TEORIA DE SISTEMAS

CONCEPTOS GENERALES

Doc. Maria Del Rocio

Quesada C.
2015-1

1
 TEORIA DE SISTEMAS
Qu es un sistema ?
Es un conjunto de partes
coordinadas y en
interaccin para
alcanzar un objetivo

Es un conjunto de
componentes que
interactan para
alcanzar un objetivo
comn

2
 Los Sistemas

SALIDAS
ENTRADAS

Informacin
Datos
Emerga
Emerga
Materia
Materia

Un sistema es un conjunto de
elementos dinmicamente
relacionados entre s, que realizan
una actividad para alcanzar un
objetivo, operando sobre entradas
y proveyendo salidas.
3
PARMETROS DE LOS SISTEMAS
1. ENTRADA O INSUMO (IMPUT): fuerza de
partida de un sistema. Provee la energa y el
material para la operacin de ste.
2. SALIDA O PRODUCTO (OUTPUT): finalidad
para la cual se reunieron los elementos y
relaciones del sistema. Los resultados deben
ser congruentes, coherentes con el objetivo
del sistema.
3. PROCESAMIENTO O TRANSFORMACIN:
fenmeno que produce cambios. Mecanismo de
conversin de insumos en productos o
resultados.
4. RETROALIMENTACION (FEEDBACK):
funcin del sistema que busca comparar el
producto con un criterio o estndar
previamente establecido. Tiene por objetivo
el control.
5. AMBIENTE: es el medio que rodea
externamente al sistema. El sistema y el
ambiente se encuentran interrelacionados y
son interdependientes. El sistema es
influenciado por el ambiente a travs de los
insumos y a su vez influencia al ambiente
con los productos.
La viabilidad y supervivencia del sistema
depende de su adaptabilidad al ambiente,
adaptabilidad dinmica y sensitiva. El
ambiente es recurso pero tambin
amenaza para el sistema. 5
La definicin de la
frontera puede
considerar los
conceptos de
subsistema y
suprasistema. As
se puede definir el
sistema en
relacin con su
medio inmediato y
con sus principales
componentes.
COMPLEJIDAD DEL SISTEMA

Hay dos formas diferentes en las

cuales un sistema es complejo:

Complejidad de detalle: El
sistema tiene muchas partes
y muchas relaciones. En este
caso suele haber alguna forma
de simplificar, agrupar u
organizar este tipo de detalle,
y slo hay un lugar para cada
pieza.

COMPLEJIDAD DEL SISTEMA
Complejidad dinmica: Los
elementos se relacionan
unos con otros de
muchas formas distintas,
porque cada parte puede
tener diferentes estados,
de modo que unas
cuantas partes pueden
combinarse de miles de
formas diferentes.
 Las nuevas conexiones
entre las partes de un
sistema aaden
complejidad, y al aadir
una pieza se crean
muchas conexiones
nuevas, entonces el
nmero de conexiones no
aumenta de manera
proporcional sino
exponencial.

Un sistema muy complejo

ser el que tenga muchas
partes o subsistemas que
puedan cambiar a
diferentes estados al
interactuar unos con otros
LECTURA EN CLASE

LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE

Fbula indostnica, John Gotfrye
Saxe

Analizar las causas de.

 E RA L
G E N
O R A A S
TE S T E M
E S I
D
TEORIA DE SISTEMAS
Frontera del sistema

... Componentes del sistema ...

Entrada Salida

Medios de comparacin

Retroalimentaci
nt 12
TEORIA DE SISTEMAS
Tipos de Sistemas

Abierto: es aquel que interacta con

su medio ambiente, importando
energa, transformando de alguna
manera esa energa y finalmente
exportando la energa convertida.

Cerrado: no es capaz de llevar a cabo

la actividad descrita anteriormente

13
14
(MsELall de todo, existe un
TODO ES MS QUE LA SUMA DE SUS PARTES
contexto mayor: el ambiente)

Las caractersticas constitutivas no son explicables

a partir de las caractersticas de las partes
aisladas.
Para que el sistema como un todo funcione,
depende principalmente de qu tan bien
encajen y operen en conjunto las partes, no
de qu tan bien se desempee cada una de
ellas, cuando se considera en forma 15
independiente.
Elemento
Se define como la parte integrante de una cosa o
porcin de un todo. Tambin se puede hacer
referencia al elemento utilizando los trminos
Parte y rgano, eso depende del tipo de sistema
que se est evaluando, por ejemplo sistemas
vivos o empresariales.

