TEORIAS DA

MOTIVAO
Prof Ludmila de Moura

2014
Oque motiva as
pessoas?

O
que estar
motivado?
 Amotivao est associada a um
processo responsvel pela
intensidade, pela direo e pela
persistncia dos esforos de uma
pessoa orientados para o alcance de
determinado propsito.
ROBINS (1999 apud BERGUE, 2010)
Necessidade Impulso Aes
Satisfao Necessidade

assim que funcionamos: necessidade,

impulso, aes, satisfao e novamente
necessidade.

Uma necessidade constitui um estado interno

ao indivduo, apto a induzir ao, com inteno
de alcanar resultados atrativos que visam
satisfao dessa necessidade.
 Uma vez satisfeita a necessidade, esta fica
na zona de conforto e no estimula mais o
comportamento, mas nem sempre o
resultado a satisfao da necessidade.

Em algumas situaes, pode acontecer a

frustrao (resultado no alcanado), e em
outras a compensao (a satisfao de outra
necessidade diminui a tenso da necessidade
no satisfeita Ex: plano de sade - salrio).
 Quando acontece a frustrao, o
indivduo pode apresentar um
comportamento agressivo, uma
apatia, etc.
E at mesmo com caractersticas

fisiolgicas, insnia, problemas

cardacos, cefalias, etc.
Como motivar pessoas?
Segundo ROBBINS (2012), para que um lder motive seus colaboradores preciso

estar atento a alguns fatores:

Os colaboradores so diferentes e essas diferenas precisam ser levadas em

considerao;
Os objetivos devem ser estabelecidos de forma clara e devem ser desafiadores;
O feedback fundamental saber se est caminhando rumo aos objetivos

esperados ou se est se distanciando deles;

Dar abertura aos colaboradores para que participem de tomadas de deciso que os

afetem pode motiv-los;

As recompensas devem ser proporcionais ao desempenho;
A justia e a equidade devem estar presentes no sistema de recompensa.
 Maslow
psiclogo comportamentalista.

as necessidades humanas so de natureza

biolgica ou instintiva, possuem uma base
gentica, influenciam comportamentos
muitas vezes de um modo inconsciente, e
desse modo caracterizam os seres humanos.
Maslow analisa a motivao humana como
uma hierarquia de cinco necessidades.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
(MASLOW)
NECESSIDADES FISIOLGICAS: FOME, SEDE,
SONO, REPOUSO
NECESSIDADES DE SEGURANA: PROTEO,

ABRIGO, EVITAO DO PERIGO (real ou imaginrio)

NECESSIDADES SOCIAIS:AMIZADE, AFEIO,

ACEITAO
NECESSIDADES DE ESTIMA: STATUS, PRESTGIO,

AUTOCONFIANA, RECONHECIMENTO DE SI
NECESSIDADES DE AUTORREALIZAO:

CRESCIMENTO, DESENVOLVIMENTO, SUCESSO

PROFISSIONAL, AUTOCONTROLE, AUTONOMIA
ASPECTOS DA TEORIA DE
MASLOW
UMA NECESSIDADE SATISFEITA NO MOTIVA
COMPORTAMENTO

AO SATISFAZER AS NECESSIDADES
PRIMRIAS QUE SURGEM AS DEMAIS

AS NECESSIDADES MAIS ELEVADAS SURGEM

QUANDO AS PRIMRIAS SO SATISFEITAS

SE ALGUMA NECESSIDADE MAIS BAIXA

EMERGE, ESTA SE TORNA IMPERATIVA
Segundo Maslow
as necessidades motivam enquanto no esto
saciadas.
As necessidades fisiolgicas so as primeiras a

influenciar o comportamento das pessoas como:

a fome, sede, sono, etc.
Uma vez alcanado o mnimo de satisfao dessa

necessidade surgem outras necessidades como a

de segurana, com um podermotivacional mais
consistente, o qual vai se transferindo para
outros nveis de necessidades, sempre que as
anteriores esto controladas.
necessidades de
segurana
so as que nos amedrontam.Por exemplo:
quando existem rumores na empresa de que
algum vai ser demitido, isso muito ameaador
para o indivduo, no s na empresa, mas nas
relaes interpessoais.
Quando essa necessidade est saciada surgem as
necessidades sociais, na qual necessitamos de
afeto, de estar perto de pessoas de que
gostamos.
Quando no conseguimos saciar essa necessidade
geralmente temos problemas psicolgicos srios.
necessidade de auto-
estima
refere-se auto-avaliao:
Quando esta positiva, o

