema de flujo Formaci O
de trabajo n tcnica

Mantenimient Planificacin y Funcionale

o Preventivo Programacin s
 Niveles de indicadores de Mantenimiento
Tcnicas:
Mantenimiento Preventivo:
Preventivo Es clave. Reduce la cuenta de mantenimiento
reactivo a niveles bajos de manera que otras iniciativas de la gestin de activos
puedan ser efectivas. Medida: cumplimiento de preventivo.
Almacn y compras: se centran en el proporcionar
los repuestos correctos en el tiempo correcto para la
reparacin y mantenimiento de activos. El objetivo
es tener suficientes repuestos sin tener demasiados
repuestos. Medida: nivel de servicio.

Sistema flujo de trabajo:

trabajo la iniciativa de la Orden de Trabajo (OT/WO)
comprende el seguimiento documentado del trabajo de mantenimiento ejecutado.
Medida: nmero de trabajos realizados bajo OT.
GMAO:
GMAO La gestin de los datos generados por mantenimiento requiere el uso
de un sistema informtico.
Formacin tcnica:
tcnica se busca que el personal de mantenimiento que trabaja en
los equipos tengan el nivel tcnico requerido. Medida: horas de
formacin/trabajador.
 Niveles de indicadores de Mantenimiento
Involucracin de Produccin:
Produccin Hace referencia a la voluntad de Produccin se
apoyar los esfuerzos de Mantenimiento e Ingeniera. Inspecciones de equipos
previa a puesta en marcha, ejecutando servicios bsicos y ajustes bsicos en
los equipos, realizacin de solicitudes de trabajo, etc...

Mantenimiento Predictivo: Una vez los recursos de

mantenimiento son liberados por la involucracin de
Produccin, hay que refocalizarlos en las tecnologas de
predictivo que se pueden aplicar a los activos. Mtrica:
activos susceptibles de predictivo con plan de predictivo /
activos susceptibles de predictivo.
RCM (Reliability-Centered Maintenance): Mantenimiento basado en la
fiabilidad. Requiere que la organizacin tenga un nivel de madurez y asegure
unos datos exactos y completos de los equipos y las intervenciones en ellos.
Mtrica: Fallos en activos con RCM aplicado/Total de fallos
TPM (Total Productive Maintenance): filosofa operacional donde todas las
personas de la Compaa entienden que, de alguna manera, la ejecucin de su
trabajo impacta en el funcionamiento de un activo.
 Niveles de indicadores de Mantenimiento
Optimizacin financiera: Tcnica estadstica que combina todos los datos
relevantes de un activo, como el coste de parada, coste de mantenimiento, coste
de prdida de eficiencia y coste de calidad. Mtrica: Cuando reparar o sustituir
un equipo.
Mejora continua: Consiste en un programa de evaluacin, buscando
continuamente pequeas cosas que hagan a la compaa ms competitiva.
Elemento clave es el Benchmarking.

Lo que ayer era Excelente

hoy es normal
y maana es mediocre
Terry Wireman

Planificacin y programacin: El objetivo es optimizar cualquier

recurso necesario en las actividades de mantenimiento de
equipos. Aumentar la eficiencia, hacer ms con menos.
Mtricas de Planificacin y programacin

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o

Tiempo de Calidad
Retraso OT respuesta Servicio

Wrench time
Eficiencia
Calidad de la Cumplimiento planif&pro
planificacin programacin g

% Generacin
Planificacin Trabajo planif&prog
Prioridades programado
OT

Cumplimiento Trabajo Control

del preventivo Backlo Carga de
generado g trabajo
 Backlog

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o

Tiempo de Calidad
Retraso OT respuesta Servicio

Wrench time
Eficiencia
Calidad de la Cumplimiento planif&pro
planificacin programacin g

% Generacin
Planificacin Trabajo planif&prog
Prioridades programado
OT

Cumplimiento Trabajo Control

Backlo
del preventivo generado Carga de
g
trabajo
 Backlog
Puede tener muchas definiciones e interpretaciones:
Es el trabajo que por cualquier razn no ha sido realizado
Ba
Trabajo planificado esperando ser programado ck
log

El trabajo no completado en la fecha requerida

Todas las OTs abiertas y aprobadas
Nosotros lo definiremos como:

La carga de trabajo estimada, del

mantenimiento ordinario, pendiente de ser
ejecutada
Incluye: Excluye:
OTs Correctivas OTs de Parada General
OTs Preventivas OTs pendientes de cierre
generadas administrativo
OTs Esperando repuesto STs (Solicitudes de trabajo)
 Backlog
La Gestin del Backlog debe analizarse por oficio y nos
permitir:
Detectar carga de trabajo excesiva y aumentar los recursos para
permanecer en los niveles establecidos si se considera necesario.
Detectar carga de trabajo baja y disminuir los recursos para
permanecer dentro de los niveles establecidos.
Detectar problemas de dimensin de nuestro plan de mantenimiento
preventivo.
Detectar problemas de nivelacin de trabajos en nuestro plan de
mantenimiento preventivo.
Detectar problemas en la estimacin de horas por parte de
planificacin.
Ver la estacionalidad del trabajo en nuestra planta.
Comprender cmo afecta el funcionamiento de nuestra planta a la
Por lode
carga tanto es a
trabajo una mtrica
lo largo que nos
del ao.
permite tomar decisiones que impacten
directamente en el objetivo de COSTE.
 Backlog
Sntomas comunes de una pobre gestin del
Backlog:
Muchas OTs duplicadas.
Descripcin de OTs no estandarizada y libre.
No indicacin de recursos necesarios.
Pobre codificacin de Ots.
Poca focalizacin en las prioridades, mucha OT sin
priorizar.
Muchas tareas no estn en el sistema del backlog.
Trabajos no solicitados entran en el backlog.
La OT que no est clara, normalmente se pierde en el mar
de OTs
 Backlog
Lmites recomendables para el Backlog:
Lmite superior: 3 semanas (15 das laborables)
El sobrepasar este lmite puede ser debido a:
Exceso de trabajo imprevisto, hay que reforzar recursos.
Exceso de trabajo programado (parada programada).
Nuestro plan de mantenimiento no est bien dimensionado.
Existe un fallo en la estimacin de recursos.
Existe una imposibilidad de ejecutar los trabajos.

Lmite inferior: 1 semana (5 das laborables)

El descender de este lmite puede ser debido a:
Disminucin de trabajo imprevista, hay que disminuir recursos.
Disminucin de trabajo programada.
 Backlog
Clculo:
Backlog en horas: suma de todas las horas
estimadas en OTs pendientes de ejecucin del
mismo oficio.
EJEMPLO REAL
En una planta qumica, tenemos 18 contratistas mecnicos, que trabajan en
jornadas de 8 horas durante 5 das a la semana:
Correctivos pendientes: 920 horas podemos afirmar a
Preventivos: 580 horas priori que nuestros
recursos estn bien
Esperando repuesto: 22 horas. dimensionados?

BACKLOG TOTAL: 1522 horas

LIMITE SUPERIOR = 15x8x18 = 2160h
LIMITE INFERIOR = 5x8x18 =720h
CONCLUSIN: Estaramos dentro de los mrgenes establecidos, a priori
nuestros recursos estn bien dimensionados.

Calculado de otra forma directa:

BACKLOG EN DIAS = 1522 / (18x8) = 10,56 das de trabajo
 Backlog
Representacin Grfica
Tan importante como el clculo puntual es ver la tendencia.
Tenemos que conseguir un clculo automtico de los datos.
Debemos ver y analizar la tendencia de cada uno de los
distintos grupos de OTs que forman el backlog.
Debemos completar la informacin con una clasificacin del
backlog por las diferentes unidades de nuestra fbrica, tanto en
nmero de OTs como en horas estimadas.
Debemos poder seleccionar entre fechas.
Debemos poder modificar
los recursos disponibles para
realizar simulaciones.
 Trabajo Generado

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o

Tiempo de Calidad
Retraso OT respuesta Servicio

Wrench time
Eficiencia
Calidad de la Cumplimiento planif&pro
planificacin programacin g

% Generacin
Planificacin Trabajo planif&prog
Prioridades programado
OT

Cumplimiento Trabajo Control

Backlo
del preventivo generado Carga de
g
trabajo
 Trabajo Generado
El objetivo es conocer cuanto trabajo se genera en
un periodo de tiempo determinado
Permite analizar variaciones en
el trabajo destinado a
mantenimiento, estacionalidad,
ver el impacto de medidas
adoptadas, etc...
Debemos tener el desglose,
por unidades, especialidades de
mantenimiento, turno/ordinaria,
etc... tanto en nmero de OTs
como en horas hombre
La informacin disponible debe coincidir con la de
los departamentos de Costes y Fiabilidad.
 Cumplimiento del Mto. preventivo