Relacin
Se define como a la situacin que se da
entre dos cosas, ideas o hechos cuando
por alguna circunstancia estn unidas de
manera real o imaginaria. Su influencia
mutua es ms importante que la cantidad
de partes o el tamao de las mismas.
Pueden ser simples o complejos.
 Componentes de
un Sistema
Los atributos: Son
las propiedades de
los objetos.

Ejemplo: Estrellas:
temperatura,
distancia de otras
estrellas, velocidad
relativa, etc.

17
Componentes de un
Sistema
Subsistema: Cada parte que compone
un Sistema puede ser considerada como
un subsistema, es decir, un conjunto de
partes (u objetos) e interrelaciones que se
encuentra dentro de un sistema mayor.
En las organizaciones, subsistemas
pueden ser: Finanzas, Personal,
Adquisiciones, etc.

18
 Niveles de
organizacin

Se refiere a que en la
medida que se avanza
de un subsistema a
sistema y a un
supersistema vamos
avanzando de estados
de organizacin
relativamente simples
a grados ms
avanzados y
complejos.
19
COMPONENTES DE UN
SISTEMA

Supersistema: Este es un
Sistema mayor que encierra a
otros sistemas.
Ejemplo:
Supersistema: ciudad o regin
donde se desarrolla la actividad de
una empresa.
Sistema: la empresa.
Subsistema: diferentes reas
funcionales de la empresa.
20
 Componentes de un
Sistema

Frontera: se entiende como aquella

lnea que separa el sistema de su
entorno y que define lo que le
pertenece y lo que queda fuera del
sistema.

21
LOS SISTEMAS EMPLEAN UN MODO DE
CONTROL BSICO CONSISTENTE EN:

Un estndar para lograr un

desempeo aceptable
Un mtodo para medir el desempeo
actual
Un mtodo para comparar el
desempeo actual contra el estndar
Un mtodo de retroalimentacin
Sistema Abierto - Medio Ambiente

22
 Retroalimentacin
(feedback)
Se produce cuando las salidas del sistema o la
influencia de las salidas del sistema en el
contexto, vuelven a ingresar al sistema como
recursos o informacin.
La retroalimentacin permite el control de un
sistema y que el mismo tome medidas de
correccin en base a la informacin
retroalimentada.
Salidas Entradas
EntradasSISTEMA SISTEMA Salida
s
RETROALIMENTACIN Regulador

Estndar u
Objetivo
23
EJERCICIO EN CLASE

El Zoolgico
La fbrica de jabones
 Ejercicio en clase

Analizar los diferentes aspectos del sistema

zoolgico desde los tres puntos de vista indicados a
continuacin:

25
PROPIEDADES DE LA
TEORA GENERAL
DE SISTEMAS

Tomado de: Anlisis Conceptual De La Teora General De Sistemas

 PRINCIPALES CONCEPTOS DE
SISTEMAS:
CAJA NEGRA
La caja negra se utiliza para representar a los
sistemas cuando no sabemos que elementos
o cosas componen al sistema o proceso
Pero sabemos que a determinadas entradas
corresponden determinadas salidas y con ello
podemos inducir, presumiendo que a
determinados estmulos, las variables
funcionaran en cierto sentido.

