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Universidad del Desarrollo

Facultad de Economa y Negocios


Estrategia

Caso Apple
Anlisis competitivo

GRUPO 6
Profesor: Enrique Snchez

Eduardo Alcalde-Fernanda Correa-Linda Grosshans-Daniela Johanssen-Cristina Recul-Toms Santa Cruz


LA CORPORACIN
Empresa multinacional de tipo Holding

Industria: Hardware, software, electrnica de consumo, distribucin digital

Competencias : know how en tecnologa informativa,, innovacin, valor de la


marca (smbolo de estatus),

Al comercializar sus productos en el sector tecnolgicos tanto de software


como de hardware, compite en diferentes industrias dependiendo de la
unidad de negocio

Ventaja corporativa: recursos para inversin en investigacin, marca,


competencia gerencial (liderazgo, alto grado de identificacin)

Posicionamiento estratgico: segn grupo estratgico - Apple se posiciona en


el grupo de alta lealtad y alto precio
ORGANIZACIN ESTRATGICA
APPLE
Director ejecutivo: Tim Cook
Fundadores: Steve Jobs, Ronald Wayne, Stephen Wozniak

1976: 1996: 1997: 2014: 2015:


Fundacin en Nuevo CEO: Gilbert Asume Jobs como CEO Beneficio rcord: Feroz competencia
Cupertino, California Amelio = Salvar la empresa mayores ganancias telfonos
(USA) -Grandes prdidas -Reorganiz la compaa trimestrales inteligentes (China:
-Auge en servicios Xiaomi)
streaming
- Crisis del ipod

LA EVOLUCIN DEL IPHONE

2007: 2008: 2011: 2012: 2013: 2014:


1er Iphone 2da versin del Iphone 4s Iphone 5 Iphone 5c Iphone 6 y 6+
-Foco en este Iphone -Presentacin de -Mayor tamao -Acceder a un segmento -Pantalla 4,7 y
producto -red 3G + rpida Siri de pantalla inferior del mercado 5,5 pulgadas
-Mayor xito

Objetivo: Lanzar una versin mejorada cada 12-15 meses


1.Definicin de la industria de
telfonos inteligentes
Productores de telfonos inteligentes

Proveedores directos de materia prima y tecnologa (hardware, software)

Compradores principales que son canales de distribucin (empresas de telecomunicacin Claro, Movistar;
empresas en internet (Amazon); empresas de productos electrnicos)

Necesidades que satisface el consumidor tpico:

- Comunicacin (llamadas, chats por internet, acceso a redes sociales, acceso a informacin)

- Medio de trabajo, diversin

Consumidor: Apple doesn't have customers, but fans

- Conexin emocional con el producto


Mientras ms concreta sea
- Innovadores definida la necesidad del
cliente final, mejor ser
- Gran preocupacion por estatus
definida la industria
2. MACROENTORNO DE LA
INDUSTRIA - PEST
Poltico/ Legal:

La proteccin a la propiedad industrial e intelectual

Las alianzas polticas internacionales


Econmico:

La etapa del ciclo econmico


El nivel de confianza del consumidor (seguridad de datos)
Los costos de las materias primas
Social/ Cultural:

Demogrfica Factor ms relevante e


impactante a futuro (2016 en
adelante) El cambio
Los medios de comunicacin, la opinin pblica, actitudes y prejuicios
demogrfico. Debido a que
las personas van cambiando
Tecnolgico: sus necesidades se van
modificando y hay que
El impacto y velocidad de las transferencias de tecnologa adaptar el producto a las
Los incentivos a la modernizacin tecnolgica nuevas tendencias.
3. Economics de la industria
Volumen de mercado y tasa de crecimiento de mercado:
1019,4 (2013) y 1301,1 (2014) implica un crecimiento de
27,63%

Caractersticas de productos: productos altamente


diferenciados

Caractersticas de clientes: diversos - un producto puede


tener clientes muy diferentes (producto masivo)

