Anda di halaman 1dari 46

PENGGUNAAN SISTEM

MANAJEMEN BIAYA UNTUK


EFFISIENSI
KELOMPOK 2
I PUTU EKA ARYA WEDHANA TEMAJA 1607611010
I KOMANG GEDE SUKERTIYA 1607611018
ACTIVITY BASED MANAGEMENT
Activity Based Management
Pengelolaan aktivitas untuk meningkatkan nilai (value) yang diterima
oleh pelanggan dan untuk meningkatkan laba melalui peningkatan nilai
(value) tersebut. Activity based management menggunakan activity
based costing sebagai sumber informasinya.
ACTIVITY BASED MANAGEMENT
Cooper dan Kaplan mengelompokkan penerapan ABM ini ke dalam 2
kategori, yaitu:
1. Operating Activity Based Management
Berusaha untuk meningkatkan efisiensi operasi dan tingkat penggunaan asset
serta menurunkan biaya, fokusnya adalah melakukan sesuatu dengan benar dan
melakukan aktivitas dengan lebih efisien.
2. Strategic Activity Based Management
Berusaha meningkatkan permintaan akan aktivitas dan profitabilitas pada efesiensi
aktivitas saat ini atau efisiensi aktivitas yang lebih ditingkatkan. Fokus pada
pemilihhan aktivitas yang tepat untuk operasi perusahaan
ACTIVITY BASED MANAGEMENT
Dimensi pada ABM yaitu
1. Cost Dimension:
Biaya akan dibebankan pada aktivitas, yang pada akhirnya akan
dibebankan pada objek biaya
2. Process Dimension
Melakukan perbaikan terhadap aktivitas, sehingga aktivitas-aktivitas
tersebut dapat dilakukan dengan lebih effisien.
ACTIVITY BASED MANAGEMENT
Klasifikasi aktivitas :
a) Aktivitas bernilai tambah :merupakan aktivitas yang diperlukan
untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan operasional
perusahaan.
Tiga kondisi yang harus dipenuhi :
1. aktivitas yang menghasilkan perubahan
2. perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas
sebelumnya
3. aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan
ACTIVITY BASED MANAGEMENT
Klasifikasi aktivitas :
b) Aktivitas tidak bernialai tambah
Aktivitas yang tidak diperlukan, karena tidak akan
memberikan manfaat apapun bagi konsumen.
Biaya yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya
pemborosan adalah:
1. Pengerjaan ulang (rework)
2. Pemeriksaan atau inspeksi
3. Penyimpanan
ACTIVITY BASED MANAGEMENT
Effisiensi Biaya dalam Operating Activity Based
Management
Analisa aktivitas dapat menurunkan biaya melalui 4 cara
berikut ini:
1. Activity elimination
2. Activity selection
3. Activity reduction
4. Activity sharing
ACTIVITY BASED MANAGEMENT
Pengukuran Kinerja Aktivitas
Kinerja aktivitas dapat dinilai secara keuangan meupun non-
keuangan.
Memiliki 3 dimensi : efisiensi, kualitas dan waktu
1. Efisiensi menekankan perbandingan antara input dan output
2. Kualitas mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara
benar pada saat pertama kali dikerjakan.
3. Waktu yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas
ACTIVITY BASED MANAGEMENT
Tahapan pelaksanaan ABM:
1. Activity analysis, pengendalian dimulai dari pemahaman kegiatan yang
dikerjakan
2. Market Targetting, ABM menuntut pihak manajemen senior untuk selalu
menetapkan apa yang dibutuhkan pelanggan dan menyiapkan target
operasional untuk mencapai kebutuhan tersebut.
3. Bussiness Process Improvement, Manajer harus menyelaraskan bermacam-
macam proses yang ada dalam perusahaan
4. Activity Improvement, Pemfokusan perhatian terhadap perbaikan jasa,proses
bisnis dan aktivitas
5. Procces control, Pengendalian terhadap proses merupakan tindakan untuk
meyakinkan bahwa proses (aktivitas) yang dilaksanakan untuk menghasilkan
output beroperasi secara efektif dan konsisten
BIAYA KUALITAS (COST OF QUALITY)
Biaya Kualitas (Cost of Quality) : Biaya biaya yang timbul karena mungkin
atau telah terdapat produk yang buruk kualitasnya.