crescimento notrio, caso

contrrio, a fraqueza invade
nosso ser.
necessidade de auto-realizao
as necessidades anteriores tem que
estar minimamente saciadas
o momento do crescimento que

todos os seres humanos tm e

muito saudvel.
Podemos pensar na estabilizao nas

nossas vidas
 No-Satisfao
Insucesso na profisso
Desprazer no trabalho
Baixo status
Baixo salrio
Sensao de ineqibilidade
Baixa interao e mal
relacionamento com colegas,
chefia e subordinados
Tipo e ambiente de trabalho
mal-estruturados
Polticas da empresa Segurana
imprevisveis
Confinamento do local
de trabalho
Remunerao
Satisfao
Sucesso na profisso
Auto-
Realizao Prazer no trabalho
Interao facilitada pelo
arranjo fsico
Estima Prestgio na profisso
Elevada interao e bom
relacionamento com
Sociais colegas, chefia etc.
Tipo e ambiente de
trabalho bem-estruturados
Polticas da empresa
previsveis e estveis
Remunerao
Fisiolgicas
adequada
TEORIA DOS DOIS FATORES DE
HERZBERG

TEORIA ALICERADA NO AMBIENTE

EXTERNO E NO TRABALHO DO INDIVDUO

H DOIS FATORES A SEREM CONSIDERADOS

NA SATISFAO DO CARGO:
HIGINICOS OU INSATISFACIENTES

MOTIVACIONAIS OU SATISFACIENTES

 HIGINICOS OU
INSATISFACIENTES
CONDIES QUE RODEIAM O EMPREGADO
ENQUANTO TRABALHA:
SALRIOS, BENEFCIOS, REGULAMENTOS

INTERNOS, SEGURANA NO CARGO,

RELAES INTERPESSOAIS NO TRABALHO
O QUE TRADICIONALMENTE AS

ORGANIZAES USAM PARA MOTIVAR SEUS

EMPREGADOS
CORRESPONDEM PERSPECTIVA

AMBIENTAL (fatores extrnsecos)

FATORES HIGINICOS OU
INSATISFACIENTES

SE
NO SUPRIDOS,
PROVOCAM INSATISFAO

SESUPRIDOS - NO
PROVOCAM MOTIVAO a
energia
interior(NEUTRALIDADE)
MOTIVACIONAIS OU SATISFACIENTES

REFEREM-SE AO CONTEDO DO CARGO, S

TAREFAS E AOS DEVERES

RECONHECIMENTO PROFISSIONAL , STATUS,

RESPONSABILIDADE, OPORTUNIDADE DE
CRESCIMENTO, RIQUEZA DO TRABALHO,

ENVOLVE SENTIMENTOS DE REALIZAO

FATORES MOTIVACIONAIS OU
SATISFACIENTES

PRODUZ EFEITO DURADOURO DE

SATISFAO E AUMENTO DE
PRODUTIVIDADE

SE SUPRIDOS ELEVAM A SATISFAO,

SE PRECRIOS PROVOCAM INSATISFAO

PROPOSTA DE HERZBERG
PARA MOTIVAR SEUS FUNCIONRIOS, A
ORGANIZAO DEVE AMPLIAR AS
RESPONSABILIDADES, OS OBJETIVOS E O
DESAFIO DAS TAREFAS, POIS ISTO SIM
ESTIMULA O DESENVOLVIMENTO,

ENQUANTO UM AMBIENTE POBRE EM TAIS

OPORTUNIDADES CONDUZ A UMA
PREOCUPAO COM OS FATORES
INSATISFACIENTES
MASLOW X HERZBERG
PARAMASLOW QUALQUER
NECESSIDADE INSATISFEITA PODE
SER MOTIVADORA

PARA
HERZBERG APENAS AS
NECESSIDADES MAIS ELEVADAS
PODEM SER MOTIVADORAS
Teoria Motivacional de Earnest
R.Archer
Ateoria da motivao intrnseca considera
que a motivao tem origem na vida
psquica e resultado de um processo que
envolve a personalidade como um todo, ou
seja, inteligncia, emoes, instintos,
experincias, e os determinantes
morfolgicos e fisiolgicos.

