Anda di halaman 1dari 266

PERTEMUAN I

PENGANTAR MANAJEMEN STRATEGI

Penerbit Erlangga
TUJUAN BAB 1

Menjelaskan manfaat belajar strategi

Menjelaskan manfaat belajar ekonomika

Menguraikan berbagai hal mengenai globalisasi dan


tantangan manajemen stratejik

Menjelaskan definisi manajemen stratejik

Mendeskripsikan peranan manajemen stakeholders

Penerbit Erlangga
MENGAPA MEMPELAJARI STRATEGI:
Definisi dan Alasan

Strategi berkaitan dengan keputusan besar yang


dihadapi organisasi dalam melakukan bisnis, berkaitan
dengan perilaku yang konsisten, dan seharusnya mampu
menciptakan keunggulan kompetitif perusahaan

Strategi sangat penting untuk menentukan kesuksesan


organisasi, sehingga inilah yang menjadi alasan mengapa
mempelajari strategi menjadi amat bermanfaat dan
menjanjikan

Penerbit Erlangga
MENGAPA MEMPELAJARI STRATEGI:
Manfaat Manajemen Stratejik

Meningkatkan kemampuan perusahaan dalam mencegah


masalah

Dapat ditarik dari berbagai alternatif yang terbaik

Dilibatkannya karyawan dalam formulasi strategi pada


akhirnya dapat meningkatkan motivasi mereka

Penolakan atas perubahan dapat dikurangi

Penerbit Erlangga
MENGAPA MEMPELAJARI EKONOMIKA:
Manfaat dan Model Ekonomika

Dalam menganalisis pengambilan keputusan, baik yang


dilakukan perorangan maupun organisasional, analisis
ekonomika dapat digunakan untuk mengetahui elemen
kunci dari proses yang dijalaninya

Hal-hal yang harus diidentifikasi oleh model ekonomika,


yaitu: pembuat keputusan, tujuan, pilihan, serta hubungan
antara pilihan dan hasil

Penerbit Erlangga
GLOBALISASI:
Dua Faktor Penyebab Globalisasi

Adanya dorongan investasi yang dimulai dari Marshall


Plan

GATT (General Agreement on Tariffs and Trade)


merupakan penarik utama di sisi permintaan (demand
pull)

Penerbit Erlangga
GLOBALISASI:
Kecenderungan yang Mendukung Globalisasi

Aliran dana dan modal semakin mudah menembus batas


negara
Investor asing semakin giat membeli dan menjual aset
finansial dan riil
Institusi keuangan asing semakin gencar menembus pusat
keuangan dunia dan regional
Banyak perusahaan mencatatkan dan menawarkan
sahamnya di pasar modal internasional
Liberalisasi dan deregulasi sektor finansial

Penerbit Erlangga
GLOBALISASI:
Dimensi Globalisasi

Terjadinya pergeseran kekuatan ekonomi global


memunculkan tiga megamarkets ekonomi dunia, yaitu
MEE, Amerika Utara, dan Asia Timur & Tenggara

Globalisasi investasi mendorong tumbuh dan


menyebarnya perusahaan transnasional (TNC)

Penerbit Erlangga
MANAJEMEN STRATEJIK:
Definisi

Manajemen stratejik terdiri dari analisis, keputusan, dan


aksi yang diambil organisasi untuk menciptakan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif

Penerbit Erlangga
MANAJEMEN STRATEJIK:
Atribut Kunci

Mengarahkan organisasi dalam mencapai tujuan dan


sasarannya

Melibatkan semua stakeholders dalam pengambilan


keputusan

Membutuhkan penggabungan perspektif jangka pendek


dan jangka panjang

Menyadari trade-off antara efisiensi dan efektivitas

Penerbit Erlangga
MANAJEMEN STAKEHOLDERS:
Dua Cara Melihat Peranan Manajemen

zero sum peranan manajemen adalah untuk melihat


stakeholder berebut untuk mendapatkan perhatian dan
sumber daya organisasi

Simbiosis antar stakeholder manajer mengakui adanya


saling ketergantungan antara para karyawan, pemasok,
konsumen, pemegang saham, dan masyarakat pada
umumya

Penerbit Erlangga
Penerbit Erlangga
MANAJEMEN STAKEHOLDERS:
Tahapan Analisis

Memetakan hubungan antar stakeholder

Memetakan koalisi stakeholder

Mengidentifikasi kepentingan masing-masing stakeholder

Mengidentifikasi kekuatan masing-masing stakeholder

Menyusun matriks prioritas stakeholder

Dan memantau kemungkinan pergeseran koalisi

Penerbit Erlangga
PERTEMUAN 2

STRATEGI DALAM PROSES


MANAJEMEN STRATEJIK

Penerbit Erlangga
TUJUAN BAB 2

Menjelaskan beberapa konsep dasar dalam manajemen


stratejik

Menguraikan proses manajemen stratejik

Menguraikan tiga model alternatif untuk meraih


keunggulan kompetitif

Penerbit Erlangga
KONSEP DASAR DALAM MANAJEMEN
STRATEJIK:

Strategic Competitiveness

Strategi

Sustained Competitive Advantage

Above Average Returns

Penerbit Erlangga
PROSES MANAJEMEN STRATEJIK:
Tahapan Utama

Analisis lingkungan

Formulasi Strategi

Implementasi Strategi

Evaluasi Strategi

Penerbit Erlangga
Penerbit Erlangga
KEUNGGULAN KOMPETITIF:
Definisi

Suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan


kompetitif ketika perusahaan tersebut mempunyai sesuatu
yang tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik
dari perusahaan lain, atau mampu melakukan sesuatu
yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain

Penerbit Erlangga
KEUNGGULAN KOMPETITIF:
Tiga Alternatif Model

Model Organisasi-Industri (Industrial-Organization atau


I/O)

Model berbasis sumber daya (Resource-Based View atau


RBV)

Model Gerilya (Guerilla)

Penerbit Erlangga
Penerbit Erlangga
KEUNGGULAN KOMPETITIF:
Tahapan Model I/O

Pelajari lingkungan eksternal


Pilih industri yang menarik
Formulasikan strategi
Kembangkan dan peroleh aset yang diperlukan
Implementasi strategi
Gunakan kekuatan perusahaan untuk
mengimplementasikan strategi
Berusaha mencapai kinerja di atas rata-rata industri
Penerbit Erlangga
KEUNGGULAN KOMPETITIF:
Tahapan Model Resource-Based

Mengidentifikasi sumber daya perusahaan


Tentukan kapabilitas perusahaan
Tentukan bagaimana sumber daya dan kapabilitas
perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif
Lokasikan suatu industri dengan peluang yang dapat
dieksploitasi
Pilih strategi terbaik untuk mengeksploitasi sumber daya
dan kapabilitas dalam lingkungan industri
Mengimplementasikan strategi yang dipilih agar
mengungguli pesaing dan memperoleh penghasilan di atas
rata-rata industri
Penerbit Erlangga
KEUNGGULAN KOMPETITIF:
Model Gerilya

Berbagai macam gangguan yang signifikan dan tidak


diperkirakan sebelumnya dapat menghambat perusahaan
dalam mencapai keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan

Sebuah organisasi yang berhasil harus pandai dalam


menyesuaikan dengan setiap perubahan yang terjadi

Penerbit Erlangga
KEUNGGULAN KOMPETITIF:
Hiperkompetisi dalam Model Gerilya

Hiprkompetisi yaitu lingkungan bisnis yang diwarnai


dengan perubahan terus-menerus

Untuk memenangkan persaingan dalam lingkungan yang


hiperkompetitif, diperlukan visi terhadap perubahan dan
gangguan, kapabilitas, dan taktik

Penerbit Erlangga
PERTEMUAN 3

LINGKUNGAN EKSTERNAL
PERUSAHAAN: ANALISIS INDUSTRI
DAN PESAING

Penerbit Erlangga
TUJUAN BAB 3

Menjelaskan definisi lingkungan bisnis

Melakukan analisis terhadap lingkungan bisnis

Menjelaskan pengaruh lima kekeuatan persaingan


terhadap profitabilitas suatu perusahaan

Menguraikan kluster dan konsep persaingan terkini

Penerbit Erlangga
LINGKUNGAN BISNIS:
Definisi

Lingkungan bisnis memiliki arti yang luas karena


menunjukkan seluruh pengaruh eksternal terhadap
organisasi

Memiliki tiga konsep, yaitu 1) fakta objektif, 2) fakta


subjektif, 3) pembagian antara organisasi dan lingkungan
tidak jelas, dan lingkungan tercipta dan didefinisikan oleh
individu

Penerbit Erlangga
LINGKUNGAN BISNIS:
Analisis Lingkungan Organisasi

Lingkungan bisnis secara fundamental berpengaruh


terhadap aktivitas bisnis

Perlunya identifikasi faktor-faktor lingkungan dan


perubahan untuk memastikan kesuksesan bisnis

Laba dan organisasi yang baik merupakan hal penting


dalam kaitannya dengan kondisi lingkungan

Rencana stratejik harus turut mempertimbangkan


kemungkinan adanya perubahan dalam lingkungan bisnis

Penerbit Erlangga
Penerbit Erlangga
ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS:
Kekuatan Lingkungan

PEST: Political, Economic, Social, dan Technology

MENJADI

LE PEST C: ditambahkan dengan Legal, Ecological, dan


Competitive

Penerbit Erlangga
LE PEST C

Penerbit Erlangga
ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS:
Metode

Analisis PEST membantu menyusun ganbaran yang


komprehensif dan logis mengenai lingkungan mereka dari
berbagai aspek

Alat analisis Dartboard menggambarkan lingkungan


dan membantu untuk mengidentifikasi dan memahami
betapa kompleksnya kekuatan dan proses lingkungan

Penerbit Erlangga
MODEL DARTBOARD

Penerbit Erlangga
ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS:
Kategori Lingkungan Eksternal

Lingkungan terpencil (remote environment)

Lingkungan industri (environment industry) atau kekuatan


kompetitif (competitive forces)

Lingkungan operasi (operating environment)

Penerbit Erlangga
ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS:
Perspektif
Sumber Informasi Sumber Daya
Lingkungan dipandang sebagai Lingkungan dipandang sebagai sumber
sumber informasi dari sumber daya yang langka dan bernilai

Lingkungan berbeda dalam hal Organisasi bergantung pada lingkungan


jumlah ketidakpastian sumber daya tersebut

Ketidakpastian ditentukan oleh Ketergantungan ditentukan oleh kesulitan


kompleksitas dan derajat perubahan dalam memperoleh dan mengendalikan
sumber daya
Jumlah ketidakpastian menentukan
jumlah dan tipe informasi yang Sumber daya didapat dari persaingan
dibutuhkan organisasi

Informasi diperoleh dengan Mengurangi ketergantungan berarti


menganalisis lingkungan eksternal mengendalikan sumber daya lingkungan

Penerbit Erlangga
ANALISIS STRUKTUR KEKUATAN
PERSAINGAN:
Five Forces Model (Porter, 1985)
Persaingan antar pesaing dalam industri yang sama

Ancaman untuk memasuki pasar bagi pendatang baru

Ancaman barang substitusi

Daya tawar pembeli

Daya tawar penjual


Penerbit Erlangga
FIVE FORCES MODEL

Penerbit Erlangga
KLUSTER:
Definisi

Kluster (Cluster): Konsentrasi geografis dari subsektor-


subsektor manufaktur yang sama

Yang muncul kemudian adalah jaringan (network) yang


disebut sebagai kawasan industri (industrial district)

Penerbit Erlangga
KLUSTER:
Kompetisi Global

Pengaruh kluster terhadap kompetisi global:

Peningkatan produktivitas perusahaan-perusahaan dalam


wilayah tertentu

Kluster mendorong arah dan langkah inovasi

Kluster menciptakan stimulus untuk penciptaan formasi


bentuk bisnis baru yang pada gilirannya akan
memperkuat kluster itu sendiri
Penerbit Erlangga
PERTEMUAN 4

LINGKUNGAN INTERNAL: SUMBER


DAYA, KAPABILITAS DAN
KOMPETENSI INTI

Penerbit Erlangga
TUJUAN BAB 4

Menjelaskan model berdasarkan sumber daya (Resource-


Based View / RBV)

Menerangkan berbagai jenis sumber daya

Menemukan kompetensi inti

Melakukan analisis rantai nilai (value chain)

Melakukan analisis SWOT


Penerbit Erlangga
MODEL RBV

Above-average returns sangat ditentukan oleh karakteristik


di dalam perusahaan

Fokus pada pengembangan atau perolehan sumber daya


dan kapabilitas

Sumber daya meliputi seluruh aset-aset keuangan, fisik,


manusia, dan budaya perusahaan yang digunakan oleh
perusahaan untuk mengembangkan, menciptakan, dan
menjual produk atau jasanya
Penerbit Erlangga
MODEL RBV:
Ciri Utama

Perusahaan pada intinya adalah sekumpulan kapabilitas

Efektivitas suatu perusahaan tergantung dari kesesuaian


antara kapabilitas dengan pasar yang dilayani oleh
perusahaan

Pertumbuhan suatu perusahaan dibatasi oleh kapabilitas


yang dimilikinya

Kapabilitas dapat dibeli atau diciptakan dan tersedia bagi


semua perusahaan. Namun ada juga kapabilitas yang tidak
dapat atau relatif sulit ditiru

