BIOTECH

ADQualiti
 IDERANA DE SUCESSO
Introduo
INDICE
Conceito
Condies Bsicas para o Desenvolvimento de um Lder ADQualiti
Uso dos estilos de Liderana
Conceito de Maturidade
Comprometimento X Envolvimento
Os 10 mandamentos do Lder
Conceito de Competncia
Tipos de Liderana
Facilitadores para Abordagem Pessoal
Tipos de Insatisfaes
Conflitos Indique aqui os assuntos de sua
Motivadores Psicolgicos empresa, que devem ser
Necessidades Humanas includos neste mdulo :
Mantendo equipes motivadas
Relacionamentos
Como dirigir um grupo de pessoas
Problemas de Relaes Humanas
Comunicao
Dando e recebendo Feedback (positivo e negativo)
O que atrapalha e o que ajuda a boa comunicao
Dicas para falar melhor com os times / reunies
Maus hbitos / Indisciplina
TWI Ensino Correto de um Trabalho
Baixo desempenho x Treinamento Opreracional
LIVRO : Como Motivar Equipes / Anne Bruce
 IDERANA DE SUCESSO
Introduo
INDICE
Conceito
ADQualiti
Condies Bsicas para o Desenvolvimento de um Lder
Uso dos estilos de Liderana
Conceito de Maturidade
Comprometimento X Envolvimento
Os 10 mandamentos do Lder
Conceito de Competncia
Tipos de Liderana
Facilitadores para Abordagem Pessoal
Tipos de Insatisfaes
Conflitos
Motivadores Psicolgicos
Necessidades Humanas
Mantendo equipes motivadas / Disciplina
Relacionamentos
Como dirigir um grupo de pessoas
Problemas de Relaes Humanas
Comunicao
Dando e recebendo Feedback (positivo e negativo)
O que atrapalha e o que ajuda a boa comunicao
Dicas para falar melhor com os times / reunies
Maus hbitos
Indisciplina
Baixo desempenho x Treinamento Operacional
LIVRO : Como Motivar Equipes / Anne Bruce
ADQualiti
 ADQualiti

Qual a
imagem
de um lder,
na sua
cabea ?
 LIDERANA - ADQualiti
Conceito
der o denominador comum, o agregador de um grupo, que leva
ais a um objetivo comum. A grandeza de um lder, independe do
anho do grupo a liderar, da tarefa a ser executada, e exatamente
ecer os estilos que existem e fazer uso destes corretamente.
sim ter sucesso como lder e conseguira um
relacionamento com todos.

ctersticas de um lder.

ersonalidade
niciativa
ooperao
Lealdade
Coragem Justia
Auto-controle
Auto-estima
Carter
Inteligncia
 LIDERANA ADQualiti

dies Bsicas para o Desenvolvimento de um Lder

ncer ao mesmo grupo de trabalho estando nele inserido.

ir-se nas relaes interpessoais com o grupo, quebrando as barreiras
is existentes.
eitar a maturidade, as necessidades, os conhecimentos ou experincias
iridas do grupo ou dos indivduos.

os de Liderana e seu desenvolvimento

1) Liderana Autocrtica
der exige obedincia do grupo, decide quanto s metas e demais quest
ouvir seus componentes. O lder exerce um grande controle.

2) Liderana Democrtica
er estimula a participao, a fim de obter idias e
stes dos componentes do grupo. O lder exerce um
o controle.
 Uso dos Estilos de ADQualiti
Liderana
1) Autoritrio
e a auto-estima do outro, grosseiro e gera de imediato um conflito.
No emptico (no se coloca no lugar do outro)
No afetivo.
m adeso externa e reaes internas negativas.

2) Autocrtico
serva no mnimo a auto-estima.
Ter oportunidade para ser um pouco emptico e afetivo.
- Pode obter a adeso interna positiva.

3) Democrtico
Busca consenso
nsenso no colocar o assunto em votao e sim buscar unanimidade,
um voto contra no deve ser desconsiderado.

4) Liberal
elega, mas no abdica de cobrar o resultado final.
Uso dos Estilos de ADQualiti
Liderana
Uso dos Estilos de ADQualiti
Liderana
 Conceitos de ADQualiti
Maturidade
Baixa Maturidade

ando um participante do grupo manifesta um comportamento

equado, irresponsvel perante os estmulos e restries que lhe
impostas, ele pode ser considerado como estando em baixa
uridade psicolgica.

Alta Maturidade

ndo um participante do grupo manifesta um

portamento adequado, responsvel perante aos
mulos e restries que lhe so impostas, ele pode
considerado como estando em Alta Maturidade.
 Liderana como um fator ADQualiti
situacional
Uma das tarefas do lder saber, a cada momento, escolher determinada form
dentro daquilo que a situao exige e seu sucesso est diretamente ligado a e
escolha.
Para que faa uma boa opo deve ter sempre em mente:
a)Liderana autocrtica no significa ditadura ou auto-satisfao do lder s cu
liderado.
b)Liderana democrtica no significa por tudo a votos.
- Liderana liberal no significa ausncia de liderana de grupo.
Para determinar o estilo de liderana para cada situao o lder dever
responder algumas perguntas,
Questione-se tais como: Estilos de Liderana
Fatores Envolvidos
Autocrtico:
1) Qual o nvel de Elimina/extingue aes ou
insatisfao de seu Nvel: 1, 2 ou 3 comportamentos;
grupo? inadequados;
Democrtico: administra as
insatisfaes.
A existncia de lderes
informais controlando o
2) Qual a capacidade Lderes informais ou grupo, indica ausncia de
de reivindicao do seu politizados em alta liderana. Sugerimos o
grupo? maturidade psicolgica estilo Democrtico para
aproximao, bem como
para lidar com
 Questione-se
3) Qual a capacidade de Capacidade e maturidade de Autocrtico;
percepo de seu grupo?
4) Qual o grau de eficincia
de seu grupo para alcanar
as metas ou objetivos
propostos?
5) Qual o grau de eficincia
de seu grupo para alcanar
as metas ou objetivos
propostos?
responsabilidade do grupo Autocrtico;
6) Qual disposio de luta
do grupo para atingir os
objetivos propostos?
7) qual a necessidade de
superviso no
Fatores Envolvidos Estilos de Liderana
Baixa capacidade de percepo:
entender o necessrio. Alta capacidade de percepo:
Democrtico/Liberao
Motivao psicolgica ou Baixa motivao:
material; Maturidade. Democrtico/Autocrtico;
Alta motivao: Situacional,
nfase no
Democrtico/Autocrtico.
Integrao no trabalho Pouca integrao: nfase no
Democrtico
Treinamento, instruo. Pouco treinado: nfase no
autocrtico
Experincia adquirida Grupo treinado: Situacional
Pouca experincia: nfase no
Autocrtico;
Muita experincia: Situacional
Lealdade, ou, Pouca lealdade: nfase no
para o lder. Lealdade: Situacional.
Disposio para manter a Pouca disposio ou cooperao:
coeso do grupo. nfase no Autocrtico;
Disposio ou cooperao:
Disciplina para manter a Situacional.
coeso do grupo. Indisciplinado: Autocrtico;
Disciplinado: Situacional.
Autonomia, presteza, Muita superviso: Autocrtico
produtividade, qualidade, Pouca superviso: Democrtico
 ADQualiti
IMPORTANTE

Sempre que se desejar dedicao

mediata, a responsabilidade deve ser
entralizada no lder.

