LIDERAZGO

COMO CONDUCIR UN
GRUPO AL LOGRO DE
UNA META

MARCO JARAMILLO V
 Qu
tienen en
comn
estas
personas?
Cuando hablamos de liderazgo,
tendemos a pensar en los grandes
lderes.

SIN EMBARGO EL
LIDERAZGO SURGE EN
TODO GRUPO HUMANO
EL LIDERAZGO PARECE TENER UN
COMPONENTE BIOLOGICO, YA QUE
TODAS LAS ESPECIES ANIMALES
QUE SON GREGARIAS TIENEN
LIDERES
EN EL MUNDO ANIMAL EL LIDER DE
LA MANADA TIENE DOS FUNCIONES
PRIMORDIALES : VIGILAR Y
DEFENDER A LA MANADA DE
AGRESORES O INTRUSOS

A CAMBIO DE ESO OBTIENE :

-MAS COMIDA
- MAS SEXO (Procreacin)
DEFINICIONES
Hay casi tantas Pero todas las
definiciones de definiciones involucran
liderazgo como
un proceso de
estudiosos del tema
influencia

LIDERAZGO: La
capacidad de influir en el
grupo para que ste logre
sus metas.
EN DIFERENTES TIPOS DE
ORGANIZACIONES SE DESCUBRIO QUE
UN LIDER LOGRA MEJORES
RESULTADOS QUE UN DIRECTOR O
JEFE TRADICIONAL
POR LO TANTO, LAS
ORGANIZACIONES HAN
TRATADO DE
TRANSFORMAR A SUS
DIRECTIVOS EN LIDERES

TRANSFORMAR

Se basa en la Se basa en la
autoridad y el persuasin
poder
Superficie: 3.287.590 km EL PODER DE UN LIDER
Poblacin: 1.014.003.817 (2000)
Alfabetizacin: Total 52%,
hombres 65,5 %, mujeres 37,7
% (1979)

Etnias: Indo-arios, drvidas,

mongoles
Religiones: Hinduistas,
musulmanes, religiones tribales,
catlicos, protestantes
 ELEMENTOS DEL
LIDERAZGO

LIDER SEGUIDORES

AMBIENTE
(CONTINGENCIAS)

META
 DIRECTOR O JEFE LIDER
Actitud impersonal Actitud personal
Actitud ms pasiva Actitud activa
El trabajo es un proceso Posiciones de alto
involucra combinacin de riesgo
ideas y gente interactuando
Les interesan las ideas
para establecer estrategias y
tomar decisiones
Prefieren trabajar con gente Relacin emptica e
en forma formal (desde el rol intuitiva con la gente
y status)
Evitan la actividad solitaria
 TAREAS DE LA GERENCIA O JEFATURA V/S
EL LIDERAZGO (Kotter)

GERENCIA: tiene que LIDERAZGO: tiene

ver con la superacin que ver con el
de la complejidad; traer cambio. Los lderes
orden y consistencia al establecen la
determinar planes direccin al
formales, disear desarrollar una visin
estructuras y de futuro
monitorear resultados

AMBOS SON NECESARIOS

EL LIDER NACE O SE
HACE?

SI SE HACE. Cules
SON LOS ELEMENTOS,
VARIABLES O RASGOS
QUE LO CONVIERTEN
EN LIDER?
TEORIAS DEL LIDERAZGO
A.- TEORIAS DE LAS
CACTERISTICAS
TEORIAS MAS B.- TEORIAS DEL
TRADICIONALES COMPORTAMIENTO
C.- TEORIAS DE LAS
CONTINGENCIAS
D.- TEORIA DE LA
ATRIBUCION
E.- TEORIA DEL LIDERAZGO
CARISMATICO
TEORIAS Y
PLANTEAMIENTOS F.- LIDERAZGO
RECIENTES TRANSACCIONAL V/S
TRANSFORMACIONAL
G.- LIDERAZGO VISIONARIO
F.- LIDERAZGO ETICO
G.- FACTOR BIOLOGICO
HERRAMIENTAS
DEL LIDER

-MOTIVACION
-INFLUENCIA SOCIAL
A.- TEORIA DE LAS
CARACTERISTICAS
Se trata de
buscar
atributos de la CARACTERISTICAS MAS
personalidad, FRECUENTEMENTE ENCONTRADAS
fsicas, sociales 1.- ambicin y energa
o intelectuales,
que diferencian 2.- deseo de dirigir
a los lderes. 3.- honestidad e integridad
Esta teora se
remonta a los 4.- seguridad en s mismo
aos 30. 5.- inteligencia
6.- conocimiento del trabajo a realizar
7.- flexibilidad para ajustar su
comportamiento
B.- TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
B 1 Estudio de la Universidad de Ohio