Entradas Salidas
CAJA NEGRA

Acciones Reacciones
Estmulo Respuestas 27
s
Efectos
Causas
MAPA
 EJEMPLO DE CAJA NEGRA
EMPRESA:
En la entrada puede considerarse la inversin inicial de
fondos y de esas inversiones (planta y equipos) se
produce una salida compuesta por varias clases de
productos que son distribuidos entre los consumidores
como tambin dividendos que retornan a los
inversionistas (sean estos privados o pblicos).
En estos casos slo nos preocupamos por las entradas
y salidas que produce no por lo que sucede dentro del
sistema, es decir la forma en que operan los
mecanismos y procesos internos del sistema y
mediante los cuales se producen las salidas.
MAPA
 EJEMPLO DE ENTROPIA
Primero consideremos un producto de una
fabrica manufacturera. Para este objeto
recopilamos las caractersticas fsicas del mismo
(como son material, forma, tamao, color, etc) y
las caractersticas propias de su diseo y
fabricacin (documentacin, versionado,
iteracin, autor, workflow, etc); es decir, estamos
ordenando el objeto a travs de su informacin
tecnolgica. Cualquier cambio aleatorio en las
mismas provoca una prdida de orden, un
aumento de la entropa.
La misma idea se puede aplicar a las
informaciones de tipo conocimiento o de tipo
logstico.
MAPA
EJEMPLO DE EQUIFINALIDAD

Una empresa se plantea como objetivo

aumentar las utilidades y para lograrlo
puede tomar varias decisiones como:

a)Reducir los costos de produccin.

b)Aumentar el margen de ganancia.

c)Aumentar las ventas, entre otros

MAPA
EJEMPLOS DE HOMEOSTASIS
La empresa comienza a tener un
crecimiento tanto en ventas como
tambin estructuralmente. La cantidad
de trabajadores con la que cuenta
comenzar a ser insuficiente para
desarrollarse normalmente en el
mercado. En consecuencia la empresa
deber contratar ms personal conforme
a su crecimiento para no tener
problemas en su funcionamiento y poder
as desarrollar su actividad normalmente.
MAPA
 EJEMPLOS DE
ISOMORFISMOS
Sabemos que una empresa consigue
resultados mediante la organizacin
de cada proceso a realizar, mas si
uno de estos procesos es tercerizado
esta seria isomrfica respecto a si la
hubiera realizado la misma empresa,
de cualquier forma los resultados se
darn igual o mejor a los esperados.
MAPA
EJEMPLOS DE HOMOMORFISMOS
Dentro de un pas existen factores
econmicos que contribuyen a
mejorar el nivel de competitividad
de muchas empresas, estos pueden
ser propiciados mediante la creacin
de modelos econmicos, ms estos
son probables y no certeros,
naturalmente los resultados sern
desconocidos hasta que estos
repercutan en el nivel de eficiencia
de la mayora de las empresas.
MAPA
 EJEMPLO NEGUENTROPA

Una empresa se dedica a la venta

de materiales de construccin,
abastece sin problemas al
mercado. Pero qu pasara si la
demanda del mercado aumenta,
la empresa tendr problemas y no
podr satisfacer a la demanda. Al
analizar la demanda la empresa
decide aumentar su stock en sus
almacenes para no tener
problemas y poder hacer frente a
la demanda satisfactoriamente.
MAPA
EJEMPLO DE RECURSIVIDAD
a) Subsistema psicosocial: est compuesto
por individuos y grupos en interaccin.
Dicho subsistema est formado por la
conducta individual y la motivacin, las
relaciones del status y del papel, dinmica
de grupos y los sistemas de influencia.
b) Subsistema Tcnico: se refiere a los
conocimientos necesarios para el
desarrollo de tareas, incluyendo las
tcnicas usadas para la transformacin de
insumos en productos.
c) Subsistema Administrativo: relaciona a la
organizacin con su medio y establece los
objetivos, desarrolla planes de integracin,
estrategia y operacin, mediante el diseo
de la estructura y el establecimiento de
los procesos de control.
MAPA
MAPA
EJEMPLOS DE R. POSITIVA
Una empresa que disea un programa de trabajo,
para producir 5000 toneladas de planchas de
acero por semana y al cabo de la primera
semana se informa a la gerencia de
operaciones que la produccin real fue de 5500
toneladas.
La GO decide entonces modificar su objetivo y lo
lleva ahora a 5500 toneladas por semana. Las
cosas se mantienen as por un mes. Pero en la
sexta semana la produccin semanal vuelve a
subir, esta vez a 5800 toneladas. Nuevamente,
la GO modifica sus objetivos y fija esta nueva
cifra como meta semanal. La conducta que
sigue la gerencia, es de apoyar las acciones o
las corrientes de entrada del sistema, de modo
de aumentar siempre la produccin.
MAPA
EJEMPLOS DE R. NEGATIVA
Un coche conducido por una persona en
principio es un sistema realimentado
negativamente; ya que si la velocidad
excede la deseada, se reduce la presin
sobre el pedal, y si es inferior a ella,
aumenta la presin, aumentando por lo
tanto la velocidad del sistema.

