Anda di halaman 1dari 24

BENCHMARKING

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN


STAR BPKP BATCH 3
1
STAR BPKP BATCH 3

Limpat Luhung
Ayu Fitriani/ Muhammad Yusuf
Pangarso/
C1F015026 Hidayat/ C1F015039
C1F015031

Fitria Nur Hidayah/ Gadis Fithri Afiana/ Rizki Agung


C1F015055 C1F015056 N/C1F015057

Surya Hananta Aji


Setiawan/
C1F015063

2
PENDAHULUAN
BENCHMARKING

Pengusaha Jepang mengunjungi beberapa


perusahaan di amerika dan eropa barat guna
mendapatan masukan tentang teknologi dan
penerapan bisnis atau praktik baik. Masukan
tersebut dikemas dalam bentuk perjanjian kerja.
Pada tahun 1960-an industry-industry Jepang telah
menyamain industry-industry barat. Keberhasilan
Jepang dalam menggunakan teknologi barat untuk
melakukan benchmarking terhadap kinerja mereka
merupakan bukti reputasi mereka di kancah
perdagangan.

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN


STAR BPKP BATCH 3
3
DEFINISI
BENCHMARKING

kiat untuk mengetahui tentang bagaimana dan mengapa suatu perusahaan


yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-tugasnya
secara lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya

praktik terbaik dari perusahan lainnya

keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN


STAR BPKP BATCH 3
4
TUJUAN PELAKSANAAN
BENCHMARKING

Menemukan kunci atau rahasia sukses dari


perusahaan pesaing yang paling unggul,
kemudian mengadaptasikan dan
memperbaikinya secara lebih baik untuk
diterapkan, yang akhirnya akan mengungguli
pesaing yang di benchmarking.

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN


STAR BPKP BATCH 3
5
MANFAAT
BENCHMARKING

memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis

memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan

menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik

mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah


membandingkan

menjadi lebih berdaya saing

memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajaran

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN


STAR BPKP BATCH 3
6
DASAR PEMIKIRAN
BENCHMARKING

Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara


sistematis, terus menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan
(copywriting) yang dilakukan secara diam-diam. Kegiatan ini dilandasi
oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan) untuk saling
menukar informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan.

Konsep yang diajukan dengan bahasa Jawa oleh Ki Hadjar Dewantara,


adalah 3N, yaitu:
Niteni (memperhatikan dengan seksama)
Niru (mencontoh/memanfaatkan)
Nambahi (mengadaptasi/ memperbaiki/menyempurnakan)

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN


STAR BPKP BATCH 3
7
EVOLUSI
BENCHMARKING

Reverse Engineering

Competitive Benchmarking

Process Benchmarking

Strategic Benchmarking

Global Benchmarking

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN


STAR BPKP BATCH 3
8
Jenis-jenis benchmarking

Benchmarking internal
membandingkan operasi suatu bagi Benchmarking Fungsional
an dengan bagian internal lainnya d
alam suatu organisasi, seperti kinerj
a setiap departemen, divisi, dan cab
ang
1 3 perbandingan fungsi atau proses d
ari perusahaan-perusahaan yang b
erada di berbagai industri

Benchmarking Generik
Benchmarking kompetitif
perbandingan pada proses bisnis fund

2 4
mengadakan perbandingan dengan ber
bagai pesaing dapat berupa karakteristi amental yang cenderung sama di setia
k produk, kinerja, dan fungsi dari produ p industri atau perusahaan, seperti pe
k yang sama yang dihasilkan pesaing dal nerimaan pesanan, dan pengembanga
am pasar yang sama n strategi

9
Perbedaan benchmarking dengan analisis persaingan

Analisis Persainga
n
Benchmarking
Analisis Persaingan meliputi perband
ingan antara produk-produk pesaing Sedangkan Benchmarking lebih jauh
dengan produk yang dihasilkan peru daripada itu, yaitu membandingkan
sahaan bagaimana suatu produk direkayasa,
diproduksi, didistribusikan dan diduk
ung.
10
Metode benchmarking

Identifikasi problem apa yang Lakukan survey pada industri untuk


hendak dijadikan subyek. Bisa pengukuran dan praktek yang
berupa proses, fungsi, output dilakukan. Bisa menggunakan
dan sebagainya. survey kuantitatif atau kualitatif

Identifikasi industri/organisasi/ Kunjungi best practice perusahaan


lembaga yang memiliki untuk mengidentifikasi area kunci
aktifitas/ usaha serupa. praktek usaha.

