Gerencia de Tempo FGV Pallesi v195

MBA em Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Tempo
em Projetos
Prof. Roberto Pallesi, MSc., MBA, PMP, BB

Verso: 2.0 - 10/2012
Gerncia de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi

Agenda
Gerenciamento de Tempo e suas relaes com outras

reas de conhecimento;
Processos de Gerenciamento de Tempo;
Definir as Atividades;
Seqenciar as Atividades;
Estimar os Recursos para as Atividades;
Estimar a Durao das Atividades;
Elaborar o Cronograma;
Controlar o Cronograma;
Entrega dos Trabalhos/Atividades (data posterior), 30%;
Prova (data posterior), 70%.

Gerenciamento de Tempo do Projeto
Engloba os processos necessrios para assegurar a

concluso do projeto no prazo previsto.
PMBOK

a rea mais facilmente percebida da Gerncia de
Projetos;
Sofre grande influncia dos outros fatores do projeto;
Seu gerenciamento isolado no garante o
cumprimento do cronograma do projeto;
Utiliza-se diagramas que devem ser percorridos e
calculados;
Softwares ajudam no processo, auxiliando na
gerao do cronograma, relatrio de andamento e
cenrios, mas no mostram como gerenciar o projeto.
O processo no liste suas tarefas e

aloque a elas datas do calendrio.

Conceitos Visuais no Tempo

Influncia dos stakeholders
Alto Incerteza do RISCO
CUSTO das
MUDANAS ou CORREES
Baixo
TEMPO

Visibilidade X Poder
Incio do Projeto Final do Projeto

-Conhecimento mnimo -Conhecimento mximo
sobre o projeto; sobre o projeto;
-Capacidade mxima de -Capacidade mnima de
alterar o resultado; alterar o resultado;
O Trip de Restries
Triple
Constraint Performance
(qualidade)
performance desejada
Escopo
Oramento
controlado
data desejada
Custo
Um projeto bem sucedido
aquele que realizado conforme
o planejado Tempo (cronograma)

Interface com Escopo:
Planejamento:
Contm o objetivo e metas do projeto.
Contm o segmento(s) a ser atendido pelo projeto.
Contm a descrio do produto do projeto.
Contm a abrangncia e benefcios esperados do projeto.
Controle:
manuteno do escopo e da LB (baseline).
Controle de mudanas no escopo orienta o replanejamento do
tempo.
Consideraes:
M definio do escopo (objetivo, abrangncia, requisitos,
benefcios e detalhamento) leva a um mal controle de tempo.
Falta de controle do escopo e m definio do escopo do
projeto so grandes causas histricas de fracasso no
gerenciamento de tempo.
Interface com Custo:

Planejamento:
Limitador das opes de prazo do projeto.
Controle:
Influencia diretamente o gerenciamento do
tempo do projeto.
Consideraes:
Normalmente o gerenciamento de tempo
ocorre em conjunto com o de custo.
Historicamente influencia o prazo chegando
at a inviabilizar o prprio projeto.
Interface com RH:
Planejamento:
Limitador das opes de prazo do projeto.
Necessidade de avaliar disponibilidade dos recursos.
Controle:
Influencia diretamente o gerenciamento do tempo do
projeto. Capacidade, motivao, habilidade, super-
alocao, falta de preparo, uso de recursos de forma
parcial.
Consideraes:
historicamente o fator que causa mais desvios no
cronograma durante sua execuo.
Possui uma grande gama fatores que influenciam seu
desempenho, sendo de difcil gerenciamento.

Interface com Risco:

Planejamento:
Fiel da Balana na relao entre as reas no
fechamento do planejamento.
Controle:
D a medida de presso do cronograma.
Busca minimizar os efeitos danosos dos
imprevistos no projeto.
Consideraes:
Depende de histrico de projetos para ser feita
com maior preciso.
Interface com Qualidade:

Planejamento:
Trata tanto da qualidade do produto final do projeto quanto do
processo de gerncia de projeto (produtividade e qualidade do servio
entregue).
Controle:
Usa as ferramentas de controle de qualidade, aplicando-as
a projetos.
Consideraes:
Considera o projeto como um processo, controlando o
prazo final em relao a limites inferiores e superiores
prazo +/- X dias ou avaliao financeira aceitvel para o
projeto custos +/- % oramento total do projeto.
Considera no conformidade com as especificaes do
produto, como as causas de atrasos no cronograma.

Interface com Comunicao:

Planejamento:
Definio de procedimentos de comunicao para
acompanhamento do projeto. Criao de um canal de
comunicao, mtricas, modelos de relatrios (time de
projeto, cliente, executivos).
Controle:
Garantir a efetiva comunicao do projeto, conforme o
planejamento.
Garantir que os relatrios de desempenho expressem a
realidade do projeto.
Consideraes:
Apoia a criao de histrico de projetos.
E comit de escalao para resolver impasses.
Interface com Contrataes:

Planejamento:
Definio de procedimentos de contrataes de
recursos tcnicos e humanos, definio dos processos
de qualificao dos contratados.
Controle:
Administrao dos contratos.
Consideraes:
Negociao de contrato com terceiros, se no for feita
de forma adequada pode causar atrasos no projeto.
Ao (clusulas contratuais de multa por atrasos ou
por no entrega de material no tempo previsto ou baixa
performance de recursos).
O ambiente do projeto (avaliao) Importncia do entendimento do cenrio
Falta de informao (Histrico)

Geografia Economia/legislao
Governo/poltica/comportamento
Outros projetos
O Novas tecnologias
Recursos Humanos
projeto
Sub-contratados Mudanas no cliente/
resistncia
Finanas da empresa Fornecedores de bens

Questes ambientais/Segurana

Stakeholders de um Projeto
Lucro,
Interesses Aumento de
Patrimnio
Impostos,
Emprego,
Remunerao,
Acionistas Investimentos,
Polticas
Crescimento
os Governo
ad
r eg
p
Em
Clientes
Prazo,
Custo e
Relaes Fornecedores Qualidade
comerciais, Comunidades
Lucros
Zelo com
Meio
Ambiente

Gesto dos Interessados (Stakeholders)
Ex.: Implementao de um sistema de ERP

PMBOK
Processos
Processos do
do Gerenciamento
Gerenciamento de
de
Tempo
Tempo do
do Projeto
Projeto
Definir as Atividades (P)
Sequenciar das Atividades (P)
Estimar os Recursos das Atividades (P)
Estimar a Durao das Atividades (P)
Desenvolver o Cronograma (P)
Controlar o Cronograma (C)

Planejando o tempo do projeto
anteriormente, foi elaborada uma EAP/WBS contendo todas as
entregas divididas em partes menores.
a prxima etapa determinar
(1) quais tarefas so necessrias

para obter estas entregas,
(2) em qual sequncia devem ser feitas,
(3) que recursos so utilizados e
(4) qual a durao necessria para sua execuo.
de nada adianta, prometer entregas que depois no se pode cumprir, seja por
terem sido subestimadas ou por no levar em conta a produtividade e
disponibilidade dos recursos.

Seis Processos
4.3 4.6
Desenvolvimento Controle
6.1
do Plano de Integrado
Definir
Projeto de Mudana
as Atividades
6.2
Sequenciar
as Atividades
6.3
Estimar os
Recursos para
as Atividades
6.4
Estimar a
Durao
das Atividades
O fluxo de processo no deve ser

6.5
entendido como um fluxograma. Desenvolver
Esta ordem didtica esconde o Cronograma
um alto grau de interao.

6.6
Controlar o
Cronograma

Relacionamento dos Processos

O que o Microsoft Project?
O MS Project um programa que permite armazenar
e gerenciar as informaes de um projeto, como
se fosse uma planilha com recursos de agendamento.
ele ajuda a responder as seguintes perguntas a respeito do seu projeto:
quais resultados e tarefas devem ser executadas para produzir

a entrega do projeto?
quando cada tarefa deve ser iniciada/concluda, e em qual
sequncia?
quem o responsvel pela tarefa, e qual o esforo necessrio
para execut-la?
qual ser o seu custo?
como os detalhes do projeto devem ser comunicados aos

interessados?
e se alguma tarefa no for feita de acordo com a programao,
qual o efeito que isso teria sobre o projeto?

Um Projeto no MS Project planilha Tarefas
DURAO
DURAO FLUXO
FLUXO DAS
DAS
TAREFAS
TAREFAS
ENTREGAS
ENTREGAS
PLANILHA GRFICO
TAREFAS
TAREFAS
PERODO
PERODO
(INCIO-TRMINO)
(INCIO-TRMINO) RECURSOS
RECURSOS

Um Projeto no MS Project planilha Recursos
CUSTO
CUSTO ($)
($)
RECURSOS
RECURSOS
PLANILHA
DISPONIBILIDADE
DISPONIBILIDADE
(INCIO-TRMINO)
(INCIO-TRMINO)

Modo de exibio Diagrama de Gantt
PLANILHA GRFICO

WBS Decomposio
O RESULTADO DA DECOMPOSIO LGICA
DE ALGO GRANDE E/OU COMPLEXO
O TODO SUAS PARTES
O TODO DECOMPOSTO EM PARTES CADA VEZ MENORES AT

QUE POSSAM SER GERENCIADAS

Diferena entre Decomposio: Escopo e Tempo
ENTREGA ATIVIDADE
O QUE FAZER COMO FAZER
Resultado/Produto/Servio/Fase Ao

Definio de Atividades Dados Necessrios
Estrutura Analtica do Trabalho (WBS)
Descreve o trabalho total necessrio

Permite planejamento detalhado do trabalho
Facilita a construo da rede de atividades
Permite estimar custos de forma bottom-up
Ajuda na alocao de recursos
Relatrios de desempenho podem ser estabelecidos
Festa
Convidados Alimentao Local Logstica
Transporte
Bebidas Saladas Pratos Quentes

Definio de Atividades Resultados
Lista de Atividades - Exemplo

Festa
WBS Convidados Alimentao Local Logstica
Bebidas Saladas Pratos Quentes
Definir tipos de bebidas

Lista de
Definir quantidade de bebidas
Atividades
Comprar bebidas no supermercado

Definio de Atividades
Identificao das atividades especficas que necessitam ser

executadas para produzirem os vrios resultados do
projeto.
PMBOK

Especificar as atividades necessrias para a execuo dos
pacotes de trabalho definidos na EAP/WBS, com foco no
objetivo do projeto
Instalar chuveiro
Colocar porta de
vidro
Colocar ralo
Colocar
saboneteira
Testar chuveiro

Tarefas e Marcos de Projeto
Tarefas Pacote de
Trabalho
Marco de
Marco um momento especfico que Projeto
no consome tempo e nem recursos.
Marco expressa um estado da entrega (iniciado, estabelecido,

testado, completado, aprovado, concludo, etc)

Definies: Milestone/Marco
Um evento significante do projeto, usualmente representando a

entrega de um dos deliverables/produtos/etapas principais ou
outros momentos importantes no cronograma.
So representados como no tendo durao, recursos ou custo
Exemplo:
Reunio de Kick-off realizada

Datas de entregas de produtos ou deliverables/entregveis
especficos do projeto.
Datas importantes no cronograma, devido criticidade das
atividades envolvidas, trmino de fases, sincronismo com
dependncias externas (entrega de equipamentos), etc.
Processos de auditoria (Interna ou externa).

APRESENTAO
Elaborar a WBS e a lista de
atividades para a preparao e
arrumao de uma mesa de caf da
manh domstico que deva apresentar
os seguintes deliverables prontos
para consumo (4 pessoas) moradoras
em uma repblica:
Suco de laranja natural com duas pedras
de gelo em cada copo.
Mamo Papaya (uma metade, sem
sementes, descascado e cortado em
cubos, por pessoa).
Uma poro de granola, servida com
iogurte. Apresentao MS-Project
Torrada de po integral em fatia com
manteiga.
Caf puro.
6.1.1
6.1.1Dados
Dados 6.1.2
6.1.2Ferramentas
Ferramentasee 6.1.3
6.1.3Resultados
Resultados
Necessrios
Necessrios Tcnicas
Tcnicas
.1.1Fatores
Fatoresambientais
ambientaisda
da
Empresa .1.1Decomposio
Decomposio
Empresa
.2.2Ativos .2.2 Modelos
Ativosdos
dosProcessos
Processos Modelos
organizacionais
organizacionais .1.1Lista
Listade
deAtividades
Atividades
.3.3 Rolling
Rollingwave
waveplanning
planning
.3.3Declarao (Planejamento
(Planejamento emOndas
em
Declaraodo
doescopo
escopo Ondas .2.2Atributos
Atributosdas
dasAtividades
Atividades
Sucessivas)
Sucessivas)
.4.4Estrutura
EstruturaAnaltica
Analticado
do .3.3Listas
Listasde
deMarcos
Marcos
Trabalho (WBS) .4.4Opinio
Opinioespecializada
especializada
Trabalho (WBS)
.3.3Mudanas
MudanasSolicitadas
Solicitadas
.5.5Dicionrio
Dicionrioda
daWBS
WBS
.6.6Plano
Planode
deGerenciamento
Gerenciamento
do Projeto
do Projeto

1. Quem deve ser o responsvel por definir as atividades

do projeto? Time de Projeto
2. Em que fase isso deve acontecer? Planejamento
3. Qual o papel do GP nesse momento? Integrador,Viso
do todo, viso das necessidades,etc.....
Definio de Atividades - Entradas
Fatores ambientais da empresa: cultura e estrutura Entradas
organizacional e tecnolgica da empresa; normas
governamentais ou de algum setor; RH; ADM, TI, etc. Fatores ambientais da
empresa
Ex: Ex.: Polticas de RH, cultura da empresa, cdigo Ativos de Processos
de tica.
Organizacionais
Ativos de processos Organizacionais: polticas, Declarao do escopo
procedimentos, planos e diretrizes formais e do projeto
informais, aprendizado e base de conhecimento
WBS
provenientes de projetos anteriores.
Dicionrio da WBS
Ex: Metodologia, templates, processo de compras. Plano de
Dicionrio da WBS: descrio da tarefa, descrio gerenciamento do
do produto, metas e objetivos, critrios de avaliao, projeto
interdependncias.
Plano de gerenciamento do projeto: define como o
projeto ser executado, monitorado, controlado e
encerrado. constitudo dos demais planos das
reas do projeto. Ex.: Plano de riscos.

Declarao do Escopo do Projeto Na
Serve como a base para decises futuras relacionadas ao Construo
projeto e inclui o critrio para determinar se o projeto (ou fase) civil pode
foi completado com sucesso. ser
substituida
Fornece informaes fundamentais: pelo
Descrio do escopo do Produto do Projeto "Memorial
Subprodutos do Projeto (Deliverables/etapas/entregveis) Descritivo"
Objetivos do Projeto e Justificativas no plano do
Quantificveis Medidas de custo, qualidade e
produto
cronograma (horas, dias, semanas)
Atributo (Custo), Medida (Dlar) e Valor
(1 milho)
Objetivos Mensurveis (prazo limite do projeto)
Fatores crticos de sucesso (recursos disponveis)
Restries e Premissas
ex.: temos que entregar o mdulo x na data
dd/mm/aa REGRAS DO JOGO!!!!

Definio de Atividades Ferr. & Tcn.
Elaborando uma lista de atividades (Via Brainstorming)
Rena-se com o time de projeto ou stakeholders relevantes
Faa Brainstorming com o time sobre as fases do projeto
Procure Detalhar cada fase do projeto em grupos menores
Quando a fase estiver bem detalhada, identifique as

Tarefas/atividades necessrias (nvel mais baixo
de pacote de trabalho)
Necessidades: Moderador do grupo e documentador dos resultados.
Brainstorming (Regras) Tcnicas de Opinies
Marcar tempo limite para a sesso;
Expressar uma ideia de cada vez;
Aceitar qualquer idia sem discusso;
Ser sinttico na exposio das ideias;
Saber ouvir (desenvolver as idias j expressas);
No criticar. Cada ideia individual a equipe assume.
Tcnica Delphi: Opinio annima de especialistas,
Em funo da dificuldade de reunir os mesmos, pode
ser via questionrio, vrias rodadas at o consenso.
Entidades de classe, base histrica (intranet), reunies de
planejamento e contratao de consultoria externa.
Planejamento em ondas sucessivas: (exemplo por fases)
No inicio de cada fase so feitas duas estimativas:
Um planejamento detalhado da prxima fase
Um planejamento em nveis altos da WBS para o resto do projeto.
Planejamento Original A cada fase,

uma deciso executiva de
parada pode ser tomada
Projeto Real
Definir as atividades em nveis mais baixos da EAP conforme

andamento/execuo do projeto, para as prximas fases.

Definio da Atividade Ferram. e Tcnicas

Modelos
Uma lista de atividades padro ou uma parte de uma
lista de um projeto anterior so frequentemente usadas
como um modelo de um novo projeto. Base histrica,
lessons learned GESTO DO CONHECIMENTO.
Opinio especializada
Consultores externos ou membros do time do projeto
podem trazer informaes importantes e especficas
para a correta definio de uma atividade. Tcnica
Delphi, entidades de classe.

Definio de Atividades Ferr. & Tcn.
Decomposio
Definio
Definiode
deAtividades
Atividades Definio
Definiode
deEscopo
Escopo
AADecomposio
Decomposiono AADecomposio
no Decomposiono no
processo
processoDefinio Processo,
Definio Processo,Definio
Definiodede
de
deAtividades
Atividadesgera escopo
gera escopogera
gera
Atividades/aes como
Atividades/aes comoresultados:
resultados:principais
principais
para
paratermos
termoscomo
como (deliverables/entregveis),
(deliverables/entregveis),
resultado
resultadodestas
destasaes Produtos
aes ProdutosTangiveis,
Tangiveis,
ooentregvel
entregvelou Servios,
ou Servios,Fases,
Fases,Etapas
Etapas
deliverable.
deliverable. Marcos.
Marcos.
simplificando:
a EAP descreve os
produtos/componentes/entregveis/fases/etapas
(substantivos) dos produtos finais;
a lista de atividades define
Gerncia de Tempo em Projetos as aes
MBA em Gerenciamento (verbos) para criar
de Projetos Roberto os
Pallesi
Definio de Atividades - Tcnicas e Ferramentas
Tcnica da decomposio: Subdivide o projeto em partes
menores, mais gerenciveis
WBS
Lista de
Atividades
MARCO

Mudanas solicitadas:
Normalmente ajustes finos na WBS (refinamentos) e

na declarao de escopo, para contrair ou
expandir o escopo identificadas durante a fase de Sadas
decomposio. Passveis em determinadas
situaes a passarem por um processo de Lista de atividades
escalao. Atributos da
Lista de Marcos Atividade
Um marco evento significativo do projeto, usualmente
representando a entrega de um dos deliverables Lista de Marcos
principais ou outros momentos importantes no
cronograma. Obrigatrios ou Opcionais. Mudanas
solicitadas
Tambm so usados para representar premissas ou
restries. Ex: Chegada dos routers solicitados a rea de
compras, via importao.
So normalmente representados como no tendo durao,
recursos ou custo.
Lista de marcos contm:
Marcos obrigatrios - exigido pelo contrato/cliente.
Marcos opcionais para avaliao da anlise dos
requisitos do projeto durante as fases do mesmo.
Verificao de necessidades. Validao de fases.
Atributos da Atividade
Cada uma das atividades identificadas atravs da estrutura do projeto pode ser descrita
resumidamente, de forma a esclarecer a abrangncia de sua realizao.
Pode incluir descrio da atividade, antecipaes e atrasos, recursos necessrios, datas
impostas, restries e premissas, pessoa responsvel, atividades predecessoras e
sucessoras, localizao geogrfica da atividade, cdigo da atividade, etc.
2.1 - Atividade (denominao)
Descrio:
Esta atividade compreende a realizao
do trabalho de .......................................
.................................................................
Durao estimada: ...............................................
Recursos:
Humano: .....................................
Material: ....................................
Notas: .................................................................
Lista de Deliverable/Pacote
de Trabalho:
Atividades Gerncia de escopo
Incluir todas as
atividades que sero
realizadas no projeto;
Ser uma Atividades:
extenso/refinamento da Gerncia de
WBS, assegurando que tempo
esteja completa;
S conter atividades que
Atributos das atividades:
faam parte do escopo
do projeto. 2.7 - Elaborar Figuras:
Deve garantir que os Descrio: ...............................................

....................
membros da equipe Durao
compreendam que estimada: ................................................
.....
trabalho precisa ser Recursos:
realizado.
Humano: .....................................
Gerncia de Tempo em Projetos

Material: ....................................
MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Notas: .....................................................
Lista de Atividades Dicas
Um aspecto que deve ser lembrado que

atividades so verbos no infinitivo, como por
exemplo:
documentar,
construir,
ler,
instalar,
remover.
Recomenda-se que uma atividade no tenha mais

do que duas semanas, para melhor gerenciamento
das mesmas, 80horas.
No exagere nos detalhes das atividades, lembre que vc.

Ter que gerenciar todas as atividades. E pode se
perder no meio delas.
Lista de Atividades: um refinamento da WBS
Assegurando que a lista est completa e que no inclui quaisquer

atividades que no so requeridas pelo escopo do projeto.
No precisam ser criados do zero, podem existir templates que

aumentam a padronizao, aceleram o trabalho e evitam esquecimentos
Seqenciamento de Atividades
Identificao e a documentao de dependncias entre as atividades do

cronograma.
PMBOK
EDT
1.0
1.1 1.2 1.3
1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3.2

Estrutura do Projeto-WBS
Incio 1.1.1 1.1.2 1.2.2 Fim

g
Sequncia do Projeto 1.2.1 1.3.1 1.3.2

6.2.1
6.2.1Dados
Dados 6.2.2
6.2.2Ferramentas
Ferramentasee 6.2.3
6.2.3Resultados
Resultados
Necessrios
Necessrios Tcnicas
Tcnicas
.1.1Mtodo
Mtododo
dodiagrama
diagramade
de
.1.1Declarao
Declaraodo
doEscopo
Escopo precedncia (PDM)
precedncia (PDM) .1.1Diagramas
Diagramasde
derede
rededo
do
projeto
projeto
.2.2Lista
Listade
deAtividades
Atividades
.2.2Modelos
Modelosde
derede
rede .2.2Atualizaes
Atualizaesna
naLista
Lista
.3.3Atributos
Atributosdas
dasAtividades
Atividades de Atividades
de Atividades
.3.3Determinao
Determinaodas
das
.4.4Lista
Listade
deMarcos
Marcos Dependncias
Dependncias .3.3Atualizaes
Atualizaesnos
nos
Atributos das Atividades
.5.5Solicitaes
Solicitaesde
de .4.4Aplicao
Aplicaodas
das
Mudanas aprovadas
Mudanas aprovadas Antecipaes
Antecipaes(leads)
(leads)ee 4.4.Mudanas
MudanasSolicitadas
Solicitadas
Folgas
Folgas(lags)
(lags)

Determina o modo de execuo do projeto.

a base para o clculo de cronograma para os
softwares de gerncia de projetos.
Necessita conhecimento tcnico da natureza do
projeto para confeco.
Deve exprimir a realidade lgica do processo de
execuo em qualquer circunstncia do projeto
PMBOK

Seqenciamento de Atividades - Entradas

Declarao do escopo do projeto:
Contm a descrio do escopo do produto, Entradas
que inclui caractersticas que geralmente
Declarao do escopo
afetam o sequenciamento das atividades.
do projeto
Regra do Jogo.
Lista de atividades
Atributos da
Solicitaes de mudanas atividade
aprovadas: Lista de marcos
Mudanas aprovadas para expandir ou Solicitaes de
contrair o escopo do projeto, devem ser mudanas aprovadas
planejadas e includas no cronograma. Em
funo do dinamismo do planejamento,
podemos necessitar mudar estratgias do
projeto.

Lista de Atividades
Incluir todas as atividades que sero realizadas no projeto;
Ser uma extenso/refinamento da WBS, assegurando que esteja
completa;
S conter atividades que faam parte do escopo do projeto.

Atributos da Atividade
Detalhes das atividades comentadas no Sw de gerenciamento de projetos.

Lista de Marcos
Um marco evento significativo do projeto, usualmente representando a entrega
de um dos deliverables principais ou outros momentos importantes no
cronograma.
Tambm so usados para representar premissas ou restries.
So normalmente representados como no tendo durao, recursos ou custo.
Lista de marcos contm:

Marcos obrigatrios - exigido pelo contrato. Marcos impostos por contrato.
Marcos opcionais usado para avaliaes diversas como, de anlise dos
requisitos (diligenciamento), validao de entregveis, processos de
auditoria do projeto QA e QC, durante as fases do mesmo.
MARCO DE
PROJETO
Ferramentas: Determinao de Dependncias
Dependncias Mandatrias (Hard Logic) So aquelas inerentes natureza do
trabalho que est sendo feito. A inverso impossvel.
Ex. erguer a estrutura s aps finalizar a terraplanagem e as fundaes.
Dependncias Arbitrrias ou Desejveis (Soft Logic) So decididas pela

experincia da equipe, normalmente para evitar riscos. Baseado em boas prticas
usadas anteriormente.
Ex. Os consultores tcnicos, definiram que participaro ativamente do processo de
seleo de possveis fornecedores, dos equipamentos necessrios para o projeto, junto
com a rea de compras. Consultores, definiram que a programao s comear aps a
definio de todas as especificaes e requisitos de todas as reas funcionais para o novo
sistema, a ser desenvolvido.
Dependncia externa - envolvem relacionamento entre atividades do projeto e
atividades que envolvem um stakeholder externo do projeto.
Ex: Implementao de novo Sistema (desenvolvido pela equipe de projeto) dependente da
entrega do novo servidor comprado pelo Cliente.
Comear a obra de construo civil, s pode ocorrer aps se ter, todos os documentos de
uso e fruto do terreno, liberados pela prefeitura.

Dependncias MandatriasRevisando conceito
Tambm chamadas obrigatrias ou hard logic (lgica

rgida)
Quando as atividades devem se executadas em uma
determinada seqncia
Construo Civil: Desenv. de Software:
Levantar uma Codificar

parede
Testar o
Colocar as cdigo
portas

Dependncias Arbitrarias/DesejveisRevisando Conceito
Tambm chamadas Preferenciais ou soft logic (lgica

fina)
Definidas pelo time do projeto para mitigar riscos
Normalmente definidas por resultados de melhores
prticas em uma determinada rea de aplicao ou
quando existem outras seqncias preferidas
Construo Civil:
Instalar prateleiras
Colocar tapete Colocar tapete

Dependncias ExternasRevisando Conceito
Baseadas nas necessidades imposies ou desejos de
uma outra parte fora do projeto (governo, fornecedor, ...)
Ex: Uma aprovao do relatrio de impacto ambiental
necessria antes de comear a terraplenagem de uma
obra, se no ocorrer na data prevista, altera o
planejamento original.
Projeto de Construo Civil:
Comecar Terraplenagem
Comecar Terraplenagem
Atraso
Atraso Comear Fundaes

Comear Fundaes
Legalizao da obra
Estrutura
Legalizao da obra Estrutura
Ferramentas: Mtodos de Construo de Diagramas
Precedence Diagramming Method (PDM ) ou Mtodo do Diagrama de
Precedncia utiliza a atividade no n/caixa ou activity-on-node (AON).
um mtodo de construo de diagrama de rede que utiliza ns

(caixas) para representar as atividades e as conecta por setas que
representam as dependncias.
bastante popular e usado pela maioria dos programas.
4 relaes de precedncia.
A B C
Incio Fim
Marco Marco
D E F
Relaes de dependncia
Trmino para Incio (TI ou FS): o incio da atividade
sucessora depende do trmino da atividade predecessora.
Incio para Incio (II ou SS): o incio da atividade

sucessora depende do incio da atividade predecessora.
Trmino para Trmino (TT ou FF): o trmino da atividade

sucessora depende do trmino da atividade predecessora.
Incio para Trmino (IT ou SF): o trmino da atividade

sucessora depende do incio da atividade predecessora.

Tipos de Dependncias
Quatro relaes de dependncias:
Trmino/Incio (finish-to-start) - a atividade A deve

terminar antes que a atividade B possa comear.
Ex: colocar papel na impressora imprimir.
Incio/Incio (start-to-start) - a atividade C deve iniciar

junto com a atividade D.
Ex: 10 computadores: instalao fsica e instalao
lgica;
Trmino/Trmino (finish-to-finish) - a atividade E deve

terminar junto com a atividade F.
Ex: Aceite no projeto/etapa deve ter sido formalizado
para que possa ser encerrada a atividade encerrar
contrato (com empresa terceira).
Incio/Trmino (start-to-finish) - a atividade G deve

iniciar antes que a atividade H possa terminar
Ligar equipamento de rede novo (G), antes de desligar a Ligar Desligar
antigo (H). H
G

Tipos de Dependncias mais exemplos
Seqenciamento de atividades
Tipos de Relacionamento
1. (FS) Trmino Incio: atividade A
deve terminar para que a B possa
iniciar
A B
Ex: Anestesia fazer efeito para iniciar a operao.
2. (SS) Incio Incio: atividade A

deve iniciar em conjunto com a B
A B
Ex: Lanamento de campanhas de vacinao na TV e no rdio.

Tipos de Dependncias
Seqenciamento de atividades
Tipos de Relacionamento
3. (FF) Trmino Trmino: atividade A deve
terminar em conjunto com o trmino da
Atividade B
A B
Ex: Encerrar o projeto para encerrar o contrato com terceiros.

4. (SF) Incio Trmino: atividade A deve iniciar
antes do trmino da Atividade B
A B
Ligar Desligar
Ex: Ligar uma central telefnica antes de desligar a antiga.

Dependncias:
Recomendaes:
Usar trmino-incio sempre que possvel;

Demais ligaes so excees;
Ligaes incio-incio e trmino-trmino
normalmente podem ser substitudas por
trmino-incio;
No deixar atividades sem sucessoras diretas.

