Sarana-Sarana Untuk

Mencapai Strategi
Kelompok 6

Fauni Maharani : 1501103010112

Fauza Aliya : 1501103010113

: 1301103010
: 1301103010

: 1301103010
1. Usaha Patungan atau Kemitraan
Enam pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi strategi yang
efektif :
Ketika sebuah organisasi milik swasta membentuk suatu usaha patungan dengan
organisasi milik pemerintah
Ketika sebuah organisasi domestik membentuk suatu usaha patungan dengan
organisasi asing
Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih perusahaan melengkapi dengan baik
Ketika proyek tertentu berpotensi menghasilkan laba yang besar tetapi membutuhkan
sumber daya dan resiko yang luar biasa
Ketika dua atau lebih perusahaan kecil sulit bersaing dengan perusahaan besar
Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalakan teknologi baru dengan cepat.

Beberapa persoalan yang umumnya menyebabkan usaha patungan gagal

adalah :
Para manajer yang seharusnya bekerja sama setiap hari tidak dilibatkan dalam
penciptaan atau pembentukan usaha tersebut.
Usaha tersebut mungkin menguntungkan perusahaan-perusahaan yang bermitra namun
tidak bagi konsumen.
Usaha itu mungkin tidak mendapat dukungan yang sama besarnya dari kedua mitra
Usaha tersebut mulai bersaing lebih kdengan salah satu mitra daripada mitra yang lain.
 2. Merger/Akuisisi
Merger terjadi manakala dua
organisasi yang berukuran
kurang lebih sama bersatu untuk
membangun satu unit usaha.
Akuisisi terjadi ketika sebuah
organisasi besar membeli
(mengakuisisi) suatu perusahaan
yang lebih kecil, atau sebaliknya.
Merger/Akuisisi dibagi 2:
1. Pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan
secara paksa (hostile takeover)
2. Merger yang bersahabat (Friendly merger)

Beberapa daya penggerak perusahaan-perusahaan

melakukan merger:
3. Deregulasi.
4. Perubahan teknologi.
5. Kapasitas yang berlebih.
6. Ketidakmampuan untuk mendongkrak laba
melalui kenaikan harga.
7. Pasar saham yang tertekan .
8. Kebutuhan untuk meraih skala ekonomi.
 Akuisisi ekuitas swasta
Perusahaan membeli perusahaan lain dengan harga renah
kemudian menjualnya kembali dengan harga premium (tinggi).

Ada banyak alas an untuk melakukan merger dan akuisisi :

Untuk menyediakan pemanfaatan kapasitas yang lebih baik
Untuk memanfaatkan secara lebih baik tenaga penjualan yang
ada
Untuk mengurangi staf manajerial
Untuk mencapai skala ekonomi
Untuk mengatasi masalah tren musiman dalam penjualan
Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, konsumen,
produk, dan kreditor baru
Untuk menguasai teknologi baru
Untuk mengurangi kewajiban pajak
 Kegagalan merger dan akuisisi
1. Kesulitan-kesulitan integrasi
2. Evaluasi target yang kurang memadai
3. Utang yang besar atau luar biasa
4. Ketidakmampuan untuk mencapai sinergi
5. Terlalu banyak divestasi
6. Para manajer terlampau berfokus pada akuisisi
7. Akuisisi yang terlalu besar
8. Kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi
yang beragam
9. Turunnya semangat kerja karyawan karena
pemecatan dan relokasi
Pengambilalihan dengan utang (leveraged buyout-LBO)

Keuntungan-keuntungan pelaku utama:

1. Membangun citra dan reputasi perusahaan

2. Menghasilkan keunggulan biaya atas pesaing dalam hal
teknologi baru, komponen baru, saluran distribusi baru, dan
seterusnya
3. Menciptakan konsumen yang benar-benar loyal.
4. Menyebabkan duplikasi oleh pesaing sulit atau tidak
mungkin dilakukan

Pengalihkontrakan
Alih kontrak proses bisnis (business-process outsourcing-BPO)
adalah bisnis baru yang berkembang dengan pesat yang
melibatkan tindakan suatu perusahaan untuk mengambil alih
operasi-operasi fungsional seperti sumber daya manusia,
system informasi, penggajian, akuntansi, layanan konsumen,
dan pemasaran dari perusahaan lain.
Beberapa alas an alih kontrak :
1. Lebih murah.
2. Memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis intinya.
3. Memampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih
baik

Keuntungan-keuntungan dari alih kontrak:

4. Menyejajarkan diri dengan pemasok terbaik di dunia yang berfokus
pada tugas khusus.
5. Memberi fleksibilitas sekiranya kebutuhan konsumen secara tak
terduga berubah.
6. Memungkinkan perusahaan berfokus pada aktivitas-aktivitas rantai
nilai internal lain yang penting untuk mempertahankan keunggulan
kompetitif.