MENUJU LEAN HOSPITAL

RUMAH SAKIT ISLAM YOGYAKARTA PDHI

Kamis, 12 Januari 2017

Oleh :
dr. Bima Achmad Bina N.
Tema Review :
Mengapa RS butuh
Lean?
Sejarah Lean

Lean in Medical Practice

DNA Lean = TPS

1. Mengapa rumah
sakit butuh lean?
INSTITUTE OF MEDICINE REPORT
ON MEDICAL ERROR

50.000 100.000 DEATHS

950.000 PATIENTS INJURED ANNUALY

$ 15 BILLION - $ 30 BILLION IN COST

TOO LITLE EFISIENSI TOO MUCH WASTE

BELANJA KESEHATAN
HEALTH PERFORMANCE
PROFIT MARGINS
PEMBOROSAN DI RUMAH
SAKIT

Rata-rata 30 % - 40 %

Hingga 60% (furfari)

Persoalan lead time

Silos (lost komunikasi) antar

departemen

Design SDM

Design Building

Design Operasional
APA YANG TERJADI RS DI
INDONESIA

Terjadi perubahan
Bingung
lingkungan bisnis Perlawanan

Dari fee for

service ke Perubahan/
prospective ADAPTASI
payment Bahkan ada

Model layanan

yang tidak ikut

berubah dari ambil bagian
boutique like
building ke factory
outlet.
MELAWAN PERUBAHAN

TIDAK IKUT AMBIL BAGIAN

IKUT AMBIL BAGIAN TETAPI

SETENGAH HATI

MEMBATASI JUMLAH KELAS 3-1

MERUBAH KLAS YANG DULUNYA

KLAS 1 MENJADI VIP

MENURUNKAN KAPASITAS ICU

MEMOTIVASI PASIEN SUPAYA PINDAH

KE VIP
BAGAIMANA MENGADAPTASI

LEAN
PERUBAHAN

Ada yang menggunakan PARADIGMA

strategi MUTU
cost leadership Quality akan

sebanding

Pertanyaan besarnya adalah

HOSPIT
dengan cost
bagaimana dengan MUTUNYA?
Masih banyak

dipegangi

AL
Apakah ada biaya
Apakah ada biaya
ditekan tetapi mutu
ditekan tetapi mutu
tetap meningkat?
tetap meningkat?
KENAPA LEAN HOSPITAL
Lingkungan stabil
Kualitas meningkat
Decrease cost
Employee satisfaction
Karena lean hospital hanya akan menghilangkan
waste (7 waste: muda) ada yg mengatakan 8 waste ,
mura dan muri
Compliance with standart
Dalam konsep mutu > menggunakan kaizen, bukan
breakthrough
KAIZEN
1. Dimulai dari menemukan pemborosan
2. Penemuan pemborosan sebagai pijakan
perbaikan
3. Begitu ditemukan langsung diperbaiki
4. Perbaiki dimulai dari yang paling mungkin
dikerjakan
5. Pelan-pelan
6. Cost tidak terlalu besar
BREAKTROUGH
WESTERN
EFFORT BESAR
COST BESAR
DRAMATIC
Mengedepankan Teknologi
KENAPA TOYOTA
Kapitalisasi toyota (nilai total dr saham toyota $105
milyar pd 2003 lebih tinggi dari gabungan kapitalisasi
FORD, GM, DAN CRYSLER
Return on investment 8 kali dari rata2 industri.
Selama 25 thn terakhir selalu laba.
Memiliki proses pengembangan produk tercepat
didunia , perancangan mobil2 baru hanya memerlukan
waktu 12 bln atau kurang, sementara para pesaingnya
memerlukan waktu 3 tahun
ADA APA DENGAN LEAN
HOSPITAL
Reduced turn around time laboratorium klinik 60% (nebraska)
Reduced cycle time CSSD (central sterile supply department) 70%
(kingdom general hospital, ontario)
Menurunkan angka kematian di ICU yg berhubungan dg central
line assosiated blood stream infection 95% (allegheny hospital,
pennsylvania)
Menurunkan waiting time bedah ortopedi (wincosin)
Meningkatkan revenue pd dept bedah $808.000 pertahun (ohio
health)
Menurunkan LOS 29%, dan menghidari biaya konstruksi $1.25
million pada emergency room (south dacota)
Saved 7.5 million in patient care di minnesota
RS Pelni dalam satu tahun penerapan lean mampu melakukan
effisiensi 29%
 Sudah Tertarik kah
OM Tante tentang
LEAN HOSPITAL ????
2. SEJARAH LEAN
 DNA
LEAN HOSPITAL =
TOYOTA PRODUCTION
SYSTEM (TPS)
Hakikat Lean Hospital :
Penggunaan TOOLS OPERASIONAL
Perusahaan ke Rumah Sakit.