Exerccio Atividade no N
Desenhe um Diagrama de Rede utilizando o Mtodo de

Diagrama de Precedncia (Precedence Diagramming
Method - PDM)
Atividade Predecessora
EXERCCIO
1 -
2 1
3 1
4 2
5 2,3
6 4,5

Resultado do Exerccio

Diagrama de Rede - Exerccios
1
Atividad Predecesso 2
e r Quanto tempo leva a preparao da festa da Ilha Rave ?
A -
B A
C A
D B, C
E C
F D
G E, F
H G
ATIVIDADE-1
Apresentar com Marcos de incio e fim de projeto
ATIVIDADES PREDECESSORA
A ----
Para a TABELA ao lado B ----
desenhe a representao C ----
em REDE PDM (AON). D A
Entregar em grupos. E B
F C
G F
H D, E, G
I -----
J I
K J, H

PDM - Exemplo
Caf da Manh
Preparar torrada Passar manteiga

t = 2min. t = .5
Esquentar gua Ferver ovo

Incio t=5 t=3
Fim
Preparar caf Servir caf
t=8 t = .5
Arrumar a mesa Preparar cereal

t=3 t=1

Gerenciamento de Tempo Ferramentas: LEADS e LAGS
Lead Time (Avano, adiantamento) Ocasiona uma acelerao em uma

atividade sucessora. Antecipa a data para iniciar (e assim encerrar) a prxima
atividade sucessora. Atividade FIM-INCIO (finish-start).
Ex: Equipe de manuteno B pode comear a trabalhar com 3 dias de antecedncia
em relao a Equipe A. Isto deve ser suficiente para que trabalhem, nas instalaes de
HW e SW, para os 12 servidores a serem instalados.
Lag time (Retardo, tempo de espera) Tempo entre as atividades em um
diagrama. Ocasiona um atraso em uma atividade sucessora. Posterga a data
para iniciar/encerrar a prxima atividade. Atividade FIM-INCIO (finish-start)
Ex: Tempo para o cimento secar, deve demorar 3 dias, ento para comear a
colocao do carpete, a atividade sucessora no pode iniciar at que a predecessora
tenha encerrado mais o tempo de secagem de 3 dias.
8 LEAD
9
2
LAG
3

Seqenciamento de Atividades Tcnicas e Ferramentas
Aplicao de Leads (Adiantamento/negative Lag) e Lags

(Retardo/tempo de espera), mais exemplos:
Lead time (antecipao): Exemplo:
Os colocadores de carpete podem comear a trabalhar 5 dias antes
dos pintores terminarem. Isto deve ser suficiente para que trabalhem
em partes diferentes da obra (construo civil).
Predecessora
Sucessora
Adiantamento
Lag time (Retardo/ tempo de espera): Exemplo:

Cola do Carpete deve secar antes do cliente poder pisar no mesmo, 2 d.
Predecessora
Sucessora
Atraso

Exemplo de Lead e Lag no MS Project
Lead Acelera a sucessora
Lag Atrasa a sucessora

Seqenciamento de Atividades Tcnicas e Ferramentas
Lag time (Retardo/ tempo de espera), mais um exemplo

Tempo entre as atividades em um diagrama. Ocasiona um atraso em uma
atividade sucessora. Posterga a data para iniciar/encerrar a prxima
atividade.
Exemplo:
Tempo para o cimento secar. A atividade sucessora no pode iniciar at que a
predecessora tenha encerrado mais o tempo de secagem.
Tcnicas e Ferramentas
Predecessora
Mtodo do diagrama
de Precedncia (PDM)
Sucessora
Templates (Modelos)
Atraso
de rede
Determinao da
dependncia
Aplicao de Lags e
Leads

Ferramentas: Templates (Modelos de rede)
Cada projeto nico, mas vrios projetos podem ter estruturas e
ciclos de vida semelhantes.
Templates so cronogramas padronizados, de todo o projeto ou de

partes do projeto, com as atividades comumente encontradas.
Templates:
Aumentam a homogeneidade do planejamento entre diferentes
planejadores;
Aceleram o processo de planejamento;
Evitam o esquecimento de atividades;
Templates no devem ser encarados como padres obrigatrios. O

gerente de projeto deve ter a opo de alterar a estrutura proposta,
ou at abandon-la ( se o projeto tiver caractersticas especficas).
Seqenciamento de Atividades Sadas.
Mudanas solicitadas: Sadas

A preparao do relacionamento Diagrama de rede do
lgico do projeto pode revelar projeto
situaes que podem gerar Atualizao da lista
solicitaes de mudanas na Lista das de atividades
atividades ou nos Atributos das Atualizao dos
atributos da
atividades. Que sero tratadas no
atividade
Processo integrado de controle de Mudanas
mudanas (mdulo de integrao) e s Solicitadas
sero refletidas aps anlise de
impacto e aprovao.

Diagrama de Rede: esquema de representao das tarefas e seus
relacionamentos - Exemplo
atividade sucessora (7)

atividade predecessora (4) atividade que deve
atividade que determina no comear to logo a
exemplo, quando a tarefa 5 e atividade 5 e 6 esteja
6 podem ser iniciadas. finalizada.

Mtodo do Diagrama de
Precedncia
atividades
atividades convergentes
divergentes
mltiplos
nico predecessores
predecessor com com um nico
mltiplos sucessor
sucessores
Recomendaes para construir diagramas
toda a tarefa dever ter pelo menos uma predecessora,
exceto a primeira.
toda a tarefa dever ter uma sucessora,
exceto a ltima.

Exemplo de Lista de Atividades c/ mudanas identificadas
Atualizao da lista de atividades e seus atributos

A preparao do diagrama de rede do projeto revela situaes em que
uma atividade deve ser dividida, complementada ou mesmo redefinida
com a finalidade de melhorar a diagramao para refinar a mesma.

Exerccio
o diagrama de rede representado abaixo
est correto? Justifique.

1. no MS-Project obtidos atravs da barra de
modos,ou menu Exibir
2. Ou atravs de programas especializados como o

PERT CHART da Critical Tools
Diagramas
de rede
Como o diagrama de rede contribui em um projeto?
os diagramas de rede podem ser usados para:
mostrar as interdependncias entre todas as atividades
mostrar o fluxo do trabalho, para que a equipe saiba quais atividades
precisam ocorrer em uma seqncia especfica
auxiliar no planejamento, organizao e controle do projeto
com eficcia
comprimir o cronograma durante o planejamento e ao longo
da vida do projeto (definido posteriormente, a necessidade da ao)
apresentar o progresso do projeto, se for usado para
controle e relatrios do cronograma
contribuir para justificar as estimativas de tempo para o projeto
160 dias
Caminho Crtico
Durao Projeto

Estimativa de Recursos da Atividade
A estimativa de recursos das atividades envolve

determinar os recursos (pessoas, equipamentos e
materiais), as quantidades de cada recurso que sero
usados e quando cada recurso estar disponvel para
realizar as atividades do projeto, e se estaro
disponveis, se no, que recursos temos disponveis
para o projeto, Full Time ou Part-Time, na data
prevista para incio da fase de execuo do projeto.
PMBOK
REFORANDO Estimar quais recursos (pessoas,

equipamentos e material, suprimentos), que quantidades de
cada recurso sero usadas e quando cada recurso dever
estar disponvel para a execuo das atividades.
Est diretamente ligada com o processo de
Estimativa de Custo do Projeto.
Sobre Estimativas
Estimativas envolvem tentar prever tempo, recurso

e/ou dinheiro necessrios para produzir um produto,
servio ou resultado especfico.
As estimativas se beneficiam de experincias
anteriores (bancos de estimativas comerciais ou
experincia da equipe ou na opinio de especialistas).
fundamental que quem elabora uma estimativa
tenha de fato experincia no trabalho estimado e
envolva, quando possvel, quem realizar o trabalho.
mandatrio a documentao de todo referencial
utilizado para embasar uma estimativa incluindo data
e fonte de consulta.
comum o uso de reservas de contingncia.

Estimar Recursos da Atividade
6.3.1
6.3.1Dados
Dados 6.3.2
6.3.2Ferramentas
Ferramentas&& 6.3.3
6.3.3Resultados
Resultados
necessrios
necessrios Tcnicas
Tcnicas
.1.1Fatores
Fatoresambientais
ambientaisda
da
Empresa
Empresa .1.1Recursos
Recursosnecessrios
necessrios
.1.1Opinio
Opinioespecializada
especializada
.2.2Ativos
Ativosde
deProcessos
Processos .2.2Atualizaes
Atualizaesna
naLista
Lista
organizacionais
organizacionais .2.2Anlise
Anlise das
dasalternativas
alternativas de Atividades
de Atividades
.3.3Lista
Listade
deAtividades
Atividades .3.3Dados
Dadospublicados
publicadospara
para .3.3Atualizaes
Atualizaesnos
nos
auxlio a estimativas
auxlio a estimativas Atributos das Atividades
.4.4Atributos
Atributosdas
dasAtividades
Atividades
.4.4Software
Softwarede
de .4.4Atualizaes
Atualizaesnos
nos
.5.5Disponibilidade
Disponibilidadedos
dos Gerenciamento
GerenciamentodedeProjetos
Projetos Calendrios
Calendrios dosRecursos
dos Recursos
Recursos
Recursos
.5.5Estimativas
Estimativasbottom-up
bottom-up .5.5Solicitaes
Solicitaesde
de
.6.6Plano
PlanodedeGerenciamento
Gerenciamento Alteraes
Alteraes
totoProjeto
Projeto

Estimar Recursos das Atividade
Tipos de recursos em um projeto:

Durao Atividade x Num. Recursos = Trabalho
1 ou 2 Analistas trabalhando 8 hs.
Pessoas 4 dias x 1 Recurso (8hs) = 32 hs./trabalho
2 dias x 2 Recursos (8hs) = 32hs./trabalho
Materiais
Equipamentos
Conhecimento
Custos do Projeto
Habilidades
tarefas desta natureza so chamadas
de orientadas ao empenho.

Estimar Recursos das Atividade
Frmula de trabalho:
Trabalho = durao x quantidade de recursos;
Trabalho: quantidade total de horas previstas ou

necessrias de um ou mais recursos para realizao de uma
atividade;
Durao: perodo de tempo previsto para a concluso da atividade;
Quantidade de recursos: a quantidade prevista de recursos

para concluso de uma atividade.

Estimar recursos das atividades
Produtividade e disponibilidade na durao da ativi
So importantes na definio da durao. Exemplo:
- Um recurso tem uma produtividade de 90% para realizar uma

atividade que dura normalmente 200 horas;
Durao real: 200 / 0,9 = 222 horas;
- A disponibilidade do recurso para a execuo da atividade de

50% do seu tempo total;
Durao real: 222 / 0,5 = 444 horas.
Vejam que passamos de 200 horas para 444 horas reais;

Como definir os recursos ?
Qualquer grupo ou pessoa com conhecimento especializado de
planejamento e estimativa de recursos ou conhecimento tcnico no
segmento do projeto, pode fornecer essa informao.
Anlise de alternativas
Muitas atividades do cronograma possuem mtodos alternativos de
realizao. Eles incluem o uso de vrios nveis de capacidade ou
habilidades de recursos, tipos ou tamanhos diferentes de mquinas,
ferramentas diferentes (manuais versus automatizadas) e decises de fazer
ou comprar/contratar, relativas ao recurso.
Nem sempre a melhor forma de fazer estar disponvel para o Ger. de
Projeto. Freqentemente ele tem que encontrar uma soluo com os
recursos que tem a mo.
Dados publicados para auxlio a estimativas
Diversas empresas publicam rotineiramente os valores de produo e os
custos unitrios atualizados de recursos.
A prpria organizao pode manter tabelas baseadas em dados histricos.
Gesto do conhecimento.
Estimativa de Recursos da Atividade Entradas
Fatores Ambientais da Empresa
Informaes sobre disponibilidade de recursos das empresas envolvidas
no projeto, avaliando os fatores ambientais da empresa: cultura
organizacional, poltica de RH, forma de atuao, etc.
Ativos de Processos Organizacionais
importante conhecer as polticas e os procedimentos para aquisio

de bens e recrutamento.
Polticas da empresa podem representar restries ao processo de
aquisio de bens, servios terceirizados e recursos humanos.
Disponibilidade dos recursos

A informao de quais recursos esto potencialmente disponveis,
usada para a estimativa dos tipos de recursos. Pr alocaes impostas,
terceirizao, negociao interna para adequao ao projeto.
Plano de Projeto: Detalhes da estratgia do Projeto, avaliao de riscos.
Atributos da Atividade: caractersticas do tipo de atividade, quais recursos
(senioridade, tipo de conhecimento requerido, suprimentos necessrios).
Estimativa de Recursos das Atividades Tcnicas e Ferram.
Anlise das alternativas: Anlise das
possibilidades de mtodos para completar a Tcnicas e Ferramentas
atividade, como por exemplo vrios nveis de
capacidade ou perfis disponveis, diferentes Opinio especializada
tipos de equipamentos a se usar, diferentes Anlise das
ferramentas, anlise de comprar ou fazer, alternativas
diferentes composies de materiais, tipos Dados publicados
de mquinas diferentes, etc.
para auxlio a
Dados publicados para auxlio a estimativas
estimativas: Buscar informaes publicadas Software de
sobre atividades/ projetos semelhantes
disponveis no mercado, para melhor gerenciamento de
composio de custos e recursos. projetos
www.pini.com.br (Portal da Construo). Estimativa Bottom-
Software de gerenciamento de projetos: up
Para ajudar no planejamento e controle do
projeto.
Estimativa Bottom-up ( de baixo pra
cima): Estimar a partir dos nveis mais
baixos, com os recursos necessrios para
cada parte detalhada.
Estimativa de Recursos das Atividades Tcnicas e Ferram.
Software de Gerenciamento
de Projetos
Recursos disponveis
Recursos x Material/humanos x custo/hora x hora extra
Custo unitrio dos
recursos
Calendrio dos recursos
Consultores externos;
Recursos seniores;
Entidades de classe.

Top Down / Rateio (preferida dos clientes e rea de vendas)
Nas fases iniciais do projeto, freqente no haver informaes suficientes
para uma anlise detalhada. Neste casos feita uma estimativa para o
projeto, ou para nveis altos do WBS que depois rateada segundo
experincias em projetos passados. Ex.: Os ltimos projetos com este escopo
levaram 8 meses logo este levar 8 meses.
Em determinados projetos, recebemos o oramento do projeto definido e
posteriormente temos que adequ-los ao escopo do projeto, impondo ao
mesmo restries de esforos e durao.
Bottom-Up (preferida dos tcnicos)

Pessoas e equipamentos devem, preferencialmente ser estimados no nvel dos
Work Packages do WBS ou das Atividades definidas. Depois somados para
obter a estimativa das fases e do projeto.
Materiais so normalmente calculados pela especificao do produto e no do
projeto
As vezes necessrio recorrer a detalhamento adicional para definio dos
recursos. Cautela deve ser exercida antes de levar este detalhamento adicional
para a lista de atividades que
Gerncia de Tempo em Projetos
compor o cronograma.
MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Oramentao baseada na estimativa bottom
up 336
8- Oramento total do Projeto 336
7- % de Lucratividade 56
56
6- Reserva gerencial (riscos no identificados) 20

20
5- Linha Base de Custo 260

260
4- Reservas de Contingncia (riscos identificados) 60

60
3- Fases 100
100 100
100
2- Produtos 50
50 50
50 50
50 50
50
1- Atividades 25
25 25
25 25
25 25
25 25
25 25
25 25
25 25
25

Estimativa Bottom-up Exemplo
Mudar minha vida:
Ter meu Buggy em Natal.
Up Buggy de Praia
1.0.0 Comprado sucateado, exige
reforma.
Corpo Mecnica Eltrica

1.1.0 1.2.0 1.3.0
$13.000
$7.000
Carcaa Decorao Motor Direo Luzes Rdio/Tape

1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3.2
$10.000 $3.000 $5.000 $2.000 $2.000 $2.000

Estimativa de Recursos das Atividades Sadas
Recursos necessrios para a atividade: Sadas
Identificao e descrio dos tipos e
quantidades de recursos para cada atividade, Recursos
como os recursos sero contratados, premissas necessrios para a
e restries, pertinentes aos recursos, atividade
disponibilidade, e quantidade, alm de avaliao Atualizao dos
de estratgias alternativas, para utilizao de atributos da
recursos. Inclui tambm a avaliao dos vrios atividade
locais geogrficos dos quais os recursos se Estrutura Analtica
originam e de quando eles podem estar dos Recursos
disponveis. Atualizao do
Ex: Um profissional Snior, membro da calendrio dos
organizao em outro local da empresa, recursos
longe do local do projeto, pode geralmente Mudanas
ser esperado concluir uma dada atividade em Solicitadas
menos tempo do que um profissional Jnior,
que trabalha na localidade da empresa onde
o projeto est sendo conduzido, mas o
recurso senior ir gerar custos adicionais
pertinentes a hospedagem e deslocamento.
Descrio dos recursos disponveis (Exemplo)

(semana)
Descrio dos recursos disponveis (Exemplo)

Estimativa de Recursos das Atividades Sadas
Estrutura analtica dos recursos -
Sadas
(EAR) uma estrutura hierrquica dos Recursos
recursos identificados e separados por necessrios para a
especializao. atividade
Atualizao dos
atributos da
atividade
Estrutura Analtica
dos Recursos
Atualizao do
calendrio dos
recursos
Mudanas
Solicitadas

Outras Sadas: Calendrios
Calendrios definem datas reais para as atividades do
cronograma.
Os softwares usam dias teis padro para o clculo do
cronograma.
Finais de semana e feriados devem ser levados em conta

no clculo final.
Grandes projetos, com mltiplas organizaes e

geograficamente dispersos podem ter vrios calendrios.
Calendrios podem ser at individuais.
Lembre-se: o fato do expediente ser de 8 horas no

significa que so 8 horas de produo diria.
Mudanas solicitadas, ajustes nos atributos das

atividades: podem ser necessrias, aps avaliaes, dos
tipos e quantidades de recursos.
Outras Sadas: Calendrios
O Uso do calendrio documenta os dias trabalhados e os

dias no trabalhados que determinam as datas nas quais um
recurso especfico, uma pessoa ou material, pode estar
ativo/disponvel ou estar ocioso/indisponvel.
em geral o calendrio de recurso do projeto identifica feriados
especficos de recursos e perodos de disponibilidade de
recursos ou materiais.

