Gestin de Recursos Humanos por

Competencias

Marco General
del Enfoque por
Competencias

Hctor Palomino C.
 ADAPTARNOS
ADAPTARNOS AL
AL CAMBIO
CAMBIO

ENTORNO
ENTORNODE
DECAMBIO
CAMBIO

IDENTIDAD
IDENTIDAD
EFICIENCIA
EFICIENCIA
MISIN
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA CALIDAD
CALIDAD

PROCESO
PROCESO SATISFACIN
VISIN SATISFACINDEL
DELPERSONAL
PERSONAL

AGENTES

OBJETIVOS POLTICAS DE RRHH

GESTIN POR
COMPETENCIAS
 Competencias: El Puente

ESTRATEGIA
DE LA
ORGANIZACIN

PERSONAS

Qu significa que los trabajadores

estn identificados con la estrategia?
 Conceptos de Competencias

Cinterfor OIT:
Capacidad de una persona de desempear una
actividad o conjunto de actividades que
componen una funcin productiva en
conformidad con los estndares de
calidad/servicio establecidos por el propio sector
productivo.
Spencer y Spencer:
Una caracterstica subyacente de un individuo,
que est causalmente relacionada con un
rendimiento efectivo o superior en una situacin
o trabajo.
Levy Leboyer:
Competencias son repertorios de
comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, lo que las hace
eficaces en una situacin determinada. Estos
comportamientos son observables en la realidad
cotidiana del trabajo y en situaciones de test.
Le Boterf:
Un saber hacer o un saber actuar en forma
responsable y validada en un contexto
profesional particular, combinando y movilizando
recursos necesarios (conocimientos, habilidades,
actitudes) para lograr un resultado (producto o
servicio) cumpliendo estndares o criterios de
calidad esperados por un destinatario o cliente.
 Roberts:
Todo atributo personal relacionado al
trabajo, conocimiento, experiencia,
habilidades y valores que llevan a una
persona a desempearse bien en su trabajo.

McClelland:
Los tradicionales exmenes acadmicos no
garantizan ni el desempeo en el trabajo ni el
xito en la vida. Es preciso buscar otras
variables competencias que podan
predecir mejor cierto grado de xito
 ANTECEDENTES SOBRE COMPETENCIAS

En 1954, el Mtodo de los Incidentes Crticos (Behavorial Events

Interviews BEI)) inventado por Flanagan

En 1973, David McClelland lo plante como una reaccin ante la

insatisfaccin con las medidas tradicionales utilizadas para predecir
el rendimiento del trabajo.
 QU
QU ES
ES UNA
UNA COMPETENCIA?
COMPETENCIA?

Conjunto de comportamientos observables que

estn con un desempeo
causalmente relacionados
excelente en unbueno o y organizacin
trabajo
concretos
Santiago Pereda & Francisca Berrocal

COMPETENCIA(HACER):
COMPETENCIA (HACER):
CONDUCTAQUE
CONDUCTA QUE
XITO
--Saber:
Saber:conocimientos
conocimientos SEDESPRENDE
SE DESPRENDE XITO
--Saber
Saberhacer:
hacer:destrezas
destrezas
--Saber
Saberestar:
estar:actitudes
actitudes
--Querer
Quererhacer:
hacer:motivacin
motivacin
 Iceberg conductual de las competencias
Competencia Desarrollada Competencia No Desarrollada
Me desempeo con Competencia: comportamiento observable Me desempeo sin xito
xito

Puedo Habilidades No puedo

S como Conocimientos No s como

Es lo correcto de Valores/Rol Social No lo veo importante

hacer para mi o apropiado

Lo hago naturalmente o Rasgos de personalidad No lo hago naturalmente o

habitualmente habitualmente

Lo disfruto Motivos No lo disfruto

 COMPETENCIAS

La habilidad es la capacidad de hacer algo bien (leer un

balance)
El conocimiento es lo que una persona sabe de un
rea particular (principios de contadura)
El valores/rol social es lo que el individuo cree que es
importante hacer en un momento determinado en
funcin de su rol (ser lder)
Los rasgos son pautas conductuales (ser buen oyente)
Los motivos son intereses y preferencias naturales, que
se reflejan en pensamientos recurrentes y constantes
(logro, poder, afiliacin)
 EJEMPLO
EJEMPLO DE
DE COMPETENCIA
COMPETENCIA

AUTOCONTROL
AUTOCONTROL

Capacidad de mantener las propias

emociones bajo control y evitar reacciones
negativas ante una provocacin, oposicin,
hostilidad o estrs.