As mismo, podemos
mencionar el comportamiento
de un conductor de automvil
por una carretera, ya que
dicho conductor ira recibiendo
informacin de los lmites de la
carretera, de los que podra
salirse, corrigiendo con el
volante las desviaciones.
EJEMPLO

49
Diagrama causal complejo de los efectos de una
epidemia

50
 EJERCICIO

Elabore el diagrama causal

correspondiente e identifique
la polaridad (positiva o
negativa), segn el caso.

51
CONSIDERE LAS SIGUIENTES
VARIABLES

Produccin deseada, contratacin mano

de obra, mano de obra deseada, entre
otras., si lo requiere.

52
MAPA
EJEMPLOS DE SINERGIA
Para enfocar la verdadera sinergia dentro
de la empresa, se debe mantener la
relacin con el cliente, llegar a compartir
la informacin pertinente entre todos los
rganos de la empresa con la atencin al
cliente repercutido en el incremento de las
ventas y como siempre situndolo en el
pice del organigrama.

En el desarrollo de un proyecto, el lder,

necesita la colaboracin y el compromiso
de cada una de las personas que
interviene en cada una de las etapas para
que el proyecto, como un todo, pueda
tener xito.
Por qu es relevante recordar el concepto
Sistema?
Lo que hagamos, las decisiones que
tomemos, los productos que
generemos, los desperdicios que
dejemos afectan en trminos
positivos o negativos a nuestros
colegas a nuestros clientes a la
sociedad en general

En resumen, tenemos un efecto domin

55
 LA
ORGANIZACIN
COMO UN
SISTEMA

56
Enfoque Sistmico de la
Organizacin
Subsistema Subsistema de
Psicosocial metas y
Motivacin
valores
Cultura
Objetivos de
Actitudes
Empresa
Comunicacin Objetivos
Liderazgo Subsistema personales
Administrativa
s
Planeacin
Organizacin
Control
Subsistem Subsistem
a a
Tecnolgic Estructura
o Organigrama
l
Tcnicas Procedimientos
Equipos Autoridad
Conocimientos Reglas
Sistema
Ambient
al
Enfoque de las 7 S de McKinsey
(Estrategia) (Sistemas) (Estructura)

Strategy System Structure

Hard

Soft

Skills Staf Shared

Style
Value

(Habilidades) (Personal) (Valores (Cultura de

Compartidos) la Empresa)
 ENFOQUE SISTMICO

Insumos Insumos Meta de

1. Humanos los
2. Capital demandantes
3. Administrativ 1. Empleados
Conocimiento administrativos, metas de los reclamantes os 2. Consumidores
Conocimiento administrativos, metas de los reclamantes
y uso de los insumos 4. Tecnolgicos 3. Proveedores
y uso de los insumos
4. Accionistas
5. Gobiernos
PLANEACIN 6. Comunidad
7. Otros

AMBIENTE EXTERNO
sistema

sistema
delsistema

delsistema
ORGANIZACIN

Informacin

1. Oportunidades
externas
Variables e

2. Restricciones
Revitalizacindel

Revitalizacindel
INTEGRACIN
Revitalizacin

Revitalizacin
DE PERSONAL

3. Otras
DIRECCIN

CONTROL

Productos
Para generar productos 1. Empleados 4.
Para generar productos Satisfaccin
2. Consumidores 5. Integracin de
metas
3. Utilidades
A partir de las relaciones entre
los elementos de un sistema
se generan propiedades que
la totalidad no tendra de
no existir tales relaciones,
como:

Estabilidad: sta depende de

la cantidad, tamao y
diversidad de subsistemas que
abarque el sistema, y el tipo y
grado de conectividad que
exista entre ellos.