Penerbit Erlangga
SUMBER DAYA (RESOURCES)

Tiga sumber daya dasar: aset yang terlihat, aset tak


terlihat, dan kapabilitas organisasi

Karakteristik sumber daya yang berharga: menambah


nilai (value), langka (rare), sukar ditiru (hard to imitate),
dan kemampuan dalam memanfaatkan (ability to exploit)

Penerbit Erlangga
SUMBER DAYA (RESOURCES):
Mekanisme Isolasi

Superioritas kompetitif

Kelangkaan sumber daya

Kemudahan ditiru

Appropriability

Daya tahan

Dapat digantikan (substitutability)

Penerbit Erlangga
TINGKAT KESULITAN
MENIRU SUMBER DAYA

Penerbit Erlangga
KOMPETENSI INTI

Kapabilitas menunjukkan kemampuan perusahaan untuk


mengintegrasikan sumber daya yang dimilikinya untuk
mencapai tujuan yang diinginkan

Kapabilitas dapat dikombinasikan untuk menciptakan


kompetensi inti

Kompetensi inti (core competence): apa yang dilakukan


perusahaan, yang bernilai secara stratejik

Penerbit Erlangga
MENEMUKAN KOMPETENSI INTI

Penerbit Erlangga
Penerbit Erlangga
KOMPETENSI INTI

Kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi kekakuan


inti (core rigidities)

Core rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang


menebarkan benih kelambanan, inersia organisasi,
strategic myopia, dan menghalangi perusahaan merespons
perubahan lingkungan eksternal secara layak

Kondisi yang mempengaruhi keputusan manajerial


tentang sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti:
ketidakpastian, kompleksitas, dan konflik intraorganisasi
Penerbit Erlangga
ANALISIS RANTAI NILAI (VALUE CHAIN):
Aktivitas Utama

Logistik inbound

Operasi

Logistik outbond

Pemasaran dan penjualan

Jasa
Penerbit Erlangga
ANALISIS RANTAI NILAI (VALUE CHAIN):
Aktivitas Pendukung

Pengadaan

Pengembangan teknologi

Manajemen sumber daya manusia

Infrastruktur perusahaan

Penerbit Erlangga
ANALISIS RANTAI NILAI PORTER

Penerbit Erlangga
SWOT

SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Digunakan untuk mengevaluasi kesempatan dan


tantangan di lingkungan bisnis maupun pada lingkungan
internal perusahaan

Analisis SWOT:
matriks SWOT (4 alternatif strategi) positioning
dinilai menggunakan hasil identifikasi SWOT
pemberian skor untuk setiap aspek internal maupun
eksternal skor total grafik positioning

Penerbit Erlangga
Penerbit Erlangga
SWOT:
Keterbatasan

Kekuatan tidak selalu menjadi suatu keungulan

Analisis SWOT terhadap lingkungan eksternal terlalu


sempit

SWOT memberikan analisis pada keadaan statis dan tidak


dinamis

SWOT terlalu menekankan pada strategi satu dimensi

Penerbit Erlangga
PERTEMUAN 5

MERUMUSKAN VISI DAN MISI

Penerbit Erlangga
TUJUAN BAB 5

Menyusun visi

Membedakan antara visi dan misi

Menyusun strategic intent

Membandingkan beberapa visa dan misi daerah provinsi,


kabupaten, dan kota di Daerah Istimewa Jogjakarta
dalam konteks Jogja Incorporated

Penerbit Erlangga
MENYUSUN VISI

Visi yang baik (Vision of success): deskripsi tentang apa


yang ingin dicapai oleh organisasi setelah organisasi
tersebut mengimplementasikan strateginya dan mencapai
potensi sepenuhnya

Memiliki dua unsur utama, yaitu ideologi inti dan


menggambarkan masa depan

Penerbit Erlangga
MENYUSUN VISI:
Ideologi Inti
Menunjukkan posisi dan eksistensi

Menunjukkan karakter abadi sebuah organisasi dan


merupakan identitas yang begitu penting

Terdiri dari dua unsur:


1. Nilai inti: sistem yang mengarahkan ajaran-ajaran
dan prinsip
2. Tujuan inti: alasan paling fundamental mengenai
keberadaan sebuah organisasi

Penerbit Erlangga
MENYUSUN VISI:
Menggambarkan Masa Depan

Visi BHAG

Organisasi harus memiliki tujuan (Goals) yang besar (Big),


panjang (Hairy), dan kuat (Audacious)

Dibutuhkan juga suatu gambaran yang hidup (vivid


description) selain BHAG

Penerbit Erlangga
Penerbit Erlangga
MENYUSUN VISI:
Empat Komponen

Visi dibangun berdasarkan nilai inti

Visi perlu mengelaborasi tujuan organisasi

Visi perlu memasukkan gambaran singkat mengenai


bagaimana cara organisasi mencapai tujuannya

Visi perlu merumuskan sasaran umum

Penerbit Erlangga
MISI:
Definisi

Suatu pernyataan tentang apa yang dilakukan oleh


berbagai unit organisasi dan apa yang mereka harapkan
untuk mencapai visi organisasi

Pernyataan misi bersifat eksternal, fokus pada pasar dan


pelanggan, dan menspesifikasikan pada usaha tertentu

Organisasi dibedakan berdasarkan misinya, yaitu


berorientasi laba atau nirlaba

Penerbit Erlangga
MISI:
Jenis Organisasi Berdasarkan Misi

Organisasi berorientasi laba

Asosiasi

Organisasi Jasa

Organisasi commonwealth

Penerbit Erlangga
STRATEGIC INTENT

Strategic intent menggambarkan suatu sikap yang agresif


dalam menjalankan strategi yang tidak menjadi bagian
dari visi, misi, tujuan dan sasaran dari suatu perusahaan
dalam mencapai strategic fit sebuah strategi

Sasaran: misi perusahaan dalam konteks beberapa


wilayah hasil kunci

Sasaran tidak sespesifik tujuan (objective), tujuan


mendefinisikan sasaran

Penerbit Erlangga
STRATEGIC INTENT:
Sasaran (Goals)
Organisasi harus mempunyai tujuan dalam setiap area
sasaran berikut:
Market standing
Inovasi
Produktivitas
Pengukuran fisikal dan keuangan
Profitabilitas
Kinerja manajer dan pengembangan
Kinerja dan sikap pekerja
Tanggung jawab sosial
Penerbit Erlangga
HUBUNGAN ANTARA VISI DENGAN
TUJUAN ORGANISASI PERUSAHAAN

Penerbit Erlangga
STRATEGIC INTENT:
Tujuan Stratejik (Strategic Objective)

Tujuan mengarahkan organisasi ke arah yang diinginkan


dalam batasan SWOT perusahaan dalam perspektif arah
stratejik

Tujuan mencakup: atribut yang dilihat, indeks untuk


mengukur kemajuan, target atau hambatan, dan kerangka
waktu untuk bisa mencapai target atau mengatasi masalah

Tiga tingkatan tujuan: stratejik, menengah, dan


operasional

Penerbit Erlangga
Penerbit Erlangga
KASUS JOGJA INCORPORATED

Perlunya suatu perencanaan jangka panjang dan rencana


aksi bagi Yogyakarta memformulasikan visi dan misi

Dikhawatirkan DIY akan mengalami strategic myopia


karena masing-masing provinsi, kabupaten, dan kota di
DIY memiliki visi dan misinya masing-masing

Perlunya kesamaan visi antar provinsi, kabupaten, dan


kota

Penerbit Erlangga
PERTEMUAN 6

FORMULASI DAN SAFARI STRATEGI

Penerbit Erlangga
TUJUAN BAB 6

Menjelaskan definisi sukses dalam dunia bisnis

Menerangkan hakikat strategi, terutama bagaimana


memformulasikan strategi dan memilih strategi dari
berbagai macam perspektif

Menguraikan safari strategi, yang menjelaskan strategi


dari perspektif sepuluh mazhab sejarah pemikiran strategi
berdasarkan perspektif formasi strategi dan analoginya di
Taman Safari

Penerbit Erlangga
SUKSES

Dapat dilihat dari prestasi perusahaan yang diukur dari


kemampuannya memberikan tambahan nilai (added
value), yaitu menciptakan output yang bernilai lebih dari
biaya input yang digunakan

Perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang mampu


menciptakan kapabilitas khusus pada hubungan yang
dibuatnya dan juga perusahaan yang beroperasi pada
lingkungan yang mampu memaksimalkan nilai dari
kekhususannya

Penerbit Erlangga
SUKSES:
Formula Sukses

Ax B x C x D = 1
(A: Alat B: Bekerja C: Cita-cita D: Doa)

Unsur A,B,C,D semuanya harus bernilai 1 (satu)

Bila unsur A,B,C,D tersebut tidak terpenuhi salah satu


atau semuanya, maka ia akan bernilai 0 (nol) gagal

Penerbit Erlangga
SUKSES:
Karakteristik Perusahaan yang Sukses

Pemberian pelayanan berkualitas tinggi dari perusahaan

Inovatif dalam merespons secara cepat keinginan


konsumen

Memiliki visi jangka panjang

Kesehatan finansial

Keberhasilan yang membuat perusahaan lain untuk


menirunya
Penerbit Erlangga
SUKSES:
Keunggulan Khusus

Diambil dari karakteristik yang tidak dimiliki perusahaan


lain

Harus memiliki faktor berkelanjutan (sustainability) dan


kesesuaian (appropriability)

Berkelanjutan apabila dapat bertahan dalam waktu


yang lama

Kesesuaian apabila secara eksklusif mampu


memberikan manfaat bagi perusahaan yang mempunyai
keunggulan tersebut
Penerbit Erlangga
SUKSES

Tiga faktor dalam kinerja perusahaan yang sukses:

Inovasi

Arsitektur

Reputasi

Penerbit Erlangga
FORMULASI STRATEGI

Isu sukses merupakan lingkup:

Strategi korporat: pilihan bisnis, pasar, dan aktivitas


perusahaan

Strategi bersaing: posisi perusahaan relatif dibandingkan


para pesaingnya dalam pasar yang dipilih

Penerbit Erlangga
STRATEGI:
Mazhab Dilihat Dari Formasi Strategi
Mazhab Formulasi Strategi Sebagai
Desain Proses Penggambaran / Konseptual
Perencanaan Proses Formal
Positioning Proses Analitikal
Kewirausahaan Proses Pencarian Ide / Visioner
Kognitif Proses Mental
Pembelajaran Proses Pemunculan (Emergent)
Kekuatan Proses Negosiasi
Budaya Proses Kolektif
Lingkungan Proses Reaktif
Konfigurasi Proses Transformasi

Penerbit Erlangga
STRATEGI:
Penggolongan Mazhab

1. Pendekatan Preskriptif

Mencakup:

Mazhab desain
Mazhab perencanaan
Mazhab positioning

Penerbit Erlangga
STRATEGI:
Penggolongan Mazhab

2. Pendekatan Deskriptif

Mencakup:

Mazhab kewirausahaan
Mazhab kognitif
Mazhab pembelajaran
Mazhab kekuatan
Mazhab budaya
Mazhab lingkungan

Penerbit Erlangga
STRATEGI:
Penggolongan Mazhab

3. Mazhab Konfigurasi

Mazhab ini berusaha mencari penyatuan

Mengelompokkan berbagai elemen dari strategi (proses


pembuatan strategi, isi dari strategi, struktur
organisasi dan isinya) ke dalam tahap khusus

Menjelaskan proses sebagai sebuah transformasi

Penerbit Erlangga
PERTEMUAN 7

STRATEGI BERSAING PADA


UNIT BISNIS

Penerbit Erlangga
TUJUAN BAB 7

Mendefinisikan lingkungan persaingan, mengindentifikasi


para pesaing, menjelaskan kelompok stratejik,
mendiskusikan keunggulan kompetitif

Menjelaskan hubungan keunggulan bersaing dengan


strategi bersaing, strategi adaptif Miles dan Snow, definisi
kerangka kerja bisnis Abell, mendiskusikan strategi
bersaing generik Porter

Menjelaskan arti stuck in the middle, menjelaskan


strategi terintegrasi diferensiasi biaya-rendah,
menjelaskan strategi persaingan generik Mintzberg

Penerbit Erlangga
PERSAINGAN:
Lingkungan Persaingan

Keunggulan kompetitif merupakan konsep kunci dalam


manajemen stratejik

Keunggulan kompetitif adalah strategi bersaing terhadap


sesuatu yang dirancang untuk dieksploitasi oleh suatu
organisasi

Keunggulan kompetitif bersifat sementara sehingga


muncul hiperkompetisi, yaitu situasi dengan tingkat
kompetisi yang intensif dan terus-menerus meningkat
Penerbit Erlangga
PERSAINGAN:
Persaingan Tradisional vs Hiperkompetisi
Jenis Strategi Aksi Tujuan Metode menghindari
persaingan persaingan sempurna
Cocok secara Perlahan- Menopang keuntungan Perusahaan-perusahaan tak
internal lahan bergerak dari pemain yang pernah mencapai puncak
Tradisional
Kokoh, stabil menaiki tangga sedang berada di depan tangga di setiap arena
dalam
Menciptakan Mencari Membangun Meskipun jika para pemain
lingkungan pasar/ segmen keseimbangan yang mencapai keadaan
yang stabil komitmen yang
sulit berubah yang tidak stabil di antara para keseimbangan persaingan,
sehingga yang terdapat pemain, mempersilakan kelompok bekerja sama
lainnya tahu pesaing lain pemain menghasilkan secara taktis untuk
harus uang dan bertahan menaikkan harga dan
menghindar menurunkan persaingan