Sempre que se desejar participao,

ivida a responsabilidade com o grupo.

Sempre que se desejar iniciativa e

riatividade, delegue a maior parte da
esponsabilidade aos liderados.
 Alguns aspectos da Liderana
ADQualiti
Democrtica
erana Democrtica sob certos aspectos uma das mais complexas, sen
nsferncia de responsabilidade das decises para o grupo um dos pontos
mais devemos cuidar.
que haja realmente DEMOCRACIA, deve haver concordncia total de to
ementos do grupo, isto o consenso, pois no caso de se estabelecer ma
noria, na verdade qual delas representa o real pensamento do grupo?

mos ter dois casos:

ence a idia da maioria, havendo compromisso por parte de um ou
is elementos (no h consenso).
onsegue-se uma frmula que represente e atenda a todos;
mos aqui alto grau de participao e de integrao (consenso).

r no pode, nem deve, transformar-se em um elemento passivo,

ndo os problemas a cargo do grupo, pois se espera a sua atuao
e ter os seguintes procedimentos:
er deve apontar apenas os problemas que realmente caiam em sua rea
atuao, que determinada pela natureza da tarefa, pela existncia
nveis superiores de administrao.
 Alguns aspectos da Liderana
ADQualiti
Democrtica
tante, para que haja realmente liderana Democrtica, que o assunto a
utido como problema seja realmente um problema e no uma soluo
ual se queira uma aprovao.

specialista na parte profissional, o lder deve fornecer informaes

aes corretamente, assim o grupo ter condies de avaliao e
anlise das situaes, elaborando solues de melhor nvel.

der reduzir a hostilidade, permitindo livre discusso dos casos, com a

ao de todos os liderados, conseguindo assim unidade do grupo,
iscusso uma oportunidade de esclarecer muitos mal-entendidos.

odem surgir minorias no grupo, deve o lder agir no sentido de

r esses membros. Deve o lder responsabilizar o grupo pela
e pela aceitao das decorrncias, pois assim o grupo agir
is ponderao e presteza.
 ADQualiti
Comprometimento X
Envolvimento

vemos buscar sempre nas nossas relaes interpessoais o Entendimen

Aceitao e a Adeso total do outro, e no s aquela que vem do ato de
er SIM SENHOR, mas sim, aquela que vem do ntimo do outro, da sua
ntade interna, da sua motivao psicolgica.

Conversa Individual ou
com envolvidos
 Adeso EXTERNA
ENVOLVIMENTO ADQualiti
Adeso INTERNA e
COMPROMETIMENTO
ara buscar a Adeso Interna e o Comprometimento o lder deve:

1 - Estabelecimento de metas com o grupo.

Pedir e usar sugestes dos liderados
Avisar sobre coisas que esto sendo estudadas
Conversar com eles sobre modificaes de servios

2 - Conduo do grupo no sentido de metas.

Mostrar-se satisfeito quando fizerem um bom trabalho
Auxilia-los nos detalhes tcnicos de um servio
Escutar as queixas e procurar administra-las
Verificar para que tenham bons materiais e equipamentos de trabalho

3 - Valorizao do homem como ser humano

Compreender seus sentimentos
Facilitar para que o pessoal adequado trabalhe junto
Interessar-se pessoalmente por todos os membros do grupo
 Adeso EXTERNA
ENVOLVIMENTO ADQualiti
Adeso INTERNA e

COMPROMETIMENTO
4 - Coordenao
Delegar tarefas corretamente
Evitar favoritismo, oportunizando a escolha do servio.
Faz-los conhecedores da importncia de seus servios
Ajuda-los a executar os trabalhos em conjunto

5 - Interesse pelo grupo

Lutar por eles
No ficar entre eles e a administrao, ou, alavancar as
insatisfaes
Usar de sinceridade com eles e no de rodeios

6 - Humanidade
Estar pronto a atend-los
Ser razovel nos pedidos e nas determinaes
Dar-lhes liberdade para expor seus problemas pessoais
Fazer-se conhecido por eles

E, tudo isso, com muito senso de

 ADQualiti
Os 10 Mandamentos do Lder

monizar o processo decisrio

minar tenses e divergncias no trato dirio
hecer seus liderados
nter um bom relacionamento com a fora de trabalho
envolver afinidades
ntificar os descontentes, trazendo-os a uma realidade de sa
comunicativo, esclarecendo as atitudes e os objetivos da d
litar a consultao e esclarecer o que deve ser feito
umir de fato o grupo e no apenas de direito
encher espaos vazios, reduzindo procura aos pontos de
COMPETNCIA ADQualiti
CHA
 TIPOS DE LIDERANA ADQualiti

Inadequada

aquele lder que apenas se preocupa em obter boa produo,

sendo que os liderados por serem considerados como um fator
de produo, avaliado apenas pelo fator produzir bem.

Sintomas de Insatisfaes dos Liderados:

Indivduos desajustados, baixa produtividade, inquietao

constante, atritos pessoais, atritos coletivos, excesso e falhas e
baixa qualidade do trabalho, indisciplinas (faltas, atrasos) grande
potencial para interao sindical, envolvimento com o trabalho.

Adequada Desejada

aquele lder que tambm se preocupa em obter boa produo,

porm vendo os liderados como seres humanos, interessando-se
por eles, pois os
considera O fator de produo.
 TIPOS DE LIDERANA ADQualiti

Sintomas de Satisfaes dos Liderados:

Indivduos bem ajustados, boas relaes no grupo, boas relaes

lder X liderado X organizao, lealdade, amor ao trabalho,
pouca ou nenhuma interao sindical, comprometimento com o
trabalho. S os Camisa 10

Como podemos perceber, os fatores de satisfao no trabalho

so indicaes claras para que um lder tenha sucesso e obtenha
aquilo que deseja do seu grupo de trabalho.
 TIPOS DE LIDERANA ADQualiti

MAS O QUE FAZER QUANDO NO TEMOS ESTE

TIME :

S DE CAMISAS 10 ?
PREPARAR OS DEMAIS DO TIME PARA O
JOGO:

USANDO TODAS AS CAMISAS
APROVEITANDO E
DISPONVEIS E ...
VALORIZANDO
O
MELHOR DE
CADA

PROFISSIONAL...
 ALAVANCAGEM ADQualiti

nergia de comprometimento, onde todos os problemas so

emas de todos.
r deve gerar ao, sempre que surgir um problema, para cima,
os lados e para baixo, independente se ou no da sua rea de atribui

TRANSPARNCIA

Seja transparente com voc e com os outros. O lder deve

falar e exigir sempre a verdade.

