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PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO

UFCD 5373
1. Metodologia e tcnicas de avaliao dos fatores psicossociais
2. Interveno psicossocial
3. Stress
4. Erro humano
1. METODOLOGIA E TCNICAS DE AVALIAO DOS FATORES PSICOSSOCIAIS
Os riscos psicossociais

Os fatores psicossociais relacionados com o trabalho, pode ser definido como o conjunto
de reaes emocionais, cognitivas, fisiolgicas e comportamentais a determinadas
situaes adversas ou nocivas do contedo, da organizao ou do ambiente de trabalho.

Entende-se por fator de risco psicossocial qualquer aspeto relacionado com a organizao,
e gesto do trabalho assim como no contexto social e ambiental que temo potencial de
causar danos fsicos, sociais ou psicolