INSTITUTO TECNOLOGICO DE

CHIHUAHUA

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
MAESTRA: MARIA DE LOURDES SALAS WOOKAY

EQUIPO # 3
Alejandra Alarcn Adame
Paulina De Anda Cordero
Vanessa Aguiaga Flores
Ricardo Valdez Rey
LIDERAZG
O
VIDEO 1
NECESITAMOS LIDERES
EN TODOS LOS NIVELES
DE LA ORGANIZACION!!
 E ES
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Comnmente relacionamos LIDERAZGO
con:

Una figura de autoridad como, un

Presidente.

Un supervisor.

Un grupo de gente con cierta influencia.

 LIDER

Es una persona que GUIA a otros hacia una meta comn,

mostrndoles el camino y creando un ambiente en el
cual los dems miembros del equipo se sientan
activamente involucrados en todo el proceso.
 LIDERAZGO Y POSICIN JERRQUICA:
Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser
su lder o por el contrario, puede ser el lder sin ser el
jefe.
El JEFE decide lo que
hay que hacer en
virtud de la autoridad
que le otorga su
posicin jerrquica.
El LIDER, sin disponer
necesariamente de esa
autoridad jerrquica,
decide la actuacin del
grupo en base a la
influencia o "autoridad
moral" que ejerce sobre el
equipo.
 El LIDERAZGO no es slo un rol reservado a la cpula
directiva de una empresa, es un papel que puede ejercer
cualquier persona independientemente del puesto que
ocupe.
Un empleado que ocupe una posicin intermedia o baja
dentro de una empresa no tiene por que limitar su
actuacin, dentro de su esfera de actuacin puede adoptar
una actitud activa y ejercer un liderazgo tan intenso como
si ocupara el puesto mas importante de la empresa.
HABILIDAD PARA CONDUCIR
EQUIPOS:

El lder consigue que cada

miembro trabaje y aporte
lo mejor de s mismo en la
lucha por alcanzar un
objetivo comn como
ganar un campeonato,
unas elecciones, mejorar
los resultados de una
empresa, etc.
 VISIN DEL FUTURO
El lder mira a corto y largo plazo ,marcando objetivos
ambiciosos para la organizacin y consiguiendo
ilusionar a su equipo en la bsqueda de los mismos.

Una persona que no tiene la capacidad de anticiparse

a los cambios podra llegar a ser un buen coordinador,
pero nunca un autntico lder.
 Mira siempre hacia delante,
sealando nuevos retos y fijando
nuevas metas.

Es una persona inquieta,

inconformista, soadora,
capaz de materializar sus
metas y que tiene una
confianza ciega en lograr
sus objetivos.
 El FUTURO de la empresa debe buscar su propio bien
as como el de cada uno de los empleados.

Si no es as, difcilmente se conseguira el respaldo del

grupo, y sin este respaldo no ser fcil alcanzar los
objetivos.
 METAS:
Un lder plantea metas que persiguen tanto el bien de la
empresa como el de cada uno de sus miembros.
Adems consigue as que las personas se identifiquen
con las metas marcadas, que las hagan propias y que
luchen por ellas con todo el empeo. Una persona a la
que tan slo le preocupa su bienestar difcilmente
podra ser lder en una organizacin ya que tarde o
temprano esta terminara por rechazarlo.
A la hora de establecer las metas se deben tomar en cuenta
las siguientes consideraciones:

Ser selectivos al elegir los objetivos-Deben ser

difciles y exigentes, pero realistas y alcanzables.

Que sean objetivos muy precisos-La empresa tiene

que concentrar sus esfuerzos en conseguir aquellos
objetivos bien definidos para reducir el riesgo de que
estos no sean alcanzados.
 Cuantificar los Objetivos-Por ejemplo ser n 1 por capitalizacin
burstil, doblar las ventas en tres aos, ganar 4 puntos de cuota
de mercado, entre otros. De nada servirn meras ideas imprecisas
como ser los mejores, crecer, diversificarse.