O lder errou...................................... reconhece o desculpa-se
O lder nas reunies diz.....................que pensa sobre o assunto
O lder tratou mal..............................reconhece e PEDE Desculpa

Sem transparncia no h comprometimento.

 Esprito
ADQualiti
Desarmado
No importa quem o culpado, mas sim a soluo do
problema.
Evite agredir, ofender, defender-se atacando, isto s gera
Envolvimento,
queremos Comprometimento.
Espaos Vazios

Todo espao vazio ocasionado pela falta de afetividade ou

pela falta
de presena do lder pode ser ocupado por um poder que
poder ser contrrio.
Busque primeiro o CERTO
Sempre que h um espao vazio, algum
depois o Errado
preenche.

Veja em primeiro lugar as coisas certas que o outro

 ADQualiti
Esforo X
Resultado

O melhor caminho para buscar o resultado, valorizando, reconhecendo

foro, a iniciativa e a criatividade dos liderados.

Concesso X
Conquista

Nada deve ser dado gratuitamente, mas sim reconhecidamente conquista

lo esforo desenvolvido. A concesso sem esforo paternalismo e no
valorizado por quem recebe.
NUNCA USE ESTAS
AES ADQualiti
 Facilitadores para
ADQualiti
Abordagem Pessoal
Atitudes que facilitam o contato entre lder e liderado e que permitem
efetivao do diagnstico, a preveno e a administrao de conflitos
erpessoais surgidos no cotidiano.

Estar presente no ambiente de trabalho deslocar-se (Tirar a bu..da da cad

Ser e estar acessvel ao liderado
Saber comunicar-se, isto :
# Falar uma linguagem compreensiva a quem ouve
# Estar disposto a ouvir
# Estar disposto a entender a tica do outro (empatia)
# Argumentar sem ofender (auto-estima)
Incentivar o dilogo e a participao para a busca de solues
Desenvolver afetividade, visando:
# Aproximao e conhecimento recproco
# Facilitar a consultao = portas abertas
# Interessar-se pelos problemas dos liderados = solidrio
# Assessorar preventivamente
# Estabelecer a linha de relacionamento, o que espera do outro
 Caractersticas da ADQualiti
Liderana
Sabemos que a liderana tem que ser exercida de forma
cional, onde o lder devera estar atento aos fatores que
lvem cada circunstncia que exige sua interveno.

O lder para exercer a Liderana Situacional devera observar:

* Maturidade do individuo ou do grupo;
* Presses externas ( tempo, prazo, controles, ...);
* Experincia ou conhecimento tcnico do individuo ou
do grupo;
* Necessidades Humanas ou insatisfaes do individuo
ou do grupo;
* Clima psicolgico do setor ou da empresa.
 Caractersticas da
ADQualiti
Liderana
escolha do tipo de liderana ira variar em cada situao,
tretanto a simples analise do problema ajudar o lder a
rificar o que o grupo necessita em termos de controle,
perviso, meios fsicos e motivao para que os
etivos do trabalho sejam atingidos.
A funo do lder escolher o processo de liderana,
e possa fortalecer ou eliminar os pontos fracos do grupo,
necendo os elementos necessrios ao bom desempenho
funo.
Utilizando-se dos conceitos transmitidos,
staramos que voc procurasse determinar
estilos de liderana mais adequados e as
es produzidas nas seguintes situaes:
 TIPOS DE INSATISFAES ADQualiti

Insatisfaes dos Liderados de Nvel 1

So geradas pelas deficincias Estruturais da empresa.

Ligadas ao ambiente fsico de trabalho.

Insalubridade : rudo, calor, frio, gases, iluminao;
Periculosidade : explosivos, inflamveis;
Equipamentos : sem segurana contra acidentes

Ligadas ao fator fisiolgico ou higinico.

Falta de : assistncia medica, alimentao, transporte,
uniformes.
Banheiros e vestirios inadequados
Baixos Salrios

Ligadas ao descanso ou lazer.

Falta de intervalo nas refeies, lazer nas horas vagas.

 ADQualiti
TIPOS DE INSATISFAES

Insatisfaes dos liderados de Nvel 1

De origens diversas.
Excesso de horas extras
Ferramentas ou equipamentos inadequados ou
defeituosos

Ligadas s deficincias da rea de Recursos Humanos.

Falta de: polticas para faltas e atrasos, dispensas,
salrios.
Falta de: benefcios, treinamentos.
 TIPOS DE INSATISFAES ADQualiti
Insatisfaes dos liderados de Nvel 2

So geradas pelas deficincias no Relacionamento

Interpessoal.

Lder X Lder.
Falta de: orientaes, assessoramento, informaes,
decises.
Concorrncias, animosidades espontneas.

Lder X Liderado
Quando o Lder:
-Usa o estilo impositivo em excesso (autoritarismo)
-Fere a dignidade e a auto-estima do liderado (m educao)
-Esquiva-se em reduzir as insatisfaes (omisso)
-Esta ausente no grupo ou equipe (laissez-faire).
-Apresenta torpeza e indignidade (desonestidade)
- indecente, imoral e sem dignidade (falta de decoro).

Liderado X Liderado.
 TIPOS DE INSATISFAES ADQualiti

Insatisfaes dos liderados de Nvel 3

So geradas pelas deficincias Sociais Externas a empresa.

Fatores Sociais (carncias)

Falta de moradia, saneamento, transporte,
sade, educao.

Fatores Legais.
Legislao deficiente e burocracia social, excesso de tributos.

Mercadolgicas
Desequilbrio na oferta X procura, afetando o nvel de
emprego.
Economia recessiva, gerando desemprego e instabilidade.
Achatamento salarial, gerando perdas no poder aquisitivo.

As insatisfaes se acumulam e geram os conflitos.

 CONFLITOS ADQualiti

toda manifestao comportamental

inadequada que afeta negativamente a
produtividade e a harmonia no ambiente de
trabalho.

1 - Evoluo do Conflito.

Fase 1 - So modificaes no comportamento individual dos

funcionrios que ainda no afeta diretamente a produtividade,
mas que j atinge o ambiente de trabalho.

