Introdução À Teoria Geral Da Classica e Cientifica

Teoria Geral da Administrao
Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

Programa do Curso
ABORDAGEM
INTRODUO TEORIA
ESTRUTURALISTA DA
GERAL DA ADMINISTRAO
ADMINISTRAO
ABORDAGEM
OS PRIMRDIOS DA
COMPORTAMENTAL DA
ADMINISTRAO
ADMINISTRAO
ABORDAGEM CLSSICA DA ABORDAGEM SISTMICA DA

ADMINISTRAO ADMINISTRAO
ABORDAGEM HUMANSTICA ABORDAGEM

DA ADMINISTRAO CONTINGENCIAL DA
ADMINISTRAO
ABORDAGEM NEOCLSSICA NOVAS ABORDAGEM DA

DA ADMINISTRAO ADMINISTRAO

A vida das pessoas depende das organizaes e estas
dependem do trabalho daquelas. As pessoas nascem,
crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem,
so tratadas e morrem dentro de organizaes.
As organizaes so extremamente heterogneas e

diversificadas, de tamanhos diferentes, de
caractersticas diferentes, de estrutura diferentes, de
objetivos diferentes.
Existem organizaes lucrativas (chamadas empresas)

e organizaes no lucrativas (como Exercito, Igrejas,
servios pblicos, entidades filantrpicas,
organizaes no-governamentais etc.
Existem trs tipos de habilidades que o
administrador deve possuir para
trabalhar com sucesso:
a habilidade tcnica,
a habilidade humana e
a habilidade conceitual

a habilidade tcnica :
consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos
necessrios para realizao de tarefas especficas por meio da experincia
profissional
a habilidade humana :
consiste na capacitao e discernimento para trabalhar com pessoas,
comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e desenvolver uma
liderana eficaz
a habilidade conceitual :
consiste na capacidade para lidar com idias e conceitos abstratos. Essa
habilidade permite que a pessoa faa abstraes e desenvolva filosofias e
princpios gerais de ao

Nveis Administrativos
Habilidades Necessrias
Institucional
Alta Conceitual
Direo
Intermedirio
Gerncia Humanas
Operacional
Superviso Tcnicas

A palavra administrao vem do latim ad (direo,
tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), e
significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando
de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro.
A palavra Negcio (no + cio)
A tarefa da Administrao interpretar os objetivos

propostos pela organizao e transform-los em ao
organizacional por meio de planejamento, organizao,
direo e controle de todos os esforos realizados em todas as
reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar
tais objetivos da maneira mais eficiente e eficaz.

A Teoria Geral da Administrao comeou
com nfase nas tarefas(atividades
executadas pelos operrios em uma fbrica),
atravs da Administrao Cientifica de
Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou
para a nfase na estruturacom a Teoria
Clssica de Fayol e com a Teoria da
Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde
da Teoria Estruturalista.

A reao humanstica surgiu com a nfase
nas pessoas, por meio da Teoria das
Relaes Humanas, mais tarde
desenvolvida pela Teoria Comportamental e
pela Teoria do Desenvolvimento
Organizacional.

A nfase no ambientesurgiu com a Teoria
dos Sistemas, sendo completada pela Teoria
da Contingncia. Esta, posteriormente,
desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada
uma dessas cinco variveis-
tarefas,estrutura,pessoas,ambiente e
tecnologia provocou a seu tempo uma
diferente teoria administrativa, marcando um
gradativo passo no desenvolvimento da TGA.

Cada teoria administrativa privilegia ou
enfatiza uma ou mais dessas cinco
variveis, omitindo ou relegando a
segundo plano todas as demais.
tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e

tecnologia

Anos Teorias
1903 Administrao Cientfica

1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clssica
1932 Teoria das Relaes Humanas
1947 Teoria Estruturalista
1951 Teoria dos Sistemas
1953 Abordagem Sociotcnica
1954 Teoria Neoclssica
1957 Teoria Comportamental
1962 Desenvolvimento Organizacional
1972 Teoria da Contingncia

Tarefas
Estrutura Pessoas
Ambiente Tecnologia

Antecedentes Histricos da
Administrao:
Influncia dos Filsofos

Scrates(470 C)
Plato(347 C)
Aristteles(322 C)
Ren Descartes(1596-1650)
Fundador da Filosofia Moderna
Mtodo Cartesiano

Influncia da Organizao da Igreja Catlica
Influncia da Organizao Militar
Influncia da Revoluo Industrial

1780 a 1860: 1 Revoluo Industrial ou Revoluo de carvo e do ferro
1860 a 1914: 2 Revoluo Industrial ou Revoluo do ao e da eletricidade

Influncia dos Economista Liberais
Competio
Adam Smith(1723-1790) Economia Clssica;

No inicio do seculo XX o Liberalismo Econmico;
Individualismo e no jogo das leis;
DuPont, Rockefeller, Morgan, Krupp e etc.
Novo Capitalismo produo em larga escala;

Influncia dos Pioneiros e Empreendedores
DuPont, Rockefeller, Morgan, Krupp e etc.
Na virada do sculo XX, grandes corporaes

sucumbiram financeiramente. Dirigir grandes
empresas no era uma questo de habilidade pessoal
como muitos empreendedores pensavam.
Estava criado o ambiente para os grandes
organizadores da empresa moderna.
O estudo da TGA
Eficincia Eficcia
nfase nos meios. nfase nos resultados.
Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas certas.
Resolver problemas. Atingir objetivos.
Salvaguardar recursos. Otimizar a utilizao dos recursos.
Cumprir tarefas e obrigaes. Obter resultados.
Treinar os subordinados. Dar eficcia aos subordinados.
Manter as mquinas. Mquinas em bom funcionamento.
Presena nos templos. Prtica de valores religiosos.
Rezar. Ganhar o cu.