Seringkali Cepat, Keuntungan temporer Perusahaan-perusahaan


mengubah pergerakan Kejutan yang tak mengubah arena dengan
Hiperkompetisi strategi yang agresif henti-hentinya terhadap cepat, dan bergegas
dalam berdasarkan dalam menaiki melampaui puncak tangga di
status quo di antara para
lingkungan pada The New tangga pemain masing-masing arena untuk
yang cepat 7-Ss ekskalasi memulai kembali (restart)
Yang berada di depan,
berubah menghancurkan pesaing hypercompetition
di belakangnya
PERSAINGAN

Persaingan adalah keadaan ketika organisasi berperang


atau berlomba untuk mencapai hasil atau tujuan yang
diinginkan

Lima kekuatan persaingan Porter (1985) Lihat bab 3

Penerbit Erlangga
PERSAINGAN:
Definisi Pesaing

Dilihat dari berbagai perspektif

Perspektif Industri: pesaing merupakan organisasi yang


membuat produk atau jasa yang sama

Perspektif Pemasaran: pesaing adalah organisasi yang


mampu memenuhi kebutuhan konsumen yang sama

Perspektif Kelompok Stratejik: kelompok stratejik adalah


kumpulan perusahaan yang bersaing dalam sebuah
industri yang mempunyai kesamaan strategi dan sumber
daya
Penerbit Erlangga
PENDEKATAN PEMASARAN DAN INDUSTRI
UNTUK MENDEFINISIKAN PARA PESAING

Penerbit Erlangga
STRATEGI BERSAING:
Strategi Adaptif Miles & Snow (1978)

Strategi Prospektor (Prospector)


mengutamakan keberhasilan dalam berinovasi
Strategi Bertahan (Defender)
mementingkan stabilitas pasar yang menjadi targetnya
Strategi Penganalisis (Analyzer)
menganalisis ide bisnis baru sebelum organisasi
memasuki bisnis tersebut
Strategi Reaktor
organisasi yang bereaksi terhadap perubahan
lingkungan
Penerbit Erlangga
STRATEGI BERSAING:
Kerangka Definisi Bisnis Abell (1980)

Bisnis dibedakan ke dalam tiga dimensi:

Kelompok pelanggan: siapa yang dilayani oleh organisasi

Kebutuhan pelanggan: apa yang dibutuhkan konsumen


yang bisa dipenuhi oleh organisasi

Teknologi atau kompetensi inti: bagaimana organisasi


akan memenuhi kebutuhan tersebut

Penerbit Erlangga
STRATEGI BERSAING:
Kerangka Definisi Bisnis Abell (1980)

Berdasarkan ketiga dimensi tersebut, bisnis dapat


dibedakan melalui dua aspek penting: (1) cakupan
persaingannya, dan (2) seberapa jauh diferensiasi produk
dan jasa yang ditawarkan

Kombinasi dari keduanya menjadi dasar tiga


kemungkinan strategi bersaing: Terdiferensiasi, Tidak
terdiferensiasi, dan Fokus

Penerbit Erlangga
STRATEGI BERSAING VERSI ABELL

Penerbit Erlangga
STRATEGI BERSAING:
Strategi Bersaing Generik Porter

Strategi Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership)


digunakan apabila organisasi ingin menjadi pemimpin
pasar berbasis biaya rendah dengan basis pelanggan luas

Strategi Diferensiasi (Differentiation)


digunakan apabila perusahaan ingin bersaing dengan
pesaingnya dalam hal keunikan produk dan jasa yang
ditawarkan

Strategi Fokus (berbasis biaya atau diferensiasi)


digunakan apabila perusahaan ingin melayani
kebutuhan spesifik ceruk pasar (market niche)
Penerbit Erlangga
STRATEGI PERSAINGAN
GENERIK PORTER

Penerbit Erlangga
TIGA PERSPEKTIF BARU DALAM
STRATEGI BERSAING

1. Strategi Diferensiasi Biaya Rendah Terintegrasi


perusahaan mengembangkan sebuah keunggulan
kompetitif yang secara bersamaan mencapai biaya rendah
dan diferensiasi pada tingkat yang tinggi

Salah satu kekurangannya, perusahaan yang tidak


berhasil menerapkan strategi kombinasi ini akhirnya akan
terjebak di tengah-tengah (stuck in the middle)

Penerbit Erlangga
TIGA PERSPEKTIF BARU DALAM
STRATEGI BERSAING

2. Strategi Persaingan Generik Mintzberg

Diferensiasi melalui harga


Diferensiasi melalui citra pasar
Diferensiasi melalui desain produk
Diferensiasi melalui kualitas produk
Diferensiasi melalui pendukung produk
Strategi tidak terdiferensiasi
Penerbit Erlangga
TIGA PERSPEKTIF BARU DALAM
STRATEGI BERSAING

3. Strategi 7S baru (new 7S) versi DAveni

S-1: Superior Stakeholder Satisfaction


S-2: Strategic Soothsaying
S-3: Speed
S-4: Surprise
S-5: Shifting The Rules
S-6: Signaling
S-7: Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts
Penerbit Erlangga
PERTEMUAN 8

STRATEGI KORPORAT

Penerbit Erlangga
TUJUAN BAB 8

Mendefinisikan strategi korporat

Menjelaskan organisasi bisnis tunggal dan organisasi


multibisnis
Memilih berbagai alternatif strategi pertumbuhan

Memilih berbagai alternatif strategi stabilitas

Memilih berbagai alternatif strategi pembaruan

Mendiskusikan strategi korporat untuk kasus BUMN di


Indonesia
Penerbit Erlangga
STRATEGI KORPORAT:
Definisi

Strategi yang menitikberatkan pada pertanyaan jangka


panjang dan luas mengenai bisnis apa yang akan dimasuki
oleh suatu organisasi dan apa yang diinginkan dalam
bisnis tersebut (Coulter, 2002: 250)

Suatu cara bagaimana perusahaan menciptakan nilai


melalui konfigurasi dan koordinasi dari aktivitas
multipasarnya (Collis & Montgomery, 1998: 5)

Penerbit Erlangga
STRATEGI KORPORAT

Organisasi Bisnis Tunggal: beroperasi pada satu industri


contoh: Coca Cola

Organisasi Multibisnis: beroperasi pada lebih dari satu


industri
contoh: PepsiCo

Penerbit Erlangga
STRATEGI KORPORAT
DALAM MANAJEMEN STRATEJIK

Penerbit Erlangga
STRATEGI KORPORAT:
Arah Strategi

Strategi pertumbuhan (growth strategy)


bagaimana menggerakkan organisasi ke depan

Strategi stabilitas (stability strategy)


bagaimana menjaga organisasi agar stabil

Strategi pembaruan (renewal strategy)


bagaimana membalik kinerja organisasi yang
cenderung menurun

Penerbit Erlangga
STRATEGI PERTUMBUHAN:
Sasaran Pertumbuhan

Bagi perusahaan: peningkatan omzet, laba, atau kinerja


yang lain

Bagi organisasi nirlaba: peningkatan jumlah klien/


masyarakat yang dilayani, perluasan cakupan geografis,
atau peningkatan program yang ditawarkan

Penerbit Erlangga
STRATEGI PERTUMBUHAN:
Alternatif Strategi

Strategi Konsentrasi

Strategi Integrasi Vertikal

Strategi Integrasi Horizontal

Strategi Diversifikasi

Strategi Internasional
Penerbit Erlangga
STRATEGI PERTUMBUHAN:
Strategi Konsentrasi

Strategi konsentrasi:
Strategi pertumbuhan di mana perusahaan memusatkan
lini bisnis utamanya dan mencari cara untuk mencapai
sasaran pertumbuhan melalui peningkatan level operasi
dalam bisnis utamanya

(+) Perusahaan menjadi sangat tahu dan menguasai apa


yang dilakukannya

(-) Perusahaan menjadi mudah diserang oleh industri lain


dan oleh perubahan lingkungan eksternal lainnya
Penerbit Erlangga
PILIHAN KONSENTRASI

Penerbit Erlangga
STRATEGI PERTUMBUHAN:
Integrasi Vertikal

Strategi integrasi vertikal:


Usaha perusahaan untuk memperoleh kendali terhadap
inputnya (backward), terhadap outputnya (forward), atau
keduanya
(+) Mengurangi biaya penjualan dan pembelian,
memperbaiki koordinasi antar fungsi dan kapabilitas,
melindungi hak kepemilikan terhadap teknologi
(-) Mengurangi fleksibilitas, kesulitan dalam
mengintegrasikan bermacam operasi, beban finansial
ketika memulai usaha atau akuisisi

Penerbit Erlangga
STRATEGI PERTUMBUHAN:
Integrasi Horizontal

Strategi integrasi horizontal:


Memperluas operasi perusahaan dengan
mengombinasikan perusahaannya dengan perusahaan lain
dalam industri yang sama dan melakukan hal yang sama
dengannya

Dilakukan melalui merger antar perusahaan dalam


industri yang sama

Penerbit Erlangga
STRATEGI PERTUMBUHAN:
Strategi Diversifikasi

Strategi diversifikasi:
Strategi pertumbuhan sebuah korporasi dimana
perusahaan memperluas operasionalnya dengan
berpindah ke industri yang berbeda

Dua tipe diversifikasi:


Diversifikasi terkait (concentric)
Diversifikasi tak terkait (konglomerat)

Penerbit Erlangga
TIPE DIVERSIFIKASI

Penerbit Erlangga
STRATEGI PERTUMBUHAN:
Alasan Diversifikasi

Faktor pendorong eksternal


Adanya dorongan kesempatan yang lebih menjauh ke
dalam dari luar perusahaan yang membawanya
melakukan diversifikasi masuk ke bisnis baru

Faktor pendorong internal


Kondisi-kondisi di dalam perusahaan itu sendiri yang
mendesaknya untuk melakukan diversifikasi

Penerbit Erlangga
STRATEGI PERTUMBUHAN:
Strategi Internasional
Keuntungan Kerugian
Mampu memperendah biaya Menghadapi risiko ekonomi, stratejik
operasi dan keuangan yang lebih besar

Memberi jalan/ cara dengan Proses mengelola secara stratejik


menambahkan atau memperkuat menjadi penuh tantangan dan lebih
pertumbuhan domestik kompleks

Memberi kontribusi dalam Menemukan kesamaan di pasar


mencapai skala ekonomi maupun kapabilitas menjadi lebih sulit

Menjadi pesaing yang lebih kuat Untuk memperoleh dan mengeksploitasi


baik secara domestik maupun keuntungan adalah tidak mudah ataupun
internasional tidak otomatis

Penerbit Erlangga
STRATEGI PERTUMBUHAN:
Implementasi

Merger: transaksi yang sah di mana dua atau lebih


perusahaan menggabungkan operasionalnya melalui bursa
saham, namun hanya tinggal satu entitas perusahaan yang
masih ada

Akuisisi: pembelian secara sekaligus suatu perusahaan


oleh perusahaan lain

Penerbit Erlangga
STRATEGI STABILITAS

Dapat diterapkan dalam situasi:


Industri berada pada fase pergolakan dengan beberapa
industri kunci dan tekanan dari luar yang secara drastis
berubah menyebabkan situasi masa depan menjadi sangat
tidak dapat diprediksi
Ketika tidak adanya peluang pada industri atau hanya
terdapat sedikit peluang pertumbuhan pada industri
Ketika organisasi berada dalam tahap awal pertumbuhan

Digunakan oleh organisasi besar pada tahap maturity


dalam industri life cycle

Penerbit Erlangga
STRATEGI STABILITAS

Strategi stabilitas merupakan strategi jangka pendek,


karena itu sebaiknya strategi ini tidak digunakan
organisasi dalam jangka waktu yang lama

Strategi stabilitas memberikan organisasi waktu


istirahat dan mempersiapkan diri kembali untuk
menghadapi persaingan ke depan

Penerbit Erlangga
STRATEGI PEMBARUAN:
Dua Tipe Strategi Pembaruan

Pengurangan (retrenchment)
Strategi jangka pendek yang didesain untuk mengatasi
kelemahan organisasi yang mengakibatkan penurunan
kinerja organisasi

Perubahan haluan (turnaround)


Strategi yang didesain untuk situasi ketika kinerja
organisasi semakin memburuk

Penerbit Erlangga
PENYEBAB PENURUNAN
KINERJA ORGANISASI

Penerbit Erlangga
STRATEGI PEMBARUAN:
Implementasi

Pemotongan Biaya

Restrukturisasi
dengan jalan menjual beberapa bisnisnya, spin off,
likuidasi, rekayasa ulang (reengineering), atau penurunan
skala usaha (downsizing)

Penerbit Erlangga
STRATEGI KORPORAT BUMN

Privatisasi BUMN

Reformasi BUMN seharusnya mencakup dimensi:

Internal korporat BUMN


Positioning BUMN dalam konfigurasi sistem ekonomi
nasional

Penerbit Erlangga
STRATEGI KORPORAT BUMN

Tiga Strategi Privatisasi:

Privatisasi segera

Restrukturisasi sebelum privatisasi

Restrukturisasi dan privatisasi secara paralel

Penerbit Erlangga
PERTEMUAN 9

STRATEGI INTERNASIONAL

Penerbit Erlangga
TUJUAN BAB 9

Mengidentifikasi apa yang dimaksud dengan bisnis


internasional
Memilih metode apa saja yang dapat ditempuh bagi
perusahaan yang hendak melakukan ekspansi produksi ke
luar negeri (go international)
Memahami motivasi melakukan internasionalisasi bisnis
Menjelaskan cara memperoleh keunggulan kompetitif di
pasar global
Menerangkan tentang strategi global total

Penerbit Erlangga
BISNIS INTERNASIONAL

Bisnis internasional adalah segala aktivitas bisnis yang


melewati batas-batas wilayah suatu negara

Penggolongan bisnis internasional

Berdasarkan jenis aktivitas bisnisnya


(Jenisnya: perdagangan luar negeri, perdagangan jasa,
investasi portofolio, investasi asing langsung)

Berdasarkan tahapan evolusioner

Penerbit Erlangga
BISNIS INTERNASIONAL:
Lima Tahap Internasionalisasi Bisnis
Tahap 1 Tahap 2 Tahap 3 Tahap 4 Tahap 5
Kontak Tidak Langsung, Langsung, Langsung, Langsung,
dengan pasar langsung, aktif aktif aktif aktif
pasif
internasional
Fokus Domestik Domestik Domestik & Domestik & Internasional
operasi internasional internasional
internasional
Orientasi Domestik Domestik Terutama Multinasional/ Global (dengan
perusahaan domestik multidomestik modifikasi
domestik)

Macam Perdagangan Perdagangan Perdagangan Perdagangan Perdagangan


aktivitas luar negeri luar negeri luar negeri, luar negeri, luar negeri,
dalam dalam barang bantuan luar bantuan luar bantuan luar
internasional barang dan dan jasa negeri, negeri, negeri,
jasa investasi asing investasi asing investasi asing
langsung langsung langsung

Struktur Domestik Departemen Divisi Struktur Struktur


organisasi tradisional internasional internasional global global
METODE GO INTERNATIONAL
1. Ekspor
2. Pemberian Lisensi
3. Franchising
4. Kontrak Manajemen
5. Kontrak Manufaktur
6. Investasi Langsung
7. Patungan
8. Pembukaan Cabang
9. Operasi Global
10. Investasi Portofolio

Penerbit Erlangga
METODE GO INTERNATIONAL:
Ekspor (1)

Perusahaan dapat menjadi:


Eksportir langsung
Eksportir tidak langsung menggunakan perantara

Jenis jasa perantara:


1. agen ekspor manufaktur
2. wakil manufaktur
3. agen komisi ekspor
4. pedagang ekspor

Penerbit Erlangga
METODE GO INTERNATIONAL:
Ekspor (2)
Kelebihan Kekurangan
Risiko amat kecil dan Melakukan ekspor mungkin lebih mahal
meningkatkan penjualan dibanding metode lain dilihat dari per
serta mengurangi stok barang unit biaya terutama biaya komisi, bea
perusahaan ekspor, pajak, dan transportasi; dan juga
karena kesalahan yang sering dilakukan
Eksportir tidak terlibat pemula
dalam masalah yang
berkaitan dengan iklim usaha Kurang dapat digunakan sebagai alat
di luar negeri penetrasi pasar yang optimal karena
pengepakan atau promosi yang kurang
Merupakan cara mudah digarap dengan benar
untuk mengidentifikasi
potensi pasar dan Tambahan pangsa pasar dapat hilang
memperkenalkan merek bila pesaing lokal menjiplak produk/ jasa
dagang yang ditawarkan eksportir
METODE GO INTERNATIONAL:
Lisensi (1)

Melalui lisensi, suatu perusahaan pemberi lisensi


menghibahkan beberapa hak (intangible rights) kepada
perusahaan asing, yang meliputi pemberian hak untuk
memproses, hak paten, program, merek, hak cipta, atau
keahlian

Penerbit Erlangga
METODE GO INTERNATIONAL:
Lisensi (2)
Kelebihan Kekurangan
Pemberi lisensi menerima tambahan Membatasi kesempatan
keuntungan dibanding hanya terpaku mendapat keuntungan di masa
pada suatu proses/ metode di dalam negeri depan karena hak khusus
perusahaan diperluas sampai
Dapat memperluas siklus hidup produk
periode tertentu
perusahaan
Dengan memberikan hak
Perusahaan pemberi lisensi sering
kepada perusahaan lain,
mengalami peningkatan penjualan atas
perusahaan pemberi lisensi
penggantian suku cadang di luar negeri
kehilangan kontrol terhadap
Bagi perusahaan penerima lisensi akan kualitas produk dan proses,
mendapat hak memproses dan teknologi, penyalahgunaan kekayaan, dan
yang pada gilirannya mengurangi biaya bahkan perlindungan terhadap
riset dan pengembangan reputasi perusahaan

Penerbit Erlangga
METODE GO INTERNATIONAL:
Franchising

Waralaba (franchising): hampir sama dengan pemberian


lisensi. Selain menghibahkan izin penggunaan nama,
proses, metode, atau merek, perusahaan induk membantu
penerima franchise dalam operasi dan atau pasok bahan
mentah
(+) Meningkatnya penerimaan dan perluasan nama merek
produk, serta perluasan pasar
(-) Bagaimana mengatasi masalah kontrol terhadap
kualitas dan standar operasi
(-) Perlunya melakukan sedikit adaptasi terhadap produk
atau jasa yang sudah distandardisasi
Penerbit Erlangga
METODE GO INTERNATIONAL:
Kontrak Manajemen

Kontrak manajemen terjadi bila suatu perusahaan


menyewakan keahliannya atau pengetahuannya kepada
pemerintah atau perusahaan luar negeri dalam bentuk
orang yang datang kepada pemerintah/ perusahaannya
dan mengelola kepentingan mereka

Penerbit Erlangga
METODE GO INTERNATIONAL:
Kontrak Manufaktur

Dalam kontrak manufaktur, TNC melakukan kontrak


dengan mitra lokalnya dalam jasa manufaktur, namun
TNC tidak mendirikan lokasi produksi sendiri, melainkan
melakukan subkontrak produksi yang dapat berupa:

Kontrak produksi penuh

Kontrak jasa manufaktur parsial

Penerbit Erlangga
METODE GO INTERNATIONAL:
Investasi Langsung

Investasi asing dapat berupa:


1. Patungan
2. Mendirikan cabang yang dimiliki penuh

Alasan investasi:
Memperoleh akses terhadap pasar yang lebih besar
Mengambil keuntungan atas perbedaan biaya di pasar
luar negeri
Sebagai strategi bertahan untuk menghadapi gerakan
pesaing utamanya atau untuk mengikuti market leader
yang memasuki pasar baru
Penerbit Erlangga
METODE GO INTERNATIONAL:
Patungan (1)

Patungan (joint ventures): kerja sama bisnis dimana satu


atau lebih perusahaan bergabung bersama untuk
mendirikan beberapa jenis operasi

Dapat dilakukan antara dua TNC, suatu TNC dengan


pemerintah, atau suatu TNC dengan pelaku bisnis lokal

Bila lebih dari dua pihak konsorsium

Penerbit Erlangga
METODE GO INTERNATIONAL:
Patungan (2)
Kelebihan Kekurangan
Dengan patungan, TNC dapat meningkatkan Bagi TNC, patungan berarti
pertumbuhan dan akses ke pasar baru sekaligus membatasi pengembalian
menghindari tarif dan pajak yang berlebihan keuntungan ke kantor pusatnya

Dapat menetralisasi persaingan yang ada dan


Bila operasi usaha berhasil,
potensial, sekaligus melindungi perusahaan dari
seringkali mengundang
risiko dinasionalisasi karena pemerintah lokal
nasionalisasi oleh pemerintah
berkepentingan terhadap suksesnya operasi
negara tuan rumah
perusahaan

Lebih mudah memperoleh modal di pasar lokal Menimbulkan masalah kontrol


dan pengambilan keputusan
Pemerintah lokal memberikan keringanan pajak
sebagai insentif bagi perusahaan asing melakukan
patungan dengan perusahaan lokal

Penerbit Erlangga
METODE GO INTERNATIONAL:
Cabang yang Dimiliki Penuh

Dengan mendirikan cabang di luar negeri yang dimiliki


penuh, perusahaan dapat menjaga kontrol menyeluruh
terhadap pemasaran, penentuan harga, keputusan
produksi, dan mempertahankan kelebihan teknologi

Perusahaan berhak memperoleh 100% laba yang


dihasilkan oleh cabangnya di luar negeri

Dalam mendirikan cabang, perusahaan dapat memilih:


mengakuisisi perusahaan yang telah berjalan, atau
mendirikan pabrik sendiri

Penerbit Erlangga
METODE GO INTERNATIONAL:
Operasi Global

Bila dunia semakin berkembang menjadi pasar global di


mana produk menjadi standar di semua budaya, maka
perusahaan dapat memproduksi dan menjual produk yang
dapat diandalkan dengan biaya yang murah di seluruh
dunia

Contoh: Levi-Strauss, PepsiCo, dan Coca Cola

Penerbit Erlangga
METODE GO INTERNATIONAL:
Investasi Portofolio

Investasi dalam bentuk surat-surat berharga yang dapat


diperjualbelikan di pasar internasional
uang, obligasi, surat dagang, sertifikat deposito, dan
saham; investasi dalam rekening bank di luar negeri atau
pinjaman luar negeri
Alasan:
Melakukan diversifikasi portofolionya di berbagai
pasar dan lokasi
Untuk memperoleh keuntungan yang lebih tinggi
Menghindari risiko politik
Berspekulasi di pasar valuta asing

Penerbit Erlangga
INTERNASIONALISASI BISNIS:
Motivasi
Teori Pasar Tidak Sempurna
Masing-masing negara mempunyai sumber daya yang berbeda
dalam memproduksi suatu barang
Teori Keunggulan Komparatif
Negara atau perusahaan dianjurkan untuk melakukan
spesialisasi produksi dan ekspor pada produk yang mempunyai
keunggulan komparatif dan mengimpor produk yang tidak
mempunyai keunggulan komparatif
Teori Siklus Produk
Perkembangan hidup suatu produk mengikuti siklus: masa awal,
masa pertumbuhan, masa kematangan, masa proses penurunan

Penerbit Erlangga
MEMPEROLEH KEUNGGULAN
KOMPETITIF DI PASAR GLOBAL
Mengurangi Biaya vs Adaptasi pada Pasar Lokal

Tiga Strategi Internasional:


Strategi Global
Menekankan pada skala ekonomi dengan produk dan jasa yang
terstandardisasi dan tersentralisasi pada operasi di beberapa lokasi
Strategi Multidomestik
Menekankan pada diferensiasi produk dan jasa untuk dapat
beradaptasi dengan pasar lokal
Strategi Transnasional
Mencoba mengoptimalisasi trade-off antara efisiensi, adaptasi lokal,
dan pembelajaran

Penerbit Erlangga
TEKANAN YANG BERLAWANAN DAN
TIGA STRATEGI INTERNASIONAL

Penerbit Erlangga
STRATEGI GLOBAL TOTAL

Penerbit Erlangga
PERTEMUAN 10

STRATEGI ALIANSI STRATEJIK

Penerbit Erlangga
TUJUAN BAB 10

Mengupas faktor pendorong aliansi


Mendiskusikan kelebihan dan kelemahan strategi aliansi
Menjabarkan peta aliansi stratejik dalam skala global
Membahas bagaimana aliansi strategi dipraktikkan dalam
skala global dan nasional
Membahas aliansi stratejik yang diterapkan pada KLM
dan Northwest
Menelusuri strategi aliansi yang diterapkan oleh Grup
Salim
Penerbit Erlangga
ALIANSI STRATEJIK

Globalisasi ekonomi meningkatkan jalinan kerjasama


antara pelaku ekonomi di berbagai kawasan

Syarat aliansi: bergesernya fokus perhatian dari ROI


(Return on Investment) menjadi ROS (Return on Sale)

Tujuan aliansi stratejik adalah memungkinkan suatu


perusahaan atau grup untuk mencapai tujuan tertentu
yang tidak dapat dicapai dengan usaha sendiri

Penerbit Erlangga
ALIANSI STRATEJIK:
Faktor Pendorong Eksternal (1)

1. Proses globalisasi menjadi kekuatan utama di balik


pertumbuhan aktivitas nilai tambah lintas batas negara,
yang juga meningkatkan saling ketergantungan ekonomi

2. Meningkatnya internasionalisasi dan persaingan


menimbulkan kebtuhan untuk bekerja sama secara regional

3. Perkembangan teknologi yang cepat, siklus umur produk


yang lebih pendek, dan kenaikan biaya litbang mendorong
perusahaan-perusahaan untuk mewujudkan riset bersama
dan berbagi sumber daya yang langka
Penerbit Erlangga
ALIANSI STRATEJIK:
Faktor Pendorong Eksternal (2)

4. Munculnya banyak pesaing baru dalam bisnis tradisional


memaksa perusahaan yang ada untuk membina hubungan
dan memperluas jaringan yang erat

5. Pergeseran dari produk menuju kompetensi memaksa


perusahaan untuk keluar dan mencari pengetahuan yang
saling melengkapi dan kompetensi yang baru