Ex. baixos salrios, alimentao, transporte,

ms condies de trabalho, divergncias
de opinies com colegas, falta de
ferramentas para produzir...

 CONFLITOS ADQualiti

toda manifestao comportamental

inadequada que afeta negativamente a
produtividade e a harmonia no ambiente de
trabalho.

Fase 2- So modificaes no comportamento coletivo dos

funcionrios, que ainda no afeta diretamente a produtividade,
mas que j atinge o ambiente de trabalho com mais intensidade.
Ex. Boatos, fofocas, abaixo assinado.

Fase 3- quando j existe o consenso de grupo insatisfeito e

est afetando diretamente a produtividade, desagregando o
ambiente e o clima de trabalho.
Ex. faltas, queda de qualidade, greve tartaruga.
 MOTIVADORES ADQualiti
PSICOLGICOS
So conhecidas como palavras mgicas por serem os
pontos chaves a serem trabalhados pelo lder, Auto-
Estima, Empatia e Afetividade.

1) Auto-Estima

o gostar e estar contente consigo mesmo, quando

aprovamos o nosso comportamento, diante de determinada
situao.

Todas as vezes que temos atitudes ou aes que aprovamos,

mantemos ou at elevamos nossa auto-estima, ao contrario
quando temos atitudes que no aprovamos, baixamos nossa
auto-estima.

O elogio o estimulo e o reconhecimento influi muito mais que o

dinheiro para que o profissional sinta-se valorizado e motivado. A
pessoa ao receber um elogio merecido e sincero sente-se bem e
realiza seu trabalho com muito mais qualidade, pois sua auto-
 MOTIVADORES ADQualiti
PSICOLGICOS

necessrio que busquemos sempre elevar a auto-estima do

outro, com simples gestos, com poucas palavras, como por
exemplo, dizendo ao colaborador que o trabalho esta bem feito.

Chamar a pessoa sempre pelo nome eleva demais a auto-estima.

O som do nosso nome muito bom de ser ouvido, por isso o
apelido fere nossa auto-estima.

Entretanto s conseguiremos elevar a auto-estima de outra

pessoa se a nossa estiver elevada, se nosso astral estiver alto,
seno estaremos passando uma coisa falsa que ser captada
pelo receptor.
 MOTIVADORES ADQualiti
PSICOLGICOS
2) Empatia

colocar-se psicologicamente e em sentimento no lugar do

outro, ser e estar solidrio com o outro, quando dividimos
sentimentos.
Sempre que conseguimos compreender melhor o outro, sentir
seu problema ou alegria teremos grande probabilidade de obter
sua aceitao interna e seu comprometimento.

Quando lhe colocam um problema, oua, mesmo que no possa

fazer nada para solucion-lo. Pelo simples fato de ouvir voc j
foi emptico com a outra pessoa e ela se sentiu muito melhor.

Ser emptico, no significa resolver o problema do outro, mas

ouvir, compartilhar, dar o ombro amigo, sugerir...

Ser justo, sem distino ou privilegio, tratar todos com dignidade

e empatia.
 MOTIVADORES ADQualiti
PSICOLGICOS
3) Afetividade

um sentimento que surge quando espontaneamente nos

preocupamos com o outro, quando conversamos sabendo ouvir,
quando nos aproximamos gerando mutuo conhecimento
geramos um ambiente com amizade, sinceridade e fraternidade,
percebemos o outro com a mesma natureza igualitria.
o apertar a mo, o abrao carinhoso, o sorriso e a aproximao
instintiva.

A pessoa afetiva tem maior probabilidade de obter a aceitao

interna do outro, alcanando o comprometimento e no apenas o
envolvimento.

um ingrediente vital em nossos relacionamentos.

Amizades, proximidades, romances e relaes
interpessoais no nosso dia a dia no trabalho.
 MOTIVADORES ADQualiti
PSICOLGICOS
4) Bom Humor

O bom humor uma das chaves para a compreenso deculturas

,religiesecostumesdassociedadesnum sentido amplo, sendo
elemento vital da condio humana.
O homem o nico animal queri, e atravs dos tempos a
maneira humana de sorrir modifica-se acompanhando os
costumes e correntes de pensamento.
Em cada poca da histria humana a
forma de pensar cria e derrubaparadigmas,
e o humor acompanha essa tendncia
sociocultural. Expresses culturais do
humor podem representar retratos
fiis de uma poca. Sem contar que
sempre uma boa porta de entrada para
Iniciar um contato.
 NECESSIDADE HUMANAS ADQualiti
Nas necessidades humanas so as verdadeiras foras
motivadoras dos indivduos, agindo como molas propulsoras, que
tendem sempre para uma situao de equilbrio, desde que
estimuladas.

Conforme a Pirmide Maslow, as necessidades so assim

divididas.

1) Necessidades Fisiolgicas.
So ligadas a prpria sobrevivncia, e so inadiveis, pois
quando surgem devem ser satisfeitas para o equilbrio
emocional.
Ex: fome, sede, sono, defecar, urinar.....

2) Necessidades de Segurana

Podem ser materiais ou psicolgicas.

Ex: dormir em local abrigado, ter sua prpria casa, roupas
 NECESSIDADE HUMANAS ADQualiti

3) Necessidades de Reconhecimento

So tambm conhecidas como necessidades de aceitao social

e estima, tais como associao, participao, amor, afeio,
status, ostentao, destaque, prestigio.
Ex: Busca de. Amizade, companheirismo, reunies sociais,
ateno, alimentao refinada, roupas da moda, moradia
excelente.

4) Necessidades de Auto-Realizao

So as necessidades relacionadas com tica, morais, f,

dedicao a algo, realizao pessoal de acordo com sua
personalidade, realizao de tarefas pelo prazer.
Ex: No trabalho. Busca de desafios pelo prazer de enfrenta-los,
busca de trabalho com mais nfase no prazer e menos no
dinheiro.

Obs. Os motivadores materiais como dinheiro e prmios, atuam

 ADQualiti
NECESSIDADE HUMANAS

Para que o lder possa motivar psicologicamente seus liderados,

deve trabalhar com os grupos de Necessidade de Segurana
Psicolgica e Necessidade de Reconhecimento.

No ambiente de trabalho o que vai gerar o estimulo a ao do

lder, para que se obtenha (+) produo (+) qualidade (+)
aceitao psicolgica as ordens (+) clima (+) harmonia no
ambiente de trabalho () conflitos.

Para que haja um estimulo adequado o lder deve trabalhar, em

qualquer caso a Auto-Estima, bem como desenvolver a
Empatia e a Afetividade.
 MOTIVAO NO TRABALHO ADQualiti

o processo pelo qual o lder conduz seus liderados,

criando e mantendo o grupo o desejo de alcanar os objetivos
propostos.