Muchos sistemas complejos son

particularmente estables, y
por tanto resistentes al
cambio. No puede haber
estabilidad sin resistencia.
 LA EMPRESA COMO SISTEMA
ABIERTO:

UN ENFOQUE FUNCIONAL

Segn el Enfoque de Sistemas , se

concibe la empresa como un
sistema complejo y abierto, en el
que los distintos subsistemas y
elementos estn convenientemente
interrelacionados y organizados,
formando un todo unitario y
desarrollando una serie de
funciones que pretenden la
consecucin de los 61
objetivos
globales de la organizacin.
Toda esta actividad se lleva
acabo en permanente
interaccin con el entorno,
con que intercambio
materia, energa e
informacin, que son
utilizados para el
mantenimiento de su
organizacin contra la
degradacin que ejerce el
tiempo.

62
Se ha optado aqu por un
enfoque funcional, segn el
cual, los distintos elementos se
agrupan en subsistemas
homogneos de acuerdo con
el tipo de funcin desarrollada.

63
 EL SISTEMA EMPRESA
Y SUS SUBSISTEMAS
De acuerdo con ello, se puede distinguir:
Subsistemas relativos a las funciones bsicas:
Operaciones - Inversin / Financiacin
Comercial.
Subsistema de Direccin y Gestin, que penetra
en los anteriores a un nivel estratgico, tctico y
operativo.
Subsistema de Recursos Humanos, que
proporciona personal al sistema total.
Subsistema de Informacin, verdadero tejido
nervioso que relaciona las distintas reas
empresariales entre s y con el entorno, posibilitando
la direccin y gestin empresarial.
64
 LOS
SUBSISTEMA
S

65
 SUB SISTEMA DIRECCIN Y GESTIN

El proceso de direccin y gestin comienza por una

formulacin clara de los fines y objetivos a largo plazo de la
empresa.

Para cada uno de los objetivos, o al menos para los

principales (rentabilidad, crecimiento, flexibilidad, etc.),
ser necesario tener en cuenta las distintas restricciones
que pueden influir en la consecucin de la misma, como,
por ejemplo, las procedentes del mercado, de la estructura
financiera, de los costos, etc.,
Finalmente, con dicha informacin, definir las evoluciones
deseadas para cada uno de ellos a largo plazo.

66
 SUB SISTEMA INVERSIN Y
FINANCIACIN

Identificadas las inversiones en activo

fijo y en activo circulante requeridas
para los subsistemas anteriores.
La seleccin de dichas inversiones de
acuerdo con unos determinados
objetivos de rentabilidad, constituye
una de las facetas del subsistema
objeto de estudio y generar la
estructura del activo.

67
SUB SISTEMA COMERCIAL

68
 SUB SISTEMA TALENTO HUMANO

Este subsistema es conformado por el conjunto de

individuos que componen una organizacin.
Procurar los recursos humanos que necesita la empresa,
tanto en trminos de cantidad como de calidad .
Incidir en la conducta de las personas orientndola
hacia la consecucin de los objetivos generales de la
firma.
Dos rasgos diferenciadores de este subsisterma son: el
de su extensin, al estar presente en toda la
organizacin, y el de la peculiaridad del recurso del que
se ocupa: capacidad de innovacin, creatividad y
polivalencia.
Est presente en todas las funciones que se desarrollan
en los otros subsistemas de la organizacin.
69
 SUB SISTEMA DE INFORMACIN

El funcionamiento de este Sub sistema se resume

en:

1. Recopilacin de datos internos y externos.

2. Registro y almacenamiento de los mismos.
3. Recuperacin de los datos almacenados.
4. Procesamiento o transformacin de aqullos en
funcin de las necesidades.
5. Transmisin de los flujos de informacin en el
seno de la empresa y hacia el exterior.
6. Presentacin de la informacin requerida.

70
 SUB SISTEMA OPERACIONES

Su misin es la obtencin de los bienes y

servicios que debern satisfacer las
necesidades detectadas por el subsistema
comercial y/o las generadas por el
departamento de investigacin y desarrollo.