Biaya kualitas ini berhubungan dengan dua jenis aktivitas:


1. Kegiatan Pengendalian (Control Activities)
Kegiatan ini dilakukan oleh suatu perusahaan untuk mencegah atau
mendeteksi kualitas yang buruk (karena kualitas yang buruk mungkin terjadi).
2. Kegiatan Karena Kegagalan (Failure Activities)
Kegiatan ini dilakukan oleh perusahaan atau oleh pelanggannya untuk
merespons kualitas yang buruk (kualitas buruk memang telah terjadi).
BIAYA KUALITAS (COST OF QUALITY)
Kategori Biaya Kualitas :
1. Biaya Pencegahan (Prevention Costs)
Biaya pencegahan terjadi untuk mencegah kualitas yang buruk pada produk atau
jasa yang dihasilkan.
2. Biaya Penilaian (Appraisal Costs)
Biaya penilaian terjadi untuk menentukan apakah produk dan jasa telah sesuai
dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan.
3. Biaya Kegagalan Internal (Internal Failure Costs)
Biaya kegagalan internal terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan tidak
sesuai dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan.
4. Biaya Kegagalan Eksternal (External Failure Costs)
Biaya kegagalan eksternal pada dasarnya memiliki konsep yang sama dengan biaya
kegagalan internal. Bedanya, barang yang tidak sesuai dengan spesifikasi tersebut
baru ditemukan setelah sampai ketangan konsumen akhir.
BIAYA KUALITAS (COST OF QUALITY)
Monitoring terhadap pergerakan biaya kualitas dapat dilakukan
melalui perbandingan rasio dari satu periode ke periode lainnya.
Rasio yang akan dibuat adalah
1. Total biaya kualitas/penjualan
2. Biaya pencegahan/penjualan
3. Biaya pemeriksaan/penjualan
4. Biaya kegagalan internal/penjualan
5. Biaya kegagalan eksternal/penjualan
BIAYA KUALITAS (COST OF QUALITY)
Pengukuran Biaya Kualitas
Diklasifikasikan menjadi :