Tamanho Ideal da Equipe
A produtividade da equipe no Produtividade
proporcional ao seu tamanho.
De fato, em equipes muito grandes a esperado
produtividade tende a cair. real
Tempo da Tarefa
Tamanho da Equipe
17
19
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
18
20
O prazo da tarefa s reduzido de
forma eficiente dentro de certos limites
de aumento do tamanho da equipe.
Tamanho da Equipe Ele pode at aumentar.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
19
20
18

Estimativa de Durao das Atividades
Estimar o nmero de perodos de trabalho que sero

necessrios para concluir atividades individuais do
cronograma.
PMBOK

6.4.1
6.4.1Dados
Dados 6.4.2
6.4.2Ferramentas
Ferramentasee 6.4.3
6.4.3Resultados
Resultados
Necessrios
Necessrios Tcnicas
Tcnicas
11Fatores
Fatoresambientais
ambientaisda da
Empresa
Empresa .1.1Opinio
.2.2Ativos OpinioEspecializada
Especializada
Ativosdos
dosProcessos
Processos
organizacionais .1.1Estimativas
organizacionais
.3.3Declarao
.2.2Estimativa
Estimativaanloga
anloga Estimativasde
dedurao
durao
Declaraodo doescopo
escopo de atividades
de atividades
.4.4Lista de Atividades
Lista de Atividades .3.3Estimativa
.5.5Atributos Estimativaparamtrica
paramtrica
AtributosdasdasAtividades
Atividades .2.2Atualizaes
Atualizaesnos
nosAtributos
Atributos
.6.6Recursos necessrios
Recursos necessrios .4.4Estimativas das Atividades
.7.7Calendrios Estimativasde
deTrs
Trs das Atividades
Calendriosdos dos Pontos
Pontos
recursos
recursos
.8.8Plano
Planode deGerenciamento
Gerenciamento .5.5Anlise
do Projeto Anlisede
dereserva
reserva
do Projeto
Registro
Registrodos
dosriscos
riscos
Estimativa de custos
das
dasatividades
atividades

Entradas
Estimativa de Durao da Atividade: Entradas
Fatores ambientais da
empresa
Plano de Gerenciamento do Projeto Ativos de processos
Registro dos Riscos: o ajuste baseado organizacionais
na relao de riscos identificados que Declarao do escopo
podem influir o prazo da atividade. do projeto
Ex: Para fazer a terraplanagem preciso Lista de atividades
ter o documento da prefeitura, Atributos da atividade
legalizando a obra. Recursos necessrios
Estimativa de custos da atividade: para a atividade
podem ser melhor detalhadas com base Calendrio de recursos
nas quantidades de recursos estimados Plano de gerenciamento
do projeto
para a atividade. Registro de riscos
Ex: Quais recursos tenho disponveis para Estimativas de custo da
execuo de determinada atividade, qual o atividade
grau de experincia dos recursos. Full-
Time ou Part-Time.

Sobre Estimativas
As estimativas devem se originar da pessoa ou grupo da equipe
do projeto que est mais familiarizado com a natureza do
contedo do trabalho na atividade.
As Estimativas devem contemplar:

a quantidade de esforo de trabalho necessria para
terminar a atividade;
a quantidade de recursos prevista a ser aplicada para
terminar a atividade;
o nmero de perodos de trabalho necessrio para
terminar a atividade, dever ser considerado o tempo decorrido
atravs do uso do calendrio de projeto e calendrios de
recursos (por ex. Recursos que exigem perodos de trabalhos
especficos);
Atributos da atividade: quem o recurso, onde ocorrer a
atividade (prdio, ar livre, cidade), tipo de atividade (eltrica,
tcnica, perigosa, supervisionada, etc.), quando deve ocorrer
(horrio
Gerncia de Tempo emcomercial,
Projetos horrio extendido),
MBA em a cultura do
Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Sobre Estimativas
Estimativa uma opinio educada baseado no conhecimento
terico, experincia prtica e pelos fatos vividos no projeto at o
momento;
Paradoxo das Estimativas

Estimativas pressupe incerteza e sempre existe uma
significativa chance de erro;
Resultados finais incorretos no so aceitveis para os
Stakeholders/Sponsors;
Faa a melhor profecia possvel e gerencie buscando realiz-la.

Planejamento no tudo, requer a participao efetiva de todos os
envolvidos no projeto, com comprometimento permanente, para
realizao das atividades. Usar os consultores mais experientes;
Sobre Estimativas
Fatores que influenciam as estimativas:
Requerimentos (tcnicos e humanos);
Escopo;
Complexidade;
Riscos (instalao do link de comunicao pode atrasar);
Premissas e Restries (no terminar depois do dia x, no
comear aps o dia y);
Qualificao dos recursos;
Disponibilidade dos recursos;
Disponibilidade de dados histricos;
Experincia;
Durao fixa ou durao orientada a recursos.

Sobre Estimativas: Esforos x Durao
Esforo a quantidade de trabalho aplicada a uma tarefa.
Durao o tempo que a tarefa levar com determinada

quantidade de trabalho (recursos).
Ex: Tarefa de descarregar um caminho carregado de tijolos,

exige 4 horas, para 2 recursos, ou seja se quiser ganhar 2hs.
na execuo da atividade, posso colocar 2 recursos adicionais,
a durao da tarefa ser diminuda.
Algumas tarefas/atividades, possuem durao fixa, ou seja

no importa colocar maior quantidade de trabalho (recursos),
que a mesma, se manter. Ex: Instalao de ambiente
operacional (SW) em um servidor.

Sobre Estimativas: Erros de Planejamento ?
Alguns autores afirmam que entregar um projeto
antecipadamente to ruim quanto entregar atrasado
pois demonstra erro no planejamento.
Isto verdade ? Qual a sua opinio ?
Se um gerente de projeto for avaliado segundo esta

filosofia e perceber que o projeto ser entregue
antecipadamente ou muito abaixo do oramento, o que
ele far ?

Sobre estimativas: Tipos de Estimativa ( por ordem de qualidade )
Estimativa por Intuio/Especializada - Baseada unicamente na opinio de um
especialista;
Estimativa por Ordem de Grandeza/Anloga - Comparao com experincias em

projetos anteriores utilizando avaliaes por proporo. (Ex: Parece ser similar
aquele projeto em que gastamos 6 meses, escopo semelhante, mas temos a
metade dos recursos, logo: 1 ano), Nas ltimos 3 projetos essa atividade
durou 5 dias, logo: 5 dias;
Estimativa Parametrizada - Utiliza um modelo matemtico ajustado por

experincias anteriores e pelo conhecimento terico do problema. Cdigo por
horas de recurso, nmero de desenhos de engenharia por hora de especialista,
tempo de ativao de um link de comunicao por especialista Senior.
Produtividade/hora 500/h peas por prensista recursos disponveis 2
Prensistas/ 8 horas/dia para produzir 12.000 peas 1,5 dia, para os 2
recursos disponveis trabalhando 8 horas/dia.
Sobre estimativas: Estimativa Paramtrica ou Parametrizada
Estimativa Parametrizada - Utiliza um modelo matemtico
ajustado por experincias anteriores e pelo conhecimento terico
do problema. Se tornam heursticas regras conhecidas pr-
determinadas Ex.: Tempo por linha de cdigo; tempo por metro
linear, tempo por instalao. Existem 2 maneiras de criar uma
estimativa paramtrica:
Produtividade
Anlise de Regresso
(Diagrama de disperso) Tendncia
anlise de variveis para criar uma
frmula matemtica para ser usada
em futuras estimativas paramtricas Experincia
t A produtividade aumenta
Curva de Aprendizado
Quanto mais se repete uma conforme a experincia do
atividade maior ser a produtividade Esforo programador.
alcanada.
dias de experincia
10 20 30 40

Estimativas Paramtricas:
Lei dos retornos decrescentes Law of Diminishing
Returns
Mais recursos resultaro em menos produo !!
Quanto mais recursos eu aloco no projeto, menos
produtividade eu tenho.
Recursos tendem a se acomodar com a entrada de recursos de apoio;
Recursos tendem a serem mais preciosistas nas atividades;
Recursos tendem a perder tempo na distribuio de diviso de atividades;
Recursos tem problemas a chegar a consenso relativo a forma de trabalho.

Estimativas de Durao de Atividades Dados Necessrios
Recursos Necessrios
A durao de uma atividade influenciada pelos recursos alocados
a ela, quando colocamos/retiramos recursos de uma atividade,
aumentamos ou diminuimos a durao da tarefa, isto
em Sw de gesto de projetos denominado,
agendamento controlado pelo empenho.
Alocao dos recursos Part time Pintor [50%] X Full time Pintor
Na medida em que so adicionados recursos, o gerenciamento de
comunicao torna-se mais complexo.

Estimativa de Durao das Atividades - Informaes
O PMBOK recomenda que as estimativas devem

sempre incluir alguma indicao da faixa de variao
dos possveis resultados.
Exemplos:
1. 2 semanas +/- 2 dias para indicar que a atividade levar no
mnimo 12 dias e no mais que 16 dias para ser concluda.
Dias teis.
2. 15% de probabilidade de exceder 3 semanas indica uma

elevada probabilidade 85% que a atividade levar 3 semanas
ou menos.

Distribuies de Probabilidade Comumente Utilizadas

1
Normal
0
0 5
1.2
Uniforme
0
0 4
1.2
0
Triangular
0 3
2.0
Beta (Pert)
0.0
0.00 1.00

Quanto tempo voc leva para

chegar ao trabalho ?
Frequentemente Em
Emprojetos,
projetos,aamaioria
maioria
chego neste tempo
das
dascurvas
curvasde
deprobabilidade
probabilidade
assimtrica
assimtrica
Pequenas variaes
so frequentes
Probabilidade
35 min.
Engarrafamento Tempo
Menos que isso Inundaes na cidade
impossvel
50 min. 90 min.
20 min.

Estimativas de trs pontos - a exatido da estimativa de durao da atividade pode
ser aumentada considerando o total de risco da estimativa original. Se baseia na
determinao de 3 tipos de estimativas:
Tcnica de Avaliao e Anlise de Programas (Program Evaluation and Review
Technique - PERT) - Distribuio Normal
Durao mais provvel (M)
Durao otimista no melhor cenrio (O). 1% dos casos.
Durao pessimista no pior cenrio (P). deve cobrir 99% dos casos.

Para descobrir a durao e o desvio padro para o projeto:
Somar as duraes calculadas pelo PERT das atividades do
caminho crtico => Durao do Projeto
Somar as varincias das atividades do caminho crtico e tirar
a raiz quadrada => Desvio Padro do Projeto
Frmula PERT Desvio Padro Varincia
2
P + 4M + O PO PO
6 6 6
Caminho crtico: Maior caminho na rede de atividades.

Com folga zero, entre as atividades.
Estimativas Trs Pontos Frmulas - PERT
Durao da Valor esperado da durao da (P+4M+O)/6

atividade atividade
Desvio padro Utilizado para se saber os limites (P-O)/6
da durao da mnimo e mximo da variao da
durao, por atividade
atividade
Legenda: P = Pessimista M= Mais Provvel O= Otimista
Valor esperado +- Um*DP( => 68,3%
Probabilidade de finalizar a tarefa
Valor esperado +- Dois*DP () => 95,4%
Valor esperado +- Trs*DP () => 99,7% 2

PO Variao/Varincia
6

Exerccio Duraes com PERT
Atividades que pertencem ao caminho crtico, apresentadas na tabela,

com estimativa final do projeto calculada com a soma da durao
esperada, das atividades, com faixa de variao esperada
calculada atravs da raiz quadrada da soma das varincias:
Durao Desvio Varincia Faixa de

Ativ. O M P durao para
Padro cada atividade
A 6 9 12 9 1 1 9+/-1
B 12 18 24 18 2 4 18+/-2
C 16 22 40 24 4 16 24+/-4
21=4,5
9+18+24=51
Durao do Projeto=51 dias +/-4,5 dias. Pode o projeto variar de 46 a 56 dias.