Motivao Impositiva

aquela resultante de uma ordem a um liderado para que

exera determinada funo ou tarefa.

Motivao Participativa

aquela que surge pela interao dos objetivos do lder com os

liderados e na qual o que deve ser feito natural e est de
acordo com o desejo de cada liderado e do grupo.
 COMPARATIVO ENTRE
Participativo X ADQualiti
Impositivo
1) Na tomada de decises:
PARTICIPATIVO (Democrtico) IMPOSITIVO (Autocrtico)
1) Discusso de problemas com o 1) Ausncia de participao do
grupo. grupo na discusso de problemas.
2) Deciso tomada com a 2) Pouca ou nenhuma
participao do grupo (consenso).
participao do grupo nas
decises tomadas.
3) Reconhecimento da tomada de 3) Tomada de decises
deciso pelo grupo. O lder considerada como prerrogativa da
coordena e homologa a deciso liderana.
de consenso.
4) Anlise e reconhecimento dos 4) Apesar de impor, o lder deve
sentimentos dos membros do reconhecer o sentimento do grupo
grupo (auto-estima, Empatia e (Auto-estima, Empatia,
Afetividade). Afetividade).
5) Anlise e reconhecimento do 5) Apesar de impor o lder
clima social do membro/grupo. preocupa-se com clima social do
grupo.
 COMPARATIVO ENTRE
Participativo X ADQualiti
Impositivo
2) Na comunicao de decises:

PARTICIPATIVO IMPOSITIVO (Autocrtico)

(Democrtico)
1) Participao e compreenso 1) Ordena, mas procura obter
mtua atravs da discusso. entendimento e aceitao
psicolgica da ordem
emanada.
2) Os membros do grupo 2) O lder comunica a deciso
discutem as decises ao liderado sem muita
elaborando seu contedo. discusso, mas trabalhando as
resistncias individuais e de
grupo.
 COMPARATIVO ENTRE
Participativo X ADQualiti
Impositivo
3) Controle

PARTICIPATIVO IMPOSITIVO (Autocrtico)

(Democrtico)
1) Pela interao psicolgica
(adeso)
2) O controle feito pela
assessoria do Lder ao
membro/grupo.
3) Presses sociais internas do
prprio grupo
(autoconscincia).
4) Objetivos comuns (viso do
grupo)
5) Pelos resultados finais.
6) Controle no-rgido.
7) Consciente,
1) Hierarquia, mas procura
tambm obter a adeso
psicolgica.
2) O controle feito pela
cobrana.
3) Presses hierrquicas.
4) Objetivos diversos (viso do
lder).
5) Rgido durante toda a fase
do trabalho.
6) Controle rgido.
7) desenvolvido atravs da
 COMPARATIVO ENTRE
Participativo X
Impositivo
4) Direo / Gerenciamento
PARTICIPATIVO (Democrtico)
1) Orientada no sentido do
membro/grupo.
2) Do lder na coordenao do
grupo.
3) Lder com habilidade e
conhecimento de liderana.
4) Moderador das decises em
grupo.
5) A autoridade do lder, mas 5) A autoridade centrada
aceita naturalmente.
6) A responsabilidade tambm 6) A responsabilidade do lder.
do lder.
7) Obtm-se obedincia,
ADQualiti
IMPOSITIVO (Autocrtico)
1) Orientada no sentido da
produo e da organizao, mas
tambm da satisfao dos
liderados.
2) Centrada no lder, mas deve
ser interativa, apesar da deciso
ser imposta.
3) Lder com habilidade e
conhecimento de liderana.
4) Determinador.
unicamente no lder, e nem
sempre aceita naturalmente.
7) Obtm-se obedincia,
 Fatores de Satisfao no
ADQualiti
Trabalho

Estabilidade no emprego
Oportunidade de promoo
Salrio justo
Informaes sobre seu progresso no trabalho
Treinamento adequado
Conhecimento das orientaes gerais da organizao

Conhecimento prvio de modificaes que lhe digam respeito

Reconhecimento de seu esforo mediante promoes,
elogios, aumentos salariais.
Boas relaes com os colegas

Cargo de importncia
Ter um lder eficiente, justo e imparcial
Oportunidade de apresentar sugestes
Oportunidade de ter iniciativa
 Dicas para Manter Equipes
ADQualiti
Motivadas

Aprenda seu nome e use-o sempre que a ele se dirigir

Ponha-o vontade, sempre que possvel
D ouvido s suas idias e sugestes
D ateno a sua vida particular, fora do emprego.
Ensine-o adequadamente
Critique-o cuidadosa e adequadamente
Elogie seu bom servio
Mostre-lhe a importncia do seu trabalho
Certifique-se de que suas ordens foram entendidas e atendidas.
Espere dele o bastante para incentiv-lo
No o surpreenda com modificaes inesperadas
Faa-o sentir-se necessrio
Ajude-o a integrar-se com seus colegas
Assinale suas contribuies no grupo
Faa-o sentir que ele respeitado dentro de seu
grupo de trabalho

Lder no consegue motivar um liderado, mas precisa criar

um ambiente propcio,
 RELACIONAMENTO ADQualiti
Onde se encontram duas pessoas, h problemas de

relaes humanas.
Devemos buscar sempre nas nossas relaes interpessoais a
adeso ou aceitao total da outra pessoa, ou seja, no s
aquela que vem do ato de dizer sim senhor ,
mecanicamente, mas tambm daquela que provem do intimo do
outro, da sua vontade.

Relaes Humanas do Trabalho

1 - Adaptao da pessoa ao trabalho

Obtida atravs do treinamento e do aproveitamento do
potencial de cada um, quer dizer o homem certo no lugar certo.

2 - Adaptao do Trabalho pessoa

O ambiente fsico deve ser o mais adequado convivncia
das pessoas no que se refere a ventilao, iluminao, cores,
temperatura, espao fsico.
A produo aumenta com as paredes pintadas de verde ou
 ADQualiti
RELACIONAMENTO
3 - Adaptao do homem ao homem
Do lder ao liderado-obtida atravs de treinamento
comportamental
Do liderado ao lder-obtida atravs do estilo de liderana

4 - O grupo social
- manter o grupo unido em torno de um objetivo
comum

5 - Composio e estrutura dos grupos

A no gosta de trabalhar com B = Indesejvel
A no gosta de trabalhar com B e B indiferente ou B no
gosta de trabalhar com A e A indiferente = Intermediria
A gosta de trabalhar com B e vice-versa = Ideal
Transformando
suor em ouro
 COMO DIRIGIR UM GRUPO DE
PESSOAS ADQualiti

1- Autocontrole
O lder nunca deve se deixar levar pelas emoes ao responder
ao liderado, mesmo que este tenha sido malcriado ou agressivo,
deve tentar
compreender o porque.