Tener en cuenta la opinin de aquellos que participaran

en el logro de estos objetivos- Escucharlos, conocer sus
argumentos, prestarles atencin. Si las metas les son impuestas
resultara muy poco motivador para las personas afectadas ya que
no han sido consultadas.
La organizacin se siente especialmente MOTIVADA
cuando lucha por unos objetivos con los que se identifica
(y que no son meramente impuestos).
 MODO DE ACTUAR
El lder no se puede limitar a tratar de copiar el modo
de actuar de otra persona de xito .Cada lder es
diferente y ejerce su liderazgo de manera particular.

El modelo de direccin que aplique el lder se ir

extendiendo a los distintos jerrquicos de la empresa
y cuando los ayudantes vean la manera de actuar de
un lder buscaran imitarlo.
AUTORIDAD O PERSUASIN?
El lder tiene que ser una persona capaz de utilizar
su autoridad pero tambin de persuadir.

En la mayora de las ocasiones el liderazgo se

debera basar en la persuasin es decir convencer a
los subordinados de actuar de determinada manera
ya que su trabajo es mas eficiente cuanto mas
convencidos estn de lo que hacen.
 Persuasin-Se produce un intercambio de ideas en donde el
lder expone sus objetivos y trata de convencer tomando en
cuenta a sus colaboradores.

Recibir ordenes- Cuando la direccin de un grupo se basa

en el "orden y mando" se presenta falta de motivacin en los
empleados y difcilmente dan lo mejor.

Uso abusivo de la autoridad-

("Porque lo digo yo") Crea un
ambiente de tensin que afecta
la tranquilidad de la empresa.
 ENTORNO LABORAL
La actuacin del lder influye de manera decisiva en
la formacin de la CULTURA DE LA EMPRESA a
travs de su estilo de direccin, de sus decisiones,
de su comportamiento personal y de la relacin con
sus subordinados.
 El lder se preocupa por conseguir un ambiente de
trabajo agradable (serio, riguroso, exigente, pero
humano y clido) en el que los empleados se sientan a
gusto , se puedan desarrollar profesionalmente y
asistan a trabajar con entusiasmo.
 EL LDER NACE O SE
HACE?

Existen lderes que nacen con capacidades innatas y

hay otros que se van formando en su desarrollo
profesional. Las habilidades innatas favorecen el
desarrollo del lder, pero a veces resultan ms
determinantes la formacin adquirida y la experiencia
acumulada.
 Asumir responsabilidades, tomar decisiones, solucionar
problemas y hacer frente a situaciones difciles,
permitir ir forjando a un autntico lder que en un
futuro sea capaz de tomar la riendas de la
organizacin.
El lder no tiene que ser un especialista en la materia,
pero si debe tener:

Una formacin slida e integral

Ideas claras

Un conocimiento global de todas las

actividad que desarrolla

Estar a la altura de las

circunstancias que se presenten
CARACTERISTIC
AS DE UN
LIDER
CARACTERISTICAS DE UN LIDER

Bsicas
Un lder debe poseer todas estas caractersticas
en menor o mayor grado

Complementarias
CARACTERSTICAS BSICAS
Visin a largo plazo Honesto
Creatividad Cumplidor
Inconformista Ser una persona de
accin
Brillante Coraje
Coherente Contagia Entusiasmo
Gran comunicador Convincente
Con capacidad de Comprensivo
Mando
Exigente Carismtico
CARACTERSTICAS
COMPLEMENTARIAS

Trabajador Perseverante

Flexible Autodominio

Prudente Realista

Justo Humano

Accesible Humilde

Generoso Culto
CARACTERSTICAS
BSICAS
VISIN A LARGO
PLAZO
Adelantarse a los acontecimientos
Anticipar los problemas
Detectar oportunidades antes que los dems
CORAJE
No se desalienta, supera los obstculos que vayan surgiendo

El lder defiende con

determinacin sus convicciones
CONTAGIA ENTUSIASMO
Su equipo percibe que las metas que persigue
el lder son positivas para la empresa y los
empleados
Consigue que el equipo le siga

