Anda di halaman 1dari 28

MANAJEMEN KINERJA INDUSTRI

1
(TKT 4708)
Oleh : Dewi Wahyuningtyas, S.T., M.Eng.
Institut Sains & Teknologi AKPRIND YOGYAKARTA
2

BAGAIMANA CARA KERJA


MANAJEMEN KINERJA??
Model manajemen Kinerja
Model Deming (1)
3

Dr. William Edward Deming : Teori Total Quality Manajement


(TQM) (1920)
Model Deming diterapkan oleh insinyur industri Jepang
Kunci sukses manajemen industri Jepang terletak pada tiga
hal berikut:
a) Penerapan TQM teori manajemen kinerja dengan
konsep Plan, Do, Monitor, and Review (PDMR)
kemudian dikenal Plan, Do, Check, and Action (PDCA)
(b) Semangat kerja luar biasa dan motivasi yang tinggi dari
bangsa Jepang untuk bangkit kembali setelah kekalahannya
dalam perang dunia II dengan sungguh-sungguh
menerapkan Teori Total Quality Management (TQM) dan
mengadopsinya menjadi manajemen mutu ala Jepang yang
mereka beri nama KAIZEN (tidak ada hari tanpa
4

SIKLUS MANAJEMEN KINERJA DEMING


Model Deming (2)
5

Hasil monitoring dan review bisa saja terjadi


dua kemungkinan:
(i). Kemajuan telah dicapai sesuai dengan
yang direncanakan.
(ii). Terjadi deviasi antara rencana dengan
kemajuan yang dicapai.
Dalam hal kemungkinan yang kedua ini yang
terjadi maka perlu ada langkah-langkah
untuk memperbaiki kinerja agar tujuan yang
ditetapkan dapat dicapai pada waktunya.
Model Torrington dan Hall
6

Torrington dan Hall menggambarkan proses


manajemen kinerja dengan merumuskan
terlebih dahulu apa yang menjadi harapan
(hasil) yang diinginkan
Kemudian menentukan dukungan apa yang
harus diberikan untuk mencapai tujuan itu
Setelah itu dilakukan peninjauan
(mereview) kembali dan penilaian terhadap
kinerja.
Kemudian melakukan pengelolaan terhadap
standar kinerja
7
SIKLUS MANAJEMEN KINERJA
MODEL TORRINGTON DAN HALL
Model Costello
8

Model Costello diawali dengan melakukan persiapan


perencanaan (preplanning). Dari preplanning itu baru
dibuat rencana kinerja dan pengembangannya
Selanjutnya untuk meningkatkan kinerja karyawan (SDM)
dilakukan coaching kepada karyawan (SDM).
Setelah itu dilakukan pengukuran kemajuan kinerja
karyawan.
Selama proses berlangsung juga dilakukan peninjauan
kembali terhadap kemajuan pekerjaan, dan apabila
diperlukan dapat dilakukan penyesuaian rencana.
Pelaksanaan coaching dan review dilakukan secara kerkala,
dan pada akhir tahun dilakukan penilaian kinerja tahunan.
Hasil penilaian kinerja antara lain digunakan untuk umpan
balik (feedback) perbaikan kinerja, mempertimbangkan
perbaikan penggajian, dan sebagai dasar pembuatan
9
10

KONSEP PERENCANAAN,
TUJUAN, SASARAN
Perencanaan
11

Perencanaan dalam manajemen kinerja merupakan


desain kegiatan yang dilakukan untuk mencapai
tujuan me-manage kinerja
Perencanaan manajemen kinerja memuat substansi
antara lain sumberdaya organisasi yang diperlukan
seperti: sumberdaya manusia, pendanaan, peralatan,
mesin-mesin, metode pekerjaan me-manage kinerja
tersebut, dan pekerjaan manajemen yang harus
dilakukan untuk mencapai tujuan manajemen kinerja.
Pengertian perencanaan dalam manajemen
kinerja : kegiatan persiapan yang dilakukan dengan
merumuskan dan menetapkan keputusan tentang
langkah-langkah penyelesaian masalah atau
Perencanaan
12