Penerbit Erlangga
ALIANSI STRATEJIK:
Faktor Pendorong Internal

Adanya kebutuhan untuk bekerja sama untuk mencapai


fleksibilitas, kompetensi inti, dan insentif yang berasal dari
otonomi, pada waktu yang sama memanfaatkan sumber
daya yang saling melengkapi bagi pembelajaran dan
efisiensi

Motif dan tujuan dibentuknya aliansi stratejik meliputi:


Teknologi (know-how); Aset finansial; Persaingan; Akses
pada segmen pasar; Akses terhadap input, output, dan
pengalaman manajemen; Sumber daya dan kapabilitas
yang saling melengkapi

Penerbit Erlangga
KELEBIHAN DAN KELEMAHAN ALIANSI

Kelebihan Kelemahan
Akses terhadap aset Kurangnya kontrol
pelengkap
Membantu pesaing potensial
Kecepatan
Kelangsungan jangka panjang
dipertanyakan

Sukar untuk mengintegrasikan


pembelajaran

Penerbit Erlangga
PETA GLOBAL ALIANSI STRATEJIK

Aliansi stratejik dalam skala global dikategorikan menjadi:

Aliansi patungan (alliance joint venture), dengan ciri mitra


kerja (partner) tetap sebagai badan usaha yang terpisah

Aliansi khusus fungsional (functional-spesific alliance),


dengan ciri tidak terjadi pemisahan badan hukum dan
aliansi terbatas pada satu atau beberapa fungsi khusus
tertentu

Penerbit Erlangga
PETA GLOBAL ALIANSI STRATEJIK

Alliance Joint Ventures Functional-Spesific Competitive


Alliances
Badan hukum terpisah dengan, atau Badan hukum tidak terpisah
kadang-kadang tanpa kontribusi
ekuitas Kerja sama terbatas pada satu
atau sejumlah fungsi tertentu,
Kerja sama dapat terbatas pada suatu misalnya: (a) dalam litbang; (b)
fungsi atau mencakup fungsi yang luas persetujuan distribusi silang; (c)
persetujuan lisensi silang; (d)
Adalah umum bagi partner untuk persetujuan kerjasama
bekerja sama dalam suatu produk atau manufaktur; (e) joint bidding
segmen pasar tertentu, sementara pada
saat yang sama tetap beroperasi
sebagai pesaing di pasar yang lain

Penerbit Erlangga
ALIANSI STRATEJIK KLM-NORTHWEST
ELEMEN ALIANSI PATUNGAN KLM-NORTHWEST

Jenis kemitraan Kesepakatan patungan namun tanpa badan hukum


yang baru
Jenis kontrak perjanjian Kontrak Evergreen, minimal tenggat sampai 2010.
Setelah tahun 2007 mereka dapat membatalkan
aliansi tersebut dengan pemberitahuan dalam jangka
3 tahun
Ketergantungan KLM dan Northwest masih sebagai perusahaan yang
terpisah
Mengurangi ketidakpastian Tercapainya target Trans-Atlantik
Minat umum Keduanya dalam pasar yang sama
Koordinasi/ pelaksanaan Koordinasi penuh/ penjualan bersama
Fokus aktivitas Penumpang dan usaha kargo
Pengaruh Komite pengendali aliansi
Dampak finansial Pembagian kontribusi/ pendapatan: 50/50

Penerbit Erlangga
ALIANSI STRATEJIK KLM-NORTHWEST:
Pelajaran yang dapat Dipetik (1)

Fase Formasi
Kedua perusahaan penerbangan mempunyai motivasi
yang sama, yaitu: perluasan jaringan di seluruh dunia,
perbaikan dalam pendapatan bisnis, dan mencapai suatu
tingkat biaya kompetitif

Fase Operasi
Variabel yang perlu diperhatikan: (1) Kontribusi mitra
bisnis, (2) Pengendalian, (3) Wilayah yang rawan konflik
dan hubungan dengan kontribusi mitra kerja dan
pengendalian, (4) Peranan komunikasi dalam aliansi

Penerbit Erlangga
ALIANSI STRATEJIK KLM-NORTHWEST:
Pelajaran yang dapat Dipetik (2)

Fase Evaluasi
Kedua perusahaan sangat optimis dan memandang positif
aliansi ini. Kedua perusahaan itu juga menyatakan bahwa
mereka memiliki komitmen jangka panjang

Penerbit Erlangga
PETA ALIANSI STRATEJIK GRUP SALIM

Praktik aliansi bisnis di Asia Tenggara dan Asia Timur


tidak sekedar didorong oleh motif ekonomi, namun
banyak diwarnai motif membina hubungan khusus
dengan pihak penguasa politik

Development state: Berjalannya mekanisme pasar, tetapi


negara (pemerintah) pada saat yang sama melakukan
campur tangan yang aktif dalam perekonomian

Penerbit Erlangga
PETA ALIANSI STRATEJIK GRUP SALIM

Grup Salim melakukan diversifikasi bisnis bank, semen,


industri baja, otomotif, kimia, kayu, estat real, makanan,
dan agrobisnis

Strategi aliansi Grup Salim:


(1) Joint ownership-management Grup Salim sebagai
pendatang baru dan berada di belakang layar
(2) Liem Investor Grup Salim menjadi pelopor dalam
bidang bisnis baru

Strategi aliansi dikombinasikan dengan strategi


mendominasi pasar, baik dengan strategi integrasi
horizontal maupun integrasi vertikal

Penerbit Erlangga
PERTEMUAN 11

TATA KELOLA KORPORAT YANG BAIK

Penerbit Erlangga
TUJUAN BAB 11

Menjelaskan apa yang dimaksud dengan tata kelola

Menerangkan tentang tata kelola yang kuat dan yang lemah

Menguraikan analisis berbasis biaya transaksi

Mendeskripsikan tata kelola korporat di lingkungan BUMN

Memahami tata kelola di era otonomi daerah

Menjelaskan penyebab kegagalan tata kelola

Penerbit Erlangga
CORPORATE GOVERNANCE:
Definisi

Perspektif Luas (Perspektif Stakeholder)


Seperangkat peraturan yang mengatur hubungan antara
pemegang, pengurus (pengelola) perusahaan, pihak
kreditur, pemerintah, karyawan, serta para pemegang
kepentingan internal dan eksternal lainnya yang berkaitan
dengan hak-hak dan kewajiban mereka atau dengan kata
lain suatu sistem yang mengendalikan perusahaan. Tujuan
tata kelola korporat ialah untuk menciptakan nilai tambah
bagi semua pihak yang berkepentingan (stakeholders)

Penerbit Erlangga
CORPORATE GOVERNANCE:
Definisi
Perspektif Sempit (Perspektif Shareholder)
Struktur dimana manajer pada berbagai tingkat organisasi
dikendalikan melalui dewan direksi, struktur yang berkaitan,
insentif eksekutif dan skema lainnya

Sistem tata kelola korporat terdiri dari:


(1) Berbagai peraturan yang menjelaskan hubungan antara
pemegang saham, manajer, kreditor, pemerintah, dan
stakeholders yang lain (menjelaskan hak dan kewajiban pihak
tersebut)
(2) Berbagai mekanisme yang secara langsung ataupun tidak
langsung menegakkan peraturan tersebut

Penerbit Erlangga
TATA KELOLA KORPORAT (TKK) DALAM
PERSPEKTIF

Penerbit Erlangga
CORPORATE GOVERNANCE:
Evolusi Pandangan Mengenai Tata Kelola

1960-an dan Awal 1980-an Akhir 1980-an 1990-an


1970-an

Keyakinan Keengganan Adanya Self


tentang Tata dalam kemungkinan Governance
Kelola membuat kompleksitas
perencanaan dalam Tata
Tata Kelola Kelola

Penerbit Erlangga
TATA KELOLA YANG LEMAH vs KUAT:
Transisi Demokrasi dan Tata Kelola
Tidak Demokratis Agak Demokratis Demokratis
Tata Kelola yang A B C
lemah Indonesia
Tata Kelola yang D E F
lebih kuat Malaysia Thailand
Filipina
Tata Kelola yang G H I
kuat Singapura Taiwan (Cina)
Rep. Korea

Tingkat demokrasi di Indonesia dinilai sudah bergerak dari A ke C, artinya


dunia mengakui adanya perubahan penting dari rezim yang tidak
demokratis menuju sistem yang lebih demokratis
Namun dilihat dari sisi tata kelola, harus diakui bahwa tata kelola
pemerintahan indonesia masih tergolong lemah dan belum banyak berubah
TATA KELOLA YANG LEMAH vs KUAT
Lemahnya tata kelola menimbulkan dampak sebagai berikut:
1. Kaum miskin tidak mendapatkan akses pelayanan
publik yang dibutuhkan karena selalu berkompromi
dengan birokrasi yang korup
2. Para investor takut dan enggan menanam modal di
Indonesia karena ketidakmampuan sistem peradilan
untuk melaksanakan kontrak, meningkatnya kerusuhan,
dan tingkat pelanggaran hukum dan keamanan
3. Langkanya sumber daya pemerintah ternyata hilang
karena sistem manajemen keuangan dan pengadaan
barang yang tidak transparan, manipulatif, dan banyak
kebocoran

Penerbit Erlangga
TATA KELOLA YANG LEMAH vs KUAT
Kompleksitas, Dinamika, dan Keanekaragaman Tata Kelola
do-it-alone Government co-arrangement
Kompleksitas Hubungan sebab-akibat Keseluruhan dan sebagian
Ketergantungan unilateral Saling ketergantungan
Dibagi dalam hal unit atau multidimensional
disiplin Menangani jaringan
komunikasi
Dinamika Linearitas dan prediktabilitas Pola nonlinier dan chaos
Kontinu dan berubah-ubah Tidak kontinu dan tidak
Penggunaan mekanisme feed- berubah-ubah
forward Penggunaan mekanisme feed-
while/feed-back
Keanekaragaman Pendekatan/ analisis Analisis situasional dan
berdasarkan rata-rata diskrit
From rules to exception From exception to rules
TATA KELOLA SEBAGAI PROSES
REPRESENTATIF INTERAKTIF

Penerbit Erlangga
ANALISIS BERBASIS BIAYA TRANSAKSI

Ronald Coase (1960) Analisis Biaya Transaksi (ABT)

Definisi:
Untuk melakukan suatu transaksi pasar, diperlukan
identifikasi dengan siapa seseorang bertransaksi,
menginformasikan kepada masyarakat bahwa seseorang
ingin berurusan beserta persyaratan yang dipenuhi,
melakukan negosiasi hingga penawaran, menulis kontrak,
melakukan pemeriksaan yang diperlukan untuk
meyakinkan bahwa syarat-syarat kontrak telah diikuti,
dan seterusnya

Penerbit Erlangga
ANALISIS BERBASIS BIAYA TRANSAKSI

Kelemahan analisis Coase Dietrich (1994)

(1) Masalah sentralnya adalah kurangnya kerangka


teoritis yang mendalam
(2) Analisis Coase dinilai tidak konsisten karena
perusahaan dan pasar merupakan metode alternatif dalam
mengoordinasikan produksi

Oliver Williamson ilmu ekonomi modern mengenai


biaya transaksi

Penerbit Erlangga
ANALISIS BERBASIS BIAYA TRANSAKSI:
Sumber-sumber dan Jenis Biaya Transaksi
Spesifikasi Ketidakpastian Ketidakpastian
Aset Lingkungan Perilaku
A. Sumber Biaya Transaksi Penjagaan Adaptasi Evaluasi kinerja
Hakikat Masalah Tata Kelola
B. Jenis Biaya Transaksi Biaya Biaya Biaya pemeriksaan
Biaya Langsung menjalin komunikasi, dan seleksi (ex-ante)
penjagaan negosiasi, dan Biaya pengukuran (ex-
(Direct Costs)
koordinasi post)

Biaya Oportunitas Gagal Kesalahan Kegagalan


(Opportunity Costs) melakukan adaptasi; Gagal mengidentifikasi mitra
investasi untuk yang sesuai (ex-ante)
ke dalam mengadaptasi Kehilangan
aset produktivitas melalui
produktif upaya penyesuaian
(ex-post)
TATA KELOLA KORPORAT
DI LINGKUNGAN BUMN

Good Corporate Governance (GCG) di lingkungan BUMN

Paradigma GCG yang baru menekankan pentingnya nilai-


nilai, keyakinan, asumsi-asumsi dasar yang bercirikan
prinsip-prinsip utama: Transparency, Fairness,
Accountability, dan Responsibility