El Liderazgo va siempre unido a un

equipo
GRAN COMUNICADOR

Habilidad que le permite "vender" su visin, dar a

conocer sus planes de manera sugerente.
CONVINCENTE
Persuasivo
Sabe presentar sus argumentos de forma
que consigue ganar el apoyo de la
organizacin
 CAPACIDAD DE
MANDO
Basa su liderazgo en el arte de la conviccin
pero utiliza su autoridad cuando es
necesario
COMPRENSIVO
No una persona blanda

No puede abusar del "orden o mando" ya que resulta

imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo
EXIGENTE
Con sus empleados y consigo mismo
La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de
excelencia que se consigue con exigencia
HONESTIDAD

El equipo tiene que estar absolutamente convencido

que el lder va a actuar honestamente y no le va a
dejar en la estacada
CUMPLIDOR
El lder tiene que ser una persona de palabra

Lo que promete lo cumple

COHERENCIA
Vivir aquello que predica.

No puede pensar hoy de una manera y maana de

otra radicalmente distinta; confundira a su equipo.
 CARACTERSTICAS
COMPLEMENTARIAS
DEL LDER
TRABAJADOR
Debe mostrar dedicacin al trabajo
Debe ser capaz de llevar una vida
equilibrada, de compaginar su actividad
profesional con su faceta personal, familiar,
social, etc.
CARISMTICO
El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a
las personas, es autntico magnetismo personal
El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado
por su lder

Aunque es perfectamente posible

tener un
lder sin carisma
PERSEVERANTE

Esfuerzo sostenido para lograr metas

FLEXIBLE
No teme cambiar su punto de vista o aceptar la
opinin de un subordinado, pues proyecta una imagen
de persona abierta, dialogante, flexible, y aumentar su
prestigio entre los colaboradores.
AUTODOMINIO
Debe ser capaz de controlar sus emociones
Capaz de mostrar serenidad e infundir tranquilidad en los
momentos ms difciles

El lder determina en gran medida el

estado de nimo de la organizacin
PRUDENCIA
El lder conoce los puntos fuertes y las debilidades de
su organizacin
Asume riesgos controlados tras un anlisis riguroso
REALISTA
Conoce sus propias limitaciones
JUSTO
Debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de
manera objetiva
Debe ser igual de exigente con todos

Los empleados aceptan que se les

exija, lo que no toleran es la
injusticia
Humano
Logra no slo el respeto del equipo, sino tambin su
aprecio.
Se muestra de una manera sencilla y natural para su
gente.
Humilde:
Reconocer las propias limitaciones
Saber escuchar y pedir consejos,
Reconocer los errores
Reconocer aciertos de los dems.
 CULTO

Debe desarrollarse personalmente para alcanzar un

elevado nivel cultural.

Saber moverse con soltura para hablar en publico,

atender visitas, etc.
 UN LIDER DEBE EVITAR:

Micro gestin
Arrogancia
El egosmo
Mostrarse inseguro
No tener visin
MICRO GESTIN

Seguir demasiado de cerca a sus empleados o

manejar demasiadas responsabilidades en la empresa.

Dejara de ser un lder para ser un

acaparador
ARROGANCIA
Recuerde que no sera un lder sino tuviese una
plantilla. Evite comportamientos autocrticos.
EGOISMO

Un lder egostas es incapaz de conformar un equipo

de trabajo.
INSEGURIDAD
NO TENER VISION
VIDEO 2
TIPOS DE LIDERAZGO
LIDERAZGO AUTOCRTICO
Forma extrema de liderazgo transaccional
Los lderes tienen el poder absoluto sobre sus
trabajadores o equipos
LIDERAZGO BUROCRTICO
Hacen todo segn el libro
Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que
todo lo que hagan sus seguidores sea preciso

IDEAL para trabajos riesgosos (maquinaria, peso

peligroso ,sustancias toxicas, mucho dinero en juego)
LIDERAZGO CARISMTICO

Inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos

Son muy energticos al conducir a los dems
Tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos

La organizacin entera podra colapsar el da que el lder

abandone la empresa
 LIDERAZGO PARTICIPATIVO O
DEMOCRTICO
El lder democrtico toma la ltima decisin pero invitan a
otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de
toma de decisiones
Puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y
cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la
productividad
 LIDERAZGO LAISSEZ-
FAIRE(FRANCESA)
"DJALO SER"
Los lideres dejan a sus miembros de equipo trabajar por su
cuenta.
Monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo
regularmente.