Identifikasi industri yang menjadi


pemimpin/leader di bidang usaha
serupa. Bisa melihat didalam Implementasikan praktek
asosiasi industri, survey, customer, bisnis yang baru dan sudah
majalah finansial yang mana diperbaiki prosesnya.
industri yang menjadi top leader di
bidang sejenis. 11
Proses benchmarking

1.Menentukan apa yang akan di-benchma 2.Menentukan apa yang akan diuku
rk r
Hampir segala hal dapat di-benchmark: Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan b
enchmark-nya harus yang paling kritis dan besar k
suatu proses lama yang memerlukan perbaik ontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan
an; mutu.
suatu permasalahan yang memerlukan solusi; Tim yang bertugas me-review elemen-elemen dala
suatu perancangan proses baru; m proses dalam suatu bagan alir dan melakukan di
skusi tentang ukuran dan standar yang menjadi fok
suatu proses yang upaya-upaya perbaikannya us.
selama ini belum berhasil.
Contoh-contoh ukuran adalah misalnya
Perlu dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu yan
durasi waktu penyelesaian,
g akan menyelidiki proses dan permasalahanny
a. Tim ini akan mendefinisikan proses yang menj waktu penyelesaian untuk setiap elemen kerja,
adi target, batas-batasnya, operasi-operasi yang waktu untuk setiap titik pengambilan keputusan
dicakup dan urutannya, dan masukan (input) ser
ta keluarannya (output). variasi-variasi waktu, jumlah aliran balik atau peng
ulangan,
dan kemungkinan-kemungkinan terjadinya kesala
han pada setiap elemennya.
12
Proses benchmarking

3. Menentukan kepada siapa akan dilakuk 4.Pengumpulan data/kunjungan


an benchmarking
Pertimbangan yang perlu adalah t Tim mengumpulkan data tentang ukuran
dan standar yang telah dipilih terhadap or
entunya memilih organisasi lain te ganisasi yang akan di-benchmark.
rsebut yang memang dipandang m
Pencarian informasi ini dapat dimulai den
empunyai reputasi baik bahkan ter gan yang telah dipublikasikan: misalkan h
baik dalam kategori ini. asil-hasil studi, survei pasar, survei pelang
gan, jurnal, majalah dan lain-lain.
Tim dapat juga merancang dan mengirim
kan kuesioner kepada lembaga yang akan
di-benchmark, baik itu merupakan satu-s
atunya cara mendapatkan data dan infor
masi atau sebagai pendahuluan sebelum
nantinya dilakukan kunjungan langsung.

13
Proses benchmarking

5.Analisis data 6.Merumuskan tujuan dan rencana


tindakan
Tim membandingkan data yang diperoleh dar Tim menentukan target perbaikan terhadap p
i proses yang di-benchmark dengan data pros roses.
es yang dimiliki (internal) untuk menentukan
Target-target ini harus dapat dicapai dan reali
adanya kesenjangan (gap) di antara mereka.
stis dalam pengertian waktu, sumber daya, da
Perlu membandingkan situasi kualitatif misal n kemampuan yang ada saat ini; juga sebaikn
nya tentang sistem, prosedur, organisasi, dan ya terukur, spesifik, dan didukung oleh manaj
sikap. Tim mengindentifikasi mengapa terjadi emen dan orang-orang yang bekerja dalam pr
kesenjangan (perbedaan) dan apa saja yang d oses tersebut.
apat dipelajari dari situasi ini.
Kemudian tim dapat diperluas dengan meliba
Satu hal yang sangat penting adalah menghin tkan multidisiplin yang akan memecahkan per
dari sikap penolakan; jika memang ada perbe soalan dan mengembangkan suatu rencana u
daan yang nyata maka kenyataan itu harus da ntuk memantapkan tindakan spesifik yang ak
pat diterima dan kemudian disadari bahwa ha an diambil, tahapan-tahapan waktunya, dan si
rus ada hal-hal yang diperbaiki. apa-siapa yang harus bertanggung jawab.