No se deja llevar por impulsos emocionales

Responde manteniendo la calma

Controla el estrs con efectividad

*Hay/McBer
CARACTERSTICAS
CARACTERSTICAS DE
DE LAS
LAS COMPETENCIAS
COMPETENCIAS

ADECUADAS A LA CORPORACIN

ADECUADAS AL CONTEXTO ACTUAL Y FUTURO

OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MEDIBLES

CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS

DE FCIL IDENTIFICACIN
 As, las Competencias
Son slo observables en acciones reales
ejecutadas por los individuos en
situaciones particulares.
Las demandas externas, las capacidades
o disposiciones individuales, y contextos
son parte de la naturaleza compleja de
las competencias.
Son adquiridas y desarrolladas a travs
de la vida y pueden ser aprendidas y
enseadas en una variedad de
instituciones y otros ambientes.
 Por qu un Modelo de
Competencias?
Las competencias permiten relacionar
las prcticas de trabajo con la estrategia
y cultura institucionales.
Reconocen el rol de las actitudes y la
motivacin.
Permiten usar un lenguaje comn en la
organizacin.
 Por qu un Modelo de
Competencias?
Focalizan los esfuerzos hacia los
resultados.
Son predictoras del comportamiento
futuro.
Crean identificacin y compromiso con
la organizacin.
 BENEFICIOS DE LA
IMPLEMENTACION DE LA
GESTION POR
COMPETENCIAS
 BENEFICIOS PARA LA
ORGANIZACION
Incrementa la competitividad y la
productividad
Ahorro en recursos
Facilita la toma de decisiones
Se institucionaliza una cultura de desempeo
superior y mejoramiento continuo
Mejor Administracin del Cambio
El personal orientado hacia estrategias,
objetivos y metas establecidas
 BENEFICIOS PARA EL AREA DE
RRHH
rea Estratgica
El personal de la organizacin percibe
mejor el rol del rea
Integra los subsistemas de RRH
Gestin compartida de los RRHH por
todas las reas.
Un papel muy importante en el futuro de
la Organizacin
 BENEFICIOS PARA EL
PERSONAL
Participan en el desarrollo de la
organizacin
Sentimiento de mejor valoracin
Conocen su aporte actual y aporte futuro
para la organizacin
Mejora la satisfaccin laboral
Mejora el clima laboral
Disponibles al Cambio
Diversos Tipos de Competencias
 COMPETENCIAS TCNICAS,
INSTITUCIONALES Y ORGANIZACIONALES
COMPETENCIAS AREAS DE DESARROLLO

HABILIDADES
TCNICAS
CONOCIMIENTOS
ACTITUDES

CONOCIMIENTOS
ORGANIZACIONALES
HABILIDADES
ACTITUDES

CONOCIMIENTOS
INSTITUCIONALES ACTITUDES
HABILIDADES
 TECNICAS

Conocimientos y habilidades especficas, que son de importancia para

desempear funciones y trabajos relativos a las diferentes reas laborales
SABER Y SABER HACER

ORGANIZACIONALES

Se aplican a los procesos sociales de carcter general como son: el trabajo en

equipo, la comunicacin, el servicio al cliente, el SABER Y SABER HACER

INSTITUCIONALES

Integradas por los principios, valores, creencias polticas y filosofa del Servicio
de Administracin Tributaria, el SABER SER entendido como aquellos aspectos
que condicionan el comportamiento del personal.
 OTRA
OTRA CLASIFICACIN...
CLASIFICACIN... DE
DE
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS

os
od
MUY ESPECFICAS, NO r at
COMPETENCIAS Pa
SON DE APLICACIN CLAVE

GLOBAL PARA TODO EL FUNDAMENTALES

AYUNTAMIENTO PARA LOGRAR LOS
OBJETIVOS
ESTRATGICOS DEL
es
c ion AYUNTAMIENTO
i COMPETENCIAS
p os a s
ra ic COMPETENCIAS
Pa ecf
TCNICAS
p CORPORATIVAS
es

o
s tip
er file TRANSVERSALES
p
e s/ COMPETENCIAS
l
ro e s NECESARIAS PARA
a ra ivel GENRICAS
P nn EL CONJUNTO DE
Co
PROFESIONALES
DEL AYUNTAMIENTO
 OTRA
OTRA CLASIFICACIN...
CLASIFICACIN... DE
DE
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS

Bsicas:
Adquiridas en la Educacin
Bsica (Matemticas,
Lenguaje, Escritura, Fsica)
Genricas:
Actitudes, Conducta,
Valores, Preferencias.
Tcnicas:
Conocimientos tcnicos de
una ocupacin especfica
 rbol de Competencias

Competencias
Tcnicas

Competencias
Genricas
Competencias
Bsicas

Educacin General
IDENTIFICACION DE
COMPETENCIAS
 IDENTIFICACION DE
COMPETENCIAS
Se realiza a partir del Anlisis de Puestos
Se tiene que considerar que :
1. Los puestos no tienen un contenido fijo en el tiempo
2. Un mismo puesto puede ser ocupado de manera
diferente por diferentes personas.
3. Las misiones de los puestos
4. Las funciones y tareas
5. Las responsabilidades
6. Los riesgos
7. El ambiente de trabajo, etc.
 Etapas
1. La Descripcin de las
Actividades, y
Funciones y
Misiones del Puesto

2. La Identificacin de las
Competencias
 METODOS DE IDENTIFICACION DE
COMPETENCIAS

1. Panel de expertos
2. La Observacin
3. Las Entrevistas
4. Los Incidentes Crticos
Metodologa 1: A partir de las
actividades esenciales
 DETERMINACION DE LAS
ACTIVIDADES ESENCIALES
 Una Actividad Esencial
1. Tiene el mayor impacto para la
organizacin porque genera resultados que
agregan valor.
2. Demanda mayores recursos
(conocimientos, habilidades, destrezas, etc.)
3. Se debe asegurar que la persona que ocupe
el puesto lo desempee con competencia
 ESTABILIDAD DE LAS
ACTIVIDADES ESENCIALES