2- Empatia
O lder procura estar sempre a par dos problemas de cada um e
sabe ajudar quando algum , que costuma trabalhar com calma
e alta produo, fica
durante uma semana com baixa produo e denota irritao.

3 - Procura da unanimidade

O lder procura obter o acordo de todos, evitando apoiar-se s na

maioria,
pois s vezes a minoria tem razo. Ele oportuniza a minoria a
expor suas
idias e procura o consenso do grupo.
 COMO DIRIGIR UM GRUPO DE
PESSOAS ADQualiti
4 - Dar o exemplo

Nada mais convincente do que um bom exemplo

5 - Atitude de respeito humano

O lder respeita profundamente o ser humano, trata-o com

cortesia e
delicadeza. A atitude do lder tem uma influncia muito grande
nas
atitudes dos liderados.
As pessoas imitam inconscientemente seus
superiores...
Soco na mesa....

Quando algum diz um desaforo a outra e a mesma no retruca

na hora,
fica guardando para si, chegando a um estado de tenso que na
primeira oportunidade descarregar em qualquer outra pessoa,
mesmo fora do
 COMO DIRIGIR UM GRUPO DE
PESSOAS ADQualiti

6 - Enfrentar as tenses e conflitos

Enfrentar tenses e conflitos no quer dizer colocar panos quentes e sim
procurar as causas e soluciona-las.

7 - Procurar obter a cooperao dos liderados

O lder deve procurar compreender as pessoas e sentir os pontos
essenciais que os liderados esperam de seus lideres.

8 - Recompensa do esforo
O lder deve procurar os pontos positivos e no se basear nos negativos
para castigar.
No custa nada chamar o liderado e dizer estou satisfeito com o seu
trabalho.
Isto ter um grande significado para ele, que passa a perceber que seu
esforo
est sendo reconhecido e passa a cooperar mais ainda.

9 - Salrio justo
O funcionrio precisa sentir que h possibilidade de progredir dentro da
empresa
 COMO DIRIGIR UM GRUPO DE
PESSOAS ADQualiti
10 - Compreenso
O funcionrio quer ser tratado com pacincia, quando por algum
motivo est impossibilitado de render como de costume. Ele
quer que o lder compreenda que ele um ser humano que tem
suas preocupaes, dificuldades e doenas.

11 - Tratamento amigo
Qualquer pessoa quer ser tratada com cortesia e corresponde
muito melhor se forem respeitadas as regras bsicas de boas
maneiras.

12 - Sentimento de sua importncia

Sem o auxiliar de limpeza, ficaramos num caos que seria
impossvel trabalhar.

13 - Respeito posio de cada um

Deve-se respeitar os degraus da escada e nunca tentar pular
algum.

14 - Participao consciente nos objetivos

 PROBLEMAS DE
RELACIONAMENTO LATERAL ADQualiti

LDER X LDER

1- rea do Castelo : O lder considera o setor que dirige

como um castelo a ser defendido, custe o que custar e
por isso muitas vezes evita evitar seus colegas do
que est fazendo no seu setor, pois um terreno
privativo e no interessa a mais ningum.

2- Jogos Infelizes : O lder

acaba provocando o .
esprito de competio e rivalidade entre os .
. membros do grupo, se colocar em destaque
o .
trabalho de cada um e compar-lo com o .
rendimento das outras equipes no
sentido de . .
 PROBLEMAS DE
RELACIONAMENTO LATERAL ADQualiti

LDER X LDER

3- Ilha Perdida : O lder est inteiramente preocupado

com os assuntos que lhe so diretos, e no procura
compreender nem mesmo saber o que fazem seus
colegas, acha que fazer a sua tarefa o suficiente.
No compreende que o seu setor faz parte de
um conjunto intimamente ligado e coerente.

4- O Centralizador : O lder est convencido

de que o seu Setor o essencial, o nico
indispensvel, e por isso procura obter
melhorias apenas para si e
prejudicando outros lderes e
outros setores.
 PROBLEMAS DE RELACES
HUMANAS ADQualiti

1 - A sada de um membro do grupo

Quando um grupo muito unido e um dos seus membros tem que
deixa-lo,
este fato pode provocar desequilbrio prejudicial vida do grupo.

2 - Chegada de um novo membro no grupo

Quanto maior a solidariedade existente no grupo, maior serpa a
dificuldade
em admitir um novo membro, principalmente se um grupo com
um longo
tempo sem mudanas.
Quem ser? Ser ele capaz de trabalhar conosco? Ele vai
superar-me?
Ele vai tomar o meu lugar?

3 - A distncia social
Apesar de duas pessoas trabalharem na mesma sala pode ocorrer
uma
distncia social muito grande entre si por causa dos seus aspectos
 ADQualiti
COMUNICAO

Todos sabemos o quanto o processo de

comunicao
entre as pessoas difcil, e exatamente por
isso que inmeros problemas de relacionamento
surgem a
partir de um mal entendido.

No foi isso o que eu disse.

Voc no entendeu o que falei.
Voc no sabe explicar,

e tantos outros exemplos.

 ADQualiti
COMUNICAO

Isto Comunicao????
 ADQualiti
COMUNICAO

E isto, Comunicao????

LDER

LIDERADOS
COMUNICAO
ADQualiti

Provoca
mudanas
COMUNICAO

ADQualiti
COMUNICAO

ADQualiti
 COMUNICAO ADQualiti

Comunicao Atravs da Estrutura

Funcional

A cooperao na organizao depende da comunicao

adequada em todos os
nveis e sentidos.

Para que sejamos entendidos, no podemos nos comunicar

na base do acaso, nem tampouco do eu acho.

O lder respeita seu liderado se comunicando adequadamente.

As atitudes bsicas de um lder e suas relaes com as pessoas

tm influncia
tanto no que ele diz como no que faz.

Quando pretendemos falar com nossos liderados, devemos estar

dispostos
a ouvir primeiramente as suas idias. Ouvir atentamente ser
 COMUNICAO ADQualiti
EFICIENTE

Assumir de Fato e de Direito o que ser

Comunicado.

Procedimento: Seja uma simples ordem, uma modificao de

rotina de trabalho,
uma modificao estrutural, norma poltica, procedimento.

Justificativa: O lder o representante da filosofia da empresa e

deve assumir
este papel perante os liderados.

Se em contato com o grupo de trabalho o lder deixar

transparecer que no concorda com a deciso tomada,
gerar uma grande insegurana, ocasionando
uma reao natural contra aquilo que deve ser feito.
 COMUNICAO
ADQualiti
EFICIENTE

Preparar-se Psicologicamente e
Didaticamente

Procedimento: Evite transmitir, momentaneamente, se aquilo

que vai ser transmitido est lhe mobilizando psicologicamente e
gerando um estado de emotividade.

