UNIVERSIDAD PERUANA UNIN - LIMA

ESCUELA DE POSGRADO

Bill Smit
Facilitador:
Dr. SORIA QUIJAITE JUAN JESS
EMAIL: jesussoria@upeu.edu.pe

Tema:

CALIDAD DE TESIS EN LA INVESTIGACIN

1
2
3
 SIX SIGMA
SIGNIFICADO
Six Sigma representa una mtrica, una
filosofa y una meta.
Como Mtrica
Six sigma representa una manera de medir el
desempeo de un proceso en cuando a su nivel
de productos o servicios fuera de su
especificacin.
Como Filosofa de Trabajo
Six sigma significa mejoramiento continuo de
procesos y productos apoyado en la aplicacin
de la metodologa seis-sigma, la cual incluye
principalmente el uso de herramientas
estadsticas.
Como Meta
Un proceso con nivel de calidad Seis sigma
significa estadsticamente tener un nivel de
clase mundial al no producir servicios o
productos defectuosos
4
 SIX SIGMA

Seis Sigma es un concepto estadstico que

representa cuanta variacin hay en un proceso
respecto a los requerimientos del cliente:

0-2 sigmas, dificultades para cumplir

especificaciones.
2-4.5 sigmas, se cumple la mayora de
especificaciones.
4.5-6 sigmas, cumplimiento total a
requerimientos.
Un proceso 6 tiene rendimiento del
99.9997%
5
 PIONEROS

Ing. Mikel Harry Hizo nfasis no slo

en el anlisis de la
variacin sino
Lawrence
Influenciar a la tambin en la mejora Bossidy
organizacin para continua
que se estudie la Estableciendo como
variacin en los Implant en los 90s
meta obtener 3.4
procesos (Deming) el 6 sigma en Allied
dpm en los procesos
Signal y multiplic
las ventas y
Bob Galvin ganancias

6
 SELECCIN DE UN PROYECTO SIX SIGMA

Las caractersticas de un buen

proyecto/problema son (Hosotani
1992, Snee 2001).
Ligado a las prioridades del negocio y
relacionado con algn parmetro importante
para el cliente, CTQ (Critical-Quality),
caracterstica crtica para la calidad (CCC).
De gran importancia y entendible para la
organizacin.
De alcance Razonable
Tiene una mtrica adecuada
El impacto financiero debe ser validado por el
rea de finanzas.
7
 DETERMINACIN DEL OBJETIVO

El objetivo es el nivel de mejoramiento

que se desea lograr. Est en funcin de la
dificultad del problema, y de las
habilidades del equipo para poder
resolverlo.
El objetivo debe poder responder: el qu
(Indicador), el cuanto (), y cundo.

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 CAPACIDAD SIX SIGMA

MISIN:
Un proceso con una curva de
Proporcionar Informacin adecuada
capacidad afinada para seis (6)
para ayudar a la implementacin de
sigma, es capaz de producir con un
la MAXIMA CALIDAD del producto o
mnimo de hasta 3,4 defectos por
servicio en cualquier actividad, as
milln de oportunidades(DPMO), lo
como crear confianza y
que equivale a un nivel de calidad del
comunicacin entre todos los
99,9997%
participantes. 9
LA VARIABILIDAD ES EL PEOR ENEMIGO DE LA CALIDAD

10
LA VARIABILIDAD ES EL PEOR ENEMIGO DE LA CALIDAD

Desempeo aceptable Desempeo NO aceptable

11
 EL CICLO SHEWHART/DEMING
Modificado de Deming, 1982
El programa six sigma (SS) se basa, aunque no est
expresado directamente, en el ciclo Deming.
El ciclo Deming es un procedimiento para el mejoramiento.
Es una gua lgica y racional para actuar en una gran
variedad de situaciones, una de las cuales es resolver
problemas.