A = Estar vigente dentro de 2 aos

B = Estar vigente dentro de 1 ao
C = No estar vigente en 1 ao

Si alguna Actividad recibe C, no es considerada ESENCIAL

 LISTADO DE ACTIVIDADES Y DETERMINACION DE LAS
COMPETENCIAS CLAVES DE LOS PUESTOS

N
F CE C T
ACTIVIDADES M
 ESCALA PARA LA CALIFICACIN DE LAS
ACTIVIDADES

Las siguientes escalas sirven para identificar las
ACTIVIDADES ESENCIALES DE LOS PUESTOS

ESCALAS / DEFINICIN PREGUNTAS A HACERSE

FRECUENCIA Con qu frecuencia se realiza esta tarea?

Si la frecuencia es variable:
Cul es la frecuencia tpica de ejecucin de esta
actividad?

CONSECUENCIA DELOS ERRORES

Es decir que tan graves son las consecuencias por un Qu tan graves son las consecuencias por un incorrecto
incorrecto desempeo de la actividad desempeo de la actividad?

COMPLEJIDAD Qu tanto esfuerzo supone desempear la actividad?

Es decir el grado de esfuerzo y el nivel de conocimientos y O, alternativamente
destrezas que se requieren para desempear la actividad Requiere el desempeo de esta actividad un elevado grado
de conocimiento y habilidades?
 GRADACIN DE LAS ESCALAS
CONSECUENCIAS DE LOS
GRADO FRECUENCIA ERRORES
5 Todos los das Consecuencias muy graves:
Pueden afectar a toda la
organizacin en mltiples
aspectos
4 Al menos una Consecuencias graves:
vez por Pueden afectar resultados,
semana procesos, o reas funcionales de
la organizacin
3 Al menos una Consecuencias considerables:
vez cada Repercuten negativamente en los
quince das resultados o el trabajo de otros
2 Una vez al mes Consecuencias menores:
Cierta incidencia en resultados o
actividades que pertenecen al
mismo puesto
1 Otro (trimestral, Consecuencias Mnimas:
semestral, Ninguna incidencia en resultados
anual, etc) o actividades
COMPLEJIDAD
Mxima complejidad:
La actividad demanda el
mayor grado de esfuerzo /
conocimientos / habilidades
Alta Complejidad:
La actividad demanda
considerable grado de
esfuerzo / conocimientos /
habilidades
Complejidad Moderada:
La actividad demanda un
grado medio de esfuerzo /
conocimientos / habilidades
Baja Complejidad:
La actividad demanda un
grado bajo de esfuerzo /
conocimientos / habilidades
Mnima Complejidad:
La actividad demanda un
grado mnimo de esfuerzo /
conocimientos / habilidades
 PUNTAJE TOTAL

Total = Frecuencia + (CE *CM)

Ejemplo: Asistente de Personal

Ejemplo: Asistente de Seleccin de Personal

ACTIVIDADES F CE CM TOT

1. Atiende las solicitudes de contratacin de personal 2 3 2 8

2. Entrega al jefe de seleccin los requerimientos de 2 2 1 4

personal
3. Llama a las agencias de empleo y consultoras 3 3 2 9

4. Recibe las hojas de vida de los aspirantes 5 3 2 11

5. Indaga referencias de trabajo 3 4 3 15

6. Solicita datos faltantes de delas hojas de vida 3 4 2 11

7. Informa sobre la indagacin de referencias 3 3 2 9

8. Colabora en la seleccin de los Mtodos de 3 3 3 12

Evaluacin
9. Convoca a los candidatos a la entrevista 3 4 1 7

10. Aplica las pruebas de evaluacin de los candidatos 4 4 3 16

11. Entrevista a los candidatos en la fase preliminar 4 3 4 16

12. Elabora reportes de evaluacin de pruebas y 3 3 5 18

 Determinacin de Competencias
Actividades Conocimiento Habilidades Destrezas Actitudes
esenciales s

1.

2.

3.

4.
 Metodologa 2:
A partir del Manual de
Organizacin y Funciones del
Puesto
 Metodologa 2
Se elabora o actualiza las funciones requeridas
para el puesto
Se determina las competencias organizacionales y
de reas (competencias genricas)
Se determina las competencias especficas por
cada puesto (esenciales, importantes y
complementarias)
Se elabora el diccionario de competencias
 Metodologa 2
A Competencia esencial

Es una competencia fundamental y vinculada a la naturaleza central del

puesto, si no se encuentra presente una persona no podra desempear ese
cargo.

B Competencia importante
Es una competencia necesaria para el puesto, si no se encuentra presente
una persona desempeara el puesto con debilidades o deficiencias.