Es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e

iniciativa propia
 LIDERAZGO ORIENTADO A
LA TAREA
Los lideres focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido
y pueden ser un poco autocrticos.
Son muy buenos para definir el trabajo y los roles
necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y
controlar.
No tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos,
as que tienen problemas para motivar y retener a sus
colaboradores.
 LIDERAZGO ORIENTADO A LAS
PERSONAS O LIDERAZGO ORIENTADO
A LAS RELACIONES

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea

Los lderes estn orientados

en organizar,
hacer de soporte y
desarrollar sus equipos.
Fomentan la Colaboracion.
LIDERAZGO NATURAL
No es reconocido formalmente

De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma

democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del
proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de
liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en
un mundo donde los valores son cada vez ms importantes.
Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los
lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que
utilizan otros estilos de liderazgo.
 LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL

Son considerados los verdaderos lderes por la

mayora de los tericos del liderazgo.

Inspiran a sus equipos en forma permanente, y

les transmite su entusiasmo.
Necesitan sentirse apoyados solo por ciertos
empleados.
TIPOS DE
PODER
Con los estudios de French y Raven en 1959 se
identificaron CINCO FUENTES DE PODER que
un individuo tiene sobre otros.
 PODER LEGITIMO:

Es derivado del
puesto oficial de
una persona en
una organizacin.
Por ejemplo
cuando un
presidente tiene
poder sobre su
pueblo.
PODER COERCITIVO

Derivado de la
habilidad de una
persona para
infundir temor en
otro individuo.
Por ejemplo la de
un Jefe a su
Subordinado.
 PODER DE RECOMPENSA
Es lo opuesto al poder coercitivo por que se deriva
de la facultad de conceder recompensas por
obedecer a los deseos del superior. Por ejemplo el
premiar o incentivar a la mayor y mejor produccin.
 Se deriva de la
percepcin o creencia
PODER DE EXPERTO
del subordinado de
que el superior posee
una habilidad notable
o conocimientos y
experiencia en ciertas
reas. Por ejemplo las
personas siguen a
aquellos que son
buenos en dicha
disciplina que les
interesa.
 PODER DE REFERENCIA

Esta basado en la identificacin del individuo con un

lder a quien se tiene en gran estima, es admirado y
con frecuencia imitado por el subordinado. Lo que
todo administrador debera ser.
TEORAS DE LIDERAZGO
TEORA DE RASGOS

Consideran que el lder nace con rasgos,

caractersticas o cualidades innatas que no se
pueden desarrollar por mucha formacin que se
reciba.
Rasgos Fisicos .- Madurez, energia,
apariencia o de imagen impactante.

Aspectos Sociales-Estudios en escuelas con

imagen, elevada condicion social o asecenso
social.

Personalidad- Adaptabilidad, impetu,

estabilidad emocional y confianza en si mismo.

Caracteristicas Sociales- Diplomacia,

Sociabilidad, popularidad, delicadeza.

Caracteristicas Relativas a Tareas-

Impulso a la excelencia, aceptacion de
responsabilidad, gran iniciativa, orientacion a
resultados.
CARACTERISTICAS DE LOS TRABAJADORES SEGN LAS TEORIAS X O Y DE DOUGLAS MC GREGOR

Las teoras X y Y, dos maneras de percibir el

comportamiento humano adoptadas por los lideres
para motivar a los empleados y obtener una alta
productividad.
 TEORIA X
La mayor parte de las personas no tienen inters en
trabajar y preferiran no hacerlo

Las personas no son propensas a tomar iniciativa

Necesitan de una fuerte presencia superior que le d

direccin a sus actividades

Los superiores deben enfatizar continuamente las

necesidades de orientar las tareas de los subordinados
esperando mejoras en la productividad
 Para alcanzar estos niveles de productividad de acuerdo
con el esquema establecido por la gerencia, deben darse
incentivos econmicos a cambio.

