Gestion de Proyectos

La gestin de proyectos es una parte esencial del

software.
La buena gestin no garantiza el xito del proyecto.
La mala gestin usualmente lleva al fracaso.
La administracin del proyecto de software es
necesaria debido a que la ingeniera de software
siempre est sujeta a restricciones de tiempo y
presupuesto.
Gestionar un proyecto de software es diferente a la
gestin de otros proyectos debido a que:
1. El producto es intangible
2. No existen procesos del software estndar.
3. Los proyectos grande son nicos.
1. EL ESPECTRO DE LA GESTIN
La ingeniera de software es una empresa
intensamente humana.
La gestin eficaz de un proyecto de
software se centra en las 4 Ps
1. Personal
2. Producto
3. Proceso
4. Proyecto
2. EL PERSONAL
El factor humano es tan importante que el
Instituto de Ingeniera de Software ha
desarrollado un modelo de madurez de la
capacidad de Gestin del Personal
(MMCGP)
Usualmente no se presta atencin al
personal.
En muchos casos, los gestores tienen que
establecer un equipo ideal mnimo para el
proyecto debido a:
El presupuesto del proyecto que no cubre la
contratacin
El personal con experiencia apropiada no
Factores crticos en la gestin del
personal
Objetividad. El personal debe ser valorado
en forma equitativa
Respeto. Las personas tienen diferentes
habilidades, todos los miembros del equipo
deben tener una oportunidad para contribuir.
Incorporacin. Todos los puntos de vista
incluido los de los novatos se toman en
consideracin.
Honestidad. Con lo que va mal y lo que va
bien en el proyecto, con los que se refiere a
su nivel de conocimiento tcnico.
2.1 Los participantes
Gestores ejecutivos: Definen los aspectos del
negocio que tiene una influencia significativa en el
proyecto.
Gestores del proyecto: Planifican, motivan,
organizan y controlan a los profesionales que realizan
el trabajo de software.
Profesionales: proporcionan las habilidades tcnicas
necesarias para realizar la ingeniera de un producto o
aplicacin
Clientes: Especifican los requisitos para la ingeniera
de software
Usuarios finales: Que interactan con el software
una vez que se libera para su uso
2.2 Lderes del equipo
La gestin de proyectos es una actividad
intensamente humana. Los profesionales
competentes del software a menudo no son
buenos jefes de equipo.
Modelo de Liderazgo (MOT):
Motivacin. Es la habilidad para alentar al
personal.
Organizacin. La habilidad para adecuar los
proceso existentes que permitan que el concepto
inicial sea traducido en un producto final.
Ideas e Innovacin. La habilidad para alentar a
la gente a crear y sentir creativamente.
Otras Caractersticas
Resolucin de Problemas. Un gestor puede
diagnosticar conflictos tcnicos y
organizativos.
Dotes de gestin. Un gestor de proyecto debe
encabezar y dirigir.
Incentivos. Un gestor debe recompensar la
iniciativa y los logros
Influencia y fomento de la cultura de equipo.
Un gestor de proyecto debe entender las
necesidades de su equipo y mantener el
control en situaciones de alta tensin.
2.3 El equipo de software
La mejor estructura de equipo depende del
estilo de gestin de una organizacin.
Factores que determinan la estructura del
equipo:
La dificultad del problema
El tamao del programa
El tiempo de vida del equipo
Grado de modularidad del problema
La calidad y confiabilidad del sistema
Rigidez de la fecha de entrega
Grado de comunicacin
2.3 El equipo de software
Paradigmas Organizacionales de estructura de
equipos:
Paradigma Cerrado
Jerarqua tradicional de autoridad, pueden trabajar mejor cuando
se produce software muy similar a proyectos anteriores.
Paradigma Aleatorio
Depende de la Iniciativa, son excelentes cuando se requiere
innovain o adelantos tecnolgicos.
Paradigma Abierto
Toma lo mejor de ambos paradigmas y el trabajo se desarrolla en
colaboracin. Se adecuan bien a la solucin de problemas
complejos.