Dicha misin es comn a las empresas fabriles

y a las de servicios, dndose en ambas un
proceso de conversin (produccin) de inputs
(recursos) en outputs (bienes y/o servicios) de
acuerdo con los objetivos empresariales.

71
72
 Diagrama de un proceso

VALOR
PROVEEDOR AADIDO CLIENTE
(interno o (interno o
externo) externo)

PROCESO SALIDAS
ENTRADAS

RECURSOS

MEDIDA
73
CALMA Consulting SL y Asociad
 El pensamiento Sistmico [1]
En su nivel ms amplio, el pensamiento sistmico abarca una
amplia y heterogneo variedad de mtodos, herramientas y
principios, todos orientados a examinar la interrelacin de
fuerzas que forman parte de un proceso comn.
Hay una forma del pensamiento sistmico que se ha vuelto
sumamente valiosa como idioma para describir el logro de
un cambio fructfero en las organizaciones. Esta forma,
llamada dinmica de sistemas,
Los mtodos y herramientas que se describirn en este
proyecto -eslabones y ciclos, arquetipos, modelacin, tienen
sus races en la dinmica de sistemas, que permite
comprender que los procesos complejos de realimentacin
pueden generar conductas problemticas dentro de las
organizaciones y los sistemas humanos en gran escala[2].
[1] Senge Peter, 1998: La quinta disciplina en la prctica; pags. 93, 95
[2] Senge Peter, 1998: La quinta disciplina en la prctica; pags. 93, 95
El enfoque que permite
enfrentar las situaciones
anteriores se conoce como
enfoque sistmico, y fue
desarrollado por varios
autores ( Von Bertanlaffy,
Beer, Ackoff, forrester,
Checkland, etc ), pero fue
estructurado por Peter Senge,
y lo explcito como:
Leyes del pensamiento
sistmico
Leyes del pensamiento
sistmico:
1. Los problemas de hoy
provienen de las soluciones de
ayer
2. Cuanto ms se presiona al
sistema, este ms reacciona
3. El comportamiento mejora
antes de empeorar
4. El camino fcil usualmente
lleva al mismo lugar
5. La cura puede ser peor que la
enfermedad
6. Cunto ms rpido se avance, ms
lento se llega
7. La causa y efecto no
necesariamente estn relacionadas
en el tiempo y espacio
8. Pequeos cambios producen
grandes resultados
9 Dividir elefantes no produce
elefantitos
10. Se puede encontrar el
pastel y comerlo,
pero no todo al mismo
tiempo
11. No hay culpas.
Todos los puntos
anteriores al ser
agrupadas con conceptos,
teoras y experiencias
pueden agruparse en:
Los Principios bsicos del
pensamiento sistmico
 Mini Caso: ESTRUCTURA DE
UN SISTEMA ABIERTO
PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE
LAS ORGANIZACIONES
caractersticas comunes a las
organizaciones
caractersticas estructurales
clara divisin del trabajo
jerarqua
reglas y procedimientos explcitos
juicios imparciales
cualificaciones tcnicas de los puestos
mxima eficiencia organizativa
procedimientos operativos estndar (SOP,
standard operating procedures)
poltica organizativa
cultura organizativa
 CARACTERSTICAS COMUNES:
PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS ESTNDAR
Organizaciones que sobreviven largo tiempo:
estabilizan su oferta de productos y servicios.
se vuelven eficientes, produciendo en base a rutinas estndar.
se desarrollan reglas, procedimientos y prcticas bastante
precisos para prcticamente todas las situaciones: SOPs
(standard operating procedures).
Eficiencia organizaciones modernas:
no se debe tanto al uso del computador como del desarrollo
de los SOPs.
cambios en los SOPs:
implican gran esfuerzo de la organizacin
lentos; ejemplo: industria automovilstica (modelo ford-
taylor vs modelo japons)
 CARACTERSTICAS COMUNES:
POLTICA CORPORATIVA
Las personas ocupan diferentes puestos en una
organizacin:
diferentes especialidades e intereses
diferencias en puntos de vista, perspectiva y opiniones
sobre la aplicacin de recursos, recompensas y
penalizaciones.
luchas polticas, competencia y conflictos habituales:
lucha por el poder de individuos y grupos de inters
luchas a gran escala entre distintos grupos
Dificultad de cambio en SI en las organizaciones:
resistencia poltica ante cualquier cambio importante
cambios importantes: afectan directamente a qu hace
cada quien, donde y cuando.
los si que implican cambios importantes en objetivos,
procedimientos, productividad y personal tienen carga
poltica.
 CARACTERSTICAS COMUNES:
CULTURA CORPORATIVA
Todas las organizaciones tienen suposiciones que
definen los objetivos y productos de la organizacin.
Cultura organizativa: conjunto de suposiciones
fundamentales sobre
objetivos
productos
procesos a usar
definicin de los procesos
tica empresarial
venta: dnde, cmo y cuando
Se dan por hecho y no se suelen discutir.
Consecuencias de la cultura organizativa:
tiene una gran fuerza unificadora, que reduce el
conflicto poltico y facilita el entendimiento, los acuerdos
sobre procedimientos y las prcticas habituales
puede restringir el cambio, especialmente el tecnolgico
(ejemplo: cultura jerrquica y autoritaria en la industria
automovilstica
CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS:
ORGANIZACIONES Y ENTORNO
organizaciones y entorno
dependen del entorno social y fsico:
recursos financieros (instituciones financieras)
legitimidad (legislacin y organismos pblicos)
conocimiento y tecnologa (industria, universidad,...):
formacin
activos de conocimiento (repositorios de informacin,...)
influyen en el entorno social y fsico:
alianzas (lobbys) para influenciar en el entorno
poltico (impuestos, legislacin,...)
influencia en gustos (aceptacin de sus productos)
escoger participacin en entornos:
general motors decide todos los das seguir en el
mercado del automvil
 CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS:
ORGANIZACIONES Y ENTORNO (II)
Cambio tecnolgico (discontinuidad tecnolgica) que mejora
o destruye la capacidad competitiva de la empresa: Wang
Laboratories (minicomputadores), astilleros, ...

