Anda di halaman 1dari 59

DISEO

ESTRATGICO DE
ORGANIZACIONES
Modelo de 3 niveles y disciplinas bsicas

Profesor Pablo A. Lesevic

Celular: 997 197 039


Mail:
plesevick17@gmail.com
plesevick16@gmail.com
Objetivos de aprendizaje de la sesin
Al terminar esta sesin, usted ser capaz de:

Conocer el modelo y comparar los tres niveles de anlisis en dicho


modelo.
Describir las funciones, los roles y las aptitudes de los gerentes.
Demostrar el valor del estudio sistemtico en el estudio de las
organizaciones.
Identificar las principales disciplinas de la ciencia del
comportamiento que contribuyen al diseo organizacional.
Demostrar por qu hay pocos absolutos en el diseo
organizacional.
Identificar los retos y las oportunidades de los gerentes al aplicar
los conceptos del diseo organizacional.
AgendaModelo de 3 niveles y
disciplinas
1. Modelo bsico
2. Modelo completo
3. Funciones gerenciales
4. Intuicin vs Estudio Sistemtico
5. Disciplinas que contribuyen al estudio de las organizaciones
Modelo organizacional de tres niveles
Funciones de la gerencia

Controlar

Planear Dirigir

Organizar
Planear
Es un proceso que implica
Controlar definir metas, establecer
estrategias y desarrollar planes
Planear Dirigir para coordinar actividades.
A medida que los gerentes
Organizar
ascienden, realizan dichas
actividades ms a menudo.
Organizar

Controlar

Determinar qu tareas deben


Planear Dirigir realizarse, quin las har,
cmo se asociarn, quin
Organizar reportar a quin y dnde se
tomarn las decisiones.
Dirigir

Una funcin que incluye


Controlar
motivar a los empleados,
dirigir a los dems,
Planear
Dirigir seleccionar los canales de
comunicacin ms eficaces y
Organizar resolver conflictos.
Se trata de PERSONAS!
Controlar

Vigilar el desempeo,
Controla comparando el desempeo
r real con el conjunto de metas
Dirigir Planear
establecidas para corregir
Organizar
cualquier desviacin.
Intuicin + Estudio Sistemtico
Sentimientos
viscerales
Intuicin Observacin
individual
Sentido comn

Estudio Analiza las


relaciones y las
sistemti evidencias
co cientficas
Predice
comportamientos
Los dos son medios complementarios para
predecir el comportamiento.
Una consecuencia del estudio
sistemtico
Administracin basada en evidencias (ABE)

Apoyar las decisiones gerenciales en la mejor


evidencia cientfica disponible

Deben pensar como cientficos: Aplicar


informaci
Buscar las n
mejores relevante
evidencias a la
disponibles pregunta
Plantear
una
pregunta
administrat
iva
Enfoques de los gerentes
El truco es saber cundo seguir el llamado visceral.
Jack Welsh

La intuicin a menudo se basa en informacin incompleta.


Los golpes de suerte prevalecen en la administracin.
El estudio sistemtico puede consumir mucho tiempo.
Use la evidencia tanto como sea posible para enriquecer su
intuicin y su experiencia. Eso es lo que promete el CO.
Disciplinas que contribuyen

Muchas ciencias del


comportamiento han
contribuido al desarrollo
del comportamiento
Psicologa
organizacional.

Psicologa
social

Antropolog
Sociologa
a
Psicologa

Es la ciencia que busca medir, explicar y, en ocasiones, cambiar


el comportamiento de los seres humanos y los animales.

Unidad de anlisis:
Individuo
Contribuciones al CO:
Aprendizaje, motivacin, personalidad, emociones, percepcin.
Capacitacin, liderazgo eficaz, satisfaccin en el trabajo.
Toma de decisiones individual, evaluacin del desempeo,
medicin de actitudes.
Seleccin de personal, diseo del trabajo y estrs en el trabajo.
Psicologa social
Rama de la psicologa que toma conceptos de la psicologa
general y la sociologa, y estudia la influencia de las
personas entre s.