Abordagem
Clssica da
Administrao

Administrao nfase nas
Taylor Tarefas
Cientifica
Abordagem
Clssica da
Administrao
nfase nas
Teoria Clssica Fayol
Estrutura

O Crescimento acelerado e
desordenado das empresas
Origem da
Abordagem
Clssica A necessidade de aumentar a
eficincia e a competncia das
organizaes

Administrao
Cientfica
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

O objetivo da administrao pagar salrios
melhores e reduzir custos unitrios de produo.
A administrao deve aplicar mtodos cientficos e

estabelecer processos padronizados que permitam o
controle da operao
1. Primeiro O empregado deve ser selecionado e colocado no

seu posto de trabalho para que as normas sejam
Perodo
cumpridas
Taylor
Os empregados devem ser treinados para
aperfeioar suas aptides e executar as tarefas, a
fim de cumprir uma produo normal.
Deve haver uma atmosfera de cooperao entre

Administrao e trabalhadores, para garantir um
ambiente
Teorias da Administrao psicolgico
Prof adequado.
Adm. Antonio Peixoto
Para Taylor as empresas da poca padeciam de trs males:
Vadiagem sistemtica dos operrios, que reduziam

a produo para manter seus salrios.
2. Segundo Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de

Perodo trabalho e do tempo necessrio para sua
Taylor realizao.
Falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de

trabalho.

Administrao como Cincia
Organizao Racional do Trabalho

( ORT )

Analise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos:
Organizao Racional do Trabalho (ORT )
Estudo da fadiga Humana
Diviso do trabalho e especializao do operrio
Desenho de cargos e tarefas
Incentivos salariais e prmios de produo
Conceito homo economicus
Condies ambientais de trabalho, iluminao,conforto etc
Padronizao dos mtodos e das mquinas
Superviso
Teorias da Administrao funcional
Prof Adm. Antonio Peixoto
Prmio por
Produo
Remunerao
100% 110%
Peas Produzidas e nvel de eficincia

Princpios da Administrao Cientifica de Taylor
Princpio de planejamento
Princpio de preparo
Princpio de controle
Princpio de execuo

Princpios Bsicos de Ford
Princpio da intensificao
Princpio de economicidade
Princpio de produtividade

Apreciao Crtica da Ad. Cientfica Mecanicismo de Administrao Cientfica
Superespecializao do Operrio
Viso Microscpica do Homem
Ausncia de Comprovao Cientfica
Abordagem Incompleta de Organizao
Limitao do Campo de Aplicao
Abordagem Prescritiva e Normativa
Abordagem de Sistema Fechado

Frequncia
Regio de
normalidade
Q1 Q2 Q3
Ocorrncia

TEORIA CLSSICA DA
ADMINISTRAO
Henri Fayol (1841-1925)

As Funes Bsicas da Empresa
Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou

servios da empresa.
Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e
permutao.
Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerencia
de capitais.
Funes de segurana: relacionadas com a proteo e
preservao dos bens e das pessoas.
Funes contbeis: relacionadas com a integrao de cpula
das outras cinco funes. As funes administrativas
coordenam e sincronizam as demais funes da empresa,
pairando sempre acima delas.
Prever
Funes Organizar
Administrativas Comandar
Coordenar
Controlar
Funes Funes Funes Funes de Funes

tcnicas comerciais financeiras segurana contbeis

Conceitos da Administrao
Prever: Visualizar o futuro e traar o programa de ao.
Organizar: Constituir o duplo organismo material e social

da empresa.
Comandar Dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os

esforos coletivos.
Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo co as
regras estabelecidas e as ordens dadas

A Proporcionalidade da funo administrativa nos diferentes nveis
hierrquicos da empresa.
Nveis Hierrquicos Mais altos
FUNES
ADMINISTRATIVAS
-Prever
-Organizar
-Comandar
-Coordenar
-Controlar
OUTRAS
FUNES
ADMINISTRATIVAS
Mais baixos
Princpios Gerais de Administrao para Fayol
Os 14 princpios so:
Diviso do trabalho
Autoridade e responsabilidade
Unidade de comando
Unidade de direo
Subordinao dos interesses individuais aos gerais
Disciplina
Remunerao do pessoal
Centralizao
Ordem
Cadeia escalar
Equidade
Estabilidade do pessoal
Iniciativa
Esprito de equipe
Teoria da Administrao
Os autores clssicos pretendem criar uma teoria da

administrao baseada na diviso do trabalho, especializao,
coordenao e atividades de linha e de staff
1. Administrao como Cincia
2. Teoria da Organizao
3. Diviso do Trabalho e Especializao

Cadeia de comando e Cadeia escalar de Fayol
Presidente A
B C
Diretor
D E
Gerente
F G
H I
Chefe
Supervisor

4. Coordenao
5. Conceito de Linha e de Staff
a) Unidade de comando ou superviso nica
b) Unidade de direo
c) Centralizao da autoridade
d) Cadeia escalar

Elementos da Administrao
1. Elementos da Administrao para Urwick
2. Elementos da Administrao para Gulick
a) Planejamento (planning)
b) Organizao (organizing)
c) Assessoria (staffing)
d) Direo (directing)
e) Coordenao (coordenating)
f) Informao (reporting)
g) Oramento (budgeting)
Princpios de Administrao
1. Princpios de Administrao para Urwick
a) Princpio da especializao
b) Princpio de autoridade
c) Princpio da amplitude administrativa
d) Princpio da definio

Apreciao Crtica da Teoria Clssica
1. Abordagem Simplificada da organizao Formal
2. Ausncia de Trabalhos Experimentais
3. O Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao
4. Teoria de Mquina
5. Abordagem Incompleta da Organizao
6. Abordagem de Sistema Fechado

A Abordagem Prescritiva e Normativa da Teoria Clssica
Diviso do
trabalho
Especializao
Princpios MXIMA
Organizao
gerais da EFICENCIA
Unidade de formal
administrao
comando
Amplitude de
controle

Taylor Fayol
Adminis-
Teoria
trao
Cientfica Clssica
nfase nas nfase na

tarefas estrutura
Aumentar
Aumentar a a eficincia da
eficincia da Empresa por meio da
empresa por meio do Forma e disposio dos
aumento de rgos componentes
eficincia ao nvel da organizao e das
operacional sua inter-relaes
estruturais
Confronto das teorias de