Estimativas de Durao de Atividades
Estimativas Trs Pontos- Pert Desvio Padro
Desvio Padro
(P+4M+O)/6
51
37 64
+/-1 : 68.26%
+/-2 : 95.46% Durao
+/-3 : 99.73%
68.26%
+/-6 : 99.99985%
95.46%
No exerccio anterior durao do
projeto com variao 3 (99,73%)
51 dias +/- 13,5d=3*4,5d 99.73%

Anlise PERT um exerccio resolvido
Exemplo: considerando que o caminho crtico de

um diagrama composto pelas atividades A, B, C
e D, calcular a durao deste caminho e as
probabilidades de concluso.
Desvio padro do caminho crtico = raiz de 101,2 =

10,06
1 170,2 10,06 68,3%
2 170,2 20,12 95,5% (170,2 2*10,06)
3 170,2 30,18 99,7% (170,2 3*10,06)
PERT - Program Evaluation and Review
Technique: Exerccio
Estimando seu projeto usando PERT:
As tarefas listadas abaixo esto no caminho crtico do projeto. Qual o tempo provvel de
durao deste projeto?
Tarefas O M P PERT Desvio Varincia

Padro
A 2 4 12
B 4 5 12
C 10 18 30
Tarefas O M P PERT Desvio Varincia

Padro
A 2 4 12 5 1,6666 2,77
B 4 5 12 6 1,3333 1,77
C 10 18 30 19 3,3333 11,11
= Raiz quadrada de (2,77+1,77+11,11)=15,65d4d

Resp.: 30 dias +/-4d
EXERCCIO-2
Complete a tabela usando as frmulas do PERT
(Estimativas esto em horas):
Ativ. O M P valores para
A 4 6 8
B 10 20 30
C 20 27 40
Durao do Projeto em seu caminho crtico EM HORAS 99, 73% de certeza=

ATIVIDADE-2
Complete a tabela usando as frmulas do PERT
(Estimativas esto em horas):
Ativ. O M P valores para
A 4 6 8
B 10 20 30
C 50 55 70
D 29 38 43
E 4 7 9
F 15 20 27
Durao do Projeto em seu caminho crtico

Ordem de Grandeza utilizada para estimativas iniciais, onde s se
quer ter uma idia, pode variar de +75% a -25%. Pacotes de trabalho.
Estimativa de cronograma quando se quer a aprovao do projeto,
varia de +25% a -10%. Fase de Inicial de Planejamento.
Estimativa definitiva usada quando se quer determinar
detalhadamente a durao, varia de +10% a -5%. Final da fase de
planejamento.
Preciso das Estimativas
Ordem de Grandeza
+75% Estimativa de Cronograma
+25% Estimativa Definitiva

Projeto A - 100 dias +10%
-5%
-10%
-25%

Estimativa de Durao da Atividade
Anlise de Reserva Reserva de Contingncia prevista em
funo da anlise quantitativa dos riscos identificados da atividade.
Pode ser fornecido em termos de um percentual ou de nmeros
de dias (durao fixa) a serem incorporados ao cronograma.
O tempo de reserva pode ser reduzido ou eliminado a medida que
o projeto avana e os riscos diminuem.
Reserva de Contingncia: o tempo
previsto para os riscos remanescentes aps oIncerteza Riscos previsveis
Certeza
planejamento das respostas ao risco (Known Unknown (Known) Known
Unknown). O tempo de reserva deve ser
registrado em cada atividade. Linha do Conhecimento
Ex.:Treinamento incluso no cronograma, por
se tratar de projeto de tecnologia nova.
Reserva de Gerenciamento ou Buffer de tempo: um percentual ou nmero de
perodos de tempo acrescido ao final do cronograma em funo dos riscos
imprevisveis (Unknown Unknown). Falta/sada de recurso, baixa produtividade,
intempries climticas. Decises relacionadas a reservas devem ser documentadas.
Estimativa de Durao da Atividade: Sadas
Estimativa de Durao da Atividade -
Quantidade de tempo requerida para se
Sadas
completar uma atividade. Incluem uma
Estimativas de
faixa de resultados possveis. Pode ser: durao da atividade
Baseado na frmula PERT (P+4M+O)/6 Atualizao dos
Calculando as faixas atravs do devio padro atributos da
(P-O)/6. (Mtodo probabilstico). atividade
Informar o nvel de incerteza para as
estimativas, atravs de percentuais.
Se for usando CPM Critical Path Method. Por
exemplo: Durao da Atividade = 4d (determinstico),
mais provvel durao para a atividade.
Atualizao dos atributos da atividade

Pode ser necessrio em funo de maior
conhecimento/detalhamento do projeto.
Elaborao/Desenvolvimento de Cronograma
Analisar as seqncias das atividades, duraes, recursos

necessrios e restries de tempo para criar o
cronograma do projeto.
PMBOK

Elaborao/desenvolvimento de Cronograma
6.5.1
6.5.1Dados
Dados 6.5.2
6.5.2Ferramentas
Ferramentas&& 6.5.3
6.5.3Resultados
Resultados
Necessrios
Necessrios Tcnicas
Tcnicas
.1.1Cronograma
Cronogramado doprojeto
projeto
.1.1Anlise
AnlisedodoDiagrama
Diagramade de
.1.1Ativos
AtivosdedeProcessos
Processos .2.2Dados sobre o modelo
Dados sobre o modelo
Rede do Projeto
Rede do Projeto
organizacionais
organizacionais do cronograma
do cronograma
.2.2Mtodo
Mtododo doCaminho
CaminhoCrtico
Crtico
.2.2Declarao
Declaraodo doescopo
escopo .3.3Linha
Linhadedebase
basedo do
(CPM)
(CPM)
.3.3Lista de Atividades
Lista de Atividades cronograma
cronograma
.3.3Compresso
Compressodo do
.4.4Atributos
Atributosdas
dasAtividades
Atividades .4.4Atualizaes
Atualizaesdos dos
Cronograma
Cronograma
.5.5Diagramas
Diagramas derede
de rededodo recursos necessrios
recursos necessrios
.4.4Anlise
AnlisededeCenrio
Cenrio
projeto
projeto .5.5Atualizaes
Atualizaesnos nos
e-se?
e-se?
.6.6Recursos
Recursosnecessrios
necessrios atributos das atividades
atributos das atividades
.5.5Nivelamento
Nivelamentode derecursos
recursos
.7.7Calendrios
Calendriosdos dos .6.6Atualizaes
Atualizaesnos nos
.6.6Mtodo
Mtodo da cadeiacrtica
da cadeia crtica
recursos
recursos calendrios do projeto
calendrios do projeto
.7.7Software de
Software de
.8.8Estimativas
Estimativasde dedurao
durao .7.7Mudanas
MudanasSolicitadas
Solicitadas
Gerenciamento
Gerenciamentode deProjetos
Projetos
das atividades
das atividades .8.8Atualizaes
Atualizaesno noPlano
Plano
.8.8Aplicao dos calendrios
Aplicao dos calendrios
.9.9Plano
Planode deGerenciamento
Gerenciamento do Projeto
do Projeto
.9.9Ajustes
Ajustesdas
dasantecipaes
antecipaes
do Projeto
do Projeto Atualizaes
Atualizaesno no
(leads)
(leads) e folgas(lags)
e folgas (lags)
Registros
Registrosdos
dosriscos
riscos Plano de Ger.
Plano de Ger. dodo
.10 Modelos de cronogramas
.10 Modelos de cronogramas cronograma
cronograma
Anlise da sequncia e durao de atividades, recursos necessrios e restries

para criar o cronograma do projeto. Desenvolver o cronograma significa
determinar as datas de incio e fim para as atividades do projeto.
Desenvolvimento do Cronograma
Declarao do escopo do projeto:
Premissas e Restries Entradas
Restries: Datas impostas para incio ou Ativos de processos
trmino das atividades organizacionais
O MAIS RPIDO POSSVEL (AS SOON AS POSSIBLE) Declarao do escopo do
projeto
O MAIS TARDE POSSVEL (AS LATE AS POSSIBLE)
INICIAR NO ANTES DE (START NO EARLIER THAN)
Lista de atividades
INICIAR NO APS (START NO LATER THAN) Atributos da atividade
Restries CONCLUDA NO ANTES DE (FINISH NO EARLIER THAN) Diagrama de rede do
Impostas CONCLUDA NO APS (FINISH NO LATER THAN) cronograma do projeto
INICIAR OBRIGATORIAMENTE EM (MUST START ON) Recursos necessrios
CONCLUDA OBRIGATORIAMENTE AT (MUST FINISH ON)
para a atividade
Calendrios de recursos
Analisar Eventos ou Marcos importantes Estimativas de durao
que afetam o trmino de determinadas da atividade
entregas definidas pelas partes Plano de gerenciamento
interessadas (normalmente sponsor ou do projeto (Registro de
cliente). riscos)

Tipos de Restries
Restries Flexveis:
O Mais Breve Possvel (OMBP): Esse o tipo de
restrio padro aplicado a todas as novas tarefas.
No h data de restrio para uma restrio OMBP.
O Mais Tarde Possvel (OMTP): O Project agendar

a tarefa para ocorrer o mais tarde possvel. No h
data de restrio para uma restrio OMTP.

Restries
As principais restries de um projeto dizem respeito a quantidade
mxima de tempo e recursos disponveis para o projeto, bem como o
escopo a ser entregue.
Quase sempre o planejamento do projeto sujeito a pelo menos uma

restrio. Ex. O escopo do projeto fixado pelo cliente, mas responsabilidade do Ger.
de Projeto propor prazos e custos viveis (IDEAL). Hoje costumam existir sempre restrio
de projetos nos prazos estabelecidos, associados sempre a multa por atraso.
Com certa freqncia o projeto sujeito a duas restries principais.

Ex. O cliente/sponsor define o escopo e o oramento mximo disponvel. O planejamento
s tem alguma liberdade com relao ao prazo.
Os segmentos governamentais,
com freqncia, optam por definir
restries para as trs dimenses,
ou seja, um prazo e um custo
mximos para um escopo
inegocivel.
DATAS MAIS CEDO E DATAS MAIS TARDE
0d
01

Restries de Datas no MS-Project

Restries de Datas no MS-Project

Prazo final deadlines - Indicativo
Prazo Final (deadlines)
especifica um prazo final para a encerramento de
uma tarefa.
define um prazo final
no define uma
restrio de data nem
afeta o agendamento
da tarefa.
exibir um indicador se um prazo final for perdido
e a tarefa no estiver concluda.
uma seta tambm ser exibida na parte grfica do
modo de exibio Grfico de Gantt.

Lista de Atividades Entradas: Criao do Cronograma

Restries de Datas (no iniciar/terminar antes de)
Marcos
Diagrama de Rede do Projeto
Recursos Necessrios
Calendrios:
Calendrio do Projeto
Quando o trabalho permitido. Ex: projeto exige trabalho dia e noite e fins de semana.
Calendrio de Recursos
Quando os membros do time de projeto esto disponveis para o trabalho, levar em
considerao frias, restries de multiplos projetos, horrio de trabalho.
Riscos
O ajuste de prazo de durao das atividades pode ocorrer em funo de riscos identificados.
Ex.: Multiplas atividades/projetos por recurso. Baseado na dinmica do planejamento.
Elaborao de Cronograma Dados Necessrios
Calendrios
Calendrios do projeto e dos

recursos identificam quando o
trabalho poder ser executado
(ex. dias, nmero de horas/dia,
etc.)
Calendrios de projetos afetam
todos os recursos
Calendrios de recursos
afetam um recurso especfico
ou um grupo de recursos

Elaborao de Cronograma
Durao da Atividade
Tempo Total = Durao
Fins de semana, tempo

Esforo gasto Esforo
com outras atividades,
Recursos alocados Durao diminui e

em tempo integral aumenta a
Ex.: Fim de produtividade
Semana

Durao e Esforo
Durao
Durao Esforo
Esforo
Durao
Duraoquanto
quantotempo
tempoaa Esforo
Esforoootempo
tempoquequepode
pode
atividade
atividadedeve
devedemorar,
demorar, ser
sercobrado,
cobrado,gasto
gastopara
para
desde
desdeooseu
seuincio
incioat
atoofim.
fim. completar
completaraaatividade.
atividade.

Gerenciamento de Tempo - Caminho
Conjunto de atividades conectadas sequencialmente no diagrama de rede
PONTO
DIVERGENTE PONTO
CONVERGENTE

CAMINHO CRTICO
mais longo de todos os caminhos no projeto;
menor tempo para concluso do projeto;
caminho com folga igual a zero.
Caminho crtico: Incio-B-D-F-G-H-Fim = 23 dias
A
5d D F G
5d 3 7d H
Incio d
6d 2d
B I
2d 9d
Fim
7d E
C 4d
J

Criao de Cronograma
Responde perguntas do tipo:
Que dia o produto do projeto estar disponvel ?
Que dia cada atividade deve iniciar ?
Existe folga (Float) para alguma atividade atrasar sem causar
impacto para o resultado do projeto ?
Tem como entrada principal o Diagrama de Rede

3 dias 4 dias 3 dias
T1 T3 T5 FIM
INICIO
T2 T4
5 dias 2 dias
Conceito:Caminho Critico - Introduo
O maior caminho atravs da rede chamado de Caminho Crtico.
Normalmente tem folga zero e indica as atividades a monitorar;
Float=Folga Float=2 dias Float = 0 Float = 0
T1 T3 T5 FIM
INICIO
Durao do Projeto: 12d

T2 T4
Float = 0 Float=2 dias T2=5;T3=4;T5=312d.
possvel haver mais que um caminho crtico
Dois ou mais caminhos tm o mesmo tempo total e tambm so as
rotas mais longas atravs do diagrama
Aumenta o risco
Nas atividades fora do Caminho Crtico podemos usar:

O incio mais cedo reduz o risco mas pode aumentar o custo
(recursos temporariamente desalocados e antecipa fluxo de caixa);
O incio mais tarde remove-se todo o Float. Todas as atividades se
tornam crticas;
Criao de Cronograma
Mtodo do Caminho Crtico (CPM)
til na fase de planejamento para identificar futuras

conseqncias das atividades
Mtodo do Caminho Crtico (Critical Path Method - CPM)
Uma estimativa por atividade, a mais provvel (most likely time),
determinstico
Tcnica de Avaliao e Anlise de Programas (Program
Evaluation and Review Technique - PERT)
Superior ao CPM porque permite usar trs tipos de estimativas
por atividade: otimista, pessimista e a mais provvel
(Optimistic, Pessimistic e Most Likely), probabilstico

Criao/Desenvolvimento do Cronograma: Tcnicas e Ferramentas
Mtodo do Caminho Crtico - CPM

Calcula-se as datas de todas as atividades:
Incio mais cedo e incio mais tarde
Trmino mais cedo e trmino mais tarde
No considera limitaes de recursos
Utiliza o Diagrama de Rede
Realiza anlise do caminho de ida e do caminho de volta
As datas resultantes indicam perodos de tempo dentro dos
quais a atividade do cronograma deve ser agendada.
Caminho
Caminhode deIda
Ida(Forward
(Forward Caminho
Caminhode deVolta
Volta
Pass):
Pass):Serve
Servepara
paraidentificar
identificaroo (Backward
(BackwardPass):
Pass):Serve
Servepara
para
Incio
IncioeeTrmino
Trminomais
maiscedo
cedode de identificar
identificarooIncio
IncioeeTrmino
Trmino
cada Atividade.
cada Atividade. mais
maistarde
tardededecada
cadaAtividade
Atividade

Desenvolvimento do Cronograma: Tcnicas e Ferramentas
Atividade
Incio mais cedo (IMC) Trmino mais cedo (TMC)
Earlier Start (ES) Earlier Finish (EF)
Caminho de Ida
Durao
Caminho de Volta
Incio mais tarde (IMT) Trmino mais tarde (TMT)

Later Start (LS) Later Finish (LF)

Elaborao de Cronograma Ferr. & Tcn.
Forward Pass Processo para calcular as early datescedo

Caminhar da esquerda para a direita
somando as duraes das atividades de
acordo com as dependncias lgicas
Backward Pass Processo para calcular aslate datestarde
Caminhar da direita para a esquerda
subtraindo as duraes das atividades de
acordo com as dependncias lgicas
REFORANDO O CONCEITO

Early Start (ES) A data mais cedo em que a

(IMC) incio mais cedo atividade pode iniciar
Early Finish (EF) A data mais cedo em que a

(TMC) trmino mais cedo atividade pode terminar
Late Start (LS) A data mais tarde em que a

(IMT) incio mais tarde atividade pode iniciar
Late Finish (LF) A data mais tarde em que a

(TMT) trmino mais tarde atividade pode terminar

Elaborao do Cronograma Ferr. & Tcn.
Um compromisso especfico dentro do

plano do projeto.
Marco
Um momento especfico que no
(Milestone ) consome tempo e nem recursos.
(J abordado) Expressa um estado: estabelecido,
testado, completado, aprovado, etc.