Desta forma o comportamento no

somente efeito de um estmulo externo, ou
somente racional.
 Engloba as teorias de Maslow e Herzberg, onde o
comportamento uma manifestao observvel do
produto da interao de fatores como razo,
vontade, emoo, carncias, etc
Quanto mais alto estiver o nvel de satisfao de

uma dada necessidade do indivduo maior ser a

sua propenso para manifestar um comportamento
positivo em atender aos objetivos da organizao.
E, ao contrrio, quanto menos satisfeita estiver uma

determinada necessidade menor ser a propenso

para um comportamento positivo.
O indivduo se volta cada vez mais aos objetivos

organizacionais a medida que diminui a

preocupao com as necessidades pessoais.
 Uma pessoa no motiva outra,
o que importa no a motivao dos
funcionrios, mas a satisfao de suas
necessidades pessoais, o que leva a
comportamentos positivos
Um motivo definido como uma
necessidade que atua sobre o intelecto,
fazendo a pessoa se movimentar.
Satisfao o atendimento de uma
necessidade, ou sua eliminao.
Ento um motivador um fator de
satisfao.
 Muitas vezesoque satisfaz visto como
necessidade
gua satisfaz a sede, quando sentimos sede

pensamos na gua como necessidade, e no

na sede,
gua no uma necessidade, um fator de

satisfao.
A necessidade motiva, no o que a satisfaz.

A motivao nasce das necessidades

humanas, e no das coisas que a satisfazem.

O que nos remete a Maslow, quando diz que
a necessidade motiva, necessidade satisfeita
no motiva.
TEORIA DEMc GREGOR
O lado humano das organizaes (1960) as
seguintes teorias referente ao estilo de comando:
conjunto de dois extremos opostos de suposies:

"Teoria X e Teoria Y".

Para Mc Gregor, se aceitarmos a teoria "X", e nos

comportarmos de acordo com ela, as pessoas se
mostraro preguiosas e desmotivadas.
J se aceitarmos a teoria "Y", as pessoas com quem

interagimos se mostraro motivadas.

TEORIA X
o homem mdio no gosta do trabalho e o
evita;
ele precisa ser forado, controlado e

dirigido;
o homem prefere ser dirigido e tem pouca

ambio;
ele busca apenas a segurana.
Teoria X
1. O ser humano ordinrio sente uma repugnncia
intrnseca para o trabalho e o evitar sempre que
puder.
2. Devido a esta tendncia humana ao retirar o

trabalho maioria das pessoas tem que ser obrigadas

a trabalhar a fora, controladas, dirigidas e ameaadas
com castigos para que desenvolvam o esforo
adequado para realizao dos objetivos da
organizao.
3. O ser humano comum prefere que o dirijam, quer

esquivar das responsabilidades, tem relativamente

pouca ambio e deseja mais nada que sua
segurana.(trabalhos manuais ou rotineiros)
TEORIA Y
o dispndio de esforo no trabalho algo
natural;
o controle externo e a ameaa no so meios
adequados de se obter trabalho;
o homem exercer autocontrole e auto-direo,
se suas necessidades forem satisfeitas;
a pessoa mdia busca a responsabilidade;
o empregado exercer e usar sua
engenhosidade, quando lhe permitirem auto-
direo e autocontrole
Teoria Y
1. O desenvolvimento do esforo fsico e mental
no trabalho to natural como o jogo ou o
descanso. Ao ser humano comum no lhe irrita
essencialmente trabalhar.
2. O controle externo e a ameaa de castigo no

so os nicos meios de canalizar o esforo

humano para os objetivos da organizao, o
homem deve se dirigir e se controlar em servio
dos objetivos, cuja realizao se compromete.
3. Compromete-se realizao dos objetivos da

empresa pelas compensaes associadas com

seu lucro.
Teoria Y
4. O ser humano ordinrio se habitua a buscar
responsabilidades. A falta de ambio e a insistncia
na segurana so, geralmente, consequncias da
mesma experincia e no caractersticas
essencialmente humanas.
5. A capacidade de desenvolver em grau

relativamente alto a imaginao, o engenho e a

capacidade criadora para resolver os problemas da
organizao, caracterstica de grandes setores da
populao.
6. Nas condies atuais da vida industrial as

potencialidades intelectuais do ser humano esto

sendo utilizadas s em parte.
 Concepes sobre a natureza humana

Pressuposies da Teoria X Pressuposies da Teoria Y

As pessoas so As pessoas so esforadas e

preguiosas e indolentes. gostam de ter o que fazer.
As pessoas evitam o O trabalho uma atividade
trabalho. to natural como brincar ou
As pessoas evitam a descansar.
As pessoas procuram e
responsabilidade, a fim de
se sentirem mais seguras. aceitam responsabilidade e
As pessoas precisam ser desafios.
As pessoas podem ser
controladas e dirigidas.
As pessoas so ingnuas e automotivadas e
sem iniciativa. autodirigidas.
As pessoas so criativas e
competentes.
Que teoria mais
acertada?
Mesmo que a Teoria X, est ainda estendida por muitos
diretivos, se considera uma forma de pensar obsoleta.
Mcgregor prope a adoo da Teoria Y para aumentar a

motivao dos empregados.