Teorias da Administrao
Taylore Prof
Fayol Adm. Antonio Peixoto
Abordagem
Humanstica da
Administrao

Teoria das Relaes
Humanas
Origens da Teoria das Relaes Humanas
1. A Necessidade de Humanizar e Democratizar a

Administrao
2. O desenvolvimento das cincias humanas
3. As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da
Psicologia Dinmica de Kurt Lewin
4. As concluses da experincia de Hawthorne,

A Experincia de Hawthorne
Concluses da Experincia de Hawthorne :
A. Nvel de Produo Resultante de Integrao Social

B. Comportamento Social dos empregados
C. Recompensas e Sanes Sociais
D. Grupos Informais
E. Relaes Humanas
F. Importncia do Contedo do Cargo
G. nfase nos Aspectos Emocionais

A Civilizao Industrializada e o Homem
1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal

2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como
membro de um grupo social
3. A tarefa bsica da administrao formar uma elite capaz
de compreender e de comunicar
4. A pessoa humana motivada pela necessidade de estar
junto de ser reconhecida
5. A civilizao industrializada traz como conseqncia a
desintegrao dos grupos

A Funes Bsicas da Organizao Industrial
Funo econmica: Equilbrio

produzir bens ou servios externo
Organizao
Industrial
Funo Social:
Equilbrio
dar satisfaes
interno
a seus participantes

Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas
Trata a organizao com mquina Trata a organizao como

grupos de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade centralizada Delegao de autoridade
Linhas claras de autoridade Antonmia do empregado
Especializao e competncia tcnica Confiana e abertura
Acentuada diviso do trabalho nfase nas relaes entre as pessoas
Confiana nas regras e nos Confiana nas pessoas
regulamentos
Clara separao entre linha e staff Dinmica grupal e interpessoal

Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas
1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, dotados

de sentimentos, desejos e temores.
2. As pessoas so motivadas por necessidades humanas e
alcanam suas satisfaes por meio dos grupos sociais com
quem interagem.
3. O comportamento dos grupos influenciado pelo estilo de
superviso e liderana.
4. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos
reguladores do comportamento dos membros.

Influncia da Motivao Humana
1. Teoria de Campo de Lewin

2. Necessidades Humanas Bsicas
1. Necessidade Fisiolgicas
2. Necessidade Psicolgicas
3. Necessidades de Auto-realizao
3. Ciclo Motivacional

Equilbrio
Estimulo ou
incentivo
Necessidade
Satisfao
Tenso
Comportamento
ou ao

4. Frustrao e Compensao
Equilbrio
Estimulo ou
incentivo
Necessidade
Barreira
Tenso
Comportamento
ou ao

Fanatismo
Moral elevado Euforia
Atitudes positivas
Satisfao
Otimismo
Cooperao
Coeso
Colaborao
Aceitao dos objetivos
Boa vontade
Identificao
Atitudes negativas
Insatisfao
Pessimismo
Oposio
Negao
Rejeio dos objetivos
M vontade
Moral baixo Resistncia
Disperso
Agresso
4. Moral Clima Organizacional
Liderana
Conceito de Liderana
Teoria sobre Liderana
A. Teoria de Traos de Personalidade
B. Teoria sobre Estilos de Liderana
C. Teoria Situacionais da Liderana

A. teoria de traos de personalidade
Caractersticas marcantes
Teoria de Traos
De personalidade possudas
De personalidade
Pelo lder
Maneiras e estilos de se
Teoria sobre
Comportar adotadas pelo
Estilos de Liderana
lder
Adequao do comportamento
Teoria Situacionais Do lder s circunstancias da
De Liderana situao

B. Teoria sobre Estilos de Liderana
Liderana autocrtica
Liderana liberal
Liderana democrtica

Autocrticos Democrticos Liberal (laissez-faire)
. O lder fixa as diretrizes, As diretrizes so debatidas e H liberdade total para
sem qualquer participao decididas pelo grupo, decises grupais ou
do grupo estimulado e assistido pelo individuais, e mnima
lder. participao do lder.
. O lder determina as O grupo esboa as providncias A participao do lder
providncias para a para atingir o alvo e pede limitada, apresentando
execuo das tarefas, cada aconselhamento do lder, que apenas matrias variados
uma por vez, na medida sugere alternativas para o ao grupo, esclarecendo que
em que se tornam grupo escolher. As tarefas poderia fornecer
necessrias e de modo ganham novas perspectivas informaes desde que as
imprevisvel para o grupo. com os debates. pedissem.
. O lder determina a A diviso das tarefas fica a A diviso das tarefas e

tarefa que cada um deve critrio do grupo e cada escolha dos colegas fica
executar e o seu membro tem liberdade de totalmente a cargo do
companheiro de trabalho. escolher seus companheiros de grupo Absoluta falta de
trabalho. participao do lder..
. O lder dominador e O lder procura ser um O lder no avalia o grupo
membro normal do grupo em
pessoal nos elogios e nas nem controla os
crticas ao trabalho de esprito. O Lder objetivo e acontecimentos. Apenas
cada membro. limita-se aos fatos nas comenta as atividades
crticas e elogios.
Teorias da Administrao quando
Prof Adm. Antonio perguntado.
Peixoto
Liderana democrtica
Estilo Estilo Estilo
Autocrtico Democrtico Liberal
Lder Lder Lder
Subordinados Subordinados Subordinados
nfase nfase no lder e nfase no

No lder subordinados
subordinados
C. Teoria Situacionais da Liderana
Liderana centralizada Liderana descentralizada

No Chefe Nos Subordinado
rea de autoridade do administrador
rea de liberdade dos subordinados
Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador

toma a deciso vende sua apresenta sua apresenta sua apresenta o define os permite que
comunica deciso idias e pede deciso, problema, limites e pede subordinados
perguntas tentativa recebe sugesto ao grupo que funcionem
sujeito e toma sua tome uma dentro de
modificao deciso deciso limites
definidos por
superior
Autocrtico Consultivo Participativo
Comunicao
Organizao Informal
Caractersticas da Organizao Informal
Origens da Organizao Informal
Dinmica de Grupo

Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas
1. Oposio Cerrada teoria Clssica

2. Inadequada Visualizao dos Problemas de
Relaes Industriais
3. Concepo Ingnua e romntica do Operrio
4. Limitao do Campo Experimental
5. Parcialidade das Concluses
6. nfase nos Grupos Informais
7. Enfoque Manipulativo das Relaes Humanas
8. Outras Crticas
TEORIA NEOCLSSICA
DA ADMINISTRAO

Caractersticas da Teoria Neoclssica
Pragmatismo:nfase na prtica da administrao.

