Anda di halaman 1dari 45

PERENCANAAN

STRATEGI
Hello!
Asa Jasmine Harimurti 145020300111065

Renny Nadianti 145020307111013

Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya


1. Karakteristik Perencanaan Strategi
Hubungan dengan Formulasi Strategi
Manfaat Perencanaan Strategi

OUTLINE Keterbatasan Perencanaan Strategi


Struktur dan Isi Program
Hubungan Organisasional
2. Menganalisis Program-Program Baru yang Diusulkan
Analisis Investasi Modal
Aturan Aturan
Menghindari Manipulasi
Model
2. Menganalisis Program-Program Baru yang Sedang
Berjalan
Analisis Rantai Nilai
Perhitungan Biaya berdasarkan Aktivitas (ABC)
OUTLINE
3. Proses Perencanaan Strategi
Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategi
Memutuskan Asumsi dan Pedoman
Iterasi Pertama dari Rencana Strategi
Analisis
Iterasi Kedua dari Perencanaan
Tinjauan dan Persetujuan Akhir
1.
KARAKTERISTIK
PERENCANAAN
STRATEGI

DEFINISI
proses memutuskan program program yang akan
dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah
sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program
selama beberapa tahun ke depan.
Terdapat dua proses sistem pengendalian
manajemen, yaitu perumusan strategis dan
perencanaan strategis. Jika perumusan strategis
Hubungan merupakan proses dalam memutuskan strategis
dengan baru. Bisa juga dikatakan perumusan strategis ada
Formulasi pada ketika manajemen menentukan cita-cita/visi
Strategi dan menciptakan strategis untuk mencapai cita-
cita/visi tersebut.
Perencanaan strategis merupakan proses untuk
memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategis.
Proses perencanaan strategis ada pada ketika sudah
dilakukannya formulasi strategi dengan pengembangan
program-program yang akan melaksanakan strategi dan
mencapai cita-cita/visi secara efektif dan efisien.
Manfaat yang dapat diberikan dari proses
perencanaan strategis:
Manfaat
Perencanaan 1. Kerangka Kerja untuk Pengembangan
Anggaran
Strategis
2. Alat Pengembangan Manajemen
3. Mekanisme untuk Memaksa Manajemen
Memikirkan Jangka Panjang.
4. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan
Strategi Korporat.
Kerangka Kerja untuk Pengembangan
Anggaran
rencana yang memfasilitasi perumusan dari anggaran
operasi yang efektif. Dengan adanya perencanaan
strategis, rentan opsi dipersempit sedemikian rupa
sehingga para perencana dapat membuat keputusan
alokasi sumber daya yang inteligen selama proses
pembuatan anggaran. Pada intinya kerangka kerja ini
nantinya akan menentukan ke arah mana organisasi ini
akan berjalan.
Alat Pengembangan Manajemen

alat pendidikan dan pelatihan manajemen


yang unggul dalam memperlengkapi para
manajer dengan suatu pemikiran mengenai
strategi dan implementasinya.
Mekanisme untuk Memaksa Manajemen
Memikirkan Jangka Panjang

Manajer pada umumnya akan cenderung khawatir


mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan
urusan bisnis rutin dibandingkan memikirkan masa depan.
Oleh karena itu proses perencanaan strategis formal
secara tidak langsung memaksa manajer untuk
menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah
jangka panjang yang penting.
Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan
Strategi Korporat

Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama


proses perencanaan strategi korporat, menyatukan
dan menyejajarkan manajer untuk satu strategi, dan
mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi
manajer individual.
1. Perencanaan strategis berakhir menjadi
pengisian formulir, latihan birokrasi tanpa
pemikiran strategis.
Keterbatasan 2. Organisasi mungkin menciptakan departemen
Perencanaan perencanaan strategis yang besar dan
Strategi mendelegasikan pembuatan rencana strategis
kepada para staf dari departemen tersebut.
Input dari manajemen lini diabaikan. Sebaiknya
peran para staf di departemen perencanaan
strategis dijaga seminim mungkin hanya
sebagai katalis, pendidik, dan fasilisator dari
proses perencanaan.
3. Proses berlangsung lama dan mahal.
Pada organisasi industrial, program
adalah produk ditambah riset dan
pengembangan, aktivitas umum dan
Struktur administratif, akuisisi yang
& direncanakan, atau aktivitas penting
Isi Program lainnya yang tidak sesuai dengan lini
produk yang ada saat ini. Dalam
organisasi jasa, program cenderung
berkaitan dengan jenis jasa yang
diberikan oleh entitas tersebut.
Contoh:
1. P&G, setiap lini produk adalah satu program.
2. General Electric menstrukturisasi
programnya berdasarkan pusat laba, yaitu
unit bisnis.
Hubungan Perencanaan strategis melibatkan manajemen
Organisasional senior dan manajemen dari unit bisnis atau pusat
tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf
mereka. Tujuan utamanya adalah memperbaiki
komunikasi antara eksekutif korporat dengan
eksekutif unit bisnis.
Perencanaan strategis merupakan proses
Hubungan manajemen yang dalam pelaksanaannya bergantung
Organisasional pada gaya dari CEO nya. Beberapa CEO memilih
untuk mengambil keputusan tanpa manfaat dari alat
perencanaan formal. Di perusahaan lainnya, CEO
menginginkan beberapa rencana keseluruhan untuk
alasan-alasan yang telah dinyatakan sebelumnya.
Manajemen senior lainnya memilih analisis dan
dokumentasi yang ekstensif atas rencana, dan
terperinci.
2.
MENGANALISIS
PROGRAM-PROGRAM
BARU YANG DIUSULKAN
Organisasi riset dan pengembangan diharapkan menghasilkan
ide-ide untuk produk atau proses baru, organisasi pemasaran
diharapkan menghasilkan inovasi pemasaran, dan organisasi
teknik produksi diharapkan menghasilkan peralatan dan metode
produksi yang lebih baik. Usulan-usulan untuk program pada
intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul sebagai
MAKNA reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung
mengenai pengenalan produk baru oleh pesaing, atau sebagai
inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan. Karena
keberhasilah suatu perusahaan bergantung sebagian pada
kemampuannya untuk menemukan dan mengimplementasikan
program-program baru dan ide-ide dapat berasal dari berbagai
sumber.
Teknik-teknik untuk menganalisis usulan
Analisis investasi modal dapat dilakukan dengan cara
Investasi Modal a) Net present value dari proyek-kelebihan
dari nilai sekarang dari estimasi arus kas
masuk terhadap jumlah investasi yang
diperlukan.
b) Internal rate of return yang menunjukkan
hubungan antara kas yang masuk dan
keluar.
Ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik present
value dalam menganalisis semua usulan:
1. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari net present
value nya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang
mengurangi biaya secara substansial sehingga akan memberikan pengembangan
dalam satu tahun
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat
perhitungan net preset value dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas.
Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa fungsi tujuan adalah
meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh
persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan
semangat karyawan, citra perusahaan, atau keselamatan kerja.
4. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin
mengharuskan investasi dalam suatu program baru.
Beberapa pertimbangan yang berguna dalam
mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal

1. Aturan-Aturan
2. Menghindari Manipulasi
3. Model
Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan
Aturan - Aturan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal
dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang
kecil dapat disetujui di tingkat manajer pabrik,
bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan
dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan
diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO, dan
dalam kasus usulan yang sangat penting, diajukan ke
dewan direksi.
Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek
mereka memiliki net present value yang negatif
kemungkinan besar tidak akan disetujui.

Menghindari Dalam beberapa kasus, mereka mungkin membuat


usulan tersebut menjadi menarik dengan cara
Manipulasi
menyesuaikan estimasi awal, sehingga proyek
tersebut memenuhi kriteria numerik-mungkin
dengan membuat estimasi yang optimistis atas
pendapatan penjualan atau dengan mengurangi
penyisihan untuk kontijensi dalam beberapa
elemen biaya. Salah-satu tugas yang paling sulit
dari analisis proyek adalah untuk mendeteksi
manipulasi semacam itu.
Selain model pembuatan anggaran modal yang
mendasar. Ada teknik-teknik spesialisasi, seperti:

1. Analisis Risiko,
Model 2. Analisis Sensitivitas,
3. Simulasi,
4. Perencanaan Skenario,
5. Teori Permainan,
6. Model Penetapan Harga Opsi,
7. Analisis Klaim Kontinjen, dan
8. Analisis Diagram Pohon untuk Pengambilan
Keputusan.
3.
MENGANALISIS
PROGRAM-PROGRAM
BARU YANG SEDANG
BERJALAN
Ada beberapa teknik analitis dapat membantu dalam
proses menganalisis program-program yang sedang
berjalan.

1. Analisis rantai nilai (value chain analysis).


2. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas
(activity-based costing).
Analisis Sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan
Rantai Nilai saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari
memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok
komponen sampai membuat produk akhir dan
mengantarkannya ke pelanggan akhir.
Dari perspektif perencanaan strategi, konsep rantai nilai
mengagarisbawahi 3 (tiga) bagian bidang yang potensial:

1. Hubungan dengan Pemasok.


2. Hubungan dengan Pelanggan.
3. Hubungan Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan.
Hubungan
Dengan
Pemasok

Pemasok
dari Pemasok Perusahaan
Pemasok
Hubungan dengan pemasok sebaiknya
Hubungan
dikelola sebaik mungkin sehingga baik
dengan Pemasok
perusahaan maupun pemasoknya sama-sama
memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan
dari kesempatan semacam itu dapat
mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau
keduanya.
Hubungan
Dengan
Pelanggan