Donald Morton (Applying theory Y to library

management) sugere que a Teoria Y efetiva com
trabalhadores com certos nveis de conhecimentos que
os levam alm dos dois primeiros nveis da Hierarquia
de Maslow, e que a Teoria X freqentemente mais
efetiva com o pessoal que realiza trabalhos manuais ou
rotineiros.
A ABORDAGEM DE KATS E
KAHN
PARA OS AUTORES A ORGANIZAO
APRESENTA CARACTERSTICAS TPICAS DE
UM SISTEMA ABERTO, ISTO , INFLUENCIA E
SOFRE INFLUNCIAS, PORTANTO
ALTERADA CONSTANTEMENTE
Ateoria de Kurt Lewin
um dos primeiros psiclogos a estudar as
organizaes;
os padres de comportamento so decorrentes

das interaes e das influncias que o indivduo

estabelece com o meio;
Essa teoria explica como cada indivduo sintetiza

de forma diferente as vivncias com o meioao

longo de sua vida; assim, cada pessoa,cada ser
humano, possui uma dinmica interna prpria,
portanto, interpreta e percebe as coisas, as
pessoas, as situaes de forma particular.
TEORIA DE CAMPO DE
LEWIN
O comportamento humano derivado da
totalidade dos fatos coexistentes,
Cada parte depende de uma interrelao
dinmica com os outros
A inter-relao entre os fatos e eventos criam
umcampo dinmico.
Este campo dinmico, ou ambiente psicolgico,
corresponde aos padres organizados de
comportamentos e percepes do indivduoem
relao a si e ao seu ambiente.
(Chiavenato, 1998).
 TEORIA DA DISSONNCIA
COGNITIVA
ATeoria de Festingerbaseia-se na premissa
de que toda pessoa tenta manter umestado
de consonncia, ou seja, de consistncia
cognitiva. Toda pessoa tenta estabelecer uma
coerncia entre pensar e agir. Quando uma
pessoa age de maneira contrria ao que pensa,
ocorre um estado de dissonncia cognitiva.
Surge assim um estado de tenso, ou angstia,
ento a pessoa reconstri uma coerncia
cognitiva, dando um novo significado s crenas
anteriores, ou ela muda seus comportamentos
para adaptar-se a realidade externa.
 MODELO CONTINGENCIAL DE
MOTIVAO DE VROOM
A PRODUTIVIDADE INDIVIDUAL DEPENDE
DE TRS FORAS BSICAS:

OBJETIVOS INDIVIDUAIS

RELAO QUE FAZ ENTRE PRODUTIVIDADE

E ALCANCE DOS OBJETIVOS

AUTO-CONFIANA ( CAPACIDADE DE
INFLUENCIAR A PRPRIA PRODUTIVIDADE)
 TEORIA DA EXPECTAO DE LAWLER III

O DINHEIRO NO MOTIVA APENAS O

DESEMPENHO, MAS TAMBM OUTROS
COMPORTAMENTOS

HAVER MOTIVAO PARA O

DESEMPENHO SE HOUVER A CRENA
QUE O DINHEIRO SATISFAR AS
NECESSIDADES E QUE A OBTENO DO
DINHEIRO REQUER DESEMPENHO
 TEORIA DE ROKEACH
As convices que as pessoas tm influenciam em suas
relaes, so resultantes das experincias vividas e tendem a
ser duradouras, pois so resultados das aprendizagens, so
reforados pelo meio no qual o indivduo est inserido.
O questionamento dos valores pode levar a mudana, mas
normalmente refora a ideia.
Um contrato s deve ser formulado de houver
compartilhamento de valores entre empresa e colaborador.
Valores terminais: relacionado com metas pessoais,
fundamentados em proibies e geram culpa

Valores instrumentais: meios para se alcanar metas pessoais,

agir de acordo com o que moralmente aceito
Teoria do Reforo: Skinner
Esta teoria trata que o gerente precisa reforar
comportamentos desejveis por meio de reforos
positivos e desencorajar comportamentos
desagradveis utilizando-se de reforos negativos.

POSITIVOS:
Elogio, recompensa, promoo

NEGATIVOS:
Feedbacks para melhoria,repreenso e em casos
extremos advertncias e demisses
 REFERNCIAS
Chiavenato, I. Recursos Humanos - edio compactada.
So Paulo: Atlas, 1998.

__________.Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Maximiano, Antonio. C. A.Teoria Geral da

Administrao:da revoluo urbana revoluo digital.
6 Edio. So Paulo : Atlas, 2006.