Penerbit Erlangga
REFORMASI BUMN DARI PERSPEKTIF GCG

Penerbit Erlangga
TATA KELOLA KORPORAT
DI LINGKUNGAN BUMN
Sepuluh prinsip tata kelola yang perlu diterapkan di Indonesia:
1. Partisipasi
2. Penegakan Hukum
3. Transparansi
4. Responsif
5. Pemerataan
6. Visi Stratejik
7. Efektivitas & Efisiensi
8. Profesionalisme
9. Akuntabilitas
10. Pengawasan
Penerbit Erlangga
TATA KELOLA DI ERA OTONOMI
DAERAH
Bad governance dalam implementasi otonomi daerah di
Indonesia: (1) kuatnya semangat memungut retribusi, pajak,
maupun pungutan lainnya dengan kurang memperhatikan
pelayanan publik secara optimal; (2) rendahnya akuntabilitas
pemerintah daerah maupun DPRD
Utomo (2005: 16-17) tata kelola dari sisi makro dan mikro
Makro: menghendaki interaksi atau kompatibilitas di antara
pemerintah, swasta, dan masyarakat
Mikro: adanya kompatibilitas antara komponen yang ada di
dalam pemerintahan daerah, yakni DPRD, Kepala
Daerah/Wakil Kepala Daerah, Perangkat Daerah, dan
komponen masyarakat serta swasta
Penerbit Erlangga
TATA KELOLA DI ERA OTONOMI
DAERAH
Pelaksanaan otonomi daerah dalam memperbaiki kinerja
pelayanan publik dirangkum dalam dua studi, yaitu
Dwiyanto et al. (2002) dan Kuncoro et al. (2004)
Hasil survei menemukan fakta berikut:
1. Setahun setelah pelaksanaan otonomi daerah, kinerja
penyelenggaraan otonomi daerah belum memiliki banyak
perbaikan
2. Kesimpulan yang sama diperoleh para pengusaha terutama
pelayanan yang berkaitan dengan perizinan dan investasi
3. Dalam hal perizinan dan investasi, biaya yang dibayar oleh
masyarakat jauh di atas biaya resmi yang telah ditentukan
dalam peraturan daerah
Penerbit Erlangga
REFORMASI TATA KELOLA
Peluang untuk melakukan perubahan mendasar bagi Indonesia:
1. Mengubah sumber pertumbuhan ekonomi yang ditopang oleh
konsumsi menjadi digerakkan oleh investasi dan ekspor
Perbaikan iklim bisnis/investasi: (1) reformasi pelayanan
investasi, (2) penyederhanaan sistem dan perizinan,
penurunan berbagai pungutan yang tumpang tindih, dan
transparansi biaya perizinan, (3) reformasi peraturan
2. Menjadikan para birokrat dan pejabat di pusat maupun
daerah sebagai fasilitator bagi dunia bisnis menghilangkan
grease money
3. Diperlukan rencana reformasi yang komprehensif dan
berjangka menengah, setidaknya 5 tahun ke depan

Penerbit Erlangga
PERTEMUAN 12

STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI

Penerbit Erlangga
TUJUAN BAB 12

Menjelaskan definisi struktur organisasi


Menerangkan pentingnya struktur organisasi dalam
mengimplementasikan strategi
Menggambarkan pola pertumbuhan perusahaan secara
umum dan hubungan antara strategi perusahaan dan
strukturnya
Mengklasifikasikan tipe-tipe tradisional dari struktur
organisasi dan mendeskripsikan keunggulan serta
kelemahan dari masing-masing tipe
Membahas kasus restrukturisasi Astra
Penerbit Erlangga
STRUKTUR ORGANISASI

Struktur organisasi pada dasarnya merupakan konfigurasi


peran formal, prosedur, tata kelola, mekanisme
pengendalian, kewenangan, dan proses pengambilan
kebijakan

Structure follows strategy: Struktur organisasi


menyesuaikan dengan strategi yang dipilih dan
diformulasikan

Penerbit Erlangga
POLA PERTUMBUHAN PERUSAHAAN (1)

Tahap 1
Strategi: Pendapatan rendah, jangkauan produk-pasar
yang kecil
Struktur: Sederhana

Tahap 2
Strategi: Meningkatkan pendapatan; berhubungan
dengan integrasi vertikal (ke belakang dan
atau ke depan)
Struktur: Fungsional

Penerbit Erlangga
POLA PERTUMBUHAN PERUSAHAAN (2)

Tahap 3
Strategi: Memperluas usaha ke dalam pasar baru,
produk-pasar yang berhubungan, dan atau
area geografis
Struktur: Divisional

Tahap 4
Strategi: Pengembangan ke dalam pasar internasional
Struktur: Divisi Internasional, Area Geografis, Divisi
Produk Internasional, Fungsional
Internasional, dan Matriks Internasional

Penerbit Erlangga
BENTUK STRUKTUR ORGANISASI:
Struktur Sederhana (1)

Umumnya digunakan oleh organisasi yang sangat kecil


dan mempunyai satu atau sedikit lini produk

Karakteristik utamanya adalah biasanya pemilik


perusahaan bertindak merangkap sebagai manajer dan
membuat hampir semua keputusan perusahaan

Struktur sederhana bersifat informal dan koordinasi tugas


dilaksanakan dengan pengawasan langsung

Penerbit Erlangga
BENTUK STRUKTUR ORGANISASI:
Struktur Sederhana (2)
Keunggulan:
1. Pengambilan keputusan tersentralisasi
2. Spesifikasi tugas kecil
3. Hanya terdapat sedikit kebijakan dan aturan
4. Evaluasi dan sistem reward bersifat informal
5. Sering kali bisa meningkatkan kreativitas dan individualisme

Kelemahan:
1. Sering kali karyawan bertindak sesuai dengan keinginannya sendiri
karena sedikitnya aturan
2. Sistem informal dapat menimbulkan ketidakpastian karyawan akan
tugas dan kewajibannya
3. Struktur organisasi datar sehingga berkurangnya kesempatan
karyawan untuk bisa meningkatkan kariernya
Penerbit Erlangga
BENTUK STRUKTUR ORGANISASI:
Struktur Fungsional (1)

Ditemukan dalam organisasi di mana produk dan jasanya


berhubungan, mempunyai volume produksi yang tinggi,
dan berintegrasi vertikal

Perusahaan cenderung untuk memperluas keseluruhan


jangkauan operasi mereka dengan cara melakukan
penetrasi pada pasar yang ada, memperkenalkan produk
yang sama ke pasar yang baru, atau meningkatkan tingkat
integrasi vertikal

Penerbit Erlangga
BENTUK STRUKTUR ORGANISASI:
Struktur Fungsional (2)
Keunggulan Kelemahan
Penyatuan spesialis meningkatkan Perbedaan orientasi bidang
koordinasi dan pengawasan fungsional menghambat
komunikasi dan koordinasi
Pengambilan keputusan yang
tersentralisasi meningkatkan Kecenderungan para spesialis
perspektif antarfungsi dalam mengembangkan perspektif jangka
organisasi pendek dan orientasi fungsional
yang sempit
Penggunaan bakat manajerial dan
teknikal yang efisien Konflik antarbidang fungsional
bisa membebani pengambilan
Jenjang karier dan keputusan manajemen puncak
pengembangan profesional pada
bidang spesialisasi menjadi Sulit untuk menetapkan standar
dipermudah kinerja yang seragam

Penerbit Erlangga
STRUKTUR FUNGSIONAL

Penerbit Erlangga
BENTUK STRUKTUR ORGANISASI:
Struktur Divisional (1)

Struktur divisi/ struktur multidivisi terorganisasi di sekitar


produk, proyek, atau pasar

Menekankan pada kesatuan unit otonom relatif yang


diatur oleh kantor korporat pusat

Divisi operasi secara relatif berdiri sendiri dan terdiri dari


produk dan jasa yang berbeda dari divisi yang lain

Dua variasi bentuk struktur organisasi divisional:


Unit Bisnis Stratejik (UBS) dan Struktur perusahaan
induk (holding company)
Penerbit Erlangga
BENTUK STRUKTUR ORGANISASI:
Struktur Divisional (2)
Keunggulan Kelemahan
Peningkatan pengendalian stratejik Menambah biaya karena
dan operasional memudahkan CEO adanya duplikasi karyawan,
untuk menyelesaikan isu-isu stratejik operasi, dan investasi
Respons yang cepat terhadap Kompetisi disfungsional
perubahan antardivisi bisa mengurangi
kinerja perusahaan secara
Meningkatkan fokus pada produk keseluruhan
dan pasar
Kesulitan dalam
Meminimalkan masalah yang mempertahankan citra
berhubungan dengan pembagian perusahaan
sumber daya antarbidang fungsional
Terlalu menekankan pada
Memfasilitasi kemajuan general kinerja jangka pendek
manager
STRUKTUR DIVISIONAL

Penerbit Erlangga
BENTUK STRUKTUR ORGANISASI:
Struktur Divisional (3)
Unit Bisnis Stratejik (UBS)
Dengan struktur UBS, divisi dengan produk, pasar dan atau
teknologi yang sama dikelompokkan menjadi satu kelompok
yang homogen dengan maksud untuk mendapatkan sinergi
(+) Perencanaan tugas dan pengawasan oleh kantor pusat
dapat lebih teratur; Pengambilan keputusan terdesentralisasi
sehingga divisi bisa bereaksi terhadap perubahan dengan cepat
(-) Sangat sulit bagi divisi untuk memperoleh sinergi antar
UBS; Tingkatan dalam manajemen meningkat sehingga
meningkatkan jumlah karyawan dan pengeluaran overhead
serta semakin menjauhkan kantor pusat dengan divisinya
Penerbit Erlangga
BENTUK STRUKTUR ORGANISASI:
Struktur Divisional (4)
Struktur Perusahaan Induk (Holding Company)
Struktur perusahaan induk (konglomerat) sering digunakan
ketika bisnis dalam portofolio perusahaan tidak mempunyai
banyak kesamaan unrelated diversification
(+) Menghemat biaya perusahaan; Otonomi yang diberikan
akan meningkatkan motivasi manajer divisional dan
memungkinkan mereka untuk merespons lebih cepat
terhadap peluang dan ancaman
(-) Kurangnya pengawasan dan ketergantungan manajer
pada level perusahaan terhadap manajer divisi

Penerbit Erlangga
BENTUK STRUKTUR ORGANISASI:
Struktur Matriks (1)

Struktur matriks adalah gabungan dari struktur


fungsional dan divisional
Umumnya digunakan oleh perusahaan multinasional
untuk menkombinasikan dimensi produk dan unit
geografi
Manajer produk mempunyai tanggung jawab global untuk
pengembangan, manufaktur, dan distribusi pada
bawahannya
Manajer wilayah bertanggung jawab atas keuntungan
bisnis pada wilayahnya masing-masing
Penerbit Erlangga
BENTUK STRUKTUR ORGANISASI:
Struktur Matriks (2)
Keunggulan Kelemahan
Meningkatkan respons pasar Pelaporan ganda bisa menyebabkan
lewat kolaborasi dan sinergi ketidakpastian akuntabilitas
antarbidang, divisi, dan cabang
Perang kekuatan bisa menimbulkan
Memungkinkan penggunaan meningkatnya konflik
sumber daya yang lebih efisien
Hubungan kerja menjadi lebih rumit
Meningkatkan fleksibilitas, dan terjadi duplikasi SDM
koordinasi dan komunikasi
Ketergantungan yang berlebih
Meningkatkan pengembangan terhadap proses kelompok dan kerja
profesional lewat tanggung tim bisa memperlambat pengambilan
jawab yang lebih besar keputusan

Penerbit Erlangga
STRUKTUR MATRIKS VERSI 1

Penerbit Erlangga
STRUKTUR MATRIKS VERSI 2

Penerbit Erlangga
OPERASI INTERNASIONAL
Tiga hal yang mempengaruhi struktur yang diadopsi
perusahaan dalam operasi internasionalnya, yaitu: (1) Tipe
strategi yang mendorong perusahaan dalam operasi di luar
negeri, (2) Keanekaragaman produk, dan (3) Perluasan di
mana perusahaan bergantung pada penjualan luar negeri
Tipe struktur yang digunakan untuk mengatur operasi
internasional suatu perusahaan:
Divisi internasional
Divisi area geografis
Divisi produk internasional (worldwide product division)
Matriks Internasional (worldwide matriks)
Campuran Internasional (worldwide mixed)
Penerbit Erlangga
STRUKTUR ORGANISASI INTERNASIONAL
BERBASIS AREA GEOGRAFIS

Penerbit Erlangga
OPERASI INTERNASIONAL:
Struktur Berbasis Area Geografis
Keunggulan Stratejik Kelemahan Stratejik
Memungkinkan penggabungan Mengandung masalah dalam
strategi untuk kepentingan memutuskan apakah pusat harus
masing-masing pasar geografi menyeragamkan setiap area
geografi atau memperbolehkan
Delegasi keuntungan/kerugian adanya perbedaan
sampai tingkat stratejik terendah
Sulit untuk menjaga kekonsistenan
Meningkatkan koordinasi citra/reputasi perusahaan
fungsional dalam pasar yang
dituju Menambah tingkatan manajemen
untuk menjalankan unit tiap area
Mengambil keunggulan ekonomi geografi
dari operasi lokal
Bisa menimbulkan duplikasi
Menyediakan pelatihan bagi pelayanan staf pada perusahaan
general manager dengan tingkat induk dan tingkat distrik
yang lebih tinggi
PERTEMUAN 13

KEPEMIMPINAN STRATEJIK

Penerbit Erlangga
TUJUAN BAB 13

Menjelaskan peran dan makna kepemimpinan stratejik

Menguraikan kepemimpinan stratejik dan proses


manajemen stratejik
Menjabarkan kepemimpinan stratejik dalam menghadapi
perubahan
Menyebutkan berbagai karakteristik kepemimpinan
stratejik yang baik dan efektif
Menjelaskan cara menjadi pemimpin pasar dengan
pendekatan competing on the edge, pionir, dan nonpionir
Penerbit Erlangga
KEPEMIMPINAN STRATEJIK