El trabajo del gerente no incluye la funcin de coach.

La mayor parte de las personas se sienten cmodas

recibiendo directivas de sus superiores.

La mayor parte de las personas no quieren ser

responsables de su trabajo y menos aun ser los
responsables.

La mayora no tienen ambiciones.

 TEORIA Y
La mayor parte de las personas no tienen desinters en
trabajar; dependiendo de las condiciones pueden ver el
trabajo como una fuente de satisfaccin o de castigo

Las personas son propensas a tomar iniciativa siempre que

estn comprometidos con los objetivos a alcanzar.

Estos miembros organizacionales no necesitan de una fuerte

presencia superior que le d direccin a sus actividades y
que tambin establezca mtodos de control sobre las
mismas.

Los superiores no tienen necesidad de enfatizar

permanentemente en sus subordinados la importancia de la
productividad y otros aspectos cuantitativos por encima de
indicadores cualitativos.
La mayor parte de las personas se sienten cmodas trabajando en forma
autnoma cuando recibe apoyo de sus superiores bajo situaciones no-
repetitivas en su trabajo.

La mayor parte de las personas tienen inters en hacerse responsables de

sus actos.

La mayor parte de las personas prefieren no apoyarse sobre las espaldas

de otros; tienen ambiciones personales y estn dispuestas a hacer los
esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan.

Para alcanzar niveles altos de productividad de los participantes

organizacionales, los gerentes deben fortalecer su relacionamiento con los
subordinados teniendo en cuenta las distintas necesidades de stos, dando
incentivos de distinta ndole adems de los incentivos econmicos.

El trabajo del gerente debe tener en cuenta la funcin de coach.

DINAMICA 1 Y 2
 TRABAJO
EN EQUIPO
 La palabra "equipo" implica la inclusin de ms de una
persona, lo que significa que el objetivo planteado no
puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin
excepcin.
 Es como un juego de ftbol: todos los miembros del equipo
deben colaborar y estar en la misma sintona para poder
ganar.
 Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la
estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo
para alcanzar metas comunes.
 Tambin es necesario que exista liderazgo, armona,
responsabilidad, creatividad, voluntad, organizacin y
cooperacin entre cada uno de los miembros.
Este grupo debe estar supervisado por un lder, el cual debe
coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con
ciertas reglas.
 POR QU TRABAJAR EN
EQUIPO?

El xito de las
empresas depende,
en gran medida, de
la compenetracin,
comunicacin y
compromiso que
pueda existir entre
sus empleados.
Cuando stos trabajan en equipo, las actividades fluyen de
manera ms rpida y eficiente
QU ES UN EQUIPO DE
TRABAJO?
El equipo de trabajo implica el grupo humano en s,
cuyas habilidades y destrezas permitirn alcanzar el
objetivo final.
Sus integrantes
deben estar bien
organizados, tener
una mentalidad
abierta y dinmica
alineada con la
misin y visin de
la empresa.
DINAMICA 3
ALGUIEN, CUALQUIERA,NADIE Y TODOS: UNA HISTORIA

HAY UN VIEJO CUENTO CON CUATRO

PERSONAJES:
TODOS, ALGUIEN, CUALQUIERA Y
NADIE
OCURRIO QUE HABIA QUE HACER UN
TRABAJO IMPORTANTE Y TODOS
SABIAN QUE ALGUIEN LO HARIA.
CUALQUIERA PODRIA HABERLO
HECHO PERO NADIE LO HIZO.
ALGUIEN SE ENOJO PORQUE LE
HUBIERA CORRESPONDIDO A TODOS.
EL RESULTADO FUE QUE TODOS
CREIAN QUE LO HARIA CUALQUIERA Y
NADIE SE DIO CUENTA QUE ALGUIEN
NO LO HARIA.
COMO TERMINO LA HISTORIA ???.
ALGUIEN REPROCHO A TODOS
PORQUE EN REALIDAD NADIE HIZO LO
QUE HUBIERA PODIDO HACER
CUALQUIERA.
GRACIAS POR
SU ATENCION!