Se basan en observaciones empricas del

comportamiento que tienen los lderes en accin
Estructura de inicio: Consideracin:
la medida en la cual es la medida en la cual es
probable que un lder probable que un lder
defina y estructure su tenga relaciones de
papel y los de sus trabajo caracterizadas
subordinados en la por la confianza mutua, el
bsqueda del logro de respeto por las ideas de
la meta sus subordinados y el
inters por sus
sentimientos

TAREA PERSONAS
B.- TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
B 2 Estudio de la Universidad de Michigan

Orientacin al
empleado: aquel que
enfatiza las relaciones
interpersonales
Matriz Gerencial:
una rejilla de 9 x 9
Orientacin hacia la que describe 81
produccin: aqul que estilos diferentes
enfatiza los aspectos de liderazgo
tcnicos o laborales del
trabajo
C.- TEORIAS DE LAS CONTINGENCIAS
La imposibilidad de obtener resultados consistentes en los
enfoques anteriores, llev a revisar la influencia de las
situaciones. Adems, se parti de la premisa de revisar la
relacin entre el estilo del liderazgo y la eficacia.
CONDICION o ESTILO X
SITUACION A Requiere
CONDICION o ESTILO Y
SITUACION B Requiere
CONDICION o ESTILO N
SITUACION N Requiere
Variables contingentes que parecen influir
en el liderazgo
1.- grado de estructura de la tarea
2.- calidad de las relaciones lder-miembro
3.- poder del lder
4.- claridad del papel de los subordinados
5.- normas del grupo
6.- informacin disponible
7.- aceptacin de los subordinados de las
decisiones del lder
8.- madurez del subordinado
COMO SE
ESTRUCTURA LA GRUPO INTERNO: son
RELACION DEL de confianza, obtienen
LIDER CON LOS una desproporcionada
SEGUIDORES cantidad de atencin
por parte del lder y es
ms probable que
reciban privilegios
Debido a las especiales.
presiones de tiempo,
los lderes establecen GRUPO EXTERNO:
una relacin especial tienen menos tiempo
con un pequeo del lder, menos
grupo de sus recompensas, y tienen
subordinados. relaciones superior-
subordinado basadas
en la interaccin de la
autoridad formal.
Al inicio de la relacin el lder
categoriza a los subalternos como
internos o externos, y esta
relacin es estable en el tiempo.
Este grupo interno tiende a estar
formado por aquellas personas
que se asemejan ms al lder en:
-edad
-sexo
-actitudes
-ms extrovertidos
-mayores competencias
que el grupo externo
Modelo de la Teora del intercambio
lder-miembro

Compatibilidad personal,
Competencia de
Lder
Subordinado y/o
Personalidad extrovertida

Relaciones
formales
Confianza
Interacciones
altas

Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado

A B C D E F
Grupo interno Grupo externo
-LIDER DIRECTIVO: permite a los subordinados saber lo
que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y
da guas especficas de cmo lograr las tareas.
Corresponde a la estructura de inicio de Ohio

-LIDER PARTICIPATIVO: consulta con los

subordinados y utiliza sus sugerencias antes de
tomar una decisin

-LIDER QUE APOYA: es amistoso y muestra inters

por las necesidades de sus subordinados.
Corresponde a la dimensin consideracin de Ohio

-LIDER ORIENTADO AL LOGRO: establece metas de

desafo y espera que los subordinados se
desempeen a su nivel ms alto.
 EN DEFINITIVA, NO HAY UN TIPO
DE LIDERAZGO QUE SEA MEJOR
QUE LOS OTROS

EL LIDERAZGO DEPENDE DEL

GRUPO DE SEGUIDORES, DE LA
TAREA, DEL TIEMPO O URGENCIA Y
OTROS FACTORES

POR LO TANTO UN LIDER

-LIDER DIRECTIVO
-LIDER PARTICIPATIVO
-LIDER QUE APOYA
-LIDER ORIENTADO AL LOGRO
DEBERIA SER CAPAZ DE
CAMBIAR SU ESTILO
CUANDO LA SITUACION
LO REQUIERE
LIDERAZGO 1.- Gran confianza en s mismos
CARISMATICO
2.- Una visin idealizada que propone un
futuro mejor
3.- Capacidad para articular la visin. La hacen
comprensible y motivadora
4.- Fuertes convicciones acerca de la visin:
se ven a s mismos como fuertemente
comprometidos y dispuestos a asumir un
riesgo personal alto
5.- Comportamiento fuera de lo ordinario, no
convencional, que puede despertar admiracin
6.- Son percibidos como agentes de cambio
7.- Sensibles al ambiente. Hacen evaluaciones
realistas del ambiente y de los recursos que
necesitan para el cambio
EL LIDER ARTICULA COMO ACTUA
UNA VISION
INTERESANTE EL LIDER
CARISMATICO
ESTA VISION PROMETE
UN MEJOR FUTURO