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o

Tiempo de Calidad
Retraso OT respuesta Servicio

Wrench time
Eficiencia
Calidad de la Cumplimiento planif&pro
planificacin programacin g

% Generacin
Planificacin Trabajo planif&prog
Prioridades programado
OT

Cumplimiento Trabajo Control

Backlo
del preventivo generado Carga de
g
trabajo
 Cumplimiento de Mto. Preventivo
= Preventivos realizados / Preventivos X
programados 100
Es fundamental llevar el control del cumplimiento de nuestro plan de
mantenimiento preventivo.
Debemos controlar y mostrar peridicamente (mensual/trimestral)
y a ser posible con un sistema automtico de consulta, si las tareas de
preventivo se van ejecutando.
El anlisis debe realizarse tanto por
especialidad de mantenimiento como
por criticidad y tanto en OTs como en
horas/hombre.
Cobra especial importancia en aquellos
preventivos de equipos crticos, ya sean
por seguridad, calidad, medio-ambiente,
etc... Ya que estos son auditables y en el
caso de existencia de cualquier problema
para su ejecucin, la gerencia de
mantenimiento tiene que conocerlo
cuanto antes y debe quedar
perfectamente documentado.
 Cumplimiento de Mto. Preventivo
Es importante realizar ejercicios de nivelacin de recursos de
preventivo para que el plan sea lo ms plano posible.
70 70

60 60

50 50

40 40

30 30

20 20

10 10

0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Los preventivos que tienen que realizarse en parada tienen

que estar perfectamente definidos en nuestro plan.
Es importante tambin estar bien preparados para aprovechar
paradas imprevistas de subsistemas, de manera que se
pueda adelantar el mayor trabajo posible, evitando nuevas
paradas por motivo de preventivos pendientes de ejecutar.
El anlisis del cumplimiento del preventivo tambin ser un
condicionante a la hora de tomar decisiones sobre el plan
existente.
 Trabajo programado

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o

Tiempo de Calidad
Retraso OT respuesta Servicio

Wrench time
Eficiencia
Calidad de la Cumplimiento planif&pro
planificacin programacin g

% Generacin
Planificacin Trabajo planif&prog
Prioridades programado
OT

Cumplimiento Trabajo Control

Backlo
del preventivo generado Carga de
g
trabajo
 Trabajo programado
= trabajo programado/periodo de tiempo
Otro indicador es la media de trabajos programados en un
determinado periodo de tiempo.
Podemos ver cmo evoluciona nuestro nuevo departamento
de planificacin/programacin y marcarnos objetivos.
Cmo afectan diferentes variables del departamento de
planificacin al trabajo programado (vacaciones,
aumento/disminucin de planificadores...)
Combinado con la rotura de planificacin nos permitir
tomar decisiones sobre el dimensionamiento de nuestra
plantilla para dar un servicio a Produccin.
Es interesante tener el dato
en nmero de OTs y en
horas/hombre, y desglosado
por programador,
especialidad, unidad, etc...
 % Planificacin

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o
Calidad
Tiempo de
Retraso OT respuesta Servicio

Wrench time
Eficiencia
Calidad de la Cumplimiento planif&pro
planificacin programacin g

% Generacin
Planificacin Trabajo planif&prog
Prioridades programado
OT

Cumplimiento Trabajo Control

Backlo
del preventivo generado Carga de
g
trabajo
 % Planificacin
= trabajos planificados/ trabajos recibidos X
100

Monitoriza la cantidad de trabajo de mantenimiento que se

planifica.
Este dato desglosado por planta, especialidad y planificador
analizado a lo largo del tiempo puede revelarnos interesantes
tendencias.
Normalmente se calcula mensualmente, aunque si se
dispone de un sistema automtico, puede verse
semanalmente.
Posee el problema temporal; por ejemplo, si queremos
saber el % de planificacin del mes de mayo, donde se
generaron 800 trabajos, pero se planificaron 1000 trabajos,
donde unos se generaron en mayo y otros en meses
anteriores, el % sera del 125% lo cual es un dato no vlido.
BENCHMARKING: World Class >90%
 Prioridades de la OT

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o

Tiempo de Calidad
Retraso OT respuesta Servicio

Wrench time
Eficiencia
Calidad de la Cumplimiento planif&pro
planificacin programacin g

% Generacin
Planificacin Trabajo planif&prog
Prioridades programado
OT

Cumplimiento Trabajo Control

Backlo
del preventivo generado Carga de
g
trabajo
 Prioridades de la OT
= % trabajos prioridad X / total de trabajos X
100
= % trabajos urgentes / total de trabajos X
100

Controla el ratio de trabajos de una prioridad determinada.