Pelanggan
Perusahaan Pelanggan dari
Pelanggan
Hubungan pelanggan juga dapat menjadi sama
pentingnya seperti hubungan dengan pemasok. Ada
Hubungan
banyak contoh tentang hubungan yang saling
dengan
menguntungkan antara perusahaan dan
Pelanggan
pelanggannya. Contohnya, perusahaan kemasan
membangun fasilitas produksi dekat dengan pabrik bir
sebagai pelanggannya agar menghasilkan
pengurangan biaya transportasi pengangkutan
barang.
Analisis rantai nilai menunjukkan bahwa aktivitas
Hubungan nilai individual dalam suatu perusahaan tidaklah
Proses dengan independen tetapi saling bergantung. Suatu
Rantai Nilai
dari perusahaan mungkin ingin menganalisis proses
Perusahaan keterkaitan di dalam rantai nilai yang bertujuan
untuk meningkatkan efisiensinya. Efisiensi dari
bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan
dengan mengurangi jumlah komponen terpisah dan
meningkatkan kemudahan untuk produksinya.
Efisiensi dapat dibagi tiga berdasarkan letaknya. Yaitu:

Hubungan 1.Efisiensi dari bagian dalam dapat ditingkatkan dengan


Proses dengan mengurangi jumlah vendor atau menggunakan
komputer dalam menempatkan pesanan secara
Rantai Nilai
otomatis.
dari
Perusahaan 2.Efisiensi dari bagian luar dapat ditingkatkan dengan
meningkatkan otomasi, mungkin dengan menggunakan
robot atau dengan sistem pengendalian produksi yang
baik.
3.Efisiensi bagian luar dapat ditingkatkan dengan
membuat pelanggan memesan secara elektronik atau
mengubah letak gudang.
Dasar alokasi atau pemicu biaya untuk
Perhitungan masing-masing pusat biaya mencerminkan
Biaya penyebab dari terjadinya biaya, yaitu elemen
Berdsarkan
yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang
Aktivitas
terjadi di pusat biaya atau aktivitas itu
bervariasi. Sebagai contoh, dalam proses
pembelian, pemicu biayanya dapat berupa
jumlah pesanan yang ditempatkan.
Sebagai bagian dari proses perencanaan
Kegunaan
Informasi strategi, dapat memberikan wawasan yang
Activity Based berarti. Misalnya, ABC dapat menunjukkan
Costing bahwa produk rumit dengan banyak
komponen terpisah memiliki biaya desain dan
produksi lebih tinggi dibandingkan dengan
produk yang lebih sederhana.
Proses Perencanaan Strategi
1. Meninjau dan memperbarui strategis dari
tahun lalu.

2. Memutuskan asumsi dan pedoman.

3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru.

4. Analisis.

5. Iterasi kedua dari rencana stratregis baru.

6. Meninjau dan menyetujui.


Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategi

Selama satu tahun, keputusan yang mengubah rencana strategis


dibuat; manajemen membuat keputusan kapan pun ada
kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons terhadap
jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual, implikasi dari
setiap keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya
dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan
tersebut dibuat.
Oleh karena itu, langkah pertama dalam proses perencanaan
strategis tahunan adalah meninjau dan memperbarui
rencana strategis yang disetujui tahun lalu. Pengalaman
aktual untuk beberapa bulan pertama dari tahun berjalan
telah dicerminkan dalam laporan akuntansi, dan hasil
tersebut diekstrapolasikan untuk memperoleh estimasi
terbaik saat ini untuk tahun tersebut secara keseluruhan.
Memutuskan Asumsi dan Pedoman

Rencana strategis yang telah diperbarui memasukkan asumsi-asumsi


luas seperti pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB),
pergerakan musiman, tarif upah tenaga kerja, harga-harga dari bahan
baku penting, tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar seperti tindakan
pesaing, dan dampak dari undang-undang pemerintah di setiap negara
di mana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali,
dan jika diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi paling akhir.
Iterasi Pertama dari Rencana Strategi

Menggunakan asumsi , tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis


dan unit operasi lainnya membuat rancangan pertama: dari
rencana strategis yang mungkin memasukkan rencana operasi yang
berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti
perubahan dalam taktik pemasaran, dengan didukung alasan.
Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi
manajer unit bisnis membuat keputusan akhir. Bergantung pada
hubungan pribadi, karyawan unit bisnis dapat mencari saran dari
staf kantor pusat dalampengembangan rencana-rencana ini.
Analisis

Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor


pusat mengagregasikannya menjadi satu rencana strategis
korporat secara keseluruhan. Staf perencanaan dan
pemasaran, produksi dan eksekutif fungsional lainnya di
kantor pusat menganalisis rencana ini secara mendalam.
Iterasi Kedua dari Rencana Strategis

Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan


revisi rencana dari beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat
juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman
yang memengaruhi semua unit bisnis. Beberapa
perusahaan tidak mengharuskan revisi formal dari unit
bisnis. Perusahaan-perusahaan tersebut menegosiasikan
perubahan secara informal dan memasukkan hasilnya ke
rencana di kantor pusat.
Tinjauan dan Persetujuan Akhir

Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat


umumnya mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang
lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada
suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan
persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan
sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana
strategis merupakan input yang penting bagi proses itu.