Paradigma Sincrnico
Organiza a los equipos para trabajar en partes con poca
comunicacin
2.3 El equipo de software
Para lograr un equipo de alto rendimiento se
requiere:
Los miembros del equipo deben tener mutua
confianza
La distribucin de las habilidades debe ser
adecuada al problema
Los disidentes deben ser excluidos del
equipo.
2.3 El equipo de software
Factores que contribuyen a la toxicidad.
Atmsfera de trabajo frentica
Alta frustracin
Proceso de software fragmentado
Definicin poco clara de los papeles
Continuas exposiciones al fracaso
El reconocer las diferencias humanas es el
primer paso para la formacin de equipos
que cuajen
Un equipo cuajado es aquel donde la suma
de las partes es mayor que el todo
2.4 Equipos giles
Competencia individual en conjuncin con
la colaboracin mutua
Auto organizados
La planificacin se mantiene al mnimo
Reuniones de coordinacin diarias
2.5 Seleccin de personal
Muchas veces no se tiene libertad para
elegir al personal ideal.
Existen limitaciones de tiempo, costo, etc.
La seleccin se hace utilizando tres tipos de
informacin
1. La informacin suministrada por los
candidatos sobre su conocimiento y
experiencia (Curriculum Vitae)
2. Informacin obtenida al entrevistar a los
candidatos. Las entrevistas no son mtodos
fiables para juzgar capacidades tcnicas
3. Recomendaciones de otras personas. Slo
son vlidas cuando son realizadas por
2.5.1 Factores que determinan la
seleccin del personal
Cualidad
Experiencia en el Algunos miembros del equipo deben conocer
dominio de la el domino del problema
aplicacin
Experiencia en la Es significante si la programacin a bajo
plataforma nivel es necesaria
Experiencia en el Es relevante en proyectos de corta duracin.
lenguaje de Utilizar libreras y componentes de un
programacin lenguaje puede ser lento de aprender.
Habilidad para Se tienen que resolver constantemente
resolver problemas tcnicos, pero es difcil de juzgar
problemas sin conocer el trabajo de los candidatos
Soporte educativo No es tan relevante, ms importante es la
experiencia
Habilidad de Importante, debido a que debe comunicarse
comunicacin oralmente y por escrito con otros ingenieros,
administradores y clientes.
 Ne
2.5.2 Motivacin
ces
ida
de
s
de
aut
ore
Necesidades
ali
de estima
zac
in
Necesidades sociales

Necesidades fisiolgicas
Satisfacer las necesidades sociales:
Tiempo para conocer a sus compaeros de grupo, el
teletrabajo plantea nuevos retos.
Las comunicaciones electrnicas no satisfacen plenamente
las necesidades sociales.
Se deben organizar encuentros peridicos.
Satisfacer las necesidades de estima
Mostrar a la gente que es de gran valor para la organizacin
Reconocimiento pblico de los logros
Remuneracin adecuada
Satisfacer las necesidades de autorrealizacin
Exigencia
Capacitacin
Es necesario conocer el tipo de
personalidad con el que se cuenta:
1. Orientada a las tareas: motivados por el
trabajo y el reto intelectual del desarrollo de
software
2. Orientados a s mismos: motivados por
el xito y reconocimiento personal, el
desarrollo de software es un medio para
conseguir sus propsitos.
3. Orientados a la interaccin: motivados
por las presencia y acciones de los
compaeros.
Estos tipos pueden cambiar segn las
2,5,3 Gestionando Grupos
El software profesional es desarrollado por
equipos que pueden tener desde 2 hasta
varios cientos de personas.
Los equipos se suelen dividir en varios
grupos responsables cada uno de un
subproyecto.
En los grupos pequeos los problemas de
comunicacin se reducen.
Es importante que un grupo tenga el
equilibrio correcto de habilidad y
experiencia, tcnicas y personalidades.