Observable quality cost : dapat diketahui jumlahnya dari


catatan yang terdapat dalam system akuntansi
yang digunakan perusahaan
Hidden quality cost :biaya atau krugian yang muncul karena
rendahnya kualitas tetapi jumlah biaya ini tidak dapat
diketahui dari catatan akuntansi perusahaan.
BIAYA KUALITAS TERSEMBUNYI
(HIDDEN QUALITY COSTS)
Biaya ini disebut tersembunyi karena biaya-biaya tersebut tidak
dapat dilihat langsung pada catatan akuntansi perusahaan, namun
diukur secara khusus. Contoh, penjualan yang hilang akibat
ketidakpuasan konsumen karena memperoleh barang yang tidak
sesuai dengan spesifikasi. Salah satu cara yang dipakai untuk
menghitung biaya kualitas tersembunyi adalah Taguchi quality loss
function.
Dalam konsep Taguchi quality loss function, setiap terjadi
penyimpangan terhadap spesifikasi yang sudah ditentukan
perusahaan akan menimbulkan kerugian perusahaan. Semakin
jauh penyimpangan tersebut, maka kerugian yang dialami
perusahaan akan semakin tinggi, dan kerugian tersebut akan
meningkat dalam fungsi kuadratik.
BIAYA KUALITAS TERSEMBUNYI
(HIDDEN QUALITY COSTS)
Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi (Taguchi Quality Loss
Function)
L(y) = k (y T)2
dimana:
K = konstanta proporsional yang tergantung pada struktur
biaya gagal eksternal organisasi
Y = karakteristik nilai kualitas aktual
T = karakteristik nilai kualitas sasaran
L = kerugian karena kualitas
BIAYA KUALITAS TERSEMBUNYI
(HIDDEN QUALITY COSTS)
Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi (Taguchi Quality Loss
Function)
Sedangkan konstanta k dapat diperoleh dengan rumus
berikut:
k = c / d2
dimana:
c = kerugian pada batas spesifikasi atas atau bawah
d = jarak antara batas dengan nilai sasaran
JUST IN TIME
Muncul pertama di Jepang (yang mengembangkan Toyota) ,
dikarenakan :
Kekurangan kas, pembiayaan bacth besar
Tidak memiliki ruang untuk membangun pabrik- pabrik besar
Kurang sumber daya alam
Disebut juga Sistem Produksi Toyota :
Metodologi yang ditujukan terutama untuk mengurangi waktu
aliran dalam produksi serta waktu respon dari pemasok dan
pelanggan
JUST IN TIME
Just In Time :
suatu sistem produksi yang dirancang untuk mendapatkan
kualitas, menekan biaya, dan mencapai waktu penyerahan
seefisien mungkin dengan menghapus seluruh jenis
pemborosan yang terdapat dalam proses produksi
sehingga perusahaan mampu menyerahkan produknya
(baik barang maupun jasa) sesuai kehendak konsumen
tepat waktu.
JUST IN TIME
Tujuan utama yang ingin dicapai dari sistem JIT
adalah:
1. Zero Defect(tidak ada barang yang rusak)
2. Zero Set-up Time (tidak ada waktu set-up)
3. Zero Lot Excesses (tidak ada kelebihan lot)
4. Zero Handling (tidak ada penanganan)
5. Zero Queues (tidak ada antrian)
6. Zero Breakdowns (tidak ada kerusakan mesin)
7. Zero Lead Time (tidak ada lead time)
JUST IN TIME
Faktor pendukung keberhasilan JIT :
Aliran Material yang lancar
Pengurangan Waktu Set-Up fleksibel dan responsif dalam
menghadapi perubahan permintaan
Pengurangan Lead Time Vendor kontrak jangka panjang
Zero Defect sertifikasi vendor
Kontrol lantai produksi, pembelian dan produksi JIT
Kanban
1.
LEAN PRODUCTION
Konsep lean production juga sering disebut dengan Toyota
Production System (TPS), karena perusahaan tersebut yang
memelopori penggunaan sistem ini. Berdasarkan lean
production inilah kemudian berkembang konsep baru yang
disebut lean accounting.
Konsep lean production bertujuan untuk membuat
perusahaan menjadi kurus (lean) dengan cara membuang
segala aktivitas-aktivitas dan juga biaya yang tidak memiliki
nilai tambah bagi perusahaan.
LEAN PRODUCTION
Dalam konsep lean, terdapat tujuh pemborosan yang harus dihilangkan
perusahaan, yaitu:
1.Kelebihan produksi
2.Persediaan
3.Motion
4.Material movement
5.Correction, termasuk rework
6.Over processing
7.Waiting
LEAN PRODUCTION
Perusahaan yang menerapkan konsep lean, biasanya mengorganisir
perusahaan mereka berdasarkan value system. Satu value system terdiri
dari keseluruhan aktivitas, baik itu yang menambah nilai maupun yang
tidak menambah nilai, yang terkait dengan suatu produk atau kelompok
produk, baik dari proses pengadaan barang mentah, proses produksi,
sampai dengan produk tersebut sampai ketangan konsumen akhir.
Biasanya rangkaian aktivitas dalam satu value stream hanya
diperuntukkan untuk satu produk saja.
LEAN PRODUCTION
Penggunaan value stream diharapkan dapat mempercepat proses
pelaporan. Untuk itu dalam lean accounting disarankan agar pelaporan
dapat dibagi menjadi tiga bagian:
1.Untuk sel-sel produksi, maka laporan hasil kegiatan mereka akan
dilaporkan setiap hari. Pelaporan ini terutama menyangkut pada
informasi yang bersifat non keuangan
2.Untuk laporan keuangan masing-masing value stream, akan dilakukan
per minggu. Hal ini mungkin untuk dilakukan, karena hanya berfokus
pada produk atau kegiatan yang terdapat pada value stream tersebut
3.Untuk laporan keuangan pabrik secara keseluruhan akan dilakukan
setiap bulan.
CONTOH KASUS:
COLORSCOPE INC