Folga Folga Livre (free slack ou float) quantidade de tempo em

que a atividade poder atrasar, sem atrasar o incio da sua
(slack ou atividade sucessora
float) Folga Total (total slack ou float) quantidade de tempo em
que a atividade poder atrasar sem atrasar o fim do projeto

Calculo das Folgas: _

Folga Livre: quanto uma atividade pode atrasar
sem atrasar sua sucessora direta (em sua A B
data mais cedo)
FL = IMC ( sucessora) TMC ( predecessora )
Folga Total: quanto uma atividade pode atrasar

sem atrasar o projeto _ A _
FT = IMT - IMC ou TMT - TMC (sempre de uma

mesma atividade)
Folga do Projeto: quanto o projeto pode atrasar

sem comprometer uma data imposta
externamente por um stakeholder ou sponsor do
projeto (restrio).
Complemento de Definies
O caminho mais longo na rede de
atividades ( o de maior durao)
Determina qual a data mais cedo em que o
projeto pode ser completado
Pode mudar ao longo do projeto
Caminho Crtico No possui folgas
(Critical Path) Podem existir vrios caminhos crticos no
projeto
Indica as atividades que merecem maior
monitoramento/ateno

Anlise do Diagrama de Rede - Passos para o

desenvolvimento:
1) Identificar os principais entregveis usando a WBS

2) Definir/Identificar as atividades para cada
entregvel/produto da WBS
3) Determinar dependncias entre atividades
4) Desenhar a rede
5) Estimar durao de atividades
6) Determinar o tempo para completar o caminho (forward
pass)
7) Determinar folgas para cada atividade (backward
pass)
8) Identificar o caminho crtico
Qual o Caminho Crtico ?
IMC TMC IMC TMC IMC TMC

A C G
7 dias
6 dias 3 dias
IMT TMT IMT TMT IMT TMT
IMC TMC
Incio H Fim
IMC TMC IMC TMC IMC TMC IMT TMT
B D E
IMC TMC
F
2 dias
IMT TMT
Caminho Crtico: Incio- A C G H - Fim (18 dias)

A C G
7 dias
6 dias 3 dias
IMC TMC
Incio H Fim
B D E
IMC TMC Mtodo do Caminho Crtico -

F CPM
2 dias
IMT TMT
Quais as FOLGAS LIVRES? Calcule as Datas Mais Cedo (ida)

0 7 7 13 13 16
A C G
7 dias
6 dias 3 dias
IMC TMC
16 18
Incio H Fim

0 3 3 6 6 9
B D E
3 dias
3 dias 3 dias
_
Mtodo do A B
IMC TMC
Caminho 3 5 FL = IMC ( sucessora) -
F
Crtico - CPM TMC ( predecessora )
2 dias
IMT TMT
Qual as FOLGAS TOTAIS? Calcule as Datas Mais Tarde (volta)
IMC TMC IMC TMC IMC TMC _

0 7 7 13 13 16
A
7 dias
C G
A B FL
6 dias 3 dias
0 7 7 13 13 16
Marco
IMT TMT IMT TMT IMT TMT Marco
IMC TMC
[0] [0] [0] 16 18
Incio H Fim
16 18

0 3 3 6 6 9 [0]
B D E
7 10 10 13 13 16
[7] [7] [7]
Mtodo do _ A _
IMC TMC
Caminho Crtico - 3 5
CPM F FT = IMT - IMC ou TMT TMC

2 dias
11 13 (sempre de uma mesma atividade)
IMT [8] TMT
Diagrama de Rede (Outro Modelo) - Exemplo
Para o diagrama de rede abaixo, podemos calcular:
1) Early dates Datas mais cedo (forward pass)
2) Late dates Datas mais tarde (backward pass)
3) Caminho Crtico (critical path)
b (15) d (15) h (5)
a (3) g (10)
c (5) e (5) f (15)
Os nmero dentro dos ( ) so as duraes das atividades em dias

Diagrama de Rede - Exemplo
Forward Pass
3 18 18 33 33 38
b (15) d (15) h (5)
0 3 13 23
a (3) g (10)
3 8 8 13 13 28
c (5) e (5) f (15)
ES/IMC EF/TMC
atividade
(durao)

Backward Pass
3 18 18 33 33 38
b (15) d (15) h (5)
0 3 3 18 18 33 13 23 33 38
a (3) g (10)
0 3 23 33
3 8 8 13 13 28
c (5) e (5) f (15)
8 13 13 18 18 33
ES/IMC EF/IMT
atividade
(durao)
LS/IMT LF/TMT

Folga Livre de g
FS=FL de g=10d
Achando os Slacks (folga) e o Critical Path - Exemplo
Caminho crtico
3 18 18 33 33 38
b (15) d (15) h (5)
0 3 3 [0] 18 18 [0] 33 33 [0] 38
13 23
a (3) g (10)
0 [0] 3 23 [10] 33
3 8 8 13 13 28
c (5) e (5) f (15)
8 [5] 13 13 [5] 18 18 [5] 33
ES EF
FS atividade Free Slack = ES (sucessora) EF(predecessora) = Folga Livre
FL (durao)
Total Slack = LS ES = LF EF = Folga Total
LS Total LF
Slack
TS/FT
Desenvolver o Diagrama de Rede
B
8
A D
5 10
C
6
Fim
Incio
0 0
E F
8 9

Desenvolver o Diagrama de Rede
5 13 FL
L=0 B =0
F
8 13
5
0 5 FL FT=0
L=2 13 23
A =0 F D
FL
=0
0 5 5 13 10 23
5 11 FT=0
FT=0 C
0 0 6 13 23 23
7 Fim
Incio
FT=2 =6
0 0 0 FL 23 0 23
FL=0
0 8 8 17
E F
6 8 14 14 9 23
FT=6 FT=6
Caminho Crtico: Incio-A-B-D-Fim Durao do Projeto: 23 dias

Diagramas de rede, Exerccio:
Atividad Sucessor Dura

e a o
Incio A,B --- 4 3
A C
A C,D 4 0 2
11
B E 6 I D F
C Fim 3 6 5
B E
D Fim 2
E Fim 5
Fim --- ---
Atividad Sucessor Dura

e a o
A B,C,D 7
B E 15
C F 10
D G 3
E G 1
F G 12
G --- 5
Exerccio - 1 Caminho Crtico
Desenhe o Diagrama de Rede e ache o Caminho Crtico:
Atividade Atividade Estimativa em
Predecessora horas
Incio 0 ATIVIDADE-3
D Incio 4
A Incio 6
F D, A 7
E D 8
G F, E 5
B F 5
H G 7
C H 8
Fim C, B 0

ATIVIDADE PREDECESSORA DURAO
INCIO --- 0
A INCIO 6
B INCIO 2
ATIVIDADE-4
C INCIO 3
D A 10
E A 3
F B 2
G C 4
H E 5
J F, G 8
K J 4
L G 6
M L 2
TRMINO D, H, K, M 0
1. Desenhe a Rede (PDM), faa os clculos e determine o caminho

crtico.
2. Calcule as Folgas totais de todas as atividades.
Compresso do Cronograma
FAST TRACKING
CRASHING

Compresso da Durao Fast Tracking
Retrabalho e
aumento
de risco
Caractersticas:
Tcnica usada para encurtar o cronograma
Atividades que normalmente seriam executadas em
seqncia passam a ser executadas em paralelo ou
com alguma sobreposio.
Desvantagem:
Aumenta o risco e pode causar re-trabalho no projeto e
maior esforo no processo de comunicao do projeto.
Alternativas:
Decompor o trabalho e executar atividades em paralelo
Colocar mais recursos

Fast Tracking
Paralelismo ou Caminho Rpido ou Fast Tracking realizar em

paralelo, ou com certo nvel de sobreposio, tarefas que
originariamente (devido a dependncias arbitradas ou a restries)
seriam feitas em uma sequncia lgica.
Existem registros de reduo de 40% do tempo total;
Os riscos (principalmente de re-trabalho) aumentam
consideravelmente;
Atende a restries de tempo impostas no planejamento ou
usado cumprir prazos combinados na fase de execuo
Preferencialmente, o cliente, o gerente do projeto e a equipe
devem estar dispostos e conscientes.

Compresso da Durao Crashing Aumento

de custo
Caractersticas:
Anlise das perdas e ganhos de custo e tempo para determinar
como obter a maior compresso com o menor custo.
Desvantagem:
Geralmente resultam em aumentos nos custos diretos e em
recursos adicionais.
Normalmente menos vivel que fast-tracking devido aos custos
adicionais envolvidos.
Regras:
Comprimir sempre as atividades do caminho crtico.
Escolher as atividades crticas de menor custo para comprimir.

Crashing
O Crashing pode ser feito durante o planejamento (para
atender a restries de tempo), mas mais freqente durante
a execuo (para cumprir o prazo combinado).
Em tarefas de durao fixa, o Crashing no possvel. Ex.:

Instalar um Software;
Ferver por duas horas;
Gestao de um beb em nove meses;
Na verdade, com o aumento do tamanho da equipe, a

produtividade individual tende a diminuir e, no caso extremo, a
tarefa demora mais se forem adicionados recursos
Lei da Reduo do Retorno (Diminishing Returns)

Quanto mais esforos so empenhados em uma situao,
menores so seus resultados proporcionais.
Gerenciamento de Tempo: Exerccio de Compresso
Ativid Durao Durao Economia Custo Custo de Custo
original Compres de tempo Original compres extra
. .
A 14 12 2 10.000 14.000 4.000
F 9 8 1 17.000 27.000 10.000
G 3 2 1 25.000 26.000 1.000
M 7 5 2 14.000 20.000 6.000
R 11 8 3 27.000 36.000 9.000
1. Imagine que este projeto est atrasado e temos a

necessidade de tentar comprimir o mesmo em 3 semanas.
Qual atividade ou atividades presentes acima voc
comprimiria para economizar 3 semanas no projeto,
assumindo que as atividades acima pertencem ao caminho
critico, representadas em nmero de semanas?
2.Gerncia
Quanto custaria
de Tempo em Projetos a compresso nesse
MBA em Gerenciamento de Projetosprojeto? Roberto Pallesi
Anlise de Cenrio E se? - Simulao de Monte Carlo
Utiliza um software para simular as estimativas de durao de

um projeto que sejam de difcil previso;
Voc define os limites inferiores e superiores para os valores
possveis e escolhe um tipo de curva de distribuio entre
esses limites;
O software gera as estimativas de acordo com os parmetros
escolhidos. Que podem se basear em histrico;
Gera valores, inmeras vezes, simulando uma primeira
verso de um cronograma e calculando o caminho crtico;
Se a atividade X atrasar, o que acontece com o cronograma.
Se diminuirmos a quantidade de recursos em uma
determinada atividade, podemos atrasar o projeto.

A sada :
Curva S: Probabilidades X Datas;
Visibilidade da Reserva de Contingncia necessria;
Pode simular a probabilidade de:
Completar o projeto em um dia especfico;
Completar o projeto com um custo pr-determinado;
Qualquer atividade vir a estar no caminho crtico;
Gera estimativas mais prximas da realidade que as
fornecidas pelos mtodos CPM ou PERT.

Original A: 10d
B: 10d
1a A: 10d
B: 12d 22d
2a A: 9d
SIMULAES B: 12d 21d
1000a A: 11d
B: 11d 22d
Mdia 21.8d

Mais Provvel=4
Otimista=3 Probabilidade Pessimista=8
Instalar equipamento
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Qual a chance da atividade terminar:

- em 4 semanas?
- em 5 semanas?
- em 6 semanas?
Exemplo Monte Carlo
Apresentao
Apresentao
deferramenta
de ferramenta

Passos para Otimizao do Cronograma - Viso de

Tempo
1. Identifique o(s) Caminho(s) Crtico(s);
2. Identifique as tarefas de maior durao;
3. Faa alguma mudana nas mesmas (Recursos com
maior senioridade, uso de mais recursos, que esto fora
do caminho crtico, e possuem conhecimento na tarefa,
garanta a alocao de recursos full-time no caminho
crtico);
4. Analise os impactos em qualidade, escopo e tempo;
5. Decida se a mudana deve ser mantida;
6. Repita os passos 2 a 5 at atingir as datas ideais.

Tempo e Custos
1. Identifique o(s) Caminho(s) Crtico(s);
2. Identifique as tarefas de maior custo (Avaliao de Recursos
humanos e materiais, o que pode ser ajustado para permitir
reduo de (prazos e custos, ex.: incio mais tarde
realocando recursos para atividades no caminho crtico);
3. Faa alguma mudana nas mesmas;
4. Analise os impactos em qualidade, escopo, tempo e custos
6. Repita os passos 2 a 5 at atingir as datas e os custos
ideais.
Como Reduzir os Custos do Projeto
1. Reduza os valores dos contratos de terceiros;

2. Aloque recursos mais baratos;
3. Quebre uma tarefa longa em menores
(decomposio) e re-aloque recursos mais
baratos em partes da tarefa;
4. Evite horas-extras;
5. Otimize alocaes (atividades contnuas para
um mesmo recurso);
6. Diminua ao mximo o conservadorismo nas
estimativas;
7. Reduza o escopo, se possvel, negociando.
Nivelamento de Recursos
Tcnica para evitar super-alocao de

recursos;
Garantir tambm que os recursos no
esto super-estimados;
Normalmente, aumenta o prazo do
projeto;
Tira recursos de atividades no crticas
e as aloca em atividades crticas;
Recursos e cronogramas so
analisados a partir do fim do projeto.

Nivelamento de Recursos (Resource Leveling)
Est relacionado com a utilizao mais eficiente dos recursos em um
projeto.
Aborda situaes em que recursos necessrios ou compartilhados esto
disponveis somente em determinados perodos ou em quantidades
limitadas.
Procura manter a utilizao de recursos selecionados em um nvel
constante durante perodos de tempo especficos do trabalho do projeto.
Baseado na disponibilidade dos recursos.
Um nivelamento de recursos mais rigoroso, freqentemente, resulta em uma
durao e/ou custo maior para o projeto do que o cronograma inicial.
Recurso pouco usado em Sw de gesto de projetos.
Aps Nivelamento
Homens hora
Homens hora
Limite de recursos
X=durao
X=durao+2d
Tempo Depois Tempo

Antes
Desenvolvimento do Cronograma: Tcnicas e
Ferramentas
A n te s d o N iv e la m e n to
Sem ana 01 Sem ana 02 Sem ana 03
A tiv id a d e
S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S
A Joo
B Joo
C M a r ia n a
D A n a C a r o lin a
E M r c io
D e p o is d o N iv e la m e n to
Sem ana 01 Sem ana 02 Sem ana 03
A tiv id a d e
S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S
A Joo
B Joo
C M a r ia n a
D A n a C a r o lin a
E M r c io

Considere as seguintes quantidades de recursos por atividade (com igual competncia):
A=4, B=2, C=4, D=4, E=6, F=4, G=7, H=5
Nivelar recursos com limite de 10 profissionais e informar o tempo de concluso do projeto
ATIVIDADE-5

Nivelamento de Recursos no MS Project
Grfico de Recursos


Tempo, Custos e Recursos
1. Verifique as alocaes de recursos e faa o Nivelamento
de Recursos (pode mudar caminho crtico);
2. Identifique o(s) Caminho(s) Crtico(s) dos Recursos;
3. Identifique os recursos mais crticos;
4. Faa alguma mudana nas suas alocaes, usando, se
necessrio, apoio com recursos alocados fora de
atividades do caminho crtico;
5. Analise os impactos em qualidade, escopo, tempo, custos
e recursos;
7. Repita os passos 3 a 6 at atingir as datas, os custos e os
recursos ideais.

Aumentando a disponibilidade do recurso
Todos os recursos crticos esto alocados full-time

na atividade?
Ana [50%]
Ana [100%]
Alocar recurso Ana, para a atividade de 50% de alocao para 100%.

Recursos em atividades crticas devem preferencialmente estar alocados full-time.

Fazendo Horas-Extras
Atividade
Inicia na sexta feira

Ana: 40h
finaliza na quinta feira
Ana: 30h + 10h horas-

extras
Inicia na sexta feira
finaliza na tera feira
Vale a pena?

Adicionando recursos no crticos
Ana (atividade do caminho crti
Ana, Pedro (em outras atividades
O que pode ser

comprometido? Pedro est
em alguma outra atividade
no caminho crtico, ou no.

Substituindo recursos crticos
Aps alocao da Ana, Full Time, o tempo
Resultado
da execuo da atividade reduzido
Atividade no caminho
crtico
Ana [50%] Ana (Full Time-100%)
Sue Ivo Ana [50%] Atividade fora do
caminho crtico
Quando possvel
substituir recursos
crticos?
Atividade crtica no o recurso que crtico

Adiando Frias
Frias
Frias
O que preciso para conseguir adiar

frias de recursos do projeto?
PMO ou rea de RH, enviando informao
de disponibilidade dos recursos, evitando que
este problema ocorra.