Reafirmao dos postulados clssicos.
nfase nos princpios gerais de administrao.
nfase nos objetivos e nos resultados.
Ecletismo da Teoria Neoclssica.

Administrao como Tcnica Social.
Aspectos administrativos Comuns s Organizaes
Princpios da Organizao.
Diviso do Trabalho
Especializao
Hierarquia

Hierarquia
Para os autores clssicos, a autoridade o direito formal e legtimo de

tomar decises, transmitir ordens e alocar recursos para alcanar os
objetivos desejados pela organizao. A autoridade se distingue por trs
caractersticas.
1. Autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas.
2. Autoridade aceita pelos subordinados.
3. Autoridade flui abaixo atravs da hierarquia verticalizada.

Hierarquia
As tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes.
1. Delegar a tarefa inteira.
Superior

Ocupante
do cargo
Subordinado

Hierarquia
2. Delegar pessoa certa.
3. Delegar responsabilidade e autoridade.
4. Proporcionar informao adequada.
5. Manter retroao
6. Avaliar e recompensar o desempenho
Nvel
Institucional Presidente
Diretores
Nvel
Intermedirio Administrao
Gerentes
Nvel
Operacional Supervisores
Funcionrios e Operrios Operao

Execuo (pessoas no-administrativas)
Amplitude Administrativa
Organizao
Alta
Organizao
Achatada

Centralizao Versus Descentralizao
Organizao Organizao
Centralizada Descentralizada
Caractersticas da Centralizao
Vantagens da Centralizao
Desvantagens da Centralizao
Caractersticas da Descentralizao
Vantagens da Descentralizao
Teorias daAdministrao
Desvantagensda Descentralizao
Prof Adm. Antonio Peixoto
Vantagens da Descentralizao Desvantagens da Descentralizao
1. As decises so tomadas mais 1. Pode ocorrer falta de

rapidamente pelos executores da informao e coordenao entre
ao. os departamentos envolvidos.
2.Tomadores de deciso so os 2. Maior custo pela exigncia de

que tm mais informaes sobre melhor seleo e treinamento dos
a situao. administradores mdios.
3. Maior participao no 3. Risco de subobjetivao: os

processo decisorial promove administradores podem defender
motivao e moral elevado entre mais os objetivos departamentais
os administradores mdios. do que os empresariais.
4. Proporciona excelente 4. As polticas e procedimentos

treinamento para os podem variar enormemente nos
administradores mdios. diversos departamentos.
O PROCESSO ADMINISTRATIVO SEGUNDO CLSSICOS E NEOCLASSICOS
Fayol Urwick Gulick Koontz e Newman Dale

ODonnell
Prever Investigao Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento

Previso
Planejamento
Organizar Organizao Organizao Organizao Organizao Organizao
Comandar Comando Administrao Designao de Liderana Direo

Coordenar Coordenao de Pessoal Pessoal
Direo Direo
Coordenao
Controlar Controle Informao Controle Controle Controle
Oramento

FUNES DO ADMINISTRADOR COMO UM PROCESSO SEQENCIAL
Planejamento Organizao Direo Controle

FUNES DO ADMINISTRADOR COMO UM CICLO ADMINISTRATIVO
Planejamento
Controle Ciclo administrativo Organizao
Direo

O PROCESSO ADMINISTRATIVO: A INTERAO DINMICA DAS FUNES ADMINISTRATIVAS
Planejamento
Controle Organizao
Direo

O PROCESSO ADMINISTRATIVO
PLANEJAMENTO ORGANIZAO DIREO CONTROLE
Definir misso Dividir o trabalho Designar as Definir padres

pessoas
Formular objetos Designar as Monitorar o
atividades Coordenar os desempenho
Definir os planos esforos
para alcan-los Agrupar as Avaliar o
atividades em Comunicar desempenho
Programar as rgos e cargos
atividades Motivar Ao corretiva
Alocar recursos
Liderar
Definir autoridade
e responsabilidade Orientar

AS QUATRO FUNES ADMINISTRATIVAS
Planejamento
Formular objetivos
e os meios para
alcana-los
Recursos Desempenho
Humanos Controle Organizao

Objetivos
Financeiros Produtos
Materiais Monitorar as Desenhar o trabalho
Servios
Tecnolgicos atividades e alocar recursos e
Eficincia
Informao corrigir os desvios coordenar atividades
Eficcia
Direo
Designar pessoas, dirigir

seus esforos, motiv-las,
lider-las e comunic-los

PLANEJAMENTO
AS PREMISSAS DO PLANEJAMENTO
Presente Futuro
Onde Onde
estamos Planejamento pretendemos
agora chegar
Situao Objetivos
Planos
atual pretendidos

O DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS
Maior OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Estabelecimento dos objetivos da organizao
POLTICAS
Colocao dos objetivos como guias para a ao
DIRETRIZES
Linha mestras e genticas de ao
METAS
Alvos a atingir a curto prazo em cada rgo
Amplitude PROGRAMAS
Atividades necessrias para cada rgo
PROCEDIMENTOS
Modos de execuo de cada programa
MTODOS
Planos para execuo de tarefas
NORMAS
Regras para cada procedimento
Menor Menor Detalhamento Maior

AS FUNES DE PLANEJAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
PLANEJAR
Definir objetivos Organizar Dirigir Controlar
Verificar onde as
coisas esto hoje
Desenvolver premis-
sas sobre condies
futuras
Identificar meios
para alcanar os
objetivos
Implementar os planos
de ao

OS TRS NVEIS DE PLANEJAMENTO
Planejamento Contedo Extenso de Tempo Amplitude

Estratgico Genrico, sinttico Longo prazo Macroorientado. Aborda a
e abrangente empresa como uma
totalidade.
Ttico Menos genrico e mais Mdio prazo Aborda cada unidade da
detalhado empresa separadamente.
Operacional Detalhado, especfico e Curto prazo Microorientado. Aborda

analtico cada tarefa ou operao
apenas.

