Unidad 3

Materia: FUNDAMENTOS DE ADM.
EST
Profesor: Lic. FERNANDO ARIAS
Materia: FUNDAMENTOS DE ADM. EST
Elaborado por: Lic. Fernando Arias Evans

ANALISIS ESTRATEGICO
ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACION
El objetivo de una administracin estratgica consiste

bsicamente en formular una estrategia, ponerla en
prctica y controlarla.
Para ello es necesario que se realice un trabajo previo

que tiene que ver con la evaluacin estratgica, es
decir, con el anlisis del entorno y las capacidades
propias de la empresa.
FASES O ETAPAS DE LA
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
ANALISIS
ESTRATEGICO
FORMULACION IMPLANTACION
DE LA DE LA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
ANALISIS ESTRATEGICO - VISION GENERAL
MISION
1970 1980 OBJETIVOS

1985 1990
VALORES Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL
ANALISIS DEL ENTORNO ANALISIS INTERNO
EXTERNO RECURSOS
ESPECIFICO CAPACIDADES
MISION VISION
PROPOSITO Y RAZON ESTADO DESEADO

DE EXISTIR DE LA
DE LA ORGANIZACION ORGANIZACION
FILOSOFIA BASICA LO QUE PRETENDE SER
Organizaciones con una misma misin pueden tener

visiones diferentes. Primero debemos delimitar una
misin para que pueda ser definido este estado de
cosas deseado en el futuro denominado visin.
JUSTICIA
SE
AD GU
ID R
L IC ID
AD
FE
VALORES
VALORES
HONEST
IGUALDAD VALORES
AD ID
O
LIB I CI
E RTA RV
D SE
RESPONS.
BIEN CONCEPCION SOBRE EL DEBER SER MAL
ETICA
ANALISIS ESTRATEGICO - ANALISIS DEL ENTORNO
MISION
1970 1980 OBJETIVOS

1985 1990
VALORES Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL
ANALISIS DEL ENTORNO ANALISIS INTERNO
EXTERNO RECURSOS
ESPECIFICO CAPACIDADES
El objetivo de analizar el entorno es determinar las

oportunidades y amenazas tanto del contexto externo
(general) como del sector o actividad (especfico) a la
que pertenece la empresa.
Analizar el contexto externo incluye el marco social,

poltico, social, econmico, legal, transportes,
comunicaciones, etc., mientras que en el entorno
especfico busco informacin sobre rentabilidad, clientes,
proveedores, barreras de entrada, tecnologas, etc.
Las oportunidades se dan cuando las tendencias

ambientales generan el potencial para que una
compaa obtenga la ventaja competitiva.
Las amenazas surgen cuando las tendencias

ambientales ponen en peligro la integridad y
rentabilidad del negocio de la empresa.
Las estrategias no surgen de la nada. Deben responder al

entorno de la empresa. Si usted no considerara su
entorno, su empresa podra convertirse en fabricante de
un producto cuya demanda es inexistente. (caso Aristo).
Lo importante es crear una organizacin consiente de su

entorno. Eso es posible a travs de tres procesos que
los administradores deben considerar para desarrollar
pronsticos.
PRONOSTICOS
DEL
ENTORNO
EXPLORACION
DEL
ENTORNO
VIGILANCIA
DEL
ENTORNO
INTELIGENCIA
COMPETITIVA
La exploracin del entorno supone la supervisin del

entorno de la empresa para predecir los cambios
PRONOSTICOS
venideros y detectar cambios que todava estn en
camino. Esto permite a la empresa actuar en forma
proactiva y no reactivamente.
EXPLORACION
DEL
ENTORNO
Esto alerta a la empresa sobre futuros
acontecimientos crticos antes que sean
reconocidos por la competencia.
La vigilancia del entorno rastrea la evolucin de las

PRONOSTICOS tendencias del entorno, de las secuencias de
acontecimientos o el curso de las actividades.
VIGILANCIA Al vigilar el entorno estamos observando