Su principal uso es determinar el nmero de trabajos
urgentes que se solicitan a mantenimiento.
Nos permite ver cmo diferentes actuaciones con
Produccin, repercuten en la urgencia de los trabajos.
El objetivo debe ser buscar el
mnimo de trabajos urgentes
para ya y para el da siguiente.
BENCHMARKING: World
Class, Urgencias y trabajos para
maana < 20%
 Cumplimiento programacin

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o
Tiempo de Calidad
Retraso OT respuesta Servicio

Wrench time
Eficiencia
Calidad de la Cumplimiento planif&pro
planificacin programacin g

% Generacin
Planificacin Trabajo planif&prog
Prioridades programado
OT

Cumplimiento Trabajo Control

Backlo
del preventivo generado Carga de
g
trabajo
 Cumplimiento programacin
= Trabajos programados ejecutados / Trabajos X
programados 100
Esta mtrica nos indica cmo de bien planificamos y
programamos, si realmente se ejecutan los trabajos como se
preparan.
Tambin es interesante calcularlo en horas.
Normalmente se calcula semanalmente, pero podemos ir al
clculo diario, dependiendo de la industria/fbrica.
En el clculo de cumplimiento diario, los trabajos que se
empezaron y no se terminaron (continuaciones), se
considerarn como ejecutados.
BENCHMARKING: World Class, >90%
El siguiente paso es analizar la Rotura de programacin, que
es el complementario, pero ms concretamente, los motivos
de rotura de programacin, con el objetivo de tomar
accin sobre ellos para minimizarlos.
 Calidad de la planificacin

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o

Tiempo de Calidad
Retraso OT respuesta Servicio

Wrench time
Eficiencia
Calidad de la Cumplimiento planif&pro
planificacin programacin g

% Generacin
Planificacin Trabajo planif&prog
Prioridades programado
OT

Cumplimiento Trabajo Control

Backlo
del preventivo generado Carga de
g
trabajo
 Calidad de la planificacin
= horas estimadas trabajos / horas reales ejecutadas X
100
Muchas decisiones de mantenimiento se basan en las
horas de trabajo estimadas (p.e. las que se derivan del
backlog), por ello es importante contrastar tiempo despus de
la ejecucin, cmo de acertadas fueron nuestras
estimaciones.
Lo que se busca es ver en qu plantas, especialidades,
planificadores... estn las mayores discrepancias y formarse
en ello para mejorar las estimaciones.
Es una mtrica que invita a ir al detalle, ya que estamos
hablando de la media sin tener en cuenta la desviacin tpica.
La mala estimacin debe ser analizada tanto por exceso
como por defecto. En el clculo, por defecto <100%, y por
exceso >100%
Desviaciones superiores al 20% deben ser analizadas con
mayor detenimiento, siempre y cuando tengan un nmero de
horas mayor a 20 (p.e. estimadas 20, reales 24)
 Tiempo de respuesta

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o

Tiempo de Calidad
Servicio
Retraso OT respuesta

Wrench time
Eficiencia
Calidad de la Cumplimiento planif&pro
planificacin programacin g

% Generacin
Planificacin Trabajo planif&prog
Prioridades programado
OT

Cumplimiento Trabajo Control

Backlo
del preventivo generado Carga de
g
trabajo
 Tiempo de respuesta
x100
= OTs realizadas a tiempo / Total de OTs
Mide de todas las OT realizadas, qu porcentaje se ha hecho
dentro de los plazos solicitados por produccin. El plazo vendr
marcado por la fecha de requerimiento, sea definida o
calculada a partir de la fecha de generacin de la OT y la
prioridad de la misma.
Nos permite ver la calidad del servicio en cuanto a
programacin que estamos dando a produccin.
Es importante que las prioridades estn marcadas con
criterio y sean veraces, de lo contrario, esta mtrica perder su
sentido.
Es interesante analizar el span (das entre la fecha prevista
Hay que hacer distincin entre
y la real) de retrasos y adelantos, para intentar minimizarlos.
planificadores/programadores/oficios/planta,
etc... para analizar donde estn los
principales problemas.
 Retraso OT