Kepemimpinan stratejik adalah kemampuan untuk


mengantisipasi, memberi inspirasi, mempertahankan
fleksibilitas, dan memberdayakan orang lain untuk
menciptakan perubahan stratejik yang diinginkan

Kepemimpinan stratejik perlu dikembangkan karena:


Kepemimpinan stratejik merupakan syarat bagi sukses
tidaknya strategi
Banyak organisasi yang kinerjanya buruk akibat tidak
dipimpin dengan baik atau terlalu banyak diatur

Penerbit Erlangga
KEPEMIMPINAN STRATEJIK DAN
PROSES MANAJEMEN STRATEJIK

Penerbit Erlangga
KEPEMIMPINAN STRATEJIK DALAM
MENGHADAPI PERUBAHAN

Tantangan bagi seorang pemimpin adalah mengarahkan


komitmen semua orang dalam suatu perusahaan dan para
stakeholder di luar perusahaan untuk meraih perubahan
dan mengimplementasikan strategi yang dirumuskan

Pemimpin mengarahkan komitmen untuk mencapai


perubahan dengan tiga aktivitas utama yang saling
berkaitan: klarifikasi maksud stratejik (strategic intent),
mengembangkan organisasi, dan membentuk budaya
perusahaan

Penerbit Erlangga
MENGEMBANGKAN STRATEGIC INTENT

Contoh klarifikasi maksud stratejik dari Roberto


Goizueta, CEO dan pendiri Coca-Cola:
Perusahaan kami adalah sebuah sistem bisnis global yang
untuknya kami meningkatkan modal untuk mencapai inti
dan menjualnya pada laba berjalan. Kemudian kami yang
membayar biaya modal tersebut. Pemegang saham yang
mengantongi selisihnya

Penerbit Erlangga
MENGEMBANGKAN STRATEGIC INTENT

Konsep strategic intent berasal dari perspektif bagaimana


cara mengembangkan perusahaan dan
mengimplementasikan strategi

Dua macam perspektif:


1. Perspektif menurut model strategic fit
2. Perspektif leveraging resources

Penerbit Erlangga
MENGEMBANGKAN ORGANISASI
PERUSAHAAN
Untuk dapat meraih perubahan, maka para pemimpin
perlu membangun kembali hal-hal seperti:
Memastikan pemahaman umum mengenai prioritas organisasi
Klarifikasi tanggung jawab di antara para manajer dan unit-unit
perusahaan
Memberdayakan para manajer yang lebih baru dan mendorong
kewenangan yang lebih rendah di perusahaan
Menemukan dan mengobati permasalahan dalam hal koordinasi dan
komunikasi dalam perusahaan
Mencapai komitmen personal untuk berbagi visi dengan para
manajer melalui organisasi
Selalu berhubungan dekat dengan apa yang sedang terjadi di
dalam perusahaan dan dengan para pelanggannya
Penerbit Erlangga
MEMBENTUK BUDAYA PERUSAHAAN

Nilai dan kepercayaan yang berkembang di perusahaan


akan membentuk kinerja perusahaan

Pembentukan kembali budaya perusahaan merupakan


aktivitas yang memakan waktu para pemimpin
menggunakan sistem hadiah (rewards), simbol-simbol, dan
struktur yang dimaksudkan untuk membentuk budaya
perusahaan

Penerbit Erlangga
CIRI PEMIMPIN YANG BAIK

Empat macam karakter paling penting yang harus dimiliki


oleh seorang pemimpin:

Honest (jujur)

Forward-looking (selalu memandang ke depan)

Inspiring (mampu memberikan inspirasi kepada


bawahannya)

Competent (mampu menjalankan semua tugas

Penerbit Erlangga
PELAKSANAAN KEPEMIMPINAN YANG
EFEKTIF

Penerbit Erlangga
MENJADI PEMIMPIN PASAR:
Pergeseran Paradigma
Five Forces Kompetensi Inti Competing on the Edge

Asumsi Struktur industri Perusaan sebagai Industri dalam perubahan


yang stabil ikatan kompetensi yang cepat dan tidak bisa
diperkirakan
Tujuan Mempertahankan Keunggulan yang Keunggulan yang terus
posisi terus menerus berkelanjutan
Penggerak Struktur industri Kompetensi unik Kemampuan untuk
Kinerja perusahaan berubah
Strategi Memilih industri, Menciptakan visi, Mendapatkan edges
memiliki posisi membangun dan (ujung daya saing), time
strategi, dan mengeksploitasi pace, membentuk arah
menyesuaikan kompetensi untuk semi koheren stratejik
organisasi merealisasikan visi
Sukses Keuntungan Dominasi jangka Penemuan kembali yang
panjang berkelanjutan

Penerbit Erlangga
MENJADI PEMIMPIN PASAR:
Competing on the Edge (1)

Brown & Eisenhardt (1998) competing on the edge


adalah strategi yang tidak bisa diprediksi, sering tidak
terkontrol, dan tidak efisien namun merupakan best
practice untuk mengelola perubahan

Competing on the edge menawarkan pedoman


kontemporer dalam desain dan implementasi strategi yang
relevan dalam kondisi industri yang relatif kacau atau
hiperkompetisi

Penerbit Erlangga
MENJADI PEMIMPIN PASAR:
Competing on the Edge (2)
Karakteristik utama strategi competing on the edge:
Keunggulan bersifat temporer
Strategi beragam, muncul begitu saja, dan kompleks
Reinventing tujuan utama
Hidup untuk saat ini
Belajarlah dari masa lalu
Raihlah masa depan
Kecepatan waktu perubahan terus berganti
Kembangkan strategi
Kendalikan strategi dari tingkat bisnis
Sesuaikan bisnis dengan pasar dan artikulasikan semuanya
Penerbit Erlangga
MENJADI PEMIMPIN PASAR:
Competing on the Edge (3)
Tiga tingkatan perubahan dalam strategi competing on the edge:

1. Reacting
Perusahaan hanya sekedar bereaksi terhadap perubahan
2. Anticipating
Perusahaan harus mengantisipasi perubahan akibat
globalisasi pasar, munculnya segmen pelanggan yang baru,
dan munculnya pengetahuan

3. Leading
Perusahaan harus berupaya mengungguli para pesaingnya

Penerbit Erlangga
TINGKAT PERUBAHAN DAN STRATEGI

Penerbit Erlangga
MENJADI PEMIMPIN PASAR:
Pionir Pasar

Ajaran pertama dari The Law of Leadership mengatakan:


it is better to be first than it is to be better

Pionir pasar mampu membuat hambatan masuk (barrier


to entry) bagi pendatang baru dan menikmati keuntungan
yang berlebih sebagai yang pertama (first mover)
dibandingkan dengan pengikut yang masuk kemudian
(later entrant)

Penerbit Erlangga
MENJADI PEMIMPIN PASAR:
Nonpionir (1)
Porter (1983) nonpionir bisa juga mencapai keunggulan
kompetitif dan memperoleh pangsa pasar yang superior,
apabila: (1) nonpionir bisa mempelajari kesalahan yang telah
dibuat oleh pionir, (2) mengubah teknologi yang lebih baik
dalam memenuhi kebutuhan konsumen, dan (3) melakukan
diferensiasi produk ataupun keunggulan biaya

Liberman dan Montgomery (1988) keuntungan bagi


nonpionir: (1) kemampuan untuk menjadi penumpang
gratis, (2) mengatasi ketidakpastian teknologi dan
ketidakpastian pasar, (3) diskontinuitas teknologi yang
membuka peluang masuknya pendatang baru, (4) bermacam
keengganan pemain lama yang menyulitkannya untuk
beradaptasi dengan perubahan lingkungan
Penerbit Erlangga
MENJADI PEMIMPIN PASAR:
Nonpionir (2)

Nonpionir dapat merebut pasar dengan kondisi:

1. Perubahan yang sangat cepat dimana belum ada


standardisasi produk
2. Loncatan teknologi yang lebih baik dibanding pionir
pasar
3. Menggunakan strategi produk aku juga bisa (me-too
products) dengan biaya produksi rendah atau
diferensiasi produk
4. Strategi sesuai dengan kapabilitas dan tantangan

Penerbit Erlangga
PERTEMUAN 14

PENGENDALIAN STRATEJIK

Penerbit Erlangga
TUJUAN BAB 14

Menjelaskan pendekatan tradisional dalam pengendalian


stratejik

Menerangkan pendekatan kontemporer dalam


pengendalian stratejik

Menjelaskan bahwa implementasi strategi secara efektif


membutuhkan 3 kunci pengendalian stratejik, yaitu:
budaya, penghargaan, dan batasan

Penerbit Erlangga
PENGENDALIAN STRATEJIK

Dalam pengendalian stratejik, terdapat dua jenis sistem:

1. Pendekatan tradisional didasarkan pada pendekatan


umpan balik. Strategi, sasaran, dan tujuan organisasi
hanya sedikit berubah atau bahkan tidak ada perubahan
sama sekali sampai batas waktu yang ditentukan

2. Pendekatan kontemporer menekankan pada


pentingnya evaluasi lingkungan (internal dan eksternal)
yang berkelanjutan untuk melihat apabila terdapat tren
dan kejadian penting yang memberikan sinyal terhadap
pentingnya melakukan modifikasi strategi, sasaran dan
tujuan organisasi
Penerbit Erlangga
PENGENDALIAN STRATEJIK:
Pendekatan Tradisional
Pendekatan tradisional mengikuti tahapan yang
berurutan, yaitu: (1) strategi diformulasikan dan
manajemen puncak menetapkan sasaran, (2) strategi
diimplementasikan, dan (3) kinerja diukur berdasarkan
sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya
Chris Argyris sistem ini dinamakan single-loop
Dengan sistem ini, sistem pengendalian hanya
membandingkan kinerja aktual dengan sasaran yang telah
ditetapkan sebelumnya
Akan tepat digunakan apabila lingkungan bisnis berada
dalam keadaan yang stabil dan relatif sederhana
Penerbit Erlangga
PENGENDALIAN STRATEJIK:
Pendekatan Kontemporer (1)

Dinamakan double-loop, dimana asumsi, dasar pemikiran,


sasaran dan strategi organisasi dievaluasi, diuji, dan dikaji
ulang secara terus-menerus

Dua tipe berbeda dari pengendalian stratejik:


1. Pengendalian informasi apakah organisasi melakukan
hal-hal yang benar dalam implementasi strategi
2. Pengendalian perilaku apakah organisasi melakukan
segala sesuatunya dengan benar dalam implementasi strategi

Penerbit Erlangga
PENGENDALIAN STRATEJIK:
Pendekatan Kontemporer (2)
Agar sistem pengendalian kontemporer efektif:
Harus fokus pada informasi yang terus berubah yang dapat
diidentifikasi oleh manajer puncak sehingga mempunyai arti
stratejik yang penting
Informasi harus cukup penting untuk dapat menarik perhatian
manajer operasi pada semua tingkatan organisasi secara rutin
dan terus-menerus
Data dan informasi yang dihasilkan oleh sistem pengendalian
paling baik bila diinterpretasikan dan didiskusikan pada
pertemuan tatap muka dengan atasan, bawahan, dan rekan
bisnis
Sistem pengendalian kontemporer adalah katalis kunci bagi
perdebatan tentang data, asumsi dan rencana aksi yang
dilakukan terus-menerus
Penerbit Erlangga
PENGAWASAN PERILAKU

Implementasi strategi yang efektif membutuhkan tiga


kunci pengendalian: budaya, penghargaan, dan batas
organisasi

Pendekatan tradisional menekankan pada batas dan


kendala organisasi, sedangkan pendekatan kontemporer
mengandalkan keseimbangan antara tiga kunci
pengendalian

Penerbit Erlangga
PENGAWASAN PERILAKU:
Budaya (1)
Budaya organisasi adalah suatu sistem nilai dan kepercayaan
yang membentuk karyawan, struktur organisasi dan sistem
pengendalian perusahaan untuk memproduksi norma-norma
keyakinan
Budaya mengatur suatu batasan yang implisit, yaitu aturan-
aturan tidak tertulis dari perilaku yang diperbolehkan
Budaya korporat:
Visible artifacts cara orang berperilaku, simbol (logo
perusahaan, lambang merek, dll.)
Budaya yang mewakili nilai-nilai yang lebih dalam dari
para anggotanya nilai-nilai dasar, filosofi, keyakinan,
asumsi, kepercayaan, dll.
Penerbit Erlangga
PENGAWASAN PERILAKU:
Budaya (2)
Budaya organisasi lebih bersifat organis daripada mekanis

Budaya tidak dapat dibangun atau dirakit, tetapi


harus dibudidayakan, diusahakan, dan
dikembangbiakkan

Dalam keadaan apapun, seorang manajer akan selalu


ditempatkan sebagai role model, sehingga konsistensi
dalam perkataan dan perbuatan bisa menjadi pendorong
yang baik dalam pembentukan budaya dan komitmen
yang tinggi bagi karyawan
Penerbit Erlangga
MENGELOLA HUBUNGAN
STRATEGI-BUDAYA

Penerbit Erlangga
PENGAWASAN PERILAKU:
Penghargaan (1)

Sistem penghargaan (rewards) dan insentif merupakan


perwujudan dari niat kuat untuk bisa mempengaruhi
budaya organisasi, berfokus pada pekerjaan dengan
prioritas tinggi, dan memotivasi individu dan kinerja
individu ke tingkat yang lebih tinggi