Anti-lei de Parkinson
O trabalho se expande at preencher todo o tempo disponvel
Quanto mais segurana adicionada, mais as pessoas deixam
tarefas para a ltima hora e maior a probabilidades de atrasos no
caso de problemas inesperados (sndrome do estudante);
Existe a tendncia para usar tempo extra disponvel em tarefas no

produtivas como as de embelezamento. (Sndrome do artista);
Quando tarefas so terminadas antes do prazo, as pessoas tem a

tendncia a no reportar o fato, pelo menos no imediatamente;
Evite as multi-tarefas, participao de um recurso em vrios projetos,

ou o mesmo recurso executando diversas atividades paralelas no
projeto. (Lei do pato: no anda bem, no nada bem, no voa
bem!), falta de foco;
Pessoas competentes tendem a ter mais foco e serem mais

produtivas sob uma presso razovel.
Nivelando Recursos
Tempo
Caminho
Crtico de
Recursos
Caminho
WBS Crtico
Base para o mtodo da Corrente Crtica.

Base para teoria das restries, recursos, principal restrio.
Nivelando Recursos: (encontrando e monitorando recursos crticos)
Escrever Ana 3 D CP = 3 D
Revisar Ana 2 D
nivelando
Escrever Ana 3 D
Revisar RCP = 5 D
Ana2 D
O que devemos monitorar para fazer

previses no projeto - CP ou RCP?
Identificando o Caminho Crtico de Recursos (RCP Resource Critical
Path), pode ser diferente do caminho crtico do projeto.
Ana (analista)
Pedro (programador)
Caminho Ivo (teste)

WBS Crtico
O RCP permite que o Gerente do Projeto foque nos

RECURSOS (principal restrio) e no nas atividades.
Excesso de Retirando a
P P
Segurana Segurana
O M O M
Pulmo
Mtodo da Corrente Crtica
Podemos dizer que a diferena entre a estimativa pessimista(P) e a estimativa
mais provvel (M) a segurana embutida nas atividades.
O mtodo da cadeia crtica consiste em tirar a segurana embutida em cada uma
das atividades e acrescentar o mesmo tempo excedente ao final do projeto.
Constituindo-se de um reserva de contingncia (pulmo), para eventuais riscos.

5d 5d 5d 5d
3d 2d 3d 2d 3d 2d 3d 2d
3d 3d 3d 3d 2d 2d 2d 2d
Usar
50% da
3d 3d 3d 3d 4d proteo
removida
Os recursos tendem a fornecerem estimativas realistas de
acordo com sua pior experincia anterior !!!!!!!
12 horas 8 horas 10 horas
A B C
segurana
pulmo
-BUFFER DO PROJETO: proteo colocada ao termino do projeto

com o objetivo de absorver as flutuaes que acontecem na durao
das tarefas.
Buffers so colocados ao trmino do projeto e nos pontos de
convergncia com a corrente crtica, com o objetivo de absorver as
flutuaes que acontecem na durao das tarefas.

Elimina-se as folgas totais por atividade. Ou seja remove-se a segurana
embutida em cada atividade. Analisa-se o caminho crtico e caminho crtico de
recursos.Com atividades sendo ajustadas para incio mais tarde.
Ao invs de gerenciar a folga total, se gerencia o Pulmo do Projeto,

condizente com a criticidade e risco do mesmo. Controlar o pulmo para ver
como os mesmos esto sendo consumidos, por atividades no crticas ou
crticas. Conforme consumo do pulmo, aes corretivas so
tomadas.Chamado ento de Mtodo da Corrente Crtica.
Pulmo do Projeto
Projetos repetitivos: 50% do buffer;
Projetos inovadores e de alto risco:
Manter o buffer dimensionado ou
avaliar buffer adicional.
Desenvolvimento do Cronograma:
Sadas
Cronograma do Projeto
Deve Inclui, a data de incio do projeto e uma data prevista

para trmino do projeto;
Aps a confirmao da alocao de todos os recursos
necessrios e apresentao interna e externa, deixa de ser
uma proposta, e passa ser considerado o cronograma
oficial do projeto;
Pode considerar calendrios de diversos recursos/grupos;
Pode ser apresentado em diversos formatos:
Diagrama de Rede;
Diagrama de Barras (Bar Chart/Gantt Chart);
Diagrama de Marcos (Milestone Chart).
Sadas
Cronograma do Projeto (cont.)
Diagrama de Barras (Bar Chart/Gantt Chart)

Ferramenta fraca para planejamento mas eficiente para reportar
progresso e auxiliar o controle;
Mostra a durao das atividades ao longo do calendrio;
Fcil de entender;
Muito usada para demonstrar progresso e status do
projeto para recursos do projeto, gerncias, clientes, etc..

Sadas
Cronograma do Projeto (cont.)
Diagrama de Marcos (Milestone Chart)

Demonstra os produtos em nvel macro e as interfaces externas;
Similar ao Diagrama de Gantt com menos detalhes em relao
s atividades;
Muito usado durante a fase inicial do projeto para avaliaes de
alto nvel (top-down);
Muito usado a nvel de apresentao executiva.

FORMAS DE APRESENTAO DO
Exemplo de Diagrama de Marcos

Data atual
Evento/Entregveis Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago

Sub-contratos assinados
Especificaes finalizadas
Desenho revisado
Subsistema testado
Primeira unidade entregue
Plano de produo concludo
H muitas outras maneiras de se exibir informaes num grfico de marcos
Planejado Real

Sadas Sadas
Dados do modelo de cronograma: dados de Cronograma do projeto
apoio do cronograma, incluem: Dados do modelo de
cronograma
Marcos Baseline (Linha de
Base) do cronograma
Atualizao dos
Atividades
recursos necessrios
Atualizaes dos
Atributos da atividade atributos da atividade
Atualizaes do
Premissas e Restries Calendrio do Projeto
Mudanas solicitadas
Recursos alocados Atualizao do Plano de
gerenciamento do
Cronogramas alternativos projeto (Atualizao do
Plano de gernciamento
Reservas de contingncia (buffer de tempo) do cronograma)

Sadas
Sadas
Linha de Base (Baseline): a verso Cronograma do projeto
aprovada do cronograma, sendo a referncia Dados do modelo de
de datas de incio e trmino para o cronograma
acompanhamento das atividades do projeto: Baseline (Linha de
Base) do cronograma
A Baseline nunca deve ser alterada sem Atualizao dos
recursos necessrios
apropriada reviso e aprovao. Ou para Atualizaes dos
refletir mudanas negociadas com o cliente. atributos da atividade
Atualizaes do
Mudanas solicitadas
Atualizao do Plano de
gerenciamento do
projeto (Atualizao do
Plano de gernciamento
do cronograma)

Grfico Gantt de Controle no MS-Project
ainda no
real realizado
baseline

Sadas
Sadas
Atualizaes dos recursos necessrios: o Cronograma do projeto
nivelamento de recursos pode mudar os Dados do modelo de
recursos necessrios para o projeto, e cronograma
portanto sero atualizados Baseline (Linha de
Base) do cronograma
Atualizaes dos atributos da atividade: caso Atualizaes dos
seja includo ou aprovada alguma recursos necessrios
Atualizaes dos
modificao de recursos para o projeto, ento atributos da atividade
isto pode afetar os atributos das atividades. Atualizaes do
Atualizaes do Calendrio do Projeto: a Mudanas solicitadas
Atualizao do Plano de
anlise e os ajustes no cronograma podem gerenciamento do
alterar o calendrio do projeto que dever ser projeto (Atualizao do
atualizado. Plano de gernciamento
do cronograma)

Sadas Sadas
Mudanas solicitadas: o processo Cronograma do projeto
Desenvolvimento do cronograma pode criar Dados do modelo de
necessidades de mudanas, que devero ser cronograma
tratadas pelo processo Controle integrado de Baseline (Linha de
Mudanas. Mudanas negociadas com o Base) do cronograma
cliente ou mudanas geradas por refinamento Atualizaes dos
recursos necessrios
no planejamento. Mudanas devem ser
negociadas, registradas e armazenadas. Atualizaes dos
atributos da atividade
Atualizao do Plano de gerenciamento do Atualizaes do
projeto: atualizaes no plano de Mudanas solicitadas
gerenciamento do cronograma para refletir as Atualizao do Plano de
mudanas aprovadas que devem refletir gerenciamento do
projeto (Atualizao do
necessariamente em um novo cronograma. Plano de gernciamento
do cronograma)

Controle do Cronograma
Controle do Cronograma se refere a:

a) Determinar o status atual do projeto;
b) Influenciar fatores que geram alteraes no
cronograma...;
c) Confirmar/Documentar que o cronograma foi alterado;
d) Gerenciar as alteraes realizadas quando elas
ocorrerem.
PMBOK

Fase de Controle: Replanejamento
seguindo O PDCA PLANO DO PROJETO
COMUNICAO
REPLANEJAMENTO
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8 NORMAS:
PISO EM DIA:
PISO
ATRASO < 15d
PAREDES PAREDES ATRASO > 15d
TELHADO
TELHADO
BASELINE
RELATRIO DE ANOMALIAS
PLANEJADO EXECUTADO CONSEQNCIAS CAUSAS AO
ACELERAR TAREFAS
TERMINAR PAREDES PREVISO DE ATRASO
70% DE PAREDES FALTA DE MATERIAL PAREDES
AO FINAL DA DO
SEMANA
MS 6 NA OBRA EM 1 MS
ADEQUADO TELHADO
- FAST TRACKING
06
COLETA DE DADOS
ATUALIZAO DOS PLANOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9
RELATRIO DE DESEMPENHO
PISO
ATRASO = 1 MS
PAREDES
TELHADO
HOJE
A
A estimativa
estimativa dos
dos custos
custos envolve
envolve desenvolver
desenvolver uma
uma
aproximao
aproximao (estimativa)
(estimativa) dos
dos custos
custos dos
dos
recursos
recursos necessrios
necessrios para
para completar
completar asas
atividades
atividades do projeto..
do projeto
Toma como base o planejamento de recursos

feito anteriormente e, com base nas taxas
associadas a cada recurso, calcula o custo
previsto para cada pacote de trabalho.

Estimativa de Custos. Ex.: Projeto fora de SP


Viagem
Hospedagem


Estimativa de Custos
Formao do Preo de Venda

Estimativa de Custos
Definio da forma de recebimento

Oramentao
Alocar
Alocar as
as estimativas
estimativas dosdos custos
custos globais
globais s
s
atividades
atividades individuais
individuais dos
dos pacotes
pacotes de
de
trabalho
trabalho com
com aa finalidade
finalidade de
de estabelecer
estabelecer um
um
baseline
baseline de
de custo
custo para
para medir
medir oo desempenho
desempenho
do
do projeto
projeto

Oramentao
Linha base dos custos o oramento referencial
(time-phased budget) que ser utilizado para
medir e monitorar o desempenho dos custos do
projeto. desenvolvido totalizando os custos por
perodo e apresentado na forma de Curva S
150000
140000
130000
120000
110000
100000
90000
Custo
80000
70000
60000
50000
40000 Dia de hoje
30000
20000
10000
0
0 20 40 60 80 100 Custo real
Percentagem do Trabalho Custo
Custo projetado
Custo projetado Custo real
Tempo

Curva S Exemplo Curva S

Decrio da Meses
Durao Custo
atividade 1 2 3 4 5 6 7 8
Atividade 1 dias R$ Atividade 1
Meses
1 2 3 4 5 6 7 8

Controle do Cronograma
6.5.1
6.5.1Dados
Dados 6.5.2
6.5.2Ferramentas
Ferramentas&& 6.5.3
6.5.3Resultados
Resultados
Necessrios
Necessrios Tcnicas
Tcnicas
.1.1Atualizaes
Atualizaesnosnosdados
dadosdo do
.1.1Relatrios
Relatriosde
deprogresso
progresso modelo de cronograma
modelo de cronograma
.2.2Atualizaes
Atualizaesna naLinha
Linhadede
.2.2Sistema
Sistemade
decontrole
controlede
de
.1.1Plano
Planode
deGerenciamento
Gerenciamento Base
Base
Mudanas do cronograma
Mudanas do cronograma
do Cronograma
do Cronograma .3.3Medies
Mediesde deDesempenho
Desempenho
.4.4Solicitaes
Solicitaes deMudanas
de Mudanas
.3.3Medio
Mediodo
dodesempenho
desempenho
.2.2Linha
Linhade
deBase
Basede
de .5.5Aes corretivas
Aes corretivas
Cronograma
Cronograma recomendadas
recomendadas
.4.4Software
Softwarede
de .6.6Atualizaes
Atualizaesnosnos
gerenciamento
gerenciamentodede
.2.2Relatrios
Relatriosde
de processos organizacionais
processos organizacionais
Projetos
Projetos
desempenho
desempenho .7.7Atualizaes
Atualizaesna naLista
Listade
de
Atividades
Atividades
.5.5Anlise
Anlisedos
dosvariaes
variaes
.3.3Solicitaes
Solicitaesde
de .8.8Atualizaes
AtualizaesnosnosAtributos
Atributos
Mudanas aprovadas
Mudanas aprovadas das Atividades
das Atividades
6.6.Grfico
Grficode
debarras
barrasde
de .9.9Atualizaes
Atualizaesno noPlano
Planodede
comparao do cronograma
comparao do cronograma gerenciamento do Projeto
gerenciamento do Projeto

Controle do Cronograma: Entradas
Relatrios de desempenho: so os
dados de acompanhamento, fornecendo Entradas
informaes sobre o desempenho de
Plano de
prazos: gernciamento do
Quais datas planejadas foram ou cronograma
no cumpridas. Linha de Base
Informaes sobre problemas que (baseline) do
podero afetar negativamente o cronograma
Relatrios de
projeto no futuro.
desempenho
Solicitaes de mudana
Solicitaes de mudanas aprovadas: aprovadas
somente as solicitaes de mudana
aprovadas, processadas pelo Controle
integrado de Mudanas, devem ser
usadas para atualizar a linha de base
(baseline) do cronograma.

Controle do Cronograma: Tcnicas e Ferramentas
Relatrios de progresso: mtodo til
para controlar o cronograma e os
custos.
Relatrio de progresso
Datas de incio e trmino reais das Sistema de controle de
atividades. mudanas do
cronograma
duraes restantes das atividades Medio de
ainda no concludas e/ou um desempenho
percentual da concluso das Planejamento adicional
Softwares de
atividades em andamento.
gernciamento
Regra 50/50 de projetos
Em andamento
Anlise de variao
Regra 20/80
Grficos de barras de
atribui-se 50% ou 20% quando a comparao do
atividade comea e 100% cronograma
quando finalizada, ou 50%/80%
quando prximo do final.
Regra 0/100 atividades crticas,
100% s quando concluda.
Anlise da variao comparao entre as datas do cronograma

alvo e as datas de incio e trmino reais/previstas fornece
informaes teis para detectar os desvios e para implementar aes
corretivas no caso de atrasos. Considerar todas as atividades, no s
as do caminho crtico.
Grficos de barras de comparao do cronograma conveniente
usar um grfico de barras de comparao, que exibe duas barras
para cada atividade do cronograma. Uma barra mostra o andamento
atual real e a outra mostra o andamento da linha de base do
cronograma do projeto aprovado.
LINHA DE BASE

Controle do Cronograma: Tcnicas e
Ferramentas
Software de Gerncia de Projetos
Possibilitam acompanhar as datas
planejadas em relao s datas reais e Tcnicas e Ferramentas
prever os efeitos das mudanas no Relatrio de progresso
cronograma do projeto. Sistema de controle de
mudanas do
Exemplos: cronograma
Microsoft Project Medio de
desempenho
www.microsoft.com/project Softwares de
Primavera Project Planer (P3) / Sure gernciamento
Track de projetos
Anlise de variao
www.primavera.com Grficos de barras de
PMOffice comparao do
cronograma
www.systemcorp.com
Mdulo PS do SAP
www.sap.com

Medio de desempenho: proporciona uma

mensurao do desempenho do projeto,
utilizado para auxiliar a anlise dos desvios Relatrio de progresso
de modo a decidir se estes requerem uma Sistema de controle de
ao corretiva. mudanas do
cronograma
A Anlise de Performance/desvios mais
Medio de
usada a Earned Value Analisys (EVA)- desempenho
Valor Agregado- Que permite o Softwares de
acompanhamento de vrias dimenses gernciamento
do projeto em um nico grupo de de projetos
indicadores. Anlise de variao
Grficos de barras de
comparao do
Custo cronograma
Earned
Tempo Value Performance
Tcnica

Gesto pelo Valor Agregado Earned Value - Exemplo
VP/PV Valor Planejado/Planned Value: o

custo orado do trabalho agendado at o
momento.
CR/AC Custo Real/Actual Cost: o custo total
real incorrido no trabalho at o momento.
VA/EV Valor Agregado/Earned Value: a
quantia orada, conforme planejado, para o
trabalho realmente realizado no cronograma at o
momento.
O que se pode concluir?