PENDAHULUAN
Colorscope Inc adalah perusahaan berskala kecil yang bergerak di di
industri seni grafis. Colorscope didirikan pada 1 Maret 1976 oleh imigran
dari Tiongkok bernama Andrew Cha. Pada awal pendiriannya perusahaan
tersebut menyediakan jasa special-effects photography laboratory
kepada perusahaan advertising lokal di Southern California.
CONTOH KASUS:
COLORSCOPE INC

Trend Harga Jasa Desain Grafis per Halaman


1200

1000

800

600 Colorscope
Service Bureau
400

200

0
1991 1992 1993 1994 1995

Dengan adanya trend tersebut, Colorscope harus memikirkan ulang strateginya untuk
menghadapi pasar secara menyeluruh dengan mengevaluasi strategi penetapan
harga, proses operasional produksi, dan segmentasi pasar agar tetap mampu bersaing
dalam industri ini.
CONTOH KASUS:
COLORSCOPE INC

IDENTIFIKASI MASALAH
Inovasi yang dibutuhkan oleh Colorscope Inc adalah sebagai berikut :
1. Bagaimanakah cara Colorscope untuk mengembangkan dan meningkatkan kegiatan
usahanya ?
2. Sistem akuntansi dan sistem pengendalian yang bagaimana yang harus diterapkan
Colorscope Inc ?
3. Apakah dengan cara mengubah strategi harga akan meningkatkan kegiatan usaha
Colorscope ?
CONTOH KASUS:
COLORSCOPE INC

ANALISA
Organization Chart
Customers

Andy Anggie John

12 Operators Don Ruth


CONTOH KASUS:
COLORSCOPE INC

ANALISA
TABEL JOB ORDER
COLORSCOPE INC
BULAN JUNI 1996
TABEL PENGGUNAAN
JAM KERJA
COLORSCOPE INC
JUNI 1996
Juni 1996
Colorscope
Biaya Langsung :
Juni 1996
Colorscope
Biaya Tidak Langsung
:
Berdasarkan data dari tabel pendapatan dan tabel biaya langsung dan tidak
langsung Colorscope Inc, dapat dihitung total laba kotor Colorscope Inc di bulan Juni
1996 adalah sebesar $15.200.
Berdasarkan data dari tabel pendapatan dan tabel biaya langsung dan tidak
langsung Colorscope Inc, dapat dihitung total laba kotor Colorscope Inc di bulan Juni
1996 adalah sebesar $15.200.
CONTOH KASUS:
COLORSCOPE INC

REKOMENDASI
Berdasarkan hasil analisa tersebut, tidak optimalnya kegiatan bisnis
Colorscope Inc dikarenakan oleh beberapa kelemahan dalam kegiatan
operasional Colorscope Inc. Kelemahan tersebut diantaranya :
Adanya kapasitas produksi yang belum digunakan oleh Colorscope Inc.
Adanya beberapa order yang biayanya jauh lebih besar dari nilai
ordernya.
CONTOH KASUS:
COLORSCOPE INC

REKOMENDASI
CONTOH KASUS:
COLORSCOPE INC

REKOMENDASI
CONTOH KASUS:
COLORSCOPE INC

REKOMENDASI
CONTOH KASUS:
COLORSCOPE INC

REKOMENDASI
Selain terdapatnya kapasitas menganggur, Colorscope juga harus meminimalisasi
pengerjaan ulang order yang disebabkan oleh kesalahan internal. Di bulan Juni 1996
terdapat 4 order yang dilakukan pengerjaan ulang. Pengerjaan ulang tersebut
menyebabkan biaya tambahan sejumlah $ 3.500 untuk biaya bahan baku.
CONTOH KASUS:
COLORSCOPE INC

REKOMENDASI
Pengerjaan ulang tersebut dan menggunakan tambahan jam kerja sebesar total 74 jam.
CONTOH KASUS:
COLORSCOPE INC

REKOMENDASI