DEL por ej. la velocidad a la que se mueve
ENTORNO
nuestra competencia. Esto ser
determinante a la hora de asignar recursos.
La inteligencia competitiva ayuda a las empresas

PRONOSTICOS a definir y comprender su sector y a identificar
las fortalezas y debilidades de su competencia.
Analizar la competencia es acumular
INTELIGENCIA conocimientos y datos sobre los
COMPETITIVA
competidores e interpretar los
mismos para una correcta toma de decisiones. (Ej.
Encarta Nuevas Tecnologas)
Los agresivos esfuerzos de una empresa por reunir

informacin de la competencia
pueden llevar a comportamientos no ticos o ilegales.
Pronosticar el entorno consiste en desarrollar proyecciones posibles

sobre el rumbo, alcance, velocidad e intensidad de los cambios
en el sector. Su propsito: PREDECIR EL CAMBIO
PRONOSTICOS
Lograr un buen pronstico nos permitira responder preguntas
DEL
tales como por ejemplo:
ENTORNO
Cunto va a tardar una nueva tecnologa en salir al mercado?
Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo de
vida continen?
La presente preocupacin social por un
determinado tema dar lugar a una nueva legislacin?
MATRICES DE ANALISIS ESTRATEGICO

MATRIZ BCG Y MATRIZ DAFO
Las matrices para realizar anlisis estratgicos son instrumentos
de gran utilidad. Si bien son utilizadas mayormente por
grandes empresas, las PyMEs deberan ponerlo en
prctica, ya que esto les permite anticiparse a escenarios
cambiantes y tomar decisiones con menor incertidumbre.
Las matrices permiten un anlisis sencillo y claro, y tratando

de representar en un espacio de dos dimensiones los
distintos negocios o carteras de clientes que tiene la
empresa
MATRIZ BCG
La matriz BCG (Boston Consulting Group) como herramienta de

anlisis estratgico, persigue un objetivo: lograr la gestin
apropiada de la cartera de negocios de la empresa. Parte de un
principio y es que no todas las UEN (Unidades Estratgicas de
Negocios) necesitan la misma cantidad de inversin, no todas
generan la misma liquidez, y unas son ms rentables que otras.
La Matriz de Crecimiento Participacin ayuda a entender y

administrar con mayor eficiencia y eficacia, las complejas
organizaciones.
La matriz tiene carcter bidimensional y representa la cartera

de actividades de una empresa y de sus competidores
directos.
Contempla variables como:
Tasa de crecimiento del mercado
Posicin Competitiva relativa = Participacin de Mk

Cada UEN de la empresa se ubica en esa matriz en base

a la tasa de crecimiento de su mercado y la fuerza
relativa de su participacin en el mercado. El
negocio o UEN se representa como un crculo, cuyo
tamao depende de la contribucin del negocio a los
rendimientos de la empresa.
ALTO
CRECIMIENTO DEL
MERCADO
BAJO
ALTA BAJA
PARTICIPACION RELATIVA EN EL
MERCADO
Si combinamos ambas variables surgen cuatro posiciones:
Interrogantes o dilema: Las UEN de gran crecimiento con

una posicin competitiva dbil se denomina interrogante o
dilema. Necesitan una inversin grande para mejorar su
posicin, de otra manera, se recomienda su liquidacin. Es
decir, se puede convertir en una estrella o en un perro.
Estrellas: Las UEN de gran crecimiento y fuerte posicin competitiva son
llamados estrellas. Estos negocios requieren una inversin cuantiosa, per
su slida posicin les permite generar los ingresos necesarios. Son grupo
de negocios que dominan un sector que est en rpido crecimiento. Se
recomienda potenciar el rea de negocios hasta que el mercado se vuelva
maduro y la UEN se convierta en vaca lechera.
Vacas lechera: Las partes de la empresa ubicadas en esta categora, son