Gesto pelo Valor Agregado - Consideraes
Gesto
Gesto pelo
pelo Valor
Valor Agregado
Agregado
fazer
fazer mais
mais com
com menos.
menos.
No
No planejamento,
planejamento, oo gerenciador
gerenciador se
se
esfora
esfora para
para otimizar.
otimizar.
Na
Na execuo,
execuo, se
se esfora
esfora para
para economizar.
economizar.

Dados do Projeto

Dados do Projeto
VA/EV=Valor agregado
Encontrar informaes no projeto
CR/AC=Custo Real
VP/PV=Valor Planejado Data Atual

Em quanto estava orado o trabalho j concludo?
VA=Valor agregado
CR=Custo Real
VP=Valor Planejado Data Atual
R$ 4000,00
VA/EV: Custo planejado (Orado) das tarefas que foram completadas R$4.000
Valor Agregado

Quanto o trabalho j concludo efetivamente custou ?
VA=Valor agregado
CR=Custo Real
R$ 3800,00
CR/AC: Custo real das tarefas que foram completadas R$3.800

Oramento aprovado para o perodo
VA=Valor agregado
CR=Custo Real
R$ 6000,00
CR/AC: Custo Real das tarefas que foram completadas R$3.800
VP/PV: Custo orado das tarefas planejadas at a data atual R$6.000

Detalhes do Oramento
Calcular: ndice de desempenho de prazo (IDP) e o ndice de desempenho de custo (IDC)
VA/EV: Custo planejado (Orado) IDP=SPI=EV/PV=0,67 (SPI-1)*100=33% de atraso

das tarefas que foram completadas IDC=CPI=EV/AC=1,05 (CPI-1)*100=5% de economia
R$4.000
CR/AC: Custo real das tarefas que foram Data Atual

completadas R$3.800
VP/PV: Custo orado das tarefas A gesto agrega valor em termos de

planejadas at a data atual custos
R$6.000
Ex: A gesto queima valor em termos de
prazos
Gesto pelo Valor Agregado

IDC ndice de desempenho de custos: Indica a IDP ndice de desempenho de prazos: indica a
tendncia de custos do projeto. Um valor menor que 1 tendncia para trmino do projeto (adiantando ou
indica um estouro nos custos estimados; um valor atrasado). Um valor menor do que 1 indica atraso no
maior que 1 indica custos estimados no atingidos, o projeto; maior do que 1 indica adiantamento na
que pode ser positivo para o projeto. execuo do projeto.
Estudo de Caso

Cenrio 1
IDPSPI=EV/PV
IDCCPI=EV/AC
Hoje
VAEV
VPPV Trabalho Completo
CRAC
50 % Atrasado e 11% Abaixo do Oramento
Schedule Performance IndexSPIIDP Cost Performance IndexCPIIDC

Cenrio 2
IDPSPI=EV/PV
IDCCPI=EV/AC
Hoje
VAEV Trabalho Completo

VPPV
CRAC
50 % Adiantado e 8% Acima do Oramento

Cenrio 3
IDPSPI=EV/PV
IDCCPI=EV/AC
Hoje
Trabalho Completo
VAEV
VPPV
CRAC
50 % Adiantado e 9% Abaixo do Oramento

Cenrio 4
IDPSPI=EV/PV
IDCCPI=EV/AC
SV=
SV EV-PV=-R$2000
Hoje CV=EV-AC=-R$300
CV
VAEV
CRAC
50 % Atrasado e 13% Acima do Oramento
CV: Variao de Custos (cost variance)

SV: Variao de Prazos (schedule variance)
Cenrio 5
IDPSPI=EV/PV
IDCCPI=EV/AC
SV=
SV EV-PV=0
Hoje CV=EV-AC=0
CV
VAEV
CRAC
No Tempo e no Custo previsto !!!

Valor Agregado

Valor Agregado
CPI:< 1 (projeto est gastando mais que o previsto)
>1 (projeto est custando abaixo do orado)
=1 (projeto est exatamente no oramento)
SPI:< 1 (projeto est atrasado em relao ao prazo)

>1 (projeto est adiantado em relao ao prazo)
=1 (projeto est exatamente no prazo)

Valor Agregado
Nmero negativo: Problemas no projeto

ExercciosValor Agregado
BAC=U$1200K
Acumulado $
CV=EV-AC100-300=-200k
Oramento
SV=EV-PV100-200=-100k do projeto
(Budget)
CPI=EV/AC100/300=(CPI-1) *100=66%
SPI=EV/PV100/200=(SPI-1)*100=50%
Projeto atrasado e
acima do oramento
AC=300K
PV=200K CV
EV=100K SV
Tempo
Hoje
ExerccioValor Agregado
Projeto consiste em pintar 4 paredes e 1 teto de uma sala. A pintura de
cada parede est estimada em um dia e o teto tem durao de 1 dia,
tambm. A cada dia ser pintada uma parede e o teto ser pintado por
ltimo. O oramento do projeto de R$ 1.000,00 por atividade. No
terceiro dia vamos examinar o progresso e notamos que foram pintados 4
paredes e o teto no comeou. Os gastos com pintura at agora so de R$
5.000,00. Qual a situao do projeto?
A Atrasado e acima do custo
B Atrasado e abaixo do custo
C Adiantado e acima do custo
D Adiantado e abaixo do custo

ExerccioValor Agregado
Projeto consiste em pintar 4 paredes e 1 teto de uma sala. A pintura de
cada parede est estimada em um dia e o teto tem durao de 1 dia,
tambm. A cada dia ser pintada uma parede e o teto ser pintado por
ltimo. O oramento do projeto de R$ 1.000,00 por atividade. No
terceiro dia vamos examinar o progresso e notamos que foram pintados 4
paredes e o teto no comeou. Os gastos com pintura at agora so de R$
5.000,00. Qual a situao do projeto?
A Atrasado e acima do custo
B Atrasado e abaixo do custo

VP=3.000,00
C Adiantado e acima do custo CR=5.000,00
VA=4.000
D Adiantado e abaixo do custo Budget do Projeto (BAC)=5.000.00
IDC=VA/CR=4.000/5.000=0,8<1 acima do custo
IDP=VA/VP=4.000/3.000=1,33>1 adiantado

Anlise de SV e CV
SV >= 0 SV < 0
Dentro do oramento e dentro Dentro do oramento mas com

CV >= do prazo. O esforo necessrio foi o prazo estourado. O esforo
0 menor ou igual ao que o previsto. necessrio foi menor do que o
Tudo est bem! previsto mas isto no significa
produtividade. Trabalhou-se
menos, logo, produziu-se menos.
Normalmente, isto ocorre quando
os recursos prometidos no
estavam disponveis na data
Oramento estourado mas planejada.
Com o prazo e oramento
CV < 0 dentro do prazo. O esforo estourados. Apesar de todos
necessrio foi maior do que o estarem trabalhando feito loucos,
previsto. Provavelmente, o gerente o projeto est atrasado. Esta a
de projeto, notando a possibilidade situao pesadelo. Se o problema
de atraso, alocou mais pessoas ou que gerou perda de produtividade
autorizou horas extras. j ficou para traz, a situao est
sob controle. Mas se as tarefas
com problemas continuam, tudo
deve ficar pior do que est.
Controle do
Cronograma: Sadas
Atualizaes dos dados do modelo de
cronograma: Sadas
Uma atualizao no cronograma do projeto Atualizaes dos dados
qualquer modificao nas informaes do modelo de
sobre o modelo do cronograma do projeto cronograma
que usado para gerenciar o projeto Atualizaes na Linha de
(diagrama de rede, duraes, etc). Todas as base do cronograma
Medies de
atualizaes devem ser informadas aos desempenho
interessados. Time de projeto, clientes, Mudanas solicitadas
patrocinadores, se esta informao estiver Aes corretivas
condizente como definido no plano de recomendadas
comunicaes do projeto. Atualizaes dos ativos
de processos
organizacionais
Atualizaes na linha de base Atualizaes da lista de
atividades
Mudanas na linha de base (baseline) do Atualizaes dos
cronograma, so incorporadas em resposta a atributos da atividade
solicitaes de mudanas aprovadas Atualizaes do plano de
relacionadas a mudanas no escopo do gerenciamento do projeto
projeto ou a mudanas nas estimativas. A
linha base (baseline) original deve ser salva
para evitar a perda de dados histricos do
cronograma.
Controle do
Cronograma: Sadas
Medies de desempenho: os dados de Sadas
desempenho do cronograma, como variao de
prazos e ndices de desempenho de prazos Atualizaes dos dados
devem ser comunicados aos interessados. Se do modelo de
definido no plano de comunicao do projeto, como cronograma
informao relevante para acompanhamento do Atualizaes na Linha de
projeto. Ex.: EVA, Curva S...... base do cronograma
Mudanas solicitadas: em decorrncia da Medies de
gerncia do cronograma do projeto ou em funo desempenho
da Gesto Integrada de Mudanas (solicitaes). Mudanas solicitadas
Aes corretivas
Mudanas necessrias aps anlise ou mudanas
recomendadas
negociadas/aprovadas com o cliente e Atualizaes dos ativos
documentadas. de processos
Aes corretivas recomendadas: tudo o que organizacionais
feito para que o desempenho futuro esperado de Atualizaes da lista de
prazos do projeto fique de acordo com a linha de atividades
base (baseline) do cronograma aprovado. Atualizaes dos
Normalmente exigem anlise da causa-raiz para atributos da atividade
identificar a causa da variao. Atualizaes do plano de
Exemplo de aes corretivas: Fast Tracking, gerenciamento do projeto
Crashing, Nivelamento de recursos, etc.
Garantir que as aes corretivas faam parte da
base histrica do projeto. Para futuro uso.
Controle do
Cronograma: Sadas
Atualizaes: Sadas
Ativos de processos organizacionais, para Atualizaes dos dados
melhoria de futuros planejamentos: do modelo de
cronograma
Documentaes das causas de Atualizaes na Linha de
variaes e das razes das aes base do cronograma
corretivas escolhidas e demais lies Medies de
aprendidas. desempenho
Lista de atividades (ajustadas ou adicionais); Mudanas solicitadas
Atributos da atividade ajustadas para Aes corretivas
recomendadas
atividades onde houve algum tipo de evento Atualizaes dos ativos
passvel de registro; de processos
Plano de Gerenciamento do projeto: organizacionais
Atualizaes da lista de
Atualizao do Plano de atividades
gerenciamento do cronograma. Atualizaes dos
atributos da atividade
Atualizaes do plano de
Objetivo Principal: Garantir o histrico do projeto. gerenciamento do projeto

Caracterstica de atividades ou tarefas
infinitivo (ao)
AO/ETAPA verbo
particpio (etapa)
decorrido horas
ESFORO dias
calendrio
semanas
incio data mais cedo

DEPENDNCIA data mais tarde
TAREFA trmino
folgas
RECURSOS produtividade, custos, calendrio
ATRIBUTOS descrio, riscos, premissas, etc.
iniciar assim que der

at a data tal
RESTRIO depois da data tal
terminar
na data

Exerccio desenhar a rede do projeto, durao do
projeto, caminho crtico, entregar em grupos
CD DESCRIO DEPEND DURAO

1 PROJETO INICIADO - - (Marco)
2 PREPARAR O LOCAL 1 1ms
3 CONSTRUIR AS FUNDAES 2 5m
4 CONSTRUIR ALVENARIA 3 3m
5 CONSTRUIR O SISTEMA DE ESGOTO 3 4m
6 MONTAR O TELHADO 4 2m
7 FAZER O PISO 5 3m
8 IMPLEMENTAR INST. ELTRICA 6 6m
9 IMPLEMENTAR INST. HIDRALICA 6 7m
10 EXECUTAR A CARPINTARIA 6,7 5m
11 PINTAR AMBIENTE INTERNO 8,9,10 4m
12 PINTAR AMBIENTE EXTERNO 10 3m
13 LIMPAR O LOCAL 11, 12 2m
14 PROJETO CONCLUDO 13 - (Marco)
261
Perguntas?
Trabalhos/Atividades=30%;
Prova= 70%;
Contato Professor: roberto.pallesi@mackenzie.br
rpallesi@fgvmail.br
Telefone: (11) 99657-5231

Bibliografia de Apoio
BARCAUI, Andr. BORBA, Danubio. et al. Gerenciamento do tempo em projetos. Rio de

Janeiro: FGV, 2006.
DINSMORE, Paul C. - Eds; Cavalieri, Adriane M. Eds. Como tornar-se um Profissional em
Gerenciamento de Projetos, 2 Edio, Qualitymark, Rio de Janeiro.
HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos - Guia oficial para o exame do PMI. 3a. edio.
Elsevier, 2006
KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling
and controlling. 8th edition. USA: John Wiley & Sons , 2001
MCGARY, Rudd.Passing the PMP Exam: How to Take It and Pass It. Prentice Hall, 2005
MULCAHY, Rita. Preparatrio para o Exame de PMP. Fifth Edition, RMC Publishing, 2007
PHILLIPS, Joseph. PMP Exame Completo. 2. edio Alta Books, 2007
Project Management Institute. Guia PMBOK. 4a. Edio. PMI2008
ADANS, Verchi. Practice standard for scheduling. Project Management Institute, 2007
VERZUH, Eric. The Fast Forward MBA in Project Management, 2nd Edition, John Wiley &
Sons, 2005
263

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Interface com Custo:

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Interface com Risco:

Interface com Qualidade:

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Interface com Comunicao:

Interface com Contrataes:

Falta de informao (Histrico)

Finanas da empresa Fornecedores de bens

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Ex.: Implementao de um sistema de ERP

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a prxima etapa determinar

(1) quais tarefas so necessrias

(2) em qual sequncia devem ser feitas,

(3) que recursos so utilizados e

(4) qual a durao necessria para sua execuo.

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O fluxo de processo no deve ser

um alto grau de interao.

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quais resultados e tarefas devem ser executadas para produzir

como os detalhes do projeto devem ser comunicados aos

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O TODO SUAS PARTES

O TODO DECOMPOSTO EM PARTES CADA VEZ MENORES AT

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O QUE FAZER COMO FAZER

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Descreve o trabalho total necessrio

Convidados Alimentao Local Logstica

Bebidas Saladas Pratos Quentes

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WBS Convidados Alimentao Local Logstica

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So representados como no tendo durao, recursos ou custo