Consumo per cpita: en promedio cada 6 a 9 meses se


cambia de celular

Estructura de costos fijos: costos de venta, inversin en


investigacin y desarrollo

Retorno sobre ventas:


*Datos corresponden a la empresa Apple.
*ttp: Rastreo a 12 meses.
DEMS:
Hay que darle al cliente lo que quiere
JOBS:

4. Cadena de valor
Hay que averiguar qu va a querer antes de que lo haga

Solo Apple y Sony tienen tiendas propias. No


se ve tantas veces al integracin vertical hacia
Venta directa adelante Apple se integr verticalmente con la
por plataformas Venta directa por plataformas de internet
de internet

Se ve frecuentemente la integracin hacia


atrs: en el caso de Apple es Siri buscando
componentes para su producto
- otros productores tienen otras
integraciones verticales hacia atrs
5. Anlisis dinmico estructural
Nuevos entrantes

Rivales
Proveedores Compradores

Fijar ponderacin de cada fuerza:


1. Intensidad de rivalidad: 30%
Substitutos 2. Amenaza de entrada de nuevos competidores 20%
3. Poder de negociacin de los clientes 15%
4. Poder de negociacin de los proveedores 20%
5. Amenaza de la cercana de productos substitutos
15%
1.INTENSIDAD DE RIVALIDAD
ENTRE COMPETIDORES
Grado de rivalidad
Numero de competidores: celulares: muchos competidores con diferencias en tamao y potencia;
sistemas: Android con una cifra de 81,5 % (2014) cuota de mercado (6)
Crecimiento de la industria: constante crecimiento (distribucin total en millones): 1019,4 (2013) y
1301,1 (2014) implica un crecimiento de 27,63% (2) en el futuro se llega ms a la saturacin del
mercado el crecimiento podra bajar (4)
Costos Fijos: costos de investigacin, propiedad (planta, oficinas), recursos humanos (personal
especializado) (6) en el futuro los costos fijos podran bajar (4)
Grado de diferenciacin: alto grado de diferenciacin: diseno, precio, funciones (8) En el futuro el
grado de diferenciacin probablemente ser ms importante (9)
Gastos en publicidad: altos en este grupo estratgico (7)

=> Promedio de factores decisivos: hoy: 5,8 futuro: 6

Conclusin: Intensa rivalidad y altas barreras de salida hoy y en el futuro

Alto grado de rivalidad, limita la rentabilidad del sector


2. AMENAZA DE NUEVOS
Barreras de entrada
ENTRANTES
Economas de escala y curva de aprendizaje: altas por acceso a insumos y conocimiento de consumidores
(3)
Identificacin de marca: La marca es difcil o imposible de imitar y marca como elemento central que se
considera en la decisin de compra (reputacin), alta imagen requerida para participar (1)
Acceso al canal: restringido La mayora de los participantes del mercado estn integrados verticalmente
hacia adelante o atrs o mantienen relaciones estratgicas (3)
Requerimiento de capital: se requiere una inversin alta, no obstante en un mercado financiero se puede
acceder a capital (2)
Polticas gubernamentales: El gobierno protege la propiedad industrial e intelectual (2)
Posibles represalias: promociones de precio (1)

Barreras de salida ...


Activos especializados: competencias (resultados en investigacin y desarrollo y la prctica en el negocio
(4)
Promedio de factores decisivos hoy: 2,3 futuro: 2,3
Conclusin: Baja amenaza de nuevos entrantes, relativamente constante en el futuro

Perspectiva de los competidores que prefieren barreras de entrada - Inversin de valores


3. PODER DE NEGOCIACIN
COMPRADORES
Clientes: Hay muchos compradores: empresas telecomunicativas, electrotiendas, empresas en
internet (2)

Amenaza de integracin hacia atrs: baja (3)

Costos de cambio: como los productos son diferenciados los costos de cambio son altos (3)

Contribucin del producto a mejoras de calidad del cliente: es baja porque los vendedores
slo venden el producto pero no le agregan un valor (2)