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o
Calidad
Tiempo de Servicio
Retraso OT
respuesta

Wrench time
Eficiencia
Calidad de la Cumplimiento planif&pro
planificacin programacin g

% Generacin
Planificacin Trabajo planif&prog
Prioridades programado
OT

Cumplimiento Trabajo Control

Backlo
del preventivo generado Carga de
g
trabajo
 Retraso O.T.
EJEMPLO REAL
RETRASO WO DESCRIPTION FECHA STATUS ASSET CRAFT PRIORIDAD
-13 06-046595-000 PvM - PREVENTIVO MENSUAL PARA TRANSMISOR DE NIVEL CAPACITIVO - PROCEDIMIENTO MIN_00032 02-J un-06 Ready LT62251119 INST 0005
-13 06-048734-000 Abierta al 100 % por fallo en vstago que se debe atrancar.. Imprescindible normalizar para ajuste de08-J
cargaun-06
O2 en Ready
RXs.. PV6220111 INST 0001
-12 06-045493-000 PvM - PREVENTIVO TRIMESTRAL (GAMA). COND. CONDENSADOS DPC 31-May-06 Ready AT8930403 ANALY 0005
-11 06-048116-000 #LOTOPROC CUANDO SE VAYA A REALIZAEL TRABAJ O#PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION 06-J un-06
( Transmisores
Ready de
PT6330107
presion relativa oINST
absoluta ) - PROCEDIMIENTO
0005 MIN
-10 06-048074-000 PvM - PREVENTIVO GAMA ANUAL - PROCEDIMIENTO MRO_00009 06-J un-06 Ready N89306B MECH 0005
-9 06-048117-000 #LOTOPROC A REALIZAR CUANDO SE PIDA EL TRABAJ O#PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION 06-J un-06( Transmisores
Ready PT6951516
de presion relativaINST
o absoluta ) - PROCEDIMIENTO
0005 MIN
-9 06-049783-000 Revisar el LT-6360108 de fondo de C-610, no coincide la indicacion de DCS con la del LG. 12-J un-06 Ready LT6360108 INST 0001
-8 06-048118-000 #LOTOPROC CUANDO SE VAYA A REALIZAR EL TRABAJ O #PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION 06-J un-06( Ready
Transmisores PT6951517A
de presion relativaINST
o absoluta ) - PROCEDIMIENTO
0005 M
-8 06-043196-001 Conectar correctamente al interior del panel local de la trane. Dejarlo como instalcin definitiva.LOTOELEC.
06-J un-06 Ready Z68211 ELEC 0003
-7 06-048540-000 PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION ( Transmisores de presion relativa o absoluta ) -07-J PROCEDIMIENTO
un-06 Ready MIN_00032 PT6951517B INST 0005
-7 06-048824-000 PvM - MANTENIMIENTO MENSUAL DE INSTRUMENTACION ( Shelter / I /Os, Armarios ) - PROCEDIMIENTO08-J MIN_00043
un-06 Ready SHELTER UT-3 INST 0005
-7 06-050583-000 Revisar Tc6396210, no indica correctamnete 14-J un-06 Ready TT6396210 INST 0001
-7 06-046467-000 #ESPERANDO REPUESTO PEDIDO POR EL OJ O#1/6/6#REPARAR EL BALDOMERO DE ASPIRACION DE LA01-J BOMBA.ESTA
un-06 PartsRAJShortage
ADO. N61331 METAL 0003
-6 06-049113-000 #PEDIDO REPUESTO#Reparar vlvula de retencin de N-62511B fuga, con la impulsion de la B abierta08-J se viene
un-06abajo
PartslaShortage
presin
N62511B
de la A METAL 0003
-6 06-051008-000 Revisin de seales PA8210125 y PA8210126 para determinar si son seales reales o est pendiente la 14-J
eliminacin
un-06 Ready
de ILD's yLX2DCS.
DCS
Cristobal VeraINST
lo est revisando. 0002
-5 06-045453-000 PvM - PREVENTIVO TRIMESTRAL PH EN SCRUBBER DMC - PROCEDIMIENTO MAN_00030 31-May-06 Ready AT8295302 ANALY 0005