Factores que influyen en el trabajo de
grupo:
La composicin del grupo: Existe
equilibrio de habilidades, experiencia y
personalidad?
La cohesin del grupo: piensa el grupo
en si mismo como un equipo ms que como
una coleccin de individuos?
La comunicacin del grupo: se
comunican los miembros del grupo de forma
efectiva?
La organizacin del grupo: Est
organizado el equipo de tal forma que cada
uno se siente valorado y satisfecho con su
La composicin del grupo:
Un grupo con personalidades
complementarias puede trabajar mejor que
un grupo seleccionado por sus habilidades
tcnicas.
El lder designado para el grupo puede no ser
realmente el lder en la realidad.
Las personas competentes tcnicamente no
siempre son los mejores administradores. Y
viceversa.
Imponer un lder que el grupo no desea
causa tensiones.
Algunas personas con experiencia pueden
sentirse mal con la imposicin de un lder
Cohesion
En un grupo cohesivo los miembros piensan que es ms
importante el grupo que los individuos.
Las ventajas de un grupo cohesivo son:
Puede crearse un grupo que utilice estndar de calidad acordados.
Los miembros del grupo trabajan juntos.
La programacin sin ego puede ser practicada.
Programacin sin ego:
Los diseos, programas y documentos son considerados como
propiedad comn
Es ms fcil la inspeccin y mejora de los programas.
La cohesin se promueve asegurando que los miembros
del equipo sean tratados como responsables y confiables
y se les de acceso a toda la informacin.
Los grupos altamente cohesivos tambin
pueden presentar problemas como:
Resistencia irracional al cambio de liderazgo
Pensamiento de grupo.
Las comunicaciones del grupo
Factores que influyen en la efectividad de las
comunicaciones son:
El tamao del grupo. En un grupo grande es ms
difcil asegurar que todos los miembros se
comuniquen. A veces la comunicacin es en una
sola direccin
La estructura del grupo. Las personas en grupos
estructurados informalemente se comunican mejor
que en los grupos jerrquicos.
La composicin del grupo. Si existen demasiadas
personas en el grupo que tienen la misma
personalidad las comunicaciones se inhiben. La
comunicacin funciona mejor en grupos de ambos
sexos.
El entorno de trabajo fsico del grupo
Entornos de trabajo:
El tamao de la habitacin, el mobiliario, el
equipo, la temperatura, la humedad, la
luminosidad y la calidad de la luz influyen en
el comportamiento.
Factores ms importantes de diseo:
Privacidad: los programadores necesitan un rea
donde se puedan concentrar sin interrupciones.
Repercusin del exterior: las personas prefieren
trabajar con luz natural y con vista del entorno.
Personalizacin: la habilidad para arreglar el lugar
de trabajo
2,5,4 El modelo de madurez de
capacidad de personal
El software Engineering Institute (SEI) propuso el
CMM para el proceso de software
Para soportar este modelo tambin propusieron el
Modelo de Madurez de Capacidad del Personal (P-
CMM) que es un marco de trabajo para mejorar la
forma en que la organizacin administra sus recursos
humanos.
Niveles
1. Inicial AdHoc
2. Repetible
3. Definido
4. Administrado
5. Optimizado
3. EL PRODUCTO
Se debe examinar el producto y el problema que se
intenta resolver
3.1 El mbito del software
Contexto: Como encaja el software a construir en un
sistema?
Objetivos de Informacin: Que objetos de datos visibles al
cliente se obtienen del software?
Funcin y desempeo: Que funcin realiza el software para
transformar la informar de entrada en una salida?

Se deben acotar el mbito:

Datos cuantitativos como nmero de usuarios, tiempos de respuesta
mximos, etc.
Restricciones o limitaciones como tamao de la memoria,
Factores que reducen riesgos como el conocimiento de los algoritmos, etc.
3.2 Descomposicin del problema
Un problema se dividen en problemas
menores que son mas manejables.
Ejm.