MERCADOS
LEYES

TECNOLOGA CAMBIOS GUSTOS

Y NECESIDADES

VALORES DISTRIBUCIN
RIQUEZA

ENTORNO:
relacin recproca con la empresa
cambia ms rpido que las organizaciones
TI: permiten percibir el entorno
permiten actuar sobre el entorno

10% empresas FORTUNE 500 de 1918

sobreviven 50 aos despus
Reaccin al entorno: menos del 4% de las organizaciones
- sobrevivir cambiando productos, servicios, tecnologas,... gubernamentales creadas alguna vez
- resitir (y desaparecer) sobreviven (USA)
50% de las nuevas organizaciones privadas
desaparecen en 5 aos:
Razones: ADAPTACIN AL ENTORNO y
FALTA DE RECURSOS
 CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS:
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

BUROCRACIA ORGANIZATIVA

Entornos poco cambiantes

ESTRUCTURA EMPRESARIAL Productos estandarizados
Flujo de informacin y toma de decisiones
Pequeas centralizados
Fuerte presencia del empresario Organizacin en divisiones funcionales
SI poco planificado y desarrollado SI basados en mainframe, planificados y centrados
en contabilidad, finanzas y aplicaciones
administrativas

BUROCRACIA DIVISIONALIZADA
TIPOS DE ORGANIZACIN
combinacin de muchas burocracias organizativas
productos o servicios diferentes
SI complejos: - planif. financiera e informacin
- requisitos operacionales

ADHOCRACIA
BUROCRACIA PROFESIONAL
compaas de investigacin, aeroespaciales,
Bufetes, consultoras, hospitales y org. basadas en mdicas, electrnicas,...
conocimiento grandes cambios del entorno y el mercado
Entornos poco cambiantes ms innovadoras y flexibles
Jefes de departamento con poca autoridad grandes grupos multidisciplinares de
centralizada especialistas
SI centrales, antiguos (contabilidad, finanzas,...) y SI poco centralizados
sistemas de soporte al trabajo de conocimiento
(KWS)
3.9