-5 06-052381-000 Eliminar fuga en PSH-82101-23 de la N-82130-C. 16-J un-06 Ready PSH8210123 INST 0001
-4 06-051848-000 W.R. SHIFT CONTINUITY. Revisar nivel esta marcando un 86% cuando el visual esta al 100% 16-J un-06 Ready LT6390111 INST 0002
-4 06-048553-000 PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION ( Transmisores de presion relativa o absoluta ) -07-J PROCEDIMIENTO
un-06 Ready MIN_00032 PT6951517C INST 0005
-3 06-048555-000 PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION ( Transmisores temperatura 644 (psm) ) - PROCEDIMIENTO 07-J un-06 MIN_00047
Ready TT6120913 INST 0005
-3 06-048554-000 PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION ( Transmisores temperatura 644 (psm) ) - PROCEDIMIENTO 07-J un-06 MIN_00047
Ready TT6120915 INST 0005
-2 06-053057-000 Revisar aire acondicionado, temperatura alta 19-J un-06 Ready SHELTER CO ELEC 0001
-2 06-050029-000 #ESP REPUESTO 12/06/06#CAMBIAR RETENCION POR FUGA A SU TRAVES (quitar el disco ciego que se puso 12-J un-06
para eliminar
Parts Shortage
la fuga)
P-1.5"-DF-62-203016 METAL 0003
-2 06-048556-000 PvM - MANTENIMIENTO ANUAL DE INSTRUMENTACION ( Transmisores temperatura 644 (psm) ) - PROCEDIMIENTO 07-J un-06 MIN_00047
Ready TT6120914 INST 0005
-2 06-048557-000 PvM - Interruptores de presion - MANTENIMIENTO MENSUAL - PROCEDIMIENTO MIN_00035 07-J un-06 Ready PDSL6158305 INST 0005
-2 06-050181-000 #FALTA REPUESTO#Poner cuerda en sistema retractil para poder acceder a el, sin sujetarlo en ningun12-J sitioun-06
en la parte
Ready inferiorX82109 MAIN-SPEC 0003
-1 06-045104-002 #MONTAR AISLAMIENTO ES PRIORITARIO# Ver esta linea, est torcida. Posiblemente sea necesario construir 19-J un-06
una lnea
Readynueva. (aspiracin
P-0.5"-FK-83-902023
N83320A) INSULATOR 0002
-1 06-053163-000 #LOTO CUANDO SE SOLICITE PARA VER LA FUGA#Quitar fuga en el traceado del Flame-Arrester 23. 19-J un-06 Ready XF6950523 METAL 0002
0 06-050295-000 PvM - PREVENTIVO GAMA ANUAL - PROCEDIMIENTO MRO_00021 13-J un-06 Ready K63622A MECH 0005
0 06-034867-001 #APOYO CALORIFUGADO#. Revisar LSL. El botellon tiene nivel y esta provocado el SwitchLOTOPROCNecesario 14-J un-06
tener
Ready
el botellnLSL8350116
vacio y lavado paraINSULATOR
desmontar la boya.0003
El repuesto
1 06-053792-000 #LLEVA ANDAMIO#Revisar FT-62953-09 da continuamente alarmas de bajo caudal. 21-J un-06 Ready FT6295309 INST 0002
1 06-053889-000 LOTOPROC REVISAR Y CAMBIAR J UNTAS. 21-J un-06 Ready N82130C MECH 0003
1 06-053718-000 ELIMINAR FUGA DE HCL EN BRIDA SALIDA DE FILTRO F-62250B. 21-J un-06 Ready F62250B METAL 0002
1 06-053794-000 Vibrador tolva norte se a soltado y esta encima de la tapadera de la tolva 21-J un-06 Ready F63521 INST 0002
 Tipos de mantenimiento

Estratgicos
Tipos de
mantenimient
o

Tiempo de Calidad
Retraso OT respuesta Servicio

Wrench time
Eficiencia
Calidad de la Cumplimiento planif&pro
planificacin programacin g

% Generacin
Planificacin Trabajo planif&prog
Prioridades programado
OT

Cumplimiento Trabajo Control

Backlo
del preventivo generado Carga de
g
trabajo
 Tipos de Mantenimiento
x100
= OTs tipo de mantenimiento X / Total de OTs