OS QUATRO TIPOS DE PLANO
Mtodo de trabalho
Relacionados
ou de execuo.
com Procedimento
Representados por
Mtodos
fluxogramas.
Relacionados Receita / despesa

Tipos com Oramentos em um dado espao
Dinheiro de tempo.
de
Correlao entre tempo
Relacionados
Planos Programas ou e atividades (agendas)
com
Programaes representados por
Tempo
cronogramas.
Como as pessoas
Relacionados
Regras ou devem se comportar
com
Regulamentos em determinadas
Comportamentos
Situaes.

Organizar consiste em:
1. Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados

(especializao);
2. Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao);
3. Designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas).

A FUNO DE ORGANIZAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
Organizar
Dividir o trabalho
Planejar Agrupar as atividades em Dirigir Controlar

uma estrutura
Designar as pessoas para sua

execuo
Alocar os recursos
Coordenar os esforos

OS TRS NVEIS DE ORGANIZAO
Abrangncia Tipo de Desenho Contedo Resultante
Nvel institucional Desenho A empresa como uma Tipos de

organizacional totalidade organizao
Nvel intermedirio Desenho Cada departamento Tipos de

departamental isoladamente departamentalizao
Nvel operacional Desenho de cargos Cada tarefa ou Anlise e descrio de

e tarefas Operao apenas cargos

A FUNO DE DIRIGIR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
Dirigir
Dividir os esforos para um

Planejar Organizar propsito comum Controlar
Comunicar
Liderar
Motivar

OS TRS NVEIS DE DIREO
Nveis de Nveis de Cargos Envolvidos Abrangncia

Organizao Direo
Institucional Direo Diretores e altos executivos A empresa ou reas da empresa
Intermedirio Gerncia Gerentes e pessoal do meio Cada departamento ou unidade da

do campo empresa
Operacional Superviso Supervisores e encarregados Cada grupo de pessoas ou tarefas

A FUNO DE CONTROLAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
Controlar
Definir os padres de desempenho
Planejar Organizar Dirigir Monitorar o desempenho
Comparar o desempenho com

os padres
Tomar a ao corretiva para

assegurar os objetivos desejados

AS QUATRO FASES DO CONTROLE
Estabelecimento
de padres
Observao do
Ao corretiva desempenho
Comparao do desempenho
com o padro estabelecido

OS TIPOS DE PADRES
Padres Volume de produo

de Nveis de estoque
Quantidade Nmero de horas trabalhadas
Padres Controle de qualidade do produto

de Especificaes do produto
Qualidade CQ da matria-prima
Tipos
de
Padres
Padres Tempo-padro de produo
de Tempo mdio de estocagem
Tempo Padres de rendimento
Padres Custo de produo

de Custo de estocagem
Custo Custo padro

O CONTROLE COMO FORMA DE ASSEGURAR O ALCANCE DOS OBJETIVOS
Formulao Comparao
Estabele- Ao
Mensurao do
cimento corretiva,
de do desempenho
de se
desempenho com os
padres necessria
Objetivos padres
Ajustar os Ajustar o
padres desempenho

A ABRANGNCIA DO CONTROLE
Controle Contedo Extenso de Tempo Amplitude
Estratgico Genrico, sinttico e Longo prazo Macroorientado. Aborda

abrangente a empresa como uma
totalidade
Ttico Menos genrico e mais Mdio prazo Aborda cada unidade da

detalhado empresa separadamente
Operacional Detalhado, especfico Curto prazo Microorientado. Aborda

e analtico cada tarefa ou operao
apenas

DECORRNCIAS DA
ABORDAGEM NEOCLSSICA:
TIPOS DE ORGANIZAO

PLANEJAMENTO
ORGANIZAO LINEAR
CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO LINEAR
CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO FUNCIONAL

AS DIFERENAS ENTRE A ORGANIZAO LINEAR E A ORGANIZAO FUNCIONAL
Organizao linear Organizao Funcional
Princpio da Autoridade Linear Princpio Funcional

Autoridade nica ou Unidade Autoridade Funcional ou dividida
de comando ou variedade de comando
Generalizao Especializao

ORGANIZAO LINHA-STAFF
FUNES DO ORGO DE STAFF
Consultoria
Assessoramento Nvel Institucional
Aconselhamento
Recomendao
Nvel Intermedirio
Prestao e
execuo de
servios Nvel Operacional
especializados

AS CARACTERSTICAS DA LINHA E DO STAFF
Aspectos Linha Staff
Papel Principal Quem Decide Quem Assessora
Atuao Quem Cuida Quem D

da Execuo Consultoria
Topo de Atividade Comando Recomendao

Ao Alternativas
Trabalho de Campo Trabalho de Gabinete
Responsabilidade Pela Operao Pelo Planejamento
Pelos Resultados Pelas Sugestes
Gerente de Gerente de
Exemplo Departamento Staff

COMPARATIVO ENTRE A ORGANIZAO LINEAR E A LINHA DE STAFF
S S
L L L L
L L L L
S
S
Estrutura Linear Estrutura Linha-staff

DIFERNCAS ENTRE AS ESTRUTURAS LINEAR, FUNCIOANL E LINHA-STAFF
Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff
Diretor Diretor Diretor
Gerncia Gerncia Gerncia Gerncia Staff Gerncia
Execuo Execuo Execuo Execuo Assessoria Execuo
Predomnio da Predomnio da
Predomnio da
Autoridade Linear Autoridade Linear e
Autoridade Funcional
Autoridade Funcional

DECORRNCIAS DA
ABORDAGEM NEOCLSSICA:
DEPARTAMENTALIZAO

Tipos de Departamentalizao
1. Departamentalizao por funes.