Unidad de anlisis:
Grupo
Contribuciones al CO:
Cambio del comportamiento
Cambio de actitud
Comunicacin
Procesos de grupo
Toma de decisiones en grupo
Sociologa
El estudio de las personas en relacin con los dems.

Unidad de anlisis
-- Sistema de la organizacin -- Grupo

Contribuciones al CO
Dinmicas de grupo
Equipos de trabajo
Teora formal
de la organizacin
Comunicacin
Poder Tecnologa organizacional

Conflictos Cambio organizacional


Comportamiento intergrupal Cultura organizacional
Antropologa
Estudio de las sociedades para aprender acerca de los
seres humanos y sus actividades.

Unidad de anlisis
-- Sistema de la organizacin -- Grupo

Contribuciones al CO
Cultura organizacional Valores comparativos
Ambiente organizacional Actitudes comparativas
Poder Anlisis intercultural
Responder a la globalizacin
Trabajar en el extranjero
Trabajar con personas de
diferentes culturas
Luchar contra la reaccin
anticapitalista
Supervisar el traslado de
puestos de trabajo a pases con
menores costos de mano de
obra
Administrar el trabajo de las
personas durante la guerra
contra el terrorismo
Administrar la fuerza de trabajo
diversa
Las organizaciones se convierten demogrficamente en una mezcla ms
heterognea de personas.
Aceptar la diversidad
Cambio de la demografa en cada pas
Cambio de la filosofa de los gerentes
Reconocer y responder a las diferencias
Discapacid
ad
Parejas de
convenien Gnero
cia

Raza Edad

No Nacionalida
religiosos d
FUNDAMENTOS DE
LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Profesor Pablo A. Lesevic

Celular: 997 197 039


Mail:
plesevick17@gmail.com
plesevick16@gmail.com
Objetivos de aprendizaje de la sesin de
fundamentos de la
Estructura Organizacional
Al terminar esta sesin, usted ser capaz de:
Identificar los seis elementos de la estructura de una organizacin.
Identificar las caractersticas de una burocracia.
Describir una matriz organizacional.
Identificar las caractersticas de una organizacin virtual.
Mostrar por qu los directivos desean fundar organizaciones sin
fronteras.
Demostrar en qu difieren las estructuras organizacionales, y
comparar los modelos estructurales mecnico y orgnico.
Analizar las implicaciones que tienen en el comportamiento los
distintos diseos organizacionales.
Mostrar cmo afecta la globalizacin a la estructura
organizacional.
Qu es la estructura
organizacional?
Estructura organizacional
Modo en que se divide, agrupa y coordina formalmente el desarrollo de las actividades.
Elementos clave:
1. Especializacin del trabajo.
2. Departamentalizacin.
3. Cadena de mando.
4. Extensin del control.
5. Centralizacin y descentralizacin.
6. Formalizacin.
1. Especializacin del trabajo
Grado en el que las actividades de la organizacin se subdividen y separan.
Divisin del trabajo
Usa de manera eficaz las aptitudes de los empleados.
Aumenta las habilidades de los empleados mediante la repeticin.
El menor tiempo dedicado al cambio de tareas incrementa la productividad.
La capacitacin especializada es ms eficiente.
Permite el uso de equipo especializado.
Puede crear mayores economas y eficiencias, aunque no siempre
Economas y antieconomas
de la especializacin del trabajo

La especializacin puede llegar a un punto en el cual disminuyan


los beneficios.
Entonces, la ampliacin en el trabajo es ms eficiente que la
especializacin.
2. Departamentalizacin

La base para agrupar los puestos.