C Competencia complementaria
Son competencias que servirn de complemento para el puesto, su ausencia no
representa dificultades o impedimentos insalvables para que una persona se
desempee en el puesto.
 CURSO
Gestin de Recursos Humanos por
Competencias

Sesin 4

Seleccin por
Competencias

Hctor Palomino C.
 PROCESO CLSICO DE RECLUTAMIENTO
Y SELECCIN

Definicin Recepci Preselecci Presentaci

de n de n de n de la
necesidad currcul candidato empresa y
es a s entrevista
previas inicial

Pruebas Entrevista Negociaci Programa

Psicotcni con un n y de
cas responsabl contratac induccin
e de lnea in
 PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN POR COMPETENCIAS

Definicin Recepci Preselecci Presentaci

de n de n de n de la
necesidad currcul candidato empresa y
es a s C I N entrevista
A LU A
previas
DE EV inicial
T ROS
CEN

Pruebas Entrevista Negociaci Programa

Psicotcni con un n y de
cas responsabl contratac induccin
e de lnea in
 Reclutamiento

Proceso por medio del cual los

responsables de la seleccin
consiguen candidatos suficientes
que, en principio, parecen reunir
las competencias exigidas para el
puesto. De esta muestra se
seleccionar al candidato ms
idneo.
 Fuentes de reclutamiento
ANUNCIOS EN LA PRENSA.
AGENCIAS DE EMPLEO.
CONSULTORAS EN RECURSOS HUMANOS.
REFERIDOS INTERNOS Y EXTERNOS.
INSTITUCIONES EDUCATIVAS.
ASOCIACIONES PROFESIONALES.
CANDIDATOS EXPONTNEOS.
PERSONAL DE OTRAS EMPRESAS (LA
COMPETENCIA).
EMPRESAS DEDICADAS AL
OUTPLACEMENT.
 Seleccin de RRHH

Proceso sistemtico a travs del

cual se elige, de entre todos los
candidatos reclutados, el ms
adecuado para ocupar el puesto
vacante. A travs de la seleccin
se determina al postulante que
tendr xito en el futuro
desempeo laboral.
 Una distincin
ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE AVANZADO

ANLISIS DE ANLISIS POR

APTITUDES Y COMPETENCIAS
RASGOS

RAZONAMIENTO TRABAJO EN
EXTROVERSIN
EQUIPO
LIDERAZGO
MADUREZ
ORIENTACIN A
..
RESULTADOS
 Entonces

SISTEMA DE EVALUACIN SISTEMA DE EVALUACIN

DE PERSONALIDAD POR COMPETENCIAS
Autocontrol
Trabajar bajo
Rapidez de
presin
reaccin
Perseverancia

Pruebas Pruebas
psicotcnicas situacionales
 Principales herramientas y
tcnicas de evaluacin de
competencias

Pruebas Situacionales.
Entrevistas basadas en
Competencias.
 Pruebas situacionales o de
simulacin
Son todas aquellas tcnicas o
ejercicios que permiten simular,
total o parcialmente, una
situacin en la que los candidatos
tienen que poner de manifiesto
las competencias que exige el
desempeo eficaz de una
actividad laboral concreta.
 Importancia de las pruebas
situacionales
Tienen una alta validez aparente,
lo que favorece su implicacin y
participacin activa.
Aportan informacin realista
(evidencias) sobre las
competencias de los sujetos.
Pueden evaluarse varias
competencias al mismo tiempo.
 Pueden utilizarse tanto
individualmente como en grupo.
Si estn bien construidas
contribuyen a aumentar la
validez y confiabilidad de las
evaluaciones.
Pueden utilizarse para distintos
objetivos de evaluacin y
formacin del personal.
 Desventajas de las Pruebas
Situacionales
Alto costo de diseo y aplicacin.
Para ciertos tipo de trabajo es
necesario prevenir la posible
ocurrencia de accidentes.
El equipamiento puede ser costoso.
Los ejercicios donde se emplean
materiales reales de los puestos de
trabajo deben ser actualizados
continuamente.
 Caractersticas que deben tener las
pruebas situacionales
Deben ser muestras del trabajo o
simulaciones de aspectos de stos.
Deben reproducirse, en la medida de
lo posible, las variables relevantes
en la ejecucin de la tarea, teniendo
en cuenta aspectos como duracin,
complejidad, etc.
Determinar los comportamientos
asociados a las competencias
(aspectos observables).
 Proceso de diseo de una prueba
situacional
Determinar las competencias a evaluar
Especificar las reas de contenido de la prueba
Establecer los comportamientos a evaluar
Priorizar los comportamientos
Decidir las tcnicas o ejercicios ms adecuados
Elaborar las escalas de observacin
Determinar los criterios de calidad
Elaboracin de la prueba
Probar los ejercicios y protocolos
Introducir modificaciones
Entrenar en la aplicacin del ejercicio
 Tipos de Pruebas Situacionales