D um tempo a voc mesmo para que haja a racionalizao do

contedo da mensagem.

Somente num estado de equilbrio emocional que voc ter as

necessrias condies para preparar-se didaticamente,
planejando os meios que utilizar
na comunicao e a forma de abordagem do assunto.

Justificativa: A liderana no pode deixar transparecer aos

liderados um
estado de insegurana e despreparo tanto emocional como
 O QUE PODE
ATRAPALHAR UMA BOA ADQualiti
COMUNICAO
Falta de Ateno

Antes de comunicar-se verifique se esto todos atentos e

motivados a escutar.
Prepare psicologicamente quem vai escutar
Evite entrar de imediato e abruptamente no assunto
Lembre-se que a ateno da mente ato estritamente
voluntrio, bem diferente da ateno facial.

Recomendaes:

Motive as pessoas a terem interesse por aquilo que vai ser

falado, para tal procure ser natural, despertar curiosidade,
contar uma estria que desperte interesse do grupo, mostrar
alguma coisa, fazer perguntas, apresentar fatos, preparar o
local, evitar conversas paralelas.
Invista um tempinho motivando as pessoas a ouvi-lo, assim
voc ter um grupo atento e disposto a escutar e a entender o
 O QUE PODE
ATRAPALHAR UMA BOA ADQualiti
COMUNICAO
Idias Preconcebidas

Muitas vezes as pessoas j possuem uma idia ou verso

sobre o assunto
que se vai falar e se fecha para novas verses.
Geralmente a manifestao de uma insegurana psicolgica

Recomendaes:

Procure pesquisar o que o grupo pensa sobre o assunto antes

de passar
a exposio
Esteja sempre alerta para distinguir nas reaes do grupo,
aquilo que
fruto do boato e da desinformao
Trabalhe a auto-estima de quem est manifestando o
preconceito
 O QUE PODE
ATRAPALHAR UMA BOA ADQualiti
COMUNICAO
3- Negativismo
O lder deve estar seguro e no ter dvidas quanto a
mensagem que est transmitindo. Transmita positivismo

Recomendaes:
Ressalte o lado positivo da mensagem, assumindo-a de fato
Lembre-se que quem ouve pode ficar desanimado e pouco
produtivo se perceber desnimo em sua forma de falar

4 - Ataques Pessoais
As pessoas ao ouvirem procuram defender-se, quando se
sentem
ameaadas na sua competncia

Recomendaes:
Evite criticar em grupo, as atitudes individuais
Fale genericamente e objetivamente o que se espera de cada
um.
Evite particularizar comportamentos, pois isto gerar
 O QUE PODE
ATRAPALHAR UMA BOA ADQualiti
COMUNICAO
5- Falar em demasia
Seja objetivo sem prejudicar a clareza
D oportunidade para que as pessoas falem, assim que voc
concluir seu pensamento ou argumentao.

Recomendaes:
Prepare-se para falar, planejando e ordenando suas idias

6- Falar palavras difceis

Fale uma linguagem adequada a quem ouve

Recomendaes:
Analise o nvel cultural de quem ouve e evite usar palavras
difceis
D exemplos, explicando melhor suas idias
 O QUE PODE
ATRAPALHAR UMA BOA ADQualiti
COMUNICAO
7 - Ser Parcial
Cuide para que cada pessoa receba um tratamento amvel e
imparcial, mesmo
que voc seja contra essas pessoas ou pontos de vista.

Recomendaes:
Evite que seus sentimentos interfiram em seu julgamento
Seja racional
Evite desenvolver ou ressaltar predilees
Evite tomar partido, a sua funo harmonizar a comunicao

8 - Ser impaciente
- A falta de pacincia gera obstculos ao entendimento

Recomendaes:
- Reconhea as boas intenes daqueles que procuram
falar, mesmo que
no seja algo prprio ou tecnicamente correto.
- Coloque-se pronto a ouvir, no demonstre ansiedade em
 O QUE PODE
ATRAPALHAR UMA BOA ADQualiti
COMUNICAO
9 - Desequilbrio e descontrole
- Evite demonstrar desequilbrio emocional, ou seja:
raiva, rancor

Recomendaes:
- Evite colocar-se em primeiro plano
- Domine o debate racionalmente evitando usar a
emoo
- Expresse suas opinies sem fazer discurso
- Inspire entusiasmo, coragem e confiana ao orientar

10 Falta de senso de humor

- Evite usar e estimular ataques pessoais,
desenvolvendo mau humor.

Recomendaes:
- O bom humor suaviza a tenso e permite a livre
manifestao de idias
 O QUE PODE AJUDAR
NUMA BOA ADQualiti
COMUNICAO
Outros Cuidados:

- Evite violar a confiana das pessoas difundindo boatos

- Evite subestimar o ponto de vista das outras pessoas
- Estimule o dilogo, o raciocnio e a livre expresso
- Mantenha disposio em ouvir
- Evite julgamentos precipitados e os preconceitos
- Use palavras simples e de uso comum
- Use ilustraes, exemplos, grficos, desenhos
- Coloque os ouvintes vontade
- Mantenha o grupo motivado
- Controle seu gnio
- Argumente e critique com cuidado
- Evite colocar seu ouvinte contra a parede
 ESCLAREA AS
ATITUDES E OS ADQualiti
OBJETIVOS DA DECISO
Procedimento:

Demonstrar a quem ouve, os fundamentos da

deciso, bem como os objetivos a serem alcanados
e a importncia de cada um para obteno do
pretendido, esclarecendo antes de exigir que se
faa.

Justificativa:

Evitar conflitos pela deturpao do entendimento e

consequentes boatos que surgem pela
desinformao.
Integrar todos no processo decisrio, valorizando
seu trabalho para a obteno do pretendido.
 OBTER RETORNO DA
ADQualiti
INFORMAO

Procedimento:

Verificar se todos entenderam, fazendo perguntas e

principalmente colocando-se na posio de ouvinte.
Facilitar a consultao, ou seja, que todos possam
sentir a liberdade de expor suas dvidas e pontos
de vista.

Justificativa:

Observar as interpretaes erradas sobre o exposto

Esclarecer as dvidas
Trabalhar as insatisfaes manifestadas
Identificar os descontentes, trazendo-os para uma
realidade de satisfao, mesmo que no seja plena.
 DICAS PARA FALAR MELHOR COM ADQualiti
OS TIMES

@ Seja voc mesmo

@ Pronuncie bem as
palavras
@ Fale com boa
intensidade
@ Fale com boa
velocidade
@ Fale com bom ritmo
@ Tenha um vocabulrio
adequado
@ Cuide da gramtica
@ Tenha postura correta
@ Tenha: Incio, meio e fim
@ Fale com emoo
 DICAS PARA REUNIES ADQualiti
Fale francamente
A reunio pertence aos participantes, diga o que pensa.