Agrupar actividades por:
Funcin
Producto
Geografa
Proceso
Clientes
3. Cadena de mando

Autoridad
Derechos inherentes a un puesto directivo para dar rdenes en espera de que se obedezcan.
Cadena de mando
Lnea ininterrumpida de autoridad que desciende del mximo nivel de la organizacin al
escaln ms bajo, el cual aclara quin reporta a quin.
Unidad de comando
Un subordinado debe tener un superior, y slo uno, ante quien es directamente responsable
de los trabajos que se le encomiendan.
4. Extensin del control
El nmero de subordinados que un gerente puede dirigir
con eficiencia y eficacia.
Entre ms amplia sea la
extensin, ms eficiente es la
organizacin.
Desventajas de las
extensiones angostas:
Costosas, por las capas
adicionales de direccin.
Aumentan la complejidad de la
comunicacin vertical.
Fomentan la supervisin
estrecha, pero tambin
desalientan a los empleados.
Comparacin de rangos de control
5. Centralizacin y descentralizacin

Centralizacin
Grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin.
Descentralizacin
Grado en el que la toma de decisiones se extiende por la organizacin.
6. Formalizacin

Grado en el que se estandarizan los puestos en una


organizacin.
Alta formalizacin
Mnima discrecin del trabajador en cmo debe hacerse el trabajo.
Hay que seguir muchas reglas y diversos procedimientos.
Baja formalizacin
Los comportamientos en el trabajo no se
programan.
Los empleados tienen un mximo de discrecin.
Diseos organizacionales comunes:
Estructura simple
Estructura simple
Estructura que se caracteriza por un grado bajo de
departamentalizacin, extensiones de control amplias, autoridad
centralizada en una sola persona y poca formalizacin.
Diseos organizacionales comunes: Burocracia

Burocracia
Estructura con tareas operativas
rutinarias que se logran mediante la
especializacin, las reglas y las
regulaciones muy formalizadas,
trabajos agrupados en departamentos
por funcin, autoridad centralizada,
extensiones de control angostas y
toma de decisiones que sigue la
cadena de mando.
Una evaluacin de la burocracia

Fortalezas Debilidades

Economas de escala funcionales. Las subunidades entran en conflicto


con las metas de la organizacin.
Mnima duplicacin de personal y
equipo. Preocupacin obsesiva por las reglas
y las regulaciones.
Mejora la comunicacin.
Toma de decisiones centralizada. Falta de discrecin en los empleados
para tratar problemas.
Diseos organizacionales comunes:
Matriz
Estructura matricial

Estructura que crea lneas duales de autoridad, a la vez que combina


la departamentalizacin por funciones y por producto.
Elementos clave
Logra las ventajas de la departamentalizacin funcional y por
producto, a la vez que nulifica sus debilidades.
Facilita la coordinacin de actividades complejas e
interdependientes.
Rompe el concepto de unidad de mando.
Nuevas opciones de diseo:
Organizacin virtual
Empresa pequea con un
ncleo que subcontrata sus
principales funciones de
negocios.
Muy centralizada y con poca
o ninguna
departamentalizacin.
Proporciona la mxima
flexibilidad, a la vez que
se concentra en lo que la
organizacin hace mejor.
Poco control sobre las
partes clave del negocio.
Nuevas opciones de diseo:
La organizacin sin fronteras

Una organizacin que busca eliminar la cadena de mando, tener extensiones de control
ilimitadas y sustituir a los departamentos con equipos a los que se les otorga poder.
Conceptos en forma de T
Elimina las fronteras internas verticales (jerrquicas) y horizontales (departamentales).
Rompe las barreras externas para clientes y proveedores.
Dos modelos extremos del diseo
organizacional
Cuatro razones
por las que difieren las estructuras
1. Estrategia
Estrategia de innovacin
Estrategia que pone nfasis en la introduccin de nuevos productos e
importantes servicios.
Mejor estructura orgnica.
Estrategia de minimizacin de costos
Estrategia que pone nfasis en los controles estrictos de los costos,
evita los gastos innecesarios de innovacin o marketing y recorta los
precios.
Tiene un mejor modelo mecanicista.
Estrategia de imitacin
Estrategia que busca avanzar hacia nuevos productos o mercados
slo despus de que se ha demostrado su viabilidad.
Mezcla los dos tipos de estructura.
Por qu difieren las estructuras