EL LIDER COMUNICA ALTAS

EXPECTATIVAS DE DESEMPEO Y
CONFIANZA EN SU GRUPO

ESTO INCREMENTA LA
EL LIDER TRANSMITE con palabras
AUTOESTIMA Y
y acciones- UN NUEVO CONJUNTO
SEGURIDAD EN SI MISMOS
DE VALORES. EL MISMO DA EL
DE LOS SEGUIDORES
EJEMPLO PARA QUE LO IMITEN

HACE SACRIFICIOS, GRAN COMPROMISO, CONDUCTAS NO

CONVENCIONALES DE CORAJE Y CREENCIA EN SU VISION
 Se puede ensear el liderazgo
carismtico?
J. M.Hhowell y P. J.
Frost - 1989

1.- Desarrollar un aura de carisma creando

una visin optimista, y usando la pasin
como catalizador para generar entusiasmo.
Esto lo comunica con todo su cuerpo

2.- El lder atrae a otros creando una

unin que inspire a los dems a seguirlo

3.- Desarrolla el potencial de sus

seguidores a travs de sus emociones
 ES SIEMPRE NECESARIO EL
LIDERAZGO CARISMATICO?

-Poltica
-Religin
-CUANDO HAY UN -Guerra
COMPONENTE IDEOLOGICO -Crisis
-Nueva
orientacin
-PUEDEN VOLVERSE UNA
DESVENTAJA CUANDO LA
NECESIDAD DE CAMBIO SE
LOGRO O LA CRISIS SE
SUPERO
LIDERAZGO VISIONARIO
La capacidad de crear y articular una
visin realista, creble y atractiva del
futuro para una organizacin que
traspone las fronteras del presente y lo
mejora

Una visin contiene imgenes claras

y precisas que ofrecen una forma
innovadora de mejorar, que reconoce
y toma como base las tradiciones y
se conecta con las acciones que la
gente puede realizar para llevar a
cabo el cambio. La visin llega hasta
las emociones, y despierta una fuerte
energa.
LIDERAZGO VISIONARIO

J. C. Collins y J. J.
Porras - 1994
Contrastaron 18
compaas visionarias
con otras 18 no
visionarias durante 65
aos, y encontraron:

COMPAIAS VISIONARIAS:
sobrepasaron 6 veces a las otras
(criterio financiero) y sus acciones
sobrepasaron el mercado general 15
veces
CARACTERSTICAS DE LOS
LDERES VISIONARIOS:

1.- Capacidad para explicar la visin a los

otros. Comunicacin verbal u oral clara.
Acciones y objetivos bien explicitados.

2.- Expresar la visin a travs del

comportamiento.

3.- Extender la visin a

diferentes contextos de
liderazgo, por ej. a los
diversos departamentos
de la organizacin
 LIDERAZGO ETICO
LA EFICACIA DEL LIDERAZGO DEBE
TAMBIEN PONER ATENCION A LOS
MEDIOS QUE UN LIDER UTILIZA PARA
TRATAR DE LOGRAR SUS METAS

LA ETICA TOCA EL LIDERAZGO EN

VARIOS ASPECTOS:
-USO DEL PODER
-CONFIANZA
-USO DE PRERROGATIVAS PARA
BENEFICIO PERSONAL
Organiza y planifica al
grupo en torno de los
SINTESIS
objetivos

Emplea estrategias
para promover la moral
y productividad

Posiciona a su grupo
en el contexto

Energiza en torno a
los objetivos y
valores corporativos

Inspira hacia
la visin
Liderazgo Organiza y planifica al
Implica la capacidad de grupo en torno de los
inspirar, motivar, objetivos
influenciar y animar a
otros hacia una visin o Emplea estrategias
meta comn. Implica para promover la moral
trabajar con y a travs y productividad
de otros para alcanzar
objetivos importantes, Posiciona a su grupo
creando un clima de en la empresa
energa y compromiso
en el equipo. El equipo
debe considerarse en Energiza en torno a los
sentido amplio como objetivos y valores
cualquier grupo en el corporativos
que la persona asume
un papel de lder. Inspira hacia la visin
 PODER
o i ni o
n i m o m
i n o d
o s a
o m e r g
r, c e n
d e a d ,
p o c i d
i no pa
r m , ca
l t z a
E ue r
e f
d
 FUENTES DE PODER

Proviene de la administracin
superior y se delega en forma
descendente en la cadena de
mando
PODER POR
POSICIN En una organizacin el poder debe
verse en un sentido positivo: sin
ste, los administradores no
podran lograr los objetivos de la
organizacin.