=> Promedio de factores decisivos: hoy y en el futuro: 2,5 sin cambios a futuro
4. PODER DE NEGOCIACIN
PROVEEDORES
Son poderosos si

Ofrecen productos diferenciados: hardware y software especializada para producto (9)

No existen sustitutos para lo que ofrecen o los costos de cambio de proveedor son muy altos
(9)

Amenaza de integracin hacia adelante: baja porque se necesitara muchos recursos


financieros (3)

Contribucin a calidad / servicio: calidad de subelementos es importante; se necesita


exactitud para que la unin de los subelementos resulte en un telfono que funcione (9)

=> Promedio de factores decisivos hoy y en el futuro 7,5

Conclusin: Alto poder de negociacin de proveedores hoy y en el futuro


5. AMENAZA DE LA CERCANA
DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los sustitutos son muy diferentes a los productos originales, sustitutos no estn muy cerca,
difcil de reemplazar (1)

Relacin precio desempeo del substituto: se podra sustituir ciertas funciones con el uso de
un computador (precio ms elevado), se podr comunicar por letra (precio ms bajo pero
desempeo ms bajo tambin), un sustituto ms adecuado sera el tablet (1)

En el futuro se podran ver nuevos productos que sean mejores sustitutos (3)

=> Promedio de factores decisivos 1 y en el futuro 2


Hoy Futuro

Fuerza Peso Calificacin Ponderacin Calificacin Ponderacin

Intensidad rivalidad 30 5,8 1,74 6 1,8

Amenaza nuevos 20 2,3 0,46 2,3 0,46


competidores

Poder negociacin 15 2,5 0,375 2,5 0,375


clientes

Poder negociacin 20 7,5 1,5 7,5 1,5


proveedores

Amenaza 15 1 0,15 2 0,3


substitutos

Total 100 4,225 4,435


Existe una 6a fuerza? -
productos complementarios
Tendencias sociales: las redes sociales se vuelven cada vez ms importantes en las vidas
personales y profesionales - importancia de acceso

En tanto que el nmero de suscripciones al servicio mvil celular asciende a casi 7.100
millones en todo el mundo, y ms del 95% de la poblacin mundial puede recibir una seal
movil celular.

Conclusin: La demanda podra incrementar por la necesidad de estar conectado al internet y


poder hacer llamadas al mismo tiempo.
6. Anlisis de grupos estratgicos
y industria ampliada
Los compradores no cambian
Barreras de movilidad: publicidad, innovacin,
exclusividad (smbolo de estatus)
fcilmente de producto (compatibilidad
con otros productos electrnicos,
acostumbrado a diseo, alto potencial Alta
de identificacin con producto y marca)

Dependiendo del foco del consumidor


(precio, marca, conveniencia) se hace la
decisin de compra Lealtad

La lealtad tiene que ver con el potencial


de identificacin - entre ms fuerte la
marca ms grande el potencial de
identificacin
Baja
Bajo Alto
Precio
7. Conclusiones
Hay varios competidores que ofrecen productos altamente diferenciados. La competencia no es tan
destructiva porque en vez de imitar los rivales buscan crear posiciones nicas y valiosas posicionndose en la
industria

Hay empresas que compiten en el mismo grupo estratgico (productos de marca con alta calidad y prestigio o
productos que se definen por funcionalidad y precios bajos)

El constante crecimiento de la demanda se dio por avances en la innovacin y las redes sociales. Futuro?
Crecimiento o saturacin?

Las marcas grandes estn bien posicionadas para mantener su posicionamiento y las barreras de movilidad.
Sin embargo las empresas low cost tambin tienen una posicin estratgica favorable

La rentabilidad se distribuye entre los competidores. Sin embargo algunos son ms rentables que otros por
varias razones: identifican mejor las fuerzas dbiles y as las oportunidades de rentabilidad
Actualidad

Noticia 27.01.2015

Noticia 27.07.2016
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