14
Persyaratan benchmarking

Yes No
Digunakan ketika:
Tidak digunakan ketika:
Proses yang ditargetkan adalah kritis bagi keberhasilan organis
Organisasi tidak memahami proses yang ditargetkan
asi. Manajemen tidak mengetahui bagaimana kinerja organisasi dibandingk
Hasil analisis menunjukkan bahwa kinerja korporasi tidak terlal an dengan pesaingnya
u kompetitif. Manajemen tidak memahami apa yang dibutuhkan pelanggan dari pro
Peluang pertumbuhan yang signifikan terjadi dalam bisnis, na ses ini
mun korporasi tidak mampu mengambil keuntungan tersebut. Manajemen belum melakukan pemetaan proses dan tidak memiliki uk
uran kinerjanya.
Organisasi memahami proses saat ini dan ukuran kinerjanya
Ada risistensi yang kuat untuk terjadinya perubahan organisasi
Pemilik proses memiliki komitmen untuk perubahan meski sec Hanya diinginkan oleh beberapa orang yang akan melakukan studi.
ara radikal.
Stakeholders akan menjadi bagian dalam team benchmarking. 15
HAMBATAN-HAMBATAN TERHADAP KESUKSESAN BE
NCHMARKING FOKUS INTERNAL

terlalu berfokus internal dan mengabaikan kenyatan bahwa proses yang


1 terbaik dalam kelasnya dapat menghasilkan efisiensi yang jauh lebih ting
gi, maka visi organisasi menjadi sempit.

2 Tujuan Benchmarking Terlalu Luas

3 Skedul Yang tidak realistis.

Sedangkan skedul yang terlampau lama juga tidak baik, karen


4 a mungkin ada yang salah dalam pelaksanaannnya.

Benchmarking membutuhkan tujuan yang lebih spesifik dan


5 berorientasi pada bagaimana (proses), bukan pada apa (hasil)

16
HAMBATAN-HAMBATAN TERHADAP KESUKSESAN BE
NCHMARKING FOKUS INTERNAL

6 Komposisi Tim Yang Kurang Tepat

7 Memilih mitra yang bukan terbaik dalam kelasnya

8 Penekanan Yang Tidak Tepat

9 Kekurangpekaan Terhadap Mitra

10 Dukungan Manajemen Puncak Yang Terbatas

17
Beberapa kendala

1. kurang motivasi untuk mengad 3. sebab-sebab administratif, struktural, budaya


yang berpengaruh negatif pada keseluruhan org
opsi praktek bisnis anisasi;
2. kurang informasi mengenai car Struktur organisasi silo, di mana masing-masi
a adaptasi dan penggunaannya ng unit fokus pada tujuan sendiri, sehingga ke
pentingan bersama lebih dipandang dari sud
secara efektif dan kurangnya ka ut pandang masing-masing unit.
pasitas (sumberdaya ataupun k Budaya menghargai keahlian dan penciptaan
eterampilan) pengetahuan lebih dominan disbanding buda
ya membagi keahlian.
Kurangnya kontak, hubungan dan perspektif
bersama dalam suatu organisasi.
Sistem yang tidak memungkinkan atau meng
hargai upaya untuk melakukan knowledge sha
ring atau keterampilan

18
Beberapa kendala

Faktor-faktor budaya yang menghambat proses knowledge sharin


g
Kurangnya kepercayaan

Perbedaan budaya, kosa kata, dan kerangka berpikir

Kurangnya sarana baik waktu, tempat pertemuan, kesempatan untuk menampung ide-ide yang
menunjang produktivitas

Penghargaan atau status tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark.