negocios de bajo crecimiento y fuerte posicin competitiva. Poseen una
elevada participacin de mercado pero se encuentran en un sector que
est en declive. Se llaman tambin vaca de efectivo ya que
generan ingresos por encima de sus necesidades de inversin y pueden
dedicarse a consolidar otros negocios, es decir, crear nuevos estrellas.
Perros: los negocios de bajo crecimiento y posicin competitiva dbil son los
llamados perros, y generan pocos recursos, pero sus necesidades son mnimas
No suele ser recomendable la financiacin de inversin para estas UEN. En
algunos casos la rentabilidad puede llegar a ser
negativa y tambin se recomienda deshacerse de ellos en cuanto sea posible.
MATRIZ DAFO
Generalmente las empresas compiten unas con otras en un mismo
sector de actividad. Un mismo sector es un conjunto de empresas
que producen productos o servicios similares, vendidos a clientes
similares y empleando mtodos de produccin similares.
La matriz DAFO proporciona un mtodo para analizar los cuatro

elementos internos y externos de la empresa: amenazas,
debilidades, fortalezas y oportunidades.
ENTORNO GENERAL
Los factores que lo componen pueden tener dramticos efectos
sobre la estrategia de una empresa. Cuando nosotros
escuchamos un noticiero, por ejemplo TN, en momentos de
toma de decisiones o cambios en el pas, muchos expertos
pueden exponer perspectivas totalmente diferentes sobre
las acciones que puede tomar el Banco Central en cuanto a
tipos de inters a CP, accin esta que puede tener fuertes
consecuencias en todos los ambientes.
Podemos dividir el Entorno General en seis segmentos:

demogrficos, socioculturales, poltico legal,
tecnolgico, econmico y global.
Las tendencias y acontecimientos claves podemos

resumirlos en la siguiente tabla:
SEGMENTO DEMOGRAFICO
Edad de la poblacin
Crecientes / Decrecientes niveles de riqueza
Cambios en la composicin tnica
Distribucin geogrfica de la poblacin
Mayores disparidades en el nivel de ingresos
SEGMENTO SOCIO CULTURAL
Ms mujeres en el mercado laboral

Incremento del nmero de trabajadores temporales
Mayor preocupacin por una vida sana
Mayor preocupacin por el medio ambiente
SEGMENTO POLITICO / LEGAL
Reformas penales
Impuestos a nivel municipal, provincial y nacional
SEGMENTO TECNOLOGICO
Miniaturizacin de la tecnologa informtica

Comunicacin inalmbrica
Diseo asistido por un ordenador
SEGMENTO ECONOMICO
Tipos de inters
Desempleo
PBI
SEGMENTO GLOBAL
Creciente Comercio Global
Tipos de cambio actual
Acuerdos entre distintos bloques regionales (UE, MERCOSUR)
ENTORNO GENERAL Y ENTORNO COMPETITIVO

CINCO FUERZAS DE PORTER
Analizado ya el entorno general, los directivos tambin deben considerar el

entorno competitivo.
El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente
relevantes en la estrategia de la organizacin. Incluye a competidores
(reales y potenciales), a los clientes y a los proveedores. 4
p a
Esta herramienta, conocida como el modelo de las Cinco Fuerzas Eta
Competitivas de Porter nos ayudarn a evaluar el entorno competitivo
y a explicar por ej. porque un sector tiene baja rentabilidad.
3
tapa
E
2
tapa
E
1
tapa
E
MODELO COMPETITIVO:
El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael

Porter, ha sido la herramienta analtica ms
comnmente utilizada para utilizar el entorno
competitivo, descripto en cinco fuerzas competitivas
bsicas y que pueden ser observadas en el grfico
siguiente:
GRAFICO MODELO COMPETITIVO DE LAS

CADENA DE VALOR
FUNCION
Describe el desarrollo de las
actividades de una organizacin
empresarial generando valor al
cliente final
Descrito y popularizado por