Proviene del seguidor con base en

el comportamiento del lder.

PODER Los lideres carismticos cuentan

PERSONAL con poder personal.
 FUENTES Y DE TIPOS DE PODER CON INFOR EXPERT
TCTICAS DE
TIPO DE COERCITI
LEGTIM RECOMPEN INFLUENCIA
CONTACT - OS REFERENC
S O SA VO OS MACI IA
N

Tcti Legitimid Intercambi Presin Coalicione Persu Persua Apelacin

ad o s asin sin a la
cas racion racional inspiraci
al n

Consulta Atractivo
personal

Persuasi
n
racional

Congraci
amiento
SePODER
basa en elLEGTIMO
poder por posicin,
concedido a quien lo ostenta por la
organizacin.

EMPLEA
DO JEFE

Los empleados
acceden a acatar
la autoridad
administrativa a
cambio de los
SePODER
basa en laDE RECOMPENSA
capacidad de influir en los
dems ofrecindoles algo de valor para
ellos .El poder de recompensa influye
en las expectativas de desempeo y
logro.
Muchas organizaciones entre las que se
demuestra en la figura otorgan
galardones al empleado del mes.

ORGANIZA KENTUCK
CIN Y FRIEND
 e r e a l a
s e r e f i
s t e e t e n e r
o d e r y r
El uPODER
s
d e COERCITIVO
c as t i g a
e n e l
p a c i d a d i nf l u ir c e
ca a s p a r a le c o no
o m p e n s i n se s i n.
re c . T a m b o r p r e
i m i e n t o e n c ia p o
c u m p l e i n f l u e n s i n
c ti c a d s , s u s p
o t e n d a
co m r a r e p r i m
e m o
Por t
s p i d o .
de
PODER DE REFERENCIA
co n l o s
r s o na l
c i n p e d e
la r e la c t ic a
ba s a e n ll am a t l, q ue
Se b i n s e e r so n a
s . T a m c t i v o p
d em e l a t r a t a d .
c i a p o r l a a m i s
influe n a lt a d y
e n l a l e
se ba s a
PODER EXPERTO
y e l .
e z a e nt a
e s tr o s t
l a d n l o m s
a e n q ui e s d e
b a s o d e u e l a
Se i en t c e q .
c i m o h a u n o
cono e x p e r t
d a n d e
r u n e pe n
S e a s d
r s o n
p e
COMO AUMENTAR EL PODER EXPERTO

1:Para convertirse en experto inscrbase en todos

los programas de capacitacin y educativos que
ofrezca su organizacin.

2:Asista a reuniones de sus asociados mercantiles

o profesionales.

3:Actualicese en materia de tecnologa de

vanguardia.

4:Proyecte una imagen personal positiva.

PODER POR INFORMACIN

Se basa en poseer la informacin que

desean los dems , y quien la posee es
quien ostenta el poder.
El poder por informacin conlleva al
acceso a informacin vital y al control
sobre su distribucin a los dems.
 Se basa en la
relacin del usuario
con persona
influyentes.

Aprovechar sus Hacer contactos

contactos o amistades correctos PUEDE DAR
para influir en la persona PODER o sensacin.
con la que trata.

Loa superiores,
compaeros,
subordinados y gente a
fuera pueden ayudarlo a
influir en los dems.

Ms aliados pueda
conseguir, ms influencia
podr ejercer sobre
otros.
ADQUISICIN Y PRDIDA DEL PODER

El poder puede cambiar con el tiempo. Hay

dos teoras importantes sobre cmo se
adquiere ,conserva a pierde el poder en las
organizaciones:

1)La teora de intercambio social (nivel de

anlisis del poder individual) Ejemplo: EL
presidente Clinton perdi su poder personal
2)Teora de las contingencias estratgicas
(nivel de anlisis de la unidad
FIJESE METAS
HABILIDADES,COMPET
ENCIAS Y
CONOCIMIENTOS

Listar los principales

criterios que son de
mayor importancia para
Ud.

En un empleo nuevo Hacer lo que uno

designar prioridades para sabe hacer mejor en
ayuda de definicin para el trabajo.
su siguiente puesto ideal

Crecer en el campo
Satisfaccin de la carrera profesional propio.
con la capacidad de usar el
talento
Horst Bussenius C. * Psiclogo * Mg. RRHH