Background:
Untuk memahami lean kita perlu
mempelajari sejarah TOYOTA / TPS.
PABRIK TOYOTA

PABRIK TOYOTA LAHIR DI DAERAH

PEDESAAN JEPANG

BUKTI BAHWA SEBUAH PABRIK YANG

LAHIR DI PEDESAAN TAPI MAMPU
MENGUASAI DUNIA

BUKAN HAL YANG MUSTAHIL RS

YANG DI PEDESAAN BISA MENDUNIA
PENDIRI TOYOTA
SAKICHI TOYODA
1867-1930
TERKENAL DENGAN
PRINSIP TOYODA
SAKICHI TOYODA

Lahir di kosai, Shizuoka

Anak seorang tukang kayu miskin

Ibunya pengusaha penenun

Raja penemu jepang

Bapak revolusi industri jepang

Penemu berbagai perangkat tenun

Yang paling fenomenal perangkat

tenun otomatis dg prinsip JIDOKA
INSPIRASI DARI TENUN

Sakichi selalu bermimpi bagaimana

menemukan alat tenun yg lebih baik
agar ibunya bekerja lbh mudah.

Tenun tradisional apabila terjadi

kesalahan sedikit saja, kesalahan
tersebut diketahui setelah pekerjaan
selesai barang yg terlanjur jadi
mjd barang reject.
TENUN TRADISIONAL
MESIN TENUN TRADISIONAL

Pergantian glondong kain

membutuhkan waktu yang cukup
lama.

Apabila terdapat product defect,

diketahuinya setelah kain tersebut
jadi.

Kain tersebut direject

pemborosan waktu dan material.
MESIN TENUN AUTOMATION
TEROBOSAN PENTING SAKICHI
TOYODA

Pengembangan mesin tenun OTOMATIS STOP/

JIDOKA.

Mesin tsbt memiliki fitur otomatis berhenti ketika

terjadi kecacatan.

Penggantian model gelondong pada nol detik.

Produk cacat diketahui pd sumbernya ketika

benang rusak, bukan pada saat belakangan
ketika inspeksi akhir.

Produck reject berkurang drastis.

Kualitas meningkat drastis.

Operator tidak satu barang satu mesin, tetapi

satu orang menangani 24-36 mesin.

Peningkatan produktiftas tenaga kerja.

MIMPI SAKICHI MENDIRIKAN PABRIK
MOBIL TOYOTA

Setelah sukses dengan pabrik garmentnya

sakichi bermimpi bagaimana mendirika
pabrik mobil.

Sebagai bapak pendiri Toyota.

Tahun 1950 pabrik mengalami

kebangkrutan dan harus mem PHK 2700
karyawannya.

Sebagai pertanggung jawaban CEO Toyota

mengundurkan diri.
PASCA KEBANGKRUTAN

Melakukan permenungan.

Dari hasil pemikirannya mencetuskan

Prinsip Toyoda yang sangat terkenal.
1. Berkontribusi pada pengembangan dan kesejahteraan negara
dengan bekerjasama tanpa memandang posisi, dan setia
memenuhi kewajiban.
2. Selalu berada di barisan terdepan dengan kreatifitas yang tidak
berkesudahan.
3. Praktis dan menghindari pemborosan.
4. Baik dan murah hati, berusaha menciptakan suasana hangat
seperti di rumah.
5. Hormat dan menunjukkan rasa terimakasih pada hal hal besar dan
kecil dalam pemikiran dan perbuatan.
LESSON LEARN SEJARAH
TOYOTA

Berkembang istilah JIDOKA dari fitur mesin tenun

berhenti otomatis ketika terjadi kecacadan, dalam
lean hospital error dianggap sebagai waste

Pengalaman kebangkrutan tahun 1950 salah satu

syarat untuk lean (ramping) without lay off untuk
menjadi ramping tidak boleh dg phk.