Proyecto desarrollo de un procesador de
textos
Funciones que deben integrarse
Comprobacin Ortogrfica
Comprobacin Gramatical
Comprobacin de Referencias
Validacin de Secciones y Captulos
4. EL PROCESO
El gestor del proyecto debe decidir cual
modelo del proceso es el ms adecuado
segn:
Los clientes que han solicitado el producto y
el personal que har el trabajo
Las caractersticas del producto mismo.
El ambiente del proyecto en el que trabaja el
equipo de software.
Una vez que se ha seleccionado un modelo
del proceso se define el plan de proyecto
preliminar con base en las actividades.
4,1 Combinacin del producto y el
proceso
ACTIVIDADES COMUNES Com
Plani Mod Cons Des
DEL MARCO DE unic
ficac elad truc plieg
TRABAJO DEL PROCESO aci
in o cin ue
n
Tareas de IS
Funciones del producto 1
Entrada de Texto 3
Edicin y Formateado
Edicin automtica de
copia
Capacidad de planilla de
pginas
ndices y Tablas de
contenido
Gestin de archivos
NTP ISO/IEC 12207
Seleccionar el modelo de proceso de
software adecuado
El marco del trabajo se adapta al modelo
5. EL PROYECTO
Gestionar un proyecto exitoso requiere entender lo que
puede salir mal.
Que puede salir mal?
El personal de software no entiende las necesidades de sus
clientes
El mbito del producto est mal definido
Los cambios se gestionan mal
La tecnologa elegida cambia
Las necesidades comerciales cambian
Los plazos de entrega no son realistas
Los usuarios se resisten
Se pierde el patrocinio
El equipo carece de personas con habilidades apropiadas
Los gestores evitan las buenas prcticas
5. EL PROYECTO
Para evitar los problemas sealados
Comenzar con el pie derecho. Entendiendo el
problema y estableciendo los objetivos
Mantener el mpetu. Proporcionando
incentivos.
Seguimiento del progreso. Revisiones
peridicas
Tomar decisiones inteligentes. Mantener el
proyecto simple, de preferencia usar
soluciones existentes.
Anlisis de resultados. Registre los resultados
y analice las mtricas del software.
Casos:
Para cada caso responder como gestor de proyecto Qu
estructura de equipo elegira?Que modelo de proceso de
software?
1. Usted ha sido nombrado gestor de proyecto de una pequea
compaa de productos de software. Su labor es construir un
producto de avanzada que combine hardware de realidad
virtual con software del ltima generacin. Debido a la
competencia en el mercado del entretenimiento casero es
intensa, existe presin para concluir pronto el trabajo
2. Usted ha sido nombrado gestor de proyecto de una gran
compaa de productos de software. Su labor es gestionar el
desarrollo de la versin de siguiente generacin de su
software de procesamiento de textos ampliamente utilizado.
Puesto que se deben generar nuevos ingresos, se ha
establecido y anunciado fechas lmite precisas.
6. Actividades de Gestin
Redaccin de la propuesta
Describe los objetivos
Incluye estimaciones de coste y tiempo
No existen guias para hacerlo, es una habilidad de
que se aprende con la experiencia
Planificacin y calendarizacin del proyecto
Identificacin de Actividades
Identificacin de hitos y entregas
Es un bosquejo de plan para guiar las actividades
hacia las metas
Estimacin de costes del proyecto.
Estimacin de recursos disponibles
Supervisin y revisin del proyecto.
Es una actividad continua
Ayuda a conocer el avance del proyecto y comparar lo actual
con lo planificado
Algunas organizaciones tienen mecanismos formales para
supervisar
Las entrevistas diarias podran revelar un problema con el
software
Las revisiones pueden dar lugar a cancelaciones del proyecto
Seleccin y evaluacin del personal.
Se establece un equipo ideal mnimo
El presupuesto no cubre la contratacin de personal con sueldos altos
El personal con experiencia no est disponible
La organizacin desea desarrollar las habilidades de sus empleados

Redaccin y presentacin de informes.