El juego de roles (role-playing): Uno

o ms participantes representan
personajes y aspectos de una
actividad laboral, actuando segn
el papel que se les ha asignado
previamente.
 El mtodo de caso: Los sujetos
tratan de resolver una situacin
laboral problemtica desde su
perspectiva personal. Se trata que
los sujetos trabajen de la forma
ms racional posible.
 Los juegos de empresa: Es una
variante del mtodo de caso. Se
simula una situacin empresarial
que busca en el participante
respuestas desde una perspectiva
profesional. Normalmente implica
algn tipo de actividad como
comprar, vender, contratar, etc., y
son de carcter competitivo.
 La bandeja de llegada (In basket):
Consiste en presentar a los
participantes una serie de
materiales y documentos escritos
(cartas, informes, mensajes
telefnicos, etc.) tpicos del puesto
de trabajo. El sujeto debe evaluar
el contenido de los distintos
materiales y tomar decisiones
sobre las acciones a realizar para
responder adecuadamente.
 Ejercicios de presentacin:
Consiste en el diseo y la
realizacin, por parte de los
sujetos, de la presentacin
(exposicin) de un tema laboral a
los evaluadores.
 Entrevista por competencias
Entrevista semiestructurada,
focalizada en la obtencin de ejemplos
conductuales de la vida laboral,
acadmica y/o personal del
entrevistado, susceptibles de ser
utilizados como predictores de sus
comportamientos futuros en el
trabajo.
 Errores comunes en la entrevista

Dejar de establecer un buen clima.

Falta de estrategia.
Brevedad de la entrevista.
Interpretacin incorrecta.
Prejuicios o preferencias
inconscientes.
Hablar excesivamente.
Confianza en la intuicin.
Importancia exagerada en la
impresin inicial
 Qu debe evitar durante la
entrevista
Hablar de usted mismo.
Demostrar su superioridad en la
situacin.
Demostrar acuerdo o desacuerdo con lo
que el entrevistado diga.
Comparar durante la entrevista al
entrevistado con otro.
Interrumpir al candidato sin razn.
Usar terminologa que el candidato no
pueda entender.
Hablar de cosas irrelevantes.
 Entrevista tradicional

Visin general.
Experiencia de trabajo.
Educacin.
Actividades e intereses.
Auto-evaluacin.
Preguntas personales.
 Entrevista tradicional
-CUALES SON TUS
FORTALEZAS?
- CUALES SON TUS
DEBILIDADES?
-CUALES SON TUS
METAS?
-TE GUSTA TRABAJAR -PERSONAS PREPARAN
EN EQUIPO? SUS RESPUESTAS DE
ANTEMANO
-ENTIDADES ENSEAN
COMO LLEVAR UNA
ENTREVISTA
-NO PREDICE
DESEMPEO
-NO PERMITE
IDENTIFICAR PERSONA
La entrevista puede ser un predictor
vlido si:
Contiene un listado completo de
atributos y conductas especficas
relacionadas con el cargo.
Entrevista se focaliza en identificar
esos atributos y caractersticas.
Entrevista est estructurada
apropiadamente y los entrevistadores
se apegan a su pauta.
 Los entrevistadores son
capacitados para realizar
entrevistas y evaluar la
informacin objetivamente.
Mltiples entrevistadores evalan
a los candidatos y entonces
buscan el consenso de la
decisiones.
Entrevista basada en competencias
(pasos)
1. Detectar las competencias clave:
La visin y misin de la empresa.
Los objetivos del negocio y el
plan de accin.
La visin de la alta direccin.
La cultura de la empresa y su
estilo.
Las competencias requeridas.
2. Detectar en los candidatos las
caractersticas clave que
guardan una relacin causal con
un desempeo superior en el
trabajo.
3. Hacer el seguimiento del
comportamiento de las
competencias observadas en la
seleccin.
 Entrevista basada en
competencias
DESCRIBE UNA
EXPERIENCIA :
-EN LA QUE HAYAS
TENIDO
DIFICULTADES PARA
TRABAJAR EN EQUIPO
-INFORMACIN
CMO LA
SOBRE EXPERIENCIA
MANEJASTE?
PASADA PERMITE
CUL FUE EL RESUL- PREDECIR
TADO? DESEMPEO FUTURO
-INFORMACIN REAL
- CANDIDATO MS
IDNEO
-PROCESO JUSTO
AUMENTA
OBJETIVIDAD
 Ejemplo
PUESTO
VENTAS
COMPETENCIA
Conocimien
to del PREGUNTA ABIERTA
cliente
-Cuntame del
mayor reto que
hayas tenido al
introducir un
producto o servicio DETALLES
nuevo
-Cul fue la
situacin?
-Qu hiciste para
superar esos retos?
-Cul fue el
resultado?
 Entrevista basada en
competencias

La Situacin o Tarea a la que

se enfrenta el candidato.
Las Acciones realizadas por el
candidato.
Los Resultados o cambios
causados por estas acciones.
 Entrevista basada en
competencias

Situacin/Tarea: Por
qu?
Situacin /
Accin
Tarea
Accin: Qu hizo y
cmo lo hizo?