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 FASES Y PASOS DE SIX SIGMA
1. PLANEAR
A) Definir el problema/seleccionar el proyecto.
B) Definir y describir el proceso
2. HACER
A) Evaluar los sistemas de medicin
B) Determinar las variables significativas
C) Evaluar la capacidad del proceso
D) Optimizar y robustecer el proceso
3. VERIFICAR
A) Validar la mejora
4. ACTUAR
A) Controlar y dar seguimiento al proceso
B) Mejorar continuamente
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 ALGUNOS NIVELES DE SIX SIGMA

Nivel DPMO Nivel de calidad (%)

1 690,000 30.8511
2 308,537 69.1230
3 66,807 93.3319
4 6,210 99.3790
5 233 99.9767
6 3.40 99.9997

14
 ALGUNOS NIVELES DE SIX SIGMA

Nivel DPM % Defectos Rendimiento(%)

0 933,193 93 % 6.7% 0-3

1 690,000 69 % 31% Necesita
Mejorar
2 308,537 31 % 69%
2.5 158,655 15.86 % 84.14 %
3 66,807 7% 93% 3 - 4.5
4 6,210 0.6 % 99.4% Calidad
Convencional
4.5 1350 0.14% 99.86%
5 233 0.02% 99.97% 4.5 - 6
Buen Proceso
5.5 32 0.003 % 99.997%
6 3.40 0.0 % 100.0% 6 Proceso ptimo
15
DEFINIR EL PROBLEMA

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 DESARROLLO DE LA METODOLOGA SIX SIGMA
1. DEFINIR
A) Definir el problema/seleccionar el proyecto. Describir el efecto provocado por una situacin
adversa, o el proyecto de mejora que se desea realizar, con la finalidad de entender la situacin
actual y definir objetivos. (Seleccionar el equipo. Preferentemente un equipo interfuncional, con
un objetivo definido de manera clara y completa)
2. MEDIR
A) Definir y describir el proceso. Definir los elementos del proceso, sus pasos, entradas, salidas
y caractersticas.
B) Evaluar los sistemas de medicin. Evaluar la capacidad y estabilidad de los sistemas de
medicin por medio de estudios de repetibilidad, reproducibilidad, linealidad, exactitud y
estabilidad.
3. ANALIZAR
A) Determinar las variables significativas. Las variables del proceso definidas en el inciso a del
punto 2 deben ser confirmadas por medio de diseo de experimentos y/o estudios
multivariados, para medir la contribucin de esos factores en la variacin del proceso. Las
pruebas de hiptesis e intervalos de confianza tambin son tiles para el anlisis del proceso.
B) Evaluar la estabilidad y la capacidad del proceso. Determinar la habilidad del proceso para
producir dentro de especificaciones por medio de estudios de capacidad largos y cortos, a la vez
que se evala la fraccin defectuosa.
4. MEJORAR
A) Optimizar y robustecer el proceso. Si el proceso no es capaz, se deber optimizar para reducir
su variacin. Se recomienda usar diseo de experimentos, anlisis de regresin y superficies de
respuesta.
B) Validar la mejora. Realizar estudios de capacidad.
5. CONTROLA 17
A) Controlar y dar seguimiento al proceso. Monitorear y mantener el control al proceso.
B) Mejorar continuamente. Una vez que el proceso es capaz, se debern buscar mejores
condiciones de operacin, materiales, procedimientos, etc que conduzcan a un mejor
desempeo del proceso.
CICLO DMAMC

18
INDICADORES

20 19
 INDICADORES DE MEDICIN

EFICACIA: Hacer lo que hay que hacer a

tiempo, en concordancia con los
estndares de calidad preestablecidos.
EFICIENCIA: Hacer las cosas como hay
que hacerlas, en los tiempos, costos y
recursos requeridos y programados.
EFECTIVIDAD: Es ser eficaz y eficiente.

2120
INTERPRETACIN DEL DATO

2221
 FACTORES CRTICOS DE XITO (FCE)

Los Factores Crticos de xito (FCE)

son, para cualquier negocio, un
nmero limitado de reas en las
cuales los resultados, si son
satisfactorios, aseguraran el
rendimiento competitivo de la
empresa. Los FCE son especficos
para cada negocio y reflejan las
preferencias gerenciales respecto a
las variables claves en un
determinado momento. Si los
resultados en estas reas no son
adecuados los esfuerzos de la
organizacin para concretar sus
planes, alcanzar sus objetivos y
generar estrategias sern menos
que deseables.