Perumusan
masalah dan
penetapan
keputusan
manajemen
yang akan
diambil
Jawaban dari
pertanyaan
yang tidak
asing lagi di
kalangan
ilmuan
yaitu 5W +
1H.
Perencanaan Strategis
13
Perencanaan manajemen kinerja termasuk kategori
perencanaan strategis, yaitu perencanaan yang
memformulasikan, mengimplementasikan, dan
mengevaluasi keputusan yang memungkinkan organisasi
mencapai tujuannya.
Perencanaan strategis ini mempunyai tiga tugas pokok :
(i). Tugas eksplanatif, yang bertolak dari kondisi yang ada
sekarang dengan memilah dan memilih mana yang perlu
dimasukan dalam perencanaan, baik yang diadakan karena
belum ada, yang perlu diperbaiki/disempurnakan, atau
diganti dengan yang baru.
(ii).Tugas prediktif, mempredikasi masa depan yang
diinginkan oleh organisasi, dalam perencanaan ini
tergambar kondisi ideal yang dinginkan organisasi yang
akan terwujud di masa datang.

Tujuan
14

Didalam perencanaan strategis


mendefinisikan (merumuskan) tujuan
organisasi dengan jelas merupakan suatu
yang harus diselesaikan lebih dahulu sebelum
mengerjakan substansi perencanaan lainnya.
Hal itu dilakukan karena tujuan itulah yang akan
menjadi kiblat organisasi, sehingga semua
aktivitas dalam organisasi itu berorientasi pada
tujuan yang ingin dicapai organisasi.
Tanpa ada rumusan tujuan yang jelas bukan tak
mungkin akan ada unit-unit kerja organisasi yang
bekerja asal-asalan saja sehingga lepas dari
tujuan.
Contoh : Organisasi
15
Bisnis
Untuk organisasi bisnis tujuannya
mendapatkan laba yang berkelanjutan
(sustainable profit).
Dari laba yang berkelanjutan itulah nanti
organisasi bisnis itu bisa hidup dapat
membiayai operasional perusahaannya,
menggaji karyawannya, membayar pajak kepada
pemerintah untuk turut membiayai
penyelenggaraan pemerintahan dan
pembangunan negara, dan menyediakan dana
Corporate Social Responsibility (CSR) sebagai
wujud partisipasi tanggung jawab sosialnya,
sehingga perusahaan itu bisa berkembang lebih
baik lagi kedepannya.
Contoh : Organisasi
16
Publik
Untuk organisasi publik tujuannya adalah
memberikan pelayanan yang sebaik-baiknya
kepada masyarakat (service excellent for public
service) yang ada kepentingan atau sangkut-paut
urusan dalam kehidupan mereka sehari-hari.
Pelayanan yang baik bagi masyarakat
merupakan kata kunci yang harus diperhatikan
oleh organisasi publik itu, karena tanpa
melaksanakan pelayanan yang sebaik-baiknya
maka keberadaan organiasasi publik itu akan
kehilangan maknanya di masyarakat.
Karakteristik Tujuan (1)
17

Tujuan organisasi dikatakan baik apabila dalam


substansi tujuan itu memperlihatkan karakteristik tujuan
yang ingin dicapai.
Menurut Amstrong dan Baron, karakteristik tujuan yang
baik yaitu :
(1). Consistence (konsisten), artinya terdapat
konsistensi antara nilai organisasi dengan tujuan yang
ada dalam departemen dan korporasinya.
(2). Precise (tepat), artinya dinyatakan jelas,
dirumuskan baik, dan menggunakan kata
positif,sehingga tidak menimbulkan interpretasi lain.
(3). Challenging (menantang), artinya penentuan
tujuan cukup memberikan tantangan sehingga bersifat
merangsang standar kinerja yang tinggi dan mendorong
Karakteristik Tujuan (2)
18

(5). Achievable (dapat dicapai), artinya terjangkau dalam


kapabilitas individual dengan memperhitungkan setiap
hambatan yang mempengaruhi kapasitas individu-individu
dalam mencapai tujuan, termasuk kekurangan sumber daya,
pengalaman, dan training, atau faktor eksternal di luar
kontrol individu.
(6). Agreed (disetujui), artinya disetujui bersama oleh
manajer dan karyawan, meskipun disadari kadang-kadang
karyawan harus dibujuk dahulu untuk menerima standar yang
lebih tinggi dari keyakinan atas kemampun mereka.
(7). Time related (dihubungkan dengan waktu), artinya
tujuan yang ditentukan dapat tercapai dalam waktu yang
ditentukan. Waktu yang ditentukan untuk melaksanakan
program dalam pencapaian kinerja juga menjadi indikator
keberhasilan atau kegagalan.
Tingkatan Tujuan
19