Resultado
Resultado: Efecto de
la Accin?
 Entrevista basada en
competencias
La Situacin o Tarea es el trasfondo o
contexto en el que actuamos. Explica la
razn por la que un candidato actu como lo
hizo.
Las Situaciones o Tareas son originadas por
situaciones tales como:
Cambios en las responsabilidades del
puesto o los procesos de trabajo.
Demandas hechas por un gerente o un
cliente.
Desafos para cumplir con un plazo o para
llevarse con un compaero de trabajo.
 Entrevista basada en
competencias
Las Acciones son lo que dijo o hizo el
candidato para responder a una
Situacin o Tarea y cmo lo dijo o hizo.
Las acciones son el ncleo de la STAR
porque muestran el comportamiento
(Las acciones tambin expresan lo que
no hizo o no dijo). Entre las
acciones pueden figurar las siguientes:
Las medidas adoptadas para llevar a
cabo una asignacin de trabajo.
 Entrevista basada en
competencias
La manera en que distribuy el
trabajo para un proyecto en
particular.
Lo que hizo para cumplir con una
fecha lmite difcil o para evitar
demoras costosas.
Lo que dijo y que provoc enojo en
un compaero de trabajo.
Las precauciones que debi tomar
pero no lo hizo.
 Entrevista basada en
competencias
Los Resultados son los efectos de
las acciones. Expresan los cambios
o diferencias producidos por el
candidato y si dichas acciones
fueron eficaces y apropiadas.
 Entrevista basada en
competencias
STARs FALSAS
Las STARs Falsas son planteamientos con mucho
oropel pero ninguna sustancia. Son respuestas
que resultan ambiguas, consignan una opinin,
o son tericas estn orientadas al futuro. Son
falsas porque algunas veces parecen dar el
comportamiento que precisa el entrevistador.
Hay tres tipos bsicos de STARs falsas:
Los planteamientos ambiguos.
Las opiniones.
Los planteamientos tericos u orientados al
futuro.
 Entrevista basada en
competencias
STARs PARCIALES
Cuando se proporciona informacin sobre
STARs, ha menudo se hace en parte: la
situacin y la accin, pero no el resultado; la
situacin y el resultado, pero slo acciones
ambiguas. Cada vez que el entrevistado omite
describir parte de la STAR la describe
ambiguamente obliga al entrevistador a
repreguntar para conseguir informacin
faltante que podra evidenciar sus limitaciones
o conductas laborales inadecuadas.
 Entrevista basada en
competencias

Cuando el Y el candidato
Entrevistador proporciona Entonces, el
Hace una: una: entrevistador:

Hace seguimiento para

STAR parcial obtener una STAR
completa

Pregunta de Hace seguimiento para

STAR falsa obtener una STAR
Comportamiento verdadera

Planeada
STAR completa Hace seguimiento
para obtener una
segunda STAR
 Entrevista basada en
competencias
OBSERVACIONES
Las acciones tambin pueden ser
inacciones lo que una persona no
dijo o no hizo en una situacin
determinada.
Identifiquemos los hara.
Regularmente el postulante est
emitiendo una STAR falsa, terica,
orientada al futuro.
 Entrevista basada en
competencias
OBSERVACIONES
Las palabras normalmente,
usualmente, generalmente, refieren
STARs falsas ambiguas.
Cuando el postulante describe las
acciones de un grupo, utilizando
palabras como: nosotros, el equipo
o nuestra unidad debemos luego
hacer hincapi en lo que
individualmente hizo en la situacin
especfica.
 Entrevista basada en
competencias
OBSERVACIONES
El tiempo del verbo utilizado es un indicio
del uso de STARs falsas o verdaderas. Las
verdaderas estn en el tiempo pasado: El
equipo fall, Estbamos
empantanados, Yo lo hice, Yo lo
decid, Todo funcion bien. El tiempo
presente probablemente infiere una STAR
falsa: Cuando tengo que apresurarme,
La forma en que manejo eso, funciona
bien.
 Entrevista basada en
competencias
OBSERVACIONES
Lo mismo se aplica para el tiempo
futuro: Me propongo, Yo har.
Cada vez que los entrevistados
mencionan lo que hacen, lo que
haran o lo que harn, prepararan al
entrevistador para preguntarles
qu han hecho?
 Ejemplo 1
Podra hablarme de alguna situacin
complicada o peligrosa en la que se haya
visto envuelto y que necesitara de una
actuacin inmediata?
Cul era exactamente la situacin?
Cmo reaccion usted?
Pens en las consecuencias de su
actuacin?
Cul fue el resultado de sus actuacin?
Actu o actuara igual si se volviera a
ver en una situacin similar?
(Si contesta no) qu hara diferente?
 Ejemplo 2
Una faceta importante de este cargo es
ser un buen observador, estar atento a
todo lo que ocurre alrededor. Hbleme
de la ltima ocasin en la que el hecho
de percatarse de una pequea alteracin
de su zona de vigilancia, le sirvi para
evitar o detectar un gran dao.
Qu ocurri?
Cmo se dio cuenta de que haba
algo raro?
Por qu le dio importancia a eso?
Cul fue su reaccin inmediata?
Qu hubiera ocurrido de no prestar
atencin a esta pequea anomala?
 Los Centros de Evaluacin
(Assessment Center)

Proceso estandarizado de
evaluacin, realizado a partir de la
utilizacin de varias tcnicas y
evaluadores entrenados, y en el
que los juicios estn basados, en
parte, en situaciones de
simulacin.
 CURSO
Gestin de Recursos Humanos por
Competencias

Sesin 5

Evaluacin del
Desempeo

Hctor Palomino C.
 Qu es la evaluacin de
desempeo?