2. Tamao de la organizacin
Conforme las organizaciones crecen, se hacen ms mecanicistas y ms especializadas, a
la vez que cuentan con ms reglas y regulaciones.
3. Tecnologa
El modo en el que una organizacin transforma sus insumos en productos.
Entre ms rutinarias sean las actividades, ms mecanicista ser la estructura y tendr
mayor formalizacin.
Las actividades realizadas a la medida necesitan una estructura orgnica.
4. Ambiente
Instituciones o fuerzas fuera de una organizacin que afectan potencialmente su
desempeo.
Tres dimensiones clave: capacidad, volatilidad y complejidad.
Modelo tridimensional del ambiente

Volatilidad

Complejidad Capacidad

Capacidad
Grado en el que un ambiente puede soportar el crecimiento.
Volatilidad
Grado de inestabilidad en un ambiente.
Complejidad
Grado de heterogeneidad y concentracin entre los elementos del
ambiente.
Los diseos organizacionales
y el comportamiento del empleado
Es imposible generalizar debido a las diferencias individuales de los empleados.
Hallazgos de la investigacin
La especializacin del trabajo contribuye a una mayor productividad de los empleados,
pero reduce la satisfaccin.
Los beneficios de la especializacin disminuyen rpidamente a medida que los empleados
buscan trabajos con mayores recompensas intrnsecas.
El efecto de la extensin del control sobre el desempeo de los empleados es contingente
a las diferencias y las aptitudes individuales, las estructuras de tareas y otros factores
organizacionales.
La toma de decisiones participativa en las organizaciones descentralizadas se relaciona
positivamente con la satisfaccin en el trabajo.
Las personas buscan y permanecen en las organizaciones que se ajustan a sus
necesidades.
Implicaciones globales

La cultura y la estructura organizacionales


Muchos pases siguen el modelo estadounidense.
La administracin estadounidense es demasiado individualista.
La cultura y las preferencias de los empleados respecto de la
estructura
Las culturas ms alejadas del poder quiz prefieran estructuras
mecanicistas.
La cultura y la organizacin sin fronteras
Puede ser una solucin para las diferencias regionales en las
empresas globales.
Rompe las barreras culturales, especialmente en las alianzas
estratgicas.
16-43
El teletrabajo tambin desdibuja las fronteras organizacionales.
2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
Resumen e implicaciones para los
gerentes
La estructura impacta en las actitudes y en los comportamientos de
las personas que hay en ella

Impacto de la tecnologa
Facilita modificar la estructura para que se ajuste a las necesidades de los
empleados y la organizacin.
DISEO
ESTRATGICO DE
ORGANIZACIONES
INTRODUCCIN basada en la investigacin de
Henry Mintzberg.

Profesor Pablo A. Lesevic

Celular: 997 197 039


Mail:
plesevick17@gmail.com
plesevick16@gmail.com
MINTZBERG con PAL en convencin AoM Agosto 2015
Agenda Mintzberg

1. Estrategias.
2. Principales componentes del proceso de planeamiento
estratgico.
3. Configuracin de estructuras segn Mintzberg.
4. Take aways.
Los

}
Principales
Componente
del
Proceso
de
Planeamient
Estratgico
Las seis partes bsicas de la
organizacin segn Mintzberg
Versin grfica de los 5 tipos de
configuracin estructural
Los seis mecanismos bsicos de
coordinacin
Configuracin segn los objetivos
buscados
y las fuerzas interactuantes
TAKE AWAY (A): Resumen de
Diseo Organizacional segn
Mintzberg
TAKE AWAY (B): Resumen de
Diseo Organizacional segn
Mintzberg
TAKE AWAY (C): Resumen de
Diseo Organizacional segn
Mintzberg