2. Por produtos ou servios.
3. Por localizao geogrfica.
4. Por clientes.
5. Por fases do processo ( ou processamento).
6. Por projetos.

DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL BSICA
Diretoria
Departamento Departamento Departamento

produo vendas finanas

AS DIFERENTES DENOMINAES DOS MESMOS DEPARTAMENTOS
Diretoria

Indstria de produo de Vendas de finanas

Empresa atacadista de compras de Vendas de finanas

Estrada de ferro de trfego de Vendas de finanas
Departamento Departamento de Departamento

Hospital clnico relaes pblicas de finanas

Clube de esportes social de finanas

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS NOS NVEIS DE DIVISO E DE DEPARTAMENTO
Diretoria
Diviso Diviso Diviso

farmacutica veterinria qumica
Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

de de de de de de de de
analgsicos antibiticos xaropes vacinas medicamentos pigmentos inseticidas fosfato

AGRUPAMENTO POR LOCALIZAO GEOGRFICA
DIVISO
DE
OPERAES
Regio Regio Regio

Centro Norte Sul
Agncia
Agncia Agncia Agncia Agncia Agncia
Belo
Braslia Recife Belm So Paulo Porto Alegre
Horizonte

AGRUPAMENTO PRO CLIENTELA EM UMA LOJA
DIVISO
DE VENDAS
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

FEMININO MASCULINO INFANTIL
Seo Seo Seo Seo Seo Seo Seo

Perfumaria Lingerie Modas Roupas Calados Roupas Brinquedos

AGRUPAMENTO POR PROCESSO
DEPARTAMENTO
FIAO
Seo Seo
Seo Seo
Preparao Lavagem
Cardagem Espulas
Matria-Prima Matria-Prima
Entradas Sadas

AGRUPAMENTO PRO PROJETO
GERENTE
DO
PROJETO
Engenheiro Engenheiro Engenheiro Contador Chefe

de Compras Controle do Execuo
Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto

EXEMPLO DE DEPARTAMENTALIZAO COMBINADA
Presidncia
Diviso Diviso de Diviso de Departamentalizao

Financeira Produo Marketing Funcional
Departamento Departamento Departamento Departamentalizao

de Motores Eletrodomsticos Geladeiras por Produtos
Seo de Seo de Seo de Departamentalizao

Enrolamento Pr-montagem Montagem por Processo
Departamentalizao
Setor de Setor de
Funcional
Planejamento Controle

ADMINISTRAO POR
OBJETIVOS ( APO )

O CICLO CONTNUO DA APO
Fixao dos
objetivos globais
da empresa
Elaborao
do planejamento
estratgico
Fixao dos
objetivos
departamentais
Avaliao dos para o ano
resultados Elaborao do
alcanados em plano ttico do
comparao com departamento
os objetivos
departamentais
Desdobramento
Reviso nos planos ou
do plano ttico
alterao nos objetivos
em planos operacionais
departamentais
Avaliao dos
resultados
alcanados em
comparao com
os objetivos
departamentais
A HIERARQUIA DE OBJETIVOS
Retorno sobre o
Investimento Empresarial
Aumento Reduo do Objetivos

do Retorno Investimento Organizacionais
Aumento do Reduo Objetivos

Faturamento dos Custos Departamentais
Utilizao Aquisio de
Eficiente dos Recursos
Atuais Recursos Adicionais
Programas de Melhorias dos Programas de Aquisio de

Equipamentos Novos Equipamentos
Programa de Captao de
Programa de Aplicao dos Recursos
Recursos Recrutamento e Seleo
de Novos Empregados
COMPARAO ENTRE ESTRATGIA E TTICA
Estratgia Ttica
Envolve a organizao como uma totalidade. Refere-se a cada departamento ou unidade da
um meio para alcanar objetivos organizacionais. organizao.
orientada para longo prazo. o meio para alcanar objetivos departamentais.
decidida no nvel institucional da organizao. orientada para mdio ou curto prazo.
definida no nvel intermedirio por cada
gerente de departamento ou unidade da
organizao.

AS BASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Formulao
dos Objetivos
Organizacionais
O que temos Anlise Anlise O que h no

na empresa ? Interna Externa ambiente ?
da Empresa do Ambiente
Pontos fortes e pontos fracos, Condies externas,

recursos disponveis, oportunidades, ameaas,
capacidade e habilidades desafios e restries
Formulao de
Alternativas
Estratgicas

MATRIZ DA ANLISE INTERNA X ANLISE EXTERNA
Anlise Externa
Ameaas Oportunidades
Melhoria:
Desativao:
Anlise Interna
rea de
Pontos Fracos rea de risco
aproveitamento
acentuado
potencial
Enfrentamento: Aproveitamento:
Pontos Fortes rea de risco rea de domnio
enfrentvel de empresa

A MATRIZ PRODUTO / MERCADO E SUAS ALTERNATIVAS
Produto
Atual: Novo:
Penetrao no Desenvolvimento
Atual:
atual mercado de novos produtos
Mercado
Diversificao:
Desenvolvimentos
Novo: novos produtos e
de novos mercados
novos mercados

DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Anlise
1. MERCADOS
interna
A. Fatores externos
1. Econmicos
2. Sociolgicos
3.Tecnolgicos
4.Polticos
B. Matriz produto / mercado:
Produto atual: Novo produto:
Penetrao no Desenvolvimento Formulao

Mercado mercado de produto Fixao
atual das Planejamento
Anlise dos objetivos alternativas estratgico
externa da empresa
Mercado Desenvolvimento estratgicas
Diversificao
novo de mercados
2. CONCORRNCIA
A. Para consumidores:
1. Desempenho em mercados selecionados
2. Outras maneiras de satisfao de
necessidades
B.Para recursos:
1.Financeiros Apreciao
2.Pessoais das expectativas
3.Materiais dos acionistas
4.Outros