2322
 FACTORES CRTICOS DE XITO (FCE)
Los potenciales inversores,
prestamistas o socios estn
interesados en conocer indicadores
que les permitan evaluar el desarrollo
del negocio una vez en marcha.
Segn el tipo de negocios, algunos
de los factores crticos de xito son:
ventas
costo promedio de insumos
recursos humanos
tasa de penetracin
tasa de retencin de clientes
tasa de errores de produccin
productividad del personal
plazo de entrega
cantidad de devoluciones
logstica
imagen
2423
 ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRTICO DE XITO (FCE)

Una vez identificado los factores claves de xito,

se deben establecer para cada uno de ellos los
indicadores que servirn como mecanismo de
monitoreo y control.
Para realizar la definicin de cada indicador
debemos partir de la identificacin del tipo de
control que se desea realizar sobre el factor
clave de xito, de esa manera se establece la
naturaleza del indicador a construir.
Una vez definida la naturaleza del indicador; se
procede a identificar las variables del sistema
que sern evaluadas peridicamente para
calcular el indicador, es decir:
2524
 ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRTICO DE XITO (FCE)

Cuando el factor clave de xito se refiere a

una condicin de entrada, las variables
estarn determinadas por los atributos de
los elementos de entrada que son
necesarios controlar, tal como se presenta
en la siguiente ecuacin:
AtributoaMedir
Indicador Condicin
ValorEsperado

26 25
 ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRTICO DE XITO (FCE)

Cuando el factor clave de xito se refiere a

un proceso primario y la naturaleza del
control ms apropiado es de eficiencia, las
variables estarn relacionadas con el uso
de los recursos por parte del proceso,
como se presenta en la siguiente
ecuacin:

Cantidad de recurso omateria prima desperdici ada

Indicador De Eficiencia Pr oceso X
Cantidad derecurso omateria utilizada

2726
 ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRTICO DE XITO (FCE)

Cuando el factor clave de xito se refiere a

un proceso primario y la naturaleza del
control ms apropiado es de eficacia, las
variables estarn relacionadas con el
cumplimiento de los resultados esperados
por parte de dicho proceso, tal como se
presenta en la siguiente ecuacin:

Valor deunatributode salida del proceso

Indicador De Eficacia Pr oceso X
Valor esperado del atributo

2827
ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRTICO DE XITO (FCE)

Los indicadores sern mecanismos tiles de

control si pueden ser comparados con valores de
referencia establecidos previamente.
Estos valores de referencia se definen a partir de
los objetivos y las condiciones del sistema que
se desea monitorear y controlar. Los valores
tpicos de referencia son:
ESTADO: Valor inicial o actual de un indicador
UMBRAL: Es el valor de indicador que se quiere lograr
o mantener.
RANGO DE GESTIN: Es el espacio comprendido
entre los valores mnimo y mximo aceptables, que el
indicador puede tomar.
29 28
 HACIENDO TANGIBLE LO INTANGIBLE

CSF Responder a las solicitudes de cambios por parte del negocio y de TI que
alinearn los servicios con las necesidades del negocio mientras que se maximiza
el valor

KPI Incrementar el porcentaje de cambios que alcancen los

requerimientos acordados del cliente, por ejemplo:
calidad/costo/tiempo
KPI Incrementar la exactitud de las predicciones de tiempo,
calidad, costo, riesgo, recursos e impacto comercial
KPI Incrementar las puntuaciones en las encuestas de satisfaccin
de los involucrados con el proceso de la gestin de cambios
KPI El tiempo promedio para implementar alcanza los objetivos del
SLA, basado en tipo de urgencia/prioridad/cambio

KPI Reduccin en el backlog de los requerimientos de cambio

KPI Los beneficios del cambio (expresados como valor de las

mejoras hechas + impactos negativos prevenidos o terminados)
exceden los costos del cambio
30 29
 MTRICAS PARA LA MEJORA

Identificar el tipo de mtrica:

Cualitativa,
Factor Crtico de xito (CSF): Mejorar
la calidad del servicio de TI
KPI: Incremento del 10% en satisfaccin
del cliente por manejar incidentes sobre
los siguientes seis meses
Mtricas: Puntaje inicial y final de la
satisfaccin de los clientes por el manejo
de incidentes
Mediciones: Puntaje de las encuestas
de satisfaccin del manejo de incidentes
y nmero de encuestas
Cuantitativa,
Factor Crtico de xito (CSF): Reducir
los costos de TI
KPI: Reduccin del 10% en los costos
del manejo de TI
Mtricas: Costo original del manejo de
incidentes, costo final y costo del
esfuerzo de mejora
Mediciones: Tiempo usado en el primer
nivel de soporte y costo del servicio de
un tercero para el centro telefnico