Michael E. Porter en su obra
Competitive Advantage: Creating
and Sustaining Superior Performance
DESCRIPCION
La cadena de valor categoriza las

actividades que producen valores
aadido en una organizacin en dos tipos
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Creacin fsica del
producto, su
venta y el servicio
postventa, y
pueden tambin a
su vez,
diferenciarse en
sub-actividades.
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
LOGISTICA
INTERNA
OPERACIONES
LOGISTICA
EXTERNA
MARKETING
SERVICIOS
ACTIVIDADES DE APOYO
Apoyan o auxilian a las actividades
primarias
ACTIVIDADES DE
APOYO
Infraestructura de la
organizacin
Direccin de recursos humanos
Desarrollo de tecnologa
Abastecimiento
VENTAJAS
Maximiza la creacin de valor mientras se
minimizan los costos
Genera ventajas competitivas
Explota la informacin que se dirige hacia
arriba y hacia abajo dentro de la cadena
Nuevos modelos de negocio.
OY O
E AP
DE SD
A
IVID
ACT
ACTIVIDADES PRIMARIAS

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Materia: FUNDAMENTOS DE ADM.

Elaborado por: Lic. Fernando Arias Evans

El objetivo de una administracin estratgica consiste

Para ello es necesario que se realice un trabajo previo

ANALISIS ESTRATEGICO - VISION GENERAL

1970 1980 OBJETIVOS

ANALISIS DEL ENTORNO ANALISIS INTERNO

PROPOSITO Y RAZON ESTADO DESEADO

FILOSOFIA BASICA LO QUE PRETENDE SER

Organizaciones con una misma misin pueden tener

BIEN CONCEPCION SOBRE EL DEBER SER MAL

ANALISIS ESTRATEGICO - ANALISIS DEL ENTORNO

1970 1980 OBJETIVOS

ANALISIS DEL ENTORNO ANALISIS INTERNO

El objetivo de analizar el entorno es determinar las

Analizar el contexto externo incluye el marco social,

Las oportunidades se dan cuando las tendencias

Las amenazas surgen cuando las tendencias

Las estrategias no surgen de la nada. Deben responder al

Lo importante es crear una organizacin consiente de su

La exploracin del entorno supone la supervisin del

La vigilancia del entorno rastrea la evolucin de las

VIGILANCIA Al vigilar el entorno estamos observando

La inteligencia competitiva ayuda a las empresas

Los agresivos esfuerzos de una empresa por reunir

Pronosticar el entorno consiste en desarrollar proyecciones posibles

MATRICES DE ANALISIS ESTRATEGICO

Las matrices permiten un anlisis sencillo y claro, y tratando

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La matriz BCG (Boston Consulting Group) como herramienta de

La Matriz de Crecimiento Participacin ayuda a entender y

La matriz tiene carcter bidimensional y representa la cartera

Contempla variables como:

Tasa de crecimiento del mercado

Posicin Competitiva relativa = Participacin de Mk

Cada UEN de la empresa se ubica en esa matriz en base

Si combinamos ambas variables surgen cuatro posiciones:

Interrogantes o dilema: Las UEN de gran crecimiento con

Vacas lechera: Las partes de la empresa ubicadas en esta categora, son

MATRICES DE ANALISIS ESTRATEGICO

La matriz DAFO proporciona un mtodo para analizar los cuatro

MATRICES DE ANALISIS ESTRATEGICO

Podemos dividir el Entorno General en seis segmentos:

Las tendencias y acontecimientos claves podemos

SEGMENTO SOCIO CULTURAL

Ms mujeres en el mercado laboral

Miniaturizacin de la tecnologa informtica

ENTORNO GENERAL Y ENTORNO COMPETITIVO

Analizado ya el entorno general, los directivos tambin deben considerar el

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GRAFICO MODELO COMPETITIVO DE LAS

Descrito y popularizado por

La cadena de valor categoriza las

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