DESENVOLVIMENTO DOS PLANOS TTICOS
Planos Planos
Tticos: Operacionais:
Planejamento
de Novos
Processos
Planejamento e
Desenvolvimento
Produto / Mercado
Planejamento Planos Objetivos
Estratgico Detalhados Departamentais
de cada Gerente
Planejamento e
Desenvolvimento
de Recursos
Planejamento
de Operaes

ESQUEMA TPICO DE PLANOS TTICOS E OPERACIONAIS
PLANOS OPERACIONAIS:
PLANOS TTICOS: Planos de

Redues
Planejamento Planos de
de Novos Integraes
Processos
Planos de
Diversificaes
Planejamento e Planos de
Pesquisa e
Desenvolvimento Desenvolvimento
Produto / Mercado
Planos de Fuses e
Planejamento Aquisies Alcance
Estratgico de Objetivos
Planos de Recursos
Humanos Departamentais
Planejamento e
Desenvolvimento Planos de
de Recursos Materiais
Planos de
Facilidades
Planos de Fluxos
de Fundos
Planos de
Marketing
Planejamento Planos de
das Operaes Fabricao
Planos de Lucros
a Curto Prazo
O PROCESSO PARTICIPATIVO E DEMOCRTICO DE APO
Retorno
Gerente Ao individual
do Gerente
Proporcionar
apoio, direo Avaliao
Formulao e recursos conjunta do
conjunta de alcance dos
objetivos de objetivos e
desempenho Ao individual reciclagem
do Subordinado do processo
de APO
Desempenhar
as tarefas
Subordinado
Retorno

A TRANSIO DO ESTILO ADMINISTRATIVO A PARTIR DA APO
Pr-APO Ps-APO
Administrao do cotidiano Focalizao no futuro

Visualizao para dentro Visualizao para fora
Orientao para produtos Orientao para pessoas
Orientao para atividades Orientao para clientes
Administrao da rotina Orientao para resultados
nfase no como Criao de inovaes
nfase no dinheiro, mquinas e materiais nfase no para que
Controle centralizado, funcional e tecnocrtico nfase em pessoas, mentalidade e tempo
Estilo autoritrio Iniciativa descentralizada dos subordinados
Diretrizes e superviso Estilo participativo
Individualismo Delegao e responsabilidade trabalho em equipe

BENEFCIOS E PROBLEMAS COM A APO
Alguns benefcios da APO Alguns Problemas com a APO
Aclaramento dos objetivos Coero sobre subordinados
Melhoria do planejamento Aprovao de objetivos incompatveis
Padres claros para controle Papelrio em excesso
Aumento da motivao do pessoal Focalizao sobre resultados mais

facilmente mensurveis do que sobre
resultados mais importantes
Avaliao mais objetiva
Perseguio rgida de objetivos que

Melhorias do moral
poderiam ser abandonados

ABORDAGEM
ESTRUTURALISTA
DA ADMINISTRAO

ABORDAGEM ESTRUTULALISTA DA ADMINSTRAO
Teoria da nfase na estrutura

Burocracia
Abordagem
Estruturalista
Teoria nfase na estrutura, nas

Estruturalista pessoas e no ambiente

MODELO BUROCRTICO
DE ORGANIZAO
ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA
TIPOS DE AUTORIDADE

TIPOLOGIA DE SOCIEDADE E TIPOLOGIA DE AUTORIDADE E SUAS CARACTERISTICAS SEGUNDO WEBER
Tipos de Caractersticas Exemplos Tipos de Caracterstic Legitimao Aparato

sociedade autoridad as administrativo
e
Tradicional Patriarcal e Cl, tribo, Tradicional No racional. Tradio, Forma patrimonial
patrimonialista. famlia, Poder herdado hbitos, usos e e forma feudal.
Conservadorismo. sociedade ou delegado. costumes
medieval. Baseada no
senhor.
Carismtica. Personalista, Grupos Carismtica No racional, Caractersticas Inconstante e

mstica e arbitrria. revolucionrios, nem herdada, pessoais instvel. Escolhido
Revolucionria. partidos nem delegvel. herosmo, pela lealdade e
polticos, naes Baseada no magia, poder devoo ao lder e
em revoluo carisma. mental) no por
carismticas do qualificaes
lder tcnicas
Legal Racionalidade dos Estados Legal, Legal, racional, Justia da lei. Burocracia.
nacional ou meios e dos modernos, racional ou impessoal Promulgao e
burocrtica. objetivos. grandes burocrtica formal. regulamentao
empresas Meritocrtica. das normas
exrcitos. legais
previamente
definidas

AS CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER
A burocracia baseada em: Conseqncias Objetivo:

previstas
1. Carter legal das normas.
2. Carter formal das comunicaes.
3. Diviso do trabalho. Previsibilidade do
4. Impessoalidade no relacionamento. comportamento
Mxima eficincia da
humano.
5. Hierarquizao da autoridade. organizao.
Padronizao do
6. Rotinas e procedimentos. desempenho dos
7. Competncia tcnica e mrito. participantes
8. Especializao da administrao.
9. Profissionalizao.
10. Previsibilidade do funcionamento.

AS CARACTERSTICAS E AS DISFUSES DA BUROCRACIA
Caractersticas da Burocracia Disfunes da Burocracia
1. Carter legal das normas 1. Internalizao das normas

2. Carter formal das comunicaes 2. Excesso de formalismo e papelrio
3. Diviso do trabalho 3. Resistncia a mudanas
4. Impessoalidade no relacionamento 4. Despersonalizao do relacionamento
5. Hierarquizao da autoridade 5. Categorizao do relacionamento
6. Rotinas e procedimentos 6. Superconformidade
7. Competncia tcnica e mrito 7. Exibio de sinais de autoridade
8. Especializao da administrao 8. Dificuldades com o cliente
9. Profissionalizao
Previsibilidade do funcionamento Imprevisibilidade do funcionamento

O MODELO BUROCRTICO DE WEBER
SISTEMA SOCIAL RACIONAL

Burocracia
EXIGNCIA DE
CONTROLE
CONSEQNCIAS CONSEQNCIAS
PREVISTAS: IMPREVISTAS:
Previsibilidade Disfunes da
burocracia
do comportamento
MAIOR EFICINCIA INEFICINCIA