Tujuan dalam suatu organisasi itu pada dasarnya


disusun secara berjenjang sesuai dengan
tingkatan struktur yang ada dalam organisasi.
Tujuan pada struktur yang di atas menjadi acuan
tujuan pada struktur yang di bawahnya.
Sebaliknya tujuan pada struktur yang di bawah
merupakan penjabaran dari tujuan struktur yang
ada di atas.
Pencapaian tujuan struktur pada tingkat yang di
bawah memberikan kontribusi bagi pencapaian
tujuan struktur yang ada di atasnya.
Tingkatan tujuan organisasi
(Menurut Wibowo)
20

(1). Corporate level, merupakan tingkatan dimana tujuan


dihubungkan dengan maksud, nilai-nilai, dan rencana
strategis dari organisasi secara menyeluruh untuk dicapai.
(2). Senior management level, merupakan tingkatan
dimana tujuan pada tingkat ini mendefinisikan kontribusi
yang diharapkan dari tingkat manajemen senior untuk
mencapai tujuan organisasi.
(3). Business unit, function, atau department level,
merupakan tingkatan, dimana tujuan pada tingkatan ini
dihubungkan dengan tujuan organisasi, target, dan proyek
yang harus diselesaikan oleh unit bisnis, fungsi, dan
departemen.
(4). Team level, merupakan tingkatan, dimana tujuan
tingkat tim dihubungkan dengan maksud akuntabilitas tim,
dan kontribusi yang diharapkan dari tim.
Sasaran
21

Sasaran kinerja biasanya dinyatakan secara spesifik


dengan menjelaskan hasil yang ingin dicapai, besarannya
dapat dihitung atau diukur, waktunya diketahui kapan,
siapa yang harus melakukannya, prosesnya dapat
diamati.
Unsur-unsur dalam sasaran :
(1). The Performers, orang yang menjalankan
(melaksanakan) kinerja.
(2). The action of performance, tindakan atau
pekerjaan untuk mencapai kinerja.
(3). A time element, menunjukan kapan waktu
menyelesaikan kinerja .
4). An evaluation method, tentang cara penilaian
bagaimana hasil pekerjaan dapat dicapai.
Contoh : Sasaran
22

Untuk memudahkan memahami berapa besar


kinerja yang harus dicapai dalam satu periode
harus disebutkan secara spesifik.
Misalnya meningkatkan laba pada tahun ini dari
30% pada tahun yang lalu menjadi 40%,
menghasilkan atau memproduksi sepatu 1200
pasang dalam 1 tahun.
Jadi yang dimaksud spesifik itu bukan hanya
sekedar disebutkan meningkatkan, tetapi harus
lebih jelas lagi berapa besarnya peningkatan
itu.
Karakteristik Sasaran
23

Dengan demikian sasaran yang efektif itu harus


dinyatakan secara spesifik, dapat diukur, dapat
dicapai, berorientasi pada hasil, dan dalam batas
waktu tertentu
Menurut Wibowo disebutnya dengan akronim
SMART, yang merupakan singkatan dari :
(S) = Specific dinyatakan jelas, singkat dan
mudah dimengerti.
(M) = Measurable dapat diukur dan
dikuantifikasi.
(A) = Attainible bersifat menantang, tetapi
masih dapat dijangkau
(R) = Result oriented fokus pada hasil yang
Hubungan Tujuan dan
24
Sasaran
Kalau kita memperhatikan tingkatan-tingkatan
tujuan tadi nampaknya bervariasi sekali,
sehingga perlu ada pengintegrasian tujuan-
tujuan tersebut untuk memudahkan dan
memberikan peluang kepada semua karyawan
untuk berkontribusi dalam pencapaian tujuan
tim, departemen, dan korporat.
Proses integrasi tujuan ini tidak hanya
mengalirnya tujuan ke bawah, tetapi juga ke atas
yang menunjukan partisipasi karyawan dalam
penetapan dan pencapaian tujuan itu. Kalau
pengintegrasin tujuan-tujuan pada masing-
masing tingkatan itu sudah dapat dilakukan
(diintegrasikan), maka pencapaian sasaran akan
INTEGRASI TUJUAN DAN SASARAN25
Contoh : Organisasi
26
Pendidikan
Contoh : Organisasi
27
Pendidikan
Contoh : Organisasi
28
Pendidikan