31 30
MTRICAS PARA LA MEJORA

3231
MTRICAS PARA LA MEJORA

3332
MTRICAS PARA LA MEJORA

3433
 KPIS EN LOS DASHBOARDS

Dashboard: Es la
representacin grfica del
desempeo y disponibilidad
global del servicio de TI.
Objetivos de los KPIs en
el dashboard
Medir eficiencia e ineficiencia
Identificar tendencias o patrones del
negocio
Identificacin de valores tpicos y
correlaciones
Alinear estrategias para que apuntalen
a las mismas metas y objetivos
Ayudar a tomar decisiones ms
informadas
3534
 DASHBOARDS E INDICADORES

Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva Objetivos y mtricas

Cliente Negocio Inovacin Financiera de Negocio

Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva Mtricas y objetivos de TI

Cliente Negocio Inovacin Financiera

(Satisfaccin (Desempeo (Respuesta e (Desempeo

Cliente) Procesos Innovacin) financiero)
Mtricas generales de
Mtricas Individuales
Servicio y cliente De proceso
Calidad Retro Quejas de Funcionalidad
Servicio Cliente Clientes Servicio Gestin de Niveles de Servicio
Gestin de Cambios
Gestin de Incidentes
Progreso Cumplimiento Efectividad Eficiencia

Servicio D
Calidad Retro Quejas Funcionalidad
Servicio C Calidad Retro Quejas Funcionalidad
Servicio B Calidad Retro Quejas Funcionalidad
Calidad Retro Quejas Funcionalidad
Servicio A Servicio Cliente Cliente Servicio

Componente 3
Componente 2
Componente 1
Mtricas individuales de Disponibilidad Desempeo Capacidad Fallas Cambios
Servicio y Cliente

Mtricas individuales de componentes

3635
 DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Al diagrama Causa Efecto tambin se le conoce como

Causa Raz, Espina de Pescado o Ishikawa. Es una
representacin visual de los diversos factores que
contribuyen a una consecuencia particular y es muy til
para analizar problemas. La ventaja de este diagrama es
que facilita la categorizacin de las causas as como la
identificacin metdica de cada una de ellas.
PROPSITO
Explorar e identificar todas las causas posibles relacionadas a un
problema especfico.
Descubrir las causas raz que provocan un efecto determinado
Mostrar las dependencias entre las causas as como los principales
factores que influyen en su aparicin.
Enfocar al equipo de trabajo en identificar las causas y no en los
sntomas de un problema especfico.
Crear una representacin grfica del conocimiento colectivo del
problema en un momento determinado 3736
DIAGRAMAS CAUSA EFECTO

37
38
DIAGRAMAS CAUSA EFECTO

3938
DIAGRAMAS CAUSA EFECTO

40 39
 QU ES EL DIAGRAMAS DE PARETO

Pareto enunci el principio basndose en el

denominado conocimiento emprico. Observ
que la gente en su sociedad se dividia
naturalmente entre los pocos de mucho y los
mucho de poco; se establecan as dos grupos
de proporciones 80-20 tales que el grupo
minoritario, formado por un 20% de poblacin,
ostentaba el 80% de algo y el grupo
mayoritario, formado por un 80% de ese mismo
algo.

40
 QU ES EL DIAGRAMAS DE PARETO

El diagrama de Pareto, tambin llamado curva 80-20 o

Distribucin A-B-C, es una grfica para organizar datos
de forma que estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras, permite
mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos
vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos
problemas sin importancia frente a unos pocos graves.
Mediante la grfica colocamos los pocos vitales a la
izquierda y los muchos triviales a la derecha.
Adems facilita el estudio comparativo de numerosos
procesos dentro de las industrias o empresas
comerciales, as como fenmenos sociales o naturales.

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DIAGRAMAS DE PARETO

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43
DIAGRAMA AS-IS (Tal como est) DEL PROCESO

4443
DIAGRAMA TO-BE (Como se desea que est) DEL PROCESO

4544
DIAGRAMAS DE PROCESO DE MAYNAR

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 47
Dr. Soria Quijaite Juan Jess