Kurangnya kapasitas untuk menyerap pengetahuan

Kepercayaan bahwa pengetahuan tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark, atau sindrom
bukan hasil karya unit kami

Kurang toleransi terhadap kesalahan atau dalam membutuhkan pertolongan

19
Tahap-tahap pelaksanaan dalam benchmarking

Merencanakan proses benchmarking dan karakteris


1
asi target yang akan di-benchmark

2 Pengumpulan dan analisis data internal

3 Pengumpulan dan analisis data eksternal

4
Peningkatan kinerja target benchmarking

5 Peningkatan secara berkelanjutan

20
Tahap-tahap dalam proses transfer atau benchmark

1. Inisiasi 3. Ramp-up
semua hal yang membawa kepada keputu Dimulai ketika penerima mulai mengguna
san mengenai perlunya untuk mentransfer kan pengetahuan yang diperoleh, dengan
praktek, seperti penemuan, ataupun prose cara mengidentifikasi dan memecahkan m
s kerja yang efektif dalam sebuah organisa asalah yang tak terduga, sehingga kinerja
si meningkat secara bertahap

2. Implementasi 4. Integrasi
Aliran sumber daya antara penerima dan Dimulai ketika penerima menerima hasil yang memua
skan dengan penggunaan pengetahuan yang diperole
unit sumber, hubungan social terjalin, dan
h, dan terjadi proses institusionalisasi pengetahuan d
upaya-upaya untuk melakukan transfer su an keterampilan yang diperoleh Proses benchmark b
dah lebih dapat diterima oleh pelaku benc ukan menyontek, tetapi membandingkan keberadaan
hmark. suatu proses di satu pihak dengan pihak lain yang mel
akukan proses yang sama.

21
Indikator keberhasilan benchmarking

Komitmen yang aktif Kesadaran bahwa


Ketaatan pada proses
untuk benchmarking dari kompetisi selalu berubah
benchmarking
manajemen dan perlu mendahuluinya

Pemahaman yang jelas dan


komprehensif bagaimana Keinginan membagi
Usaha yang
pekerjaan dilakukan sebagai informasi dengan mitra
dasar perbandingan terhadap berkesinambungan
benchmark
praktik yang terbaik

Keinginan untuk berubah Konsentrasi pada


dan beradaptasi perusahaan terkemuka Institusionalisasi
berdasarkan temuan dalam bidang yang diakui benchmarking
benchmarking oleh pemimpin

22
Contoh penerapan benchmarking

Benchmarking Ford
Ford Taurus yang sangat sukses diperkenalkan sejak permulaan tahun 198
0-an juga merupakan hasil dari benchmarking. Ford mula-mula membuat id
entifikasi 400 ciri dianggap paling penting bagi pembeli mobil di Amerika S
erikat, kemudian mengidentifikasi mobil pesaing (sebagian besar mobil Jep
ang) yang mempunyai ciri-ciri tersebut, dan akhirnya membuat mobil (Taur
us) yang mengabungkan ciri-ciri tersebut dengan harga yang kompetitif de
ngan meniru metode produksi yang dilakukan pesaingnya.
Taurus yang didesain ulang pada tahun 1992, sekali lagi didasarkan pada B
enchmarking. Pegangan pintu dan bensin irit Ford merupakan hasil benchm
arking dari Chevy Lumina, lampu depan halogen dan roda miring hasil benc
hmarking dengan Honda Accord, bola lampu belakang yang mudah diganti
dan control jendelahasil benchmarking dengan Nissans Maxima, dan cont
rol radio jarak jauh hasil benchmarking dari Pontiac Grand Prix.

23
Contoh penerapan benchmarking

Benchmarking Mobil Corporatian (E


xxon Mobil)
Ketika Mobil Corporatian ingin mengurangi waktu di pomp
a bensin dalam pembuatan kembali 8000 pompa bensinny
a. Mobil menggunakan siklus cepat atau benchmarking cep
at dengan mempelajari Home Depot untuk menentukan ke
napa pelanggan dari jaringan ritel ini sangat loyal dan me
mpelajari bagaimana pegawai mobil balap team Penske m
eminimkan waktu di sirkuit balap.
Analogi yang berguna ini menimbulkan pemikiran yang kre
atif yang menghasilkan pengenalan Speed Pass, yaitu siste
m kredit baru melambaikan tangan di pompa bensin dari
mobil yang meminimumkan waktu para pelanggan di pom
pa bensin sehingga dapat meningkatkan loyalitas mereka.

24