Produktifitas meningkat, dan penekanan error

menghindari muda.

Muda: menghilangkan aktifitas yang tidak memiliki

value, terkenal dengan seven waste dengan istilah
muda ini.
BUKU BANTU MEMAHAMI LEAN
HOSPITAL

SEMUA TENTANG TOYOTA

TOYOTA WAY

TOYOTA WAY FIELDEBOOK

TOYOTA CULTURE

TOYOTA TALENT
TOYOTA HOUSE
LEAN IN MEDICAL
PRACTICE
Untuk KOMITE MEDIK
 WASTE
Datang terlambat
Tidak mengisi RM dengan lengkap
Tidak visite tanpa pemberitahuan
 Harapan
Komite Medik mendukung RSIY PDHI
dalam Lean Hospital
Membantu memberikan support para
dokter dalam rangka Lean Hospital
 3. DNA LEAN /
TOYOTA PRODUCTION
SYSTEM (TPS)
TOYOTA HOUSE
ELEMEN TPS

KANBAN

VALUE STREAM MAPPING (VSM)

GEMBA

KAIZEN

MUDA

MURA

MURI
ELEMEN TPS

POKAYOKE (mistake Proofing)

SIGNAL KANBAN

VISUAL MANAGEMENT

JIDOKA

JUST IN TIME (JIT)

GEMBA

PULL SYSTEM
ELEMEN TPS

ANALISA BOTTLE NECK

CONTINOUS FLOW

QUICK CHANGE OVER

CYCLE TIME

STANDART WORK

ERROR PROOFING

DLL
KANBAN

Pull system (sistem tarik/ JEMPUT BOLA)

Kebalikan push system

Kebalikan input-proses-outcome

Utk menghindari bottle neck

Output dijadikan dasar untuk menetapkan proses

sebelumnya.

Proses sebelumnya dijadikan dasar utk membuat proses

sebelumnya lagi sampai pada input.

Method of controlling and balancing of the flow of

resource.

Eliminasi pemborosan pd handling, storage, rework

KANBAN PULL SYSTEM
SIGNAL KANBAN
 CONTOH KANBAN :
Memanggil antrian berikutnya di poliklinik,
tidak menunggu peserta datang sendiri
sehingga flow/ arus lebih lancar dan cepat.
Pada pasien pulang, sudah disiapkan
dokumentasi yang perlu diisi dokter
bangsal, menghubungi pihak kasir dan
ambulance, dll.
Petugas rekam medis sudah
mempersiapkan RM pasien yang sudah
terdaftar di Poli sebelum datang.
ANALISA BOTTLE NECK
KONDISI BOTTLE NECK

PENUMPUKAN PADA ANTRIAN

PENDAFTARAN PASIEN

PENUMPUKAN PADA ANTRIAN

POLIKLINIK

PENUMPUKAN PADA ANTRIAN

FARMASI

PENUMPUKAN PASIEN DI IGD

PENUMPUKAN PADA OK

DLL
 ANALISA BOTTLE NECK
Bottleneck diartikan secara kasar adalah penyempitan
jalur.
Bottleneck adalah sebuah fenomena di mana kinerja atau
kapasitas dari keseluruhan sistem dibatasi oleh satu atau
sejumlah terbatas satu komponen atau sumber daya.
Istilah bottleneck diambil dari aset adalah air metafora,
yaitu: Ketika air dituangkan keluar dari botol, tingkat
keluar yang dibatasi oleh lebar saluran dari keluar
(bottleneck). Dengan meningkatkan lebar bottleneck
yang dapat meningkatkan jumlah air yang keluar dari
leher pada frekuensi yang berbeda.
komponen membatasi semacam sistem kadang-kadang
disebut sebagai titik kemacetan.
 Sebuah perusahaan furniture memproduksi meja seperti proses
dibawah. Setiap proses mempunyai satu pekerja, kecuali untuk
tahap Pengawetan (I) mempekerjakan 6 pekerja.
Pesanan-pesanan untuk meja baru tiba setiap 10 menit.
Kapasitas pada tahap I adalah 20 meja sekaligus.