OS GRAUS DE BUROCRATIZAO
Escassez de Burocratizao Excesso de Burocratizao
Falta de especializao Superespecializao

Diviso do Trabalho responsabilidade
baguna, confuso
Falta de Autoridade,
Hierarquia autocracia e imposio
autoridade
Liberdade Ordem e
Regras e Regulamentos disciplina
excessiva
Excesso
Ausncia de documentos Formalizao das Comunicaes de papelrio
Informalidade Formalismo
nfase nas Impessoalidade nfase nos

pessoas cargos
Apadrinhamento Seleo e Promoo do Pessoal Excesso de

exigncias
Desordem Eficincia Rigidez

TEORIA ESTRUTURALISTA
DA ADMINISTRAO

ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA
COMPORTAMNETO DOS PARTICIPANTE
Tipo de poder
utilizado:
Normativo
Utilitrio
Coercitivo
Alienado Calculista Moral

Tipologia de Etzioni
Tipos de Tipos de Poder Controle Ingresso e Envolvimento Motivao

Organizao Utilizado Permanncia dos Pessoal dos
Participantes Atravs de Participantes
Coercitiva Coercitivo Prmios e Coao, imposio, fora, Alienativo Negativa, Punies

punies ameaa, medo
Normativa Normativo Moral e tico Convico, f, crena, Moral e Auto-expresso

ideologia motivacional
Utilitria Renumerativo Incentivos Interesse, vantagem Calculativo Benefcios e vantagens

econmicos percebida

TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT
Beneficirio Principal Tipo de Organizao Exemplos
Os prprios membros da Associao de benefcios Associaes profissionais, cooperativas,

organizao mtuos sindicatos, fundos mtuos, consrcios etc.
Os proprietrios ou Organizaes de interesses Sociedades annimas ou empresas familiares

acionistas da organizao comerciais
Os clientes Organizaes de servios Hospitais, universidades, organizaes

religiosas e agncias sociais, organizaes
filantrpicas
O pblico em geral Organizaes de Estado Organizao militar, segurana pblica,
correios e telgrafos, saneamento bsico,
organizao jurdica e penal

O CONTINUUM DAS FONTES DE CONFLITO
Interesses
Completa diferentes, mas
incompatibilidade no necessariamente
de interesses incompatveis
Coliso frontal Rivalidade

concorrncia
A DIFERNA ENTRE CONFLITO E DILEMA
CONFLITO
DILEMA

OS DILEMAS DA ORGANIZAO
Coordenao Comunicao
Livre
Disciplina Especializao
Ordem Burocrtica Profissional Liberdade
Planejamento Iniciativa
Centralizado Individual

CONFRONTO ENTRE TEORIA DA BUROCRACIA E A ESTRUTURALISTA
Aspectos Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista

nfase Na estrutura organizacional somente. Na estrutura organizacional, nas pessoas e no
ambiente.
Abordagem da Organizao formal. Organizao formal e informal.
Organizao
Enfoque Sistema mecnico (sistema fechado). Sistema natural ou orgnico (sistema aberto).
Teoria da Mquina.
Conceito de Sistema social como um conjunto de Sistema social intencionalmente construdo e
Organizao funes oficiais. reconstitudo para atingir objetivos.
Carter da Sociologia da Burocracia. Sociologia Organizacional.
Administrao Abordagem Simplista. Sociedade de Organizaes e
Abordagem Mltipla.
Comportamento Ser isolado que reage como ocupante de Ser social que desempenha papis dentro de vrias
Humano cargo ou de posio hierrquica. organizaes.
Concepo do Homem organizacional. Homem organizacional.
Homem
Relao entre Prevalncia dos objetivos organizacionais. Balano entre objetivos
Objetivos No h conflito perceptvel entre objetivos organizacionais e individuais.
organizacionais e individuais. Conflitos inevitveis e at desejveis, pois
conduzem mudana e inovao.
Preocupao Eficincia mxima. Eficincia e eficcia.

Introdução À Teoria Geral Da Classica e Cientifica

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Teoria Geral da Administrao

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

ABORDAGEM CLSSICA DA ABORDAGEM SISTMICA DA

ABORDAGEM HUMANSTICA ABORDAGEM

ABORDAGEM NEOCLSSICA NOVAS ABORDAGEM DA

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

As organizaes so extremamente heterogneas e

Existem organizaes lucrativas (chamadas empresas)

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

A palavra Negcio (no + cio)

A tarefa da Administrao interpretar os objetivos

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

1903 Administrao Cientfica

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

Influncia dos Filsofos

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

Influncia da Organizao Militar

Influncia da Revoluo Industrial

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

Adam Smith(1723-1790) Economia Clssica;

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

DuPont, Rockefeller, Morgan, Krupp e etc.

Na virada do sculo XX, grandes corporaes

Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas certas.

Resolver problemas. Atingir objetivos.

Salvaguardar recursos. Otimizar a utilizao dos recursos.

Cumprir tarefas e obrigaes. Obter resultados.

Treinar os subordinados. Dar eficcia aos subordinados.

Manter as mquinas. Mquinas em bom funcionamento.

Presena nos templos. Prtica de valores religiosos.

Rezar. Ganhar o cu.

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

A administrao deve aplicar mtodos cientficos e

1. Primeiro O empregado deve ser selecionado e colocado no

Deve haver uma atmosfera de cooperao entre

Vadiagem sistemtica dos operrios, que reduziam

2. Segundo Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de

Falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

Organizao Racional do Trabalho

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

Diviso do trabalho e especializao do operrio

Desenho de cargos e tarefas

Incentivos salariais e prmios de produo

Conceito homo economicus

Condies ambientais de trabalho, iluminao,conforto etc

Padronizao dos mtodos e das mquinas

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

Teorias da Administrao Prof Adm. Antonio Peixoto

Viso Microscpica do Homem

Ausncia de Comprovao Cientfica