Mtrica que tiene como objetivo mostrar la estrategia

del departamento de mantenimiento en cuanto a tipos
de mantenimiento.
Se define como el porcentaje de OTs (o en
Horas/Hombre) ejecutadas segn un tipo de
mantenimiento respecto del total.
Realizando Benchmarking con el resto de plantas
similares a la nuestra, podremos definir en qu
estrategias estamos por debajo del resto y tomar
acciones correctoras.
Normalmente se mide Correctivo, Preventivo,
Predictivo y Proactivo, aunque en algunas plantas,
tambin se incluye en la mtrica: Modificativo, Apoyos
entre especialidades de mantenimiento y Apoyos a
 CALCULOS DE INDICADORES DE
Es interesanteMANTENIMIENTO
disponer de un navegadorKPI.
de Indicadores.
Debido a la gran cantidad de mtricas y submtricas (por
planta, por planificador, por especialidad...) es imposible pasar a
diario por todas y cada una de ellas, por lo tanto tenemos que
definir una serie de Alarmas que nos avisen en caso de que
alguna de nuestras mtricas alcance valores no deseados.
Las alarmas que
impliquen una accin
correctora por parte de la
especialidad
correspondiente deben
ser gilmente
comunicadas.
Este navegador nos
permitir adems ver
cmo varan diferentes
parmetros segn las
acciones que nosotros
tomemos.
Informe Trimestral
Debe realizarse un informe sencillo, tipo
presentacin.
Puntos concretos y con comentarios breves de
los resultados ms representativos.
El informe debe ser accesible a todo el personal
de mantenimiento.
Deben mostrarse todos los indicadores
comentados en este mdulo con una explicacin
sencilla con el objetivo de asegurarnos de que
son comprendidos. Hay que discutirlos con la gerencia de
mantenimiento y los responsables de
las distintas especialidades.
Debe enviarse esta informacin
tambin al departamento de
produccin y a la gerencia de la
compaa una vez validado.
Informe Anual
Debe ser un informe completo de la evolucin de los diferentes
indicadores a lo largo del ao.
Debe incluir todos los indicadores vistos en este mdulo ms los
trabajos realizados durante las paradas programadas.
Tenemos que reflejar el anlisis de los resultados.
Hay que mostrar qu objetivos tenamos para el ao, si los hemos
conseguido y cuales son los objetivos para el ao siguiente.
Los resultados hay que mostrarlos
tanto al personal de mantenimiento
como a la gerencia de la compaa.
La documentacin generada debe
ser remitida a todo el personal y
archivada en el archivo de
planificacin.
Este informe ser parte del
Informe anual de mantenimiento.
 CALCULOS DE INDICADORES DE
Como se ha indicado durante este mdulo, cada compaa en funcin de sus
MANTENIMIENTO
objetivos debe plantear sus propias mtricas. KPI.
Otras directrices existentes al margen de las comentadas son:
Horas hombre no reportadas=Total horas cargadas OT/Total horas pagadas x100
Horas hombre no programadas=Total horas programadas/Total horas disponibles
x100
Overtime (horas extras)=Total H.E. semana / Total horas normales en la semana
x100
OTs no planificadas= Nmero de OTs no planificadas con ms de 7 das de
antigedad
Coste materiales planificados
Coste horas hombre planificadas = Coste horas hombre planificadas / Total coste
= Coste
horas materiales planificados
hombre x100 / Total coste materiales x100
OTs completadas por encima del 20% de las horas hombre planif.
= OTs compl. Con ms 20% horas estimadas / Total de OTs x100
OTs completadas por encima del 20% del coste material planif.
= OTs compl. Con ms 20% coste material planif / Total de OTs x100
OTs retrasadas
= OTs retrasadas mas de 2 semanas / Total de OTs x100
CALCULOS DE INDICADORES DE
MANTENIMIENTO KPI.
CALCULOS DE INDICADORES DE
MANTENIMIENTO KPI.
CALCULOS DE INDICADORES DE
MANTENIMIENTO KPI.
CALCULOS DE INDICADORES DE
MANTENIMIENTO KPI.
CALCULOS DE INDICADORES DE
MANTENIMIENTO KPI.
CALCULOS DE INDICADORES DE
MANTENIMIENTO KPI.
CALCULOS DE INDICADORES DE
MANTENIMIENTO KPI.
CALCULOS DE INDICADORES DE
MANTENIMIENTO KPI.