Oua cuidadosamente o que outros dizem

Procure compreender os outros mesmo que discorde deles

Evite Interromper quem estiver com as palavras

Espere que o outro complete sua argumentao

Evite monopolizar a discusso

Fale o essencial e que tenha realmente importncia

Evite fugir da discusso

Evite ficar calado, aptico ou indiferente, faa perguntas, pea
exemplos.

Se discordar de alguma coisa, diga

Fale com educao, bom humor e objetividade

Evite deixar sua observao para depois

Evite esperar que lhe peam para falar, aproveite o momento
certo

Traga perguntas para a reunio

Traga material para debate, faa anotaes sobre pontos que
concorda ou discorda
Saiba falar
Fale sem gritar, use um tom moderado
 MAUS HBITOS
ADQualiti
So comportamentos sistemticos que ferem os princpios,
as normas e as polticas estabelecidas para o relacionamento
interpessoal harmnico no mbito da empresa, sem que se
caracterizem como um problema disciplinar.
Um mau hbito que persiste, aps a conscientizao
individual do Agente, fruto do trabalho da liderana, se
caracterizar em indisciplina e deve ser tratado como tal.

Exemplos de maus hbitos ligados aos princpios:

Morais: Boato, mentira, intriga, falta de pudor.

Higinicos: Falta de higiene pessoal, desleixo nos

vestirios e banheiros, desleixo com os instrumentos de trabalho.

ticos: quebra de sigilo e de lealdade, uso de material de

trabalho para fins particulares.

Genricos: Uso do telefone em demasia, afastamento

 ADQualiti
INDISCIPLINA

Sempre que possvel, os problemas de quebra de
disciplina devem ser inicialmente tratados como
problemas de maus hbitos, falta de adaptao ao
trabalho ou liderana e como um meio de manifestar
as insatisfaes dos liderados.

A punio dever ser o ltimo recurso a ser utilizado.

( Ver critrios de advertncia da Empresa)

Conversa Individual
 BAIXO DESEMPENHO ADQualiti
Conceito

O baixo desempenho se caracteriza quando o resultado

individual esperado de um posto de trabalho, no atinge o padro
estabelecido como aceitvel pela necessidade organizacional que
o criou.

A caracterizao de baixo desempenho deve estar ligada a

produo sistemtica ou no eventual, abaixo dos padres
estabelecidos antecipadamente, sem estar ligado ao carter
coletivo, ou seja, os demais postos de trabalho produzem
normalmente.

Caso ocorra uma queda de desempenho momentnea de um

posto de trabalho,
e logo se observe a sua normalizao, no deve ser encarado
como um problema de baixo desempenho, mas sim como uma
reduo de ritmo em funo de um problema eventual. Neste
caso a liderana deve procurar a causa eventual que motivou a
alterao.
.
 BAIXO DESEMPENHO ADQualiti
1 Problemas Estruturais:

Afetando coletivamente o Setor de trabalho:

Exemplos: Calor, ar saturado sem ventilao, rudo em excesso,

pouca iluminao, alterao de caractersticas da matria - prima,
modificao nos processos de produo e nos equipamentos sem
um correspondente treinamento, falta de ferramentas adequadas,
horas extras em excesso, ...

2 Problema de Conhecimento e Treinamento:

Gerando problemas de segurana, qualidade e / ou

produtividade .

O liderado no consegue realizar as tarefas ou atividades por falta

de conhecimento ou treinamento e gera refugos e desperdcios ;
Desconhece ou esqueceu a forma de realizar a tarefa
corretamente.
Precisa ser identificado pelo Lder e encaminhado imediatamente
ao treinamento, ou ser treinado pelo prprio Lder;
 BAIXO DESEMPENHO ADQualiti

3 Problema de Relacionamento:

Ligados relao interpessoal entre: lder x liderado ou

liderado x liderado.

Exemplos: O ambiente de trabalho est tenso pela existncia de:

Lideranas autoritrias com pouca comunicao e auto nvel
de exigncia e presso;
Lideranas omissas no acompanhamento e orientao para o
trabalho, com pouca comunicao baixo e/ou alto nvel de
exigncia;
Liderana desinteressadas nos problemas e presses geradas
pelos indivduos no seu setor de trabalho.
 TWI ENSINO CORRETO DE UM ADQualiti
TRABALHO

Ensino de uma tarefa em 4 FASES:

1 Fase - PREPARE O APRENDIZ

Ponha-o vontade;
Indique o trabalho e verifique o que o aprendiz j sabe a respeito dele;
Desperte no aprendiz o interesse em aprender o trabalho;
Coloque o aprendiz em posio correta;

2 Fase - APRESENTE O TRABALHO

Fale, Mostre , Ilustre uma ETAPA IMPORTANTE , de cada vez;

Insista em cada um dos pontos chave;
Ensine clara, completa e pacientemente, no ensinando mais do que o
Aprendiz deve aprender;
 TWI ENSINO CORRETO DE UM ADQualiti
TRABALHO

nsino de uma tarefa em 4 FASES:

Fase - FAA O APRENDIZ EXECUTAR O TRABALHO

Pea ao Aprendiz para fazer o trabalho;

Faa-o explicar cada PONTO CHAVE a medida que ele for executando o trabalh
Corrija os erros no momento em que acontecerem;
Por meio de preguntas v verificando se ele aprendeu;
Repita at ter certeza que o Aprendiz j SABE;

Fase - ACOMPANHE O PROGREESSO DO APRENDIZ

Encoraje o aprendiz a fazer o trabalho;

Diga-lhe a quem deve procurar quando necessitar de auxlio;
Anime-o a fazer perguntas;
Verifique com frequncia o seu trabalho e v dando Feedback;
V gradualmente, deixando que o Aprendiz trabalhe por si mesmo, sem a sua
interferncia.
 LEVEM TRES PALAVRAS COM ADQualiti
VOCS

>
________________________________________________________________________________________________________

>
_____________________________________________________________________________________________

>
____________________________________________________________________________________________________________

... E PERSIGAM ATINGIR ESTAS AES TODOS OS DIAS.

O ESQUEAM TODO O DIA PRECISO LIDERAR AS EQU

TWI ENSINO CORRETO DE UM
ADQualiti
TRABALHO
TWI ENSINO CORRETO DE UM
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TRABALHO
TWI ENSINO CORRETO DE UM
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TRABALHO
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TWI ENSINO CORRETO DE UM
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TRABALHO
ADQualiti
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