Merupakan suatu motivator dan kontrol mekanisme yang


efektif

Penerbit Erlangga
PENGAWASAN PERILAKU:
Penghargaan (2)

Karakteristik penghargaan dan insentif yang efektif:


Tujuannya jelas, mudah dimengerti, dan bisa diterima
secara luas
Penghargaan berhubungan langsung dengan kinerja dan
perilaku yang diinginkan
Pengukuran kinerja jelas dan dapat dilihat
Umpan balik cepat, jelas, dan tidak meragukan
Sistem kompensasi adil dan pantas
Struktur fleksibel; bisa beradaptasi dengan perubahan

Penerbit Erlangga
PENGAWASAN PERILAKU:
Batas dan Hambatan Organisasi
Batas dan hambatan organisasi dapat memberikan banyak
tujuan yang berguna bagi organisasi, termasuk:
Berfokus pada usaha individu dan prioritas organisasi
Memberikan tujuan jangka pendek dan rencana kegiatan
yang akan diusahakan
Meningkatkan efisiensi dan efektivitas
Meminimalkan perilaku yang tidak diperbolehkan dan
tidak etis
Tujuan jangka pendek harus: (1) spesifik dan bisa diukur, (2)
mempunyai batasan waktu yang spesifik dalam usaha
pencapaian, (3) dapat dicapai dan cukup menantang untuk
bisa memotivasi manajer menyelesaikannya
Penerbit Erlangga
PERKEMBANGAN DARI BATASAN
KE PENGHARGAAN DAN BUDAYA

Organisasi perlu menyediakan suatu sistem penghargaan


dan insentif, digabung dengan budaya yang kuat sehingga
hambatan dapat diinternalisasi.
Dapat dicapai dengan:
Mempekerjakan orang yang tepat yang telah
mempunyai nilai dominan yang diinginkan perusahaan
dan konsisten dengan nilai-nilai tersebut
Memberikan pelatihan dan melakukan indoktrinasi
Pentingnya panutan dalam pihak manajemen
Sistem penghargaan harus sesuai dengan tujuan dan
sasaran perusahaan
Penerbit Erlangga
PERTEMUAN 15

EVALUASI STRATEGI DAN KINERJA

Penerbit Erlangga
TUJUAN BAB 15

Mengevaluasi strategi
Menjelaskan model Return On Equity (ROE)
Mengukur kinerja bisnis
Menganalisis rasio dan kinerja
Menggunakan rasio sebagai sebuah sistem
Melakukan analisis CAMEL untuk perbankan
Menggunakan matriks arah stratejik dengan DMAIC
Total Quality Management, Six-Sigma, dan ISO 9001
Balanced Scorecard

Penerbit Erlangga
EVALUASI STRATEGI DAN KINERJA:
Posisi Perusahaan dalam Industri (1)
Rencana bisnis yang efektif harus mendefinisikan secara
jelas di mana posisi perusahaan hari ini dan posisi yang
diinginkan tiga hingga lima tahun mendatang
Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan
merealisasikan filosofinya
Dengan audit strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi
yang dibutuhkan untuk bersaing di dalam pasar
Perusahaan yang sukses mengkombinasikan dua
karakteristik utama strategi, yaitu: (1) sasaran jangka
panjang, dan (2) analisis lingkungan persaingan
Penerbit Erlangga
EVALUASI STRATEGI DAN KINERJA:
Posisi Perusahaan dalam Industri (2)

Daya tarik industri sangat berhubungan dengan struktur


dari industri tertentu dan arah kompetisi industri yang
telah beroperasi

Secara tradisional, dua faktor penting dalam menentukan


daya tarik tersebut adalah ukuran industri dan tingkat
pertumbuhannya

Daya tarik industri dapat diukur secara kuantitatif


menggunakan 10 kriteria
Penerbit Erlangga
KRITERIA UNTUK MENGUKUR
DAYA TARIK INDUSTRI

Penerbit Erlangga
EVALUASI STRATEGI DAN KINERJA:
Posisi Perusahaan dalam Industri (3)

Posisi daya saing perusahaan dapat diklasifikasikan dalam


lima kompetensi utama dan empat fungsi pendukung

Kompetensi utama logistik inbound, operasi, logistik


outbond, penjualan dan pemasaran, dan jasa

Fungsi pendukung infrastruktur, manajemen, sumber


daya manusia, pengembangan teknologi, dan pembelian

Dengan menggabungkan dua analisis (daya tarik industri


dan daya saing relatif), dapat diperoleh kerangka dasar
untuk analisis stratejik Matriks Kekuatan Bisnis (MKB)
Penerbit Erlangga
PILIHAN STRATEJIK BERDASARKAN POSISI
DAYA TARIK DAN DAYA SAING INDUSTRI

Penerbit Erlangga
EVALUASI STRATEGI DAN KINERJA:
Sustainabilitas
Rencana bisnis stratejik dapat efektif hanya bila asumsi-
asumsi kunci yang mendasari, seperti kompetensi teknis dan
cakupan pasar, dapat berkelanjutan (sustainable)
Hal-hal yang harus dipertimbangkan untuk mengidentifikasi
faktor umum bagi keberhasilan perusahaan:
1. Tanpa komitmen dari manajemen senior tidak akan
mungkin untuk mempraktikkan analisis faktor keberhasilan
2. Analisis enam kunci keberhasilan membutuhkan
pengorganisasian yang lengkap
3. Seluruh kontak langsung analisis dilakukan bersama
manajer
Penerbit Erlangga
Penerbit Erlangga
FAKTOR KEBERHASILAN DAN
PENERAPANNYA

Penerbit Erlangga
EVALUASI STRATEGI DAN KINERJA:
Penilaian (1)
Penilaian adalah ukuran nilai ekonomis pada suatu periode
berdasarkan tingkat diskonto yang mencerminkan biaya
modal

Rencana bisnis yang baik harus terus menghasilkan nilai


melebihi biaya modal yang digunakan

Asumsi utama mengenai kondisi pasar akan membawa


dampak bagi kelayakan bisnis segmen tersebut

Penilaian kinerja berdasarkan model ROE, analisis


profitabilitas, rasio pengeluaran, dan pemanfaatan aset
Penerbit Erlangga
EVALUASI STRATEGI DAN KINERJA:
Penilaian (2)

Penilaian kinerja dengan model Return on Equity (ROE)

ROE dapat digunakan untuk menganalisis tingkat


profitabilitas perusahaan dan membahas trade-off antara
return dan risiko yang dihadapi oleh perusahaan

Tujuannya untuk mengukur tingkat efisiensi usaha dan


profitabilitas yang dicapai oleh perusahaan yang
bersangkutan

Penerbit Erlangga
EVALUASI STRATEGI DAN KINERJA:
Penilaian (3)

Catatan dalam menghitung rasio:


1. Data neraca merupakan stock, sedangkan data pada
laporan laba rugi merupakan data flow selama periode
tertentu
2. Perhitungan rasio tanpa ada pembanding tidak akan
memberikan makna yang sempurna bagi rasio tersebut
3. Jika pembanding yang dipilih berupa perusahaan yang
sejenis, maka hendaknya dipilih perusahaan yang sama
dalam hal jenis usahanya, jasa yang diberikan, strategi
yang digunakan, dan ukurannya

Penerbit Erlangga
EVALUASI STRATEGI DAN KINERJA:
Penilaian (4)
Rasio yang biasa digunakan untuk mengukur dan
membandingkan kinerja profitabilitas adalah ROE
(Return on Equity) dan ROA (Return on Assets)
ROE = Net Income / Total Equity
menunjukkan kemampuan manajemen perusahaan
dalam mengelola modal yang tersedia untuk mendapatkan
net income
ROA = Net Income / Total Assets
menunjukkan kemampuan manajemen perusahaan
dalam menghasilkan income dari pengelolaan aset yang
dimiliki
Penerbit Erlangga
ROA DAN KOMPONENNYA

Penerbit Erlangga
EVALUASI STRATEGI DAN KINERJA:
Fleksibilitas

Fleksibilitas rencana bisnis dapat diuji dengan


menginvestigasi kemampuan rencana bisnis untuk
bertahan dalam skenario kondisi yang paling buruk

Dukungan fungsional yang diperlukan untuk mencapai


tujuan bisnis, meliputi: penelitian dan pengembangan
(litbang), manufaktur, pelayanan, pelanggan, keuangan,
dan pengendalian

Dukugan ini diperlukan sejak dari formulasi strategi


hingga implementasi strategi

Penerbit Erlangga
PENGUKURAN KINERJA BISNIS:
Analisis Rasio dan Kinerja

Rasio berhubungan dengan beberapa besaran yang saling


terkait satu dengan yang lain
Sebelum memulai analisis, elemen yang harus ditentukan
antara lain: sudut pandang yang akan digunakan, tujuan
analisis, dan standar pembanding
Tiga sudut pandang utama dalam analisis kinerja
keuangan:
Pemilik (investor)
Manajer
Kreditor

Penerbit Erlangga
UKURAN KINERJA MENURUT AREA DAN
SUDUT PANDANG

Penerbit Erlangga
SISTEM RASIO KUNCI DAN ELEMENNYA

Penerbit Erlangga
ANALISIS CAMEL UNTUK PERBANKAN

CAMEL merupakan metode penilaian kesehatan bank


yang meliputi lima kriteria, yaitu:

Capital Adequacy

Assets Quality (kualitas aktiva produktif)

Management Quality (kualitas manajemen)

Earning (rentabilitas)

Liquidity (likuiditas)

Penerbit Erlangga
ARAH STRATEJIK DENGAN DMAIC

Suatu pendekatan sistematis untuk mendefinisikan dan


mengimplementasikan strategi dengan menggunakan
matriks arah stratejik atau dalam target angka kuantitatif
yang disebut DMAIC

DMAIC meliputi tahapan:


Define, Measure, Analyze, Improve, Control

Pendekatan continuous improvement dalam konteks


DMAIC dengan TQM, Six-Sigma, dan ISO 9001

Penerbit Erlangga
Penerbit Erlangga
TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
Elemen TQM (1)

Sepuluh elemen penting untuk mengimplementasikan TQM:

1. Mendefinisikan kualitas dan nilai pelanggan (customer


value)
2. Mengembangkan orientasi pada pelanggan
3. Berfokus pada proses bisnis perusahaan
4. Mengembangkan hubungan kerja sama dengan pelanggan
dan pemasok
5. Mengambil pendekatan pencegahan

Penerbit Erlangga
TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
Elemen TQM (2)

6. Mengadopsi perilaku yang bebas kesalahan


7. Melihat pada fakta
8. Mendukung setiap manajer dan karyawan agar
berpartisipasi
9. Menciptakan suatu atmosfer untuk menciptakan
keterlibatan total
10. Bekerja keras untuk bisa melakukan perbaikan terus-
menerus

Penerbit Erlangga
PENDEKATAN SIX-SIGMA (1)
Tujuan Six-Sigma adalah untuk meningkatkan keuntungan
lewat pengurangan kerusakan, peningkatan pendapatan,
meningkatkan kepuasan pelanggan dan memiliki kinerja
paling baik di kelasnya
Perbedaan Six-Sigma dengan TQM:
Mengenal konsumen dan produk atau jasa yang
ditawarkan dengan sangat baik
Menekankan pada ilmu statistik dan pengukuran
Mengembangkan pelatihan yang terstruktur dan sangat
teliti
Metodologi yang ketat dan berfokus pada proyek
Menekankan pada Jurans doctrines, seperti dukungan
manajemen puncak dan pendidikan yang berkelanjutan
Penerbit Erlangga
PENDEKATAN SIX-SIGMA (2)

Tahap Six-Sigma:
Mendefinisikan proyek, tujuan, dan dapat
diserahkannya kepada pelanggan (internal dan
eksternal)
Mengukur kinerja sekarang dari proses-proses itu
Menganalisis dan menetapkan akar penyebab cacat itu
Memperbaiki proses untuk menghilangkan cacat
Mengendalikan kinerja proses-proses itu

Konsep kunci Six-Sigma: (1) Cacat; (2) Variasi; (3) Kritis


terhadap kualitas; (4) Kemampuan proses; (5) Desain
untuk Six-Sigma
Penerbit Erlangga
ISO 9001

Standar ISO 9001 berfokus pada penciptaan kepuasan


pelanggan lewat pengukuran yang berkelanjutan,
dokumentasi, penilaian, dan penyesuaian

Empat area fokus dari proses pendekatan ISO 9001:


Tanggung jawab manajemen
Manajemen sumber daya
Realisasi produk
Analisis, pengukuran, dan perbaikan

Penerbit Erlangga
PENDEKATAN PROSES ISO 9001

Penerbit Erlangga
BALANCED SCORECARD (BSC)

Peta strategi dan BSC membantu pemimpin untuk


mengkomunikasikan strategi kepada para stakeholders
perusahaan (karyawan, pemasok, pelanggan, dan
komunitas) yang utama dan memfokuskan keseluruhan
organisasi mereka untuk memperkuat hubungan mitra
stratejik dengan para unsur pokok perusahaan ini yang
mendorong dan mempertahankan penciptaan nilai
perusahaan untuk jangka panjang

Penerbit Erlangga
BSC: MENERJEMAHKAN VISI DAN STRATEGI
KE DALAM EMPAT PERSPEKTIF

Penerbit Erlangga
PETA STRATEGI BSC

Penerbit Erlangga
Penerbit Erlangga