Berapa kapasitas akan meningkat jika anda menugaskan 2 Tenaga Kerja tambahan
(total sekarang adalah 8 orang) ? asumsikan bahwa pekerja ditugaskan utk satu (dan
hanya
Berapa
satu)jumlah output
job dan tidak produk
dapat rotasiper jam ?multiple job. Berapa utilisasi pekerja
diantara
pada station
Cycle D danpada
Time G ? step I : CT = Time period/output = 4 jam/20 unit x 60 menit/1
Kitajammenugaskan
= 12 menitpekerja pertama untuk station bottleneck station D. Cycle time yg
per unit.
baru adalah
Cycle 14 permintaan
time menit per unit/2 TK,1atau
adalah meja7 menit
setiap per unit. TKJadi,
10 menit. selanjutnya (#8)
bottleneck adalah
mendapatkan tugas utk tahap G, membuat cycle
proses D (14 menit per unit), dan ouputnya adalah: time 6 menit per unit (12 menit
per unit/2 TK). Diagram dibawah menunjukkan proses setelah tahap ini, degan 2 TK
Jadi jumlah Output = Time Period/Cycle Time = 60 menit per jam/14 menit per
pd tahap D dan G
unit = 4,28
Bottleneck unitadalah:
yg baru per jamoutput = Time Period/Cycle Time = 60 menit per jam/12
menit per unit = 5 unit per jam.
 POLI RAWAT JALAN (SENIN 09.00 s/d 12.00 WIB)

VITAL SIGN n DOKTER

BB 12ANAK
MENIT
5M 15 PASIEN
PENDAFTARA VITAL SIGN DOKTER PD
5M 7,2 MENIT
25 PASIEN FARMASI KASIR
N (2) 15 PASIEN 30 PASIEN
60 PASIEN VITAL SIGN DOKTER JIWA
5M 18
10 MENIT
PASIEN
DOKTER
VITAL SIGN
6 5M 12REHAB
MENIT 12
6 menit
menit 15 PASIEN menit

Harapan cycle time (10 menit)

Dimanakah bottle neck nya?
Bagaimanakah mencari Bottleneck nya?
Berapakah lama rata2 pasien periksa di RS?
VALUE STEAM MAPPING
(VSM)

VSM adalah tool grafik dalam

manufacturing yang membantu
melihat material flow dari informasi
saat produk berjalan melalui
keseluruhan proses bisnis yang
menciptakan value mulai dari raw
material sampai ke customer, untuk
mengidentidikasi WASTE.
VALUE STREAM MAPPING
VSM IGD
GEMBA

KATA LAINNYA GEMBUTSU

GO TO SEE THE FLOOR

BLUSUKAN

PERBAIKAN HARUS DILAKUKAN DI

WORKPLACE
GO TO SEE THE FLOOR
APA YANG DILAKUKAN
KENAPA HARUS GEMBA
MUDA MURA MURI
MUDA MURA MURI
MUDA MURA MURI
MUDA
MUDA
MUDA

Beban yang terlalu sedikit

Value yang terlalu sedikit

Sepintas sdm sibuk bekerja, lelah, tetapi

pekerjaan yang dikerjakan yang mempunyai
value / nilai tambah bagi end customer
amatlah sedikit

Terkenal dengan seven waste

Ada yang mengatakan tidak 7 waste tetapi

8 waste
MUDA
1. PRODUKSI BERLEBIH
2. WAKTU TUNGGU
3. TRANSPORTASI YANG TIDAK PERLU
4. PERSEDIAN YANG BERLEBIH
5. PROSES YANG BERLEBIH
6. GERAKAN YANG BERLEBIH
7. PRODUCT CACAT

KREATIFITAS KARYAWAN YANG TIDAK DIGUNAKAN

MURA

UNLEVEL WORKLOAD ON PEOPLE OR

MACHINES

BEBAN YANG TIDAK MERATA PADA

MESIN ATAU SDM
MURA
MURI

BEBAN YANG BERLEBIH PADA MESIN

ATAU PADA ORANG
MURI
TPS
CLOSING

VALUE SELALU DIBANGUN DARI END

CUSTOMER

SELALU PETAKAN SETIAP AKTIFITAS

APAKAH AKTIFITAS ITU BAGI END

CUSTOMER MEMPUNYAI VALUE ADDED,
VALUE ENABLING, ATAU NON VALUE

BERUSAHA MENGHILANGKAN
AKTIFITAS YANG NON VALUE
TOYOTA HOUSE
 MATUR NUWUN
WASSALAMUALAIKUM WR W