Es el proceso organizacional
mediante el cual se puede
identificar, medir y gestionar el
rendimiento de los
colaboradores de una empresa.
Identificacin consiste en
determinar qu caractersticas,
rasgos o competencias de deben
considerar a la hora de calificar el
desempeo.

Medicin es el elemento principal

del sistema de evaluacin, consiste
en la realizacin de juicios por
parte de los evaluadores de lo
bueno o malo del desempeo
La gestin es el objetivo
principal de cualquier sistema de
calificacin. De lo que se trata es
de MEJORAR el desempeo de los
trabajadores al desarrollar al
mximo su potencial.
Lgicamente esto requiere
proporcionar una adecuada
retroalimentacin.
 Objetivos de la Evaluacin del
desempeo
Optimizar y desarrollar el rendimiento
del RRHH.

Brindar informacin para los procesos

de promocin.

Mejorar las relaciones interpersonales

entre superiores y colaboradores.

Cambiar de cargo o ubicacin.

 Detectar necesidades de
capacitacin.

Validar los procesos de seleccin.

Optimizar la responsabilidad del

mando hacia los colaboradores.

Mejorar la administracin del

sistema salarial.
 QU EVALUAR

Calidad de ejecucin Criterios de

desempeo

Resultados Evidencias de productos

Recursos Personales y organizacionales

 Criterios de Desempeo

Descripciones que especifican

qu actividades realizar y cmo

ejecutarlas para alcanzar una

actuacin competente.
Proceso para un Programa de Evaluacin
del Desempeo
Definir los objetivos del programa
Definir los criterios de desempeo
Preparar los instrumentos de evaluacin
Informar a la organizacin
Formar a los evaluadores y evaluados
Ejecucin de la evaluacin
Realizar el seguimiento al plan de mejoramiento
Aprovechamiento de los resultados
Dentro de un sistema de RRHH por
competencias, podemos considerar
cuatro herramientas bsicas para
medir el desempeo:

Evaluacin de 360.
Entrevista de evaluacin.
Observacin.
Pruebas situacionales.
Analizaremos especialmente la
evaluacin de 360 pues las otras
herramientas ya fueron vistas en
anteriores clases.
Evaluacin de
360 Grados
 Qu es la evaluacin de 360
grados?
Tambin conocida como
evaluacin integral es un
esquema sofisticado que permite
que una persona sea evaluada
por todo su entorno.

Es una herramienta cada da ms

utilizada por las organizaciones
modernas.
 Caractersticas

Pretende dar a los empleados

una perspectiva de su
desempeo lo ms adecuada
posible, al obtener aportes desde
todos los ngulos:
Jefes
Compaeros
Subordinados
Clientes internos
etc.
 Caractersticas

El propsito es darle al empleado la

retroalimentacin necesaria para
tomar las medidas para mejorar su
desempeo, su comportamiento o
ambos, y dar a la gerencia la
informacin necesaria para tomar
decisiones en el futuro.
La validez de la evaluacin de 360
grados depender del diseo de la
misma, de lo que se desea medir,
de la consistencia de los grupos de
evaluacin y de la eliminacin de
las fuentes de error.
Fuentes
de JEFE

Evaluaci
n

AUTOEVALUACIN
CLIENTES INTERNOS/
COMPAEROS (PARES) EXTERNOS

SUBORDINADOS
 Ventajas

El sistema es mas amplio en el

sentido que las respuestas se
recolectan desde varias perspectivas.
La calidad de la informacin es mejor.
Puede reducir el sesgo y los
prejuicios, ya que la
retroalimentacin procede de ms
personas, no slo de una.
 Ventajas

La retroalimentacin de los
compaeros y los dems podra
incentivar el desarrollo del
empleado.
Hacer nfasis en los clientes
internos, externos, y en los
equipos.
 Desventajas

El sistema es ms complejo, en
trminos administrativos, al
combinar todas las respuestas.
La retroalimentacin puede ser
intimidatoria y provocar
resentimientos si el empleado
siente que quienes respondieron
se confabularon.
 Desventajas

Para funcionar con eficacia, el

sistema requiere de constante
capacitacin.
De no tomarse las acciones
necesarias, los empleados
pueden coludirse o engaar al
sistema dando evaluaciones no
vlidas.
 Recomendaciones
Asegurar el anonimato:
Asegrese que ningn empleado sepa
cmo respondi una persona especfica.
La calificacin del jefe es una excepcin
a la regla.
Responsabilizar a las personas que
responden:
Instruir a cada evaluador en el uso
apropiado de las escalas de calificacin
y que sus respuestas sean confiables.
 Recomendaciones

Impedir que el sistema se convierta

en una cacera:
Evitar que algunas personas
traten de ayudar o perjudicar a un
empleado al darle una evaluacin
demasiado elevada o muy baja.
Se deben revisar las respuestas
que obviamente no sean vlidas.
 Recomendaciones

Utilizar procedimientos estadsticos:

Usar promedios ponderados u
otros enfoques cuantitativos para
combinar las evaluaciones.
Identificar y cuantificar los sesgos:
Comprobar los prejuicios o
preferencias del grupo con
relacin a la edad, el gnero, el
origen tnico u otros factores.
Ejemplo Evaluacin Nivel Esperado 1 2 3 4
Autoevaluacin 1 2 3 4
Competencias 360 Evaluacin Jefe 1 2 3 4
Eje
Toma de decisiones mp
lo
Estar listo y en capacidad para tomar la iniciativa, originar acciones y ser responsable por las consecuencias de las
decisiones.
Nivel 1 Nivel 2
(Mnimo) (En desarrollo)
Nivel 3 (Desarrollado) Nivel 4 (Excepcional)

Preparado para Se aproxima a las Toma decisiones Toma decisiones sin

tomar decisiones decisiones complejas dentro tener toda la
dentro de su propia del tiempo informacin
estratgicamente. necesario. necesaria.
rea de
responsabilidad. Decide entre Considera Se focaliza en
Toma decisiones bajo demandas de activamente las aspectos
presin de tiempo. recursos alternativas cuando subyacentes de las
contrapuestas. toma decisiones. decisiones y hace
Reconoce qu juicios basados en la
decisiones van ms Consulta a otros. Considera el experiencia y
all de su propia impacto a corto y experticia.
competencia y largo plazo de las
decisiones. Puede tomar
necesita decisiones
indicaciones. Gua a otros en la impopulares y
toma de decisiones. justificarlas.
Eje
mp
lo
Diagnstico Competencias de Gestin
Eje
Evaluacin de: Juan A. mp
l o
 GESTIN DEL DESEMPEO,
RECOMENDACIONES JEFE-
COLABORADOR:

- LA CALIFICACIN -

- LA ENTREVISTA -

- PROGRAMA DE MEJORAMIENTO -
 Qu hacer ANTES de iniciar la
calificacin?
Rena toda informacin posible
sobre los puestos de las
personas a quienes evaluar.

Revise detenidamente las

posibles fuentes de error en la
evaluacin.
 Recuerde que debe considerar
el desempeo integral de la
persona en el puesto y periodo
de evaluacin.

No olvide que el futuro de un

colaborador depende en buena
parte de la informacin que
usted proporcione.
Qu hacer EN EL MOMENTO de la
evaluacin?
Busque un lugar privado y un
momento oportuno.

Determine un tiempo mnimo para

calificar a cada uno de sus
colaboradores.

Recuerde que debe observar la mayor

objetividad posible.
 Qu hacer DESPUS de la
calificacin?
Cite al colaborador precisando da,
hora y lugar para la entrevista de
evaluacin.

Considere que la puntualidad, tiempo

de duracin y privaca son elementos
importantes de la entrevista.

Permita que su colaborador llene el

campo asignado a observaciones del
evaluado.
 Elabore conjuntamente con su
colaborador el Programa de
Mejoramiento.

Anote sus observaciones.

Haga una copia fotosttica del

formato de evaluacin y del
programa de mejoramiento y
archvelos en un file para el
seguimiento.
 Remita los originales a su jefe
inmediato (de ser el caso) para
la ratificacin.
A continuacin le brindamos
algunas sugerencias prcticas
para realizar la entrevista:

D el tiempo suficiente al
colaborador para la discusin.
Invtelo a participar
activamente en la entrevista.

Presente sus percepciones y

opiniones como tales y no
como hechos.
 Refirase al desempeo, conducta
o resultado y no a la persona.

Proporcione la retroalimentacin en
trminos de conductas concretas,
no de conductas generales.

Hable en tminos de criterios

establecidos, resultados posibles o
mejoras probables, en lugar de
juicios como bueno o malo.
 Sugiera medios posibles para
mejorar el desempeo.

Evite trminos intencionados,

por ejemplo: desordenado,
hosco, mentiroso.

Concntrese en aquellas cosas

sobre las que la persona puede
ejercer control.
 Aborde las reacciones emocionales
o las actitudes defensivas en vez
de tratar de convencer.

Proporcione retroalimentacin
consiguiendo que el colaborador
evaluado se sienta como una
persona a quien se tiene en cuenta.

La retroalimentacin debe estar

ligada a planes concretos de
mejoramiento.
Para el Programa de
Mejoramiento:

Investigue las causas de los

problemas de desempeo.

Habilidades.

Motivacin

Situacin.
Dirija su atencin a las causas de los problemas
POSIBLE
CAUSAS PREGUNTAS
SOLUCIN
La destreza y experiencia
Habilidad del trabajador son las Formacin
adecuadas?
El trabajador ha Reconocer el
Motivacin manifestado alguna buen
insatisfaccin con el trabajo? desempeo
Tiene el trabajador los
Adecuar el
recursos fsicos necesarios
Situacin proceso del
para desempearse
trabajo
correctamente?
 Desarrollar un plan de accin y
delegar en el colaborador

Se debe lograr establecer una

relacin de sociedad entre
supervisor y colaborador.

Se requiere delegar
responsabilidades en el
colaborador.
Nota: Tendencias de error de los
evaluadores:

La tendencia central.

La benevolencia.

El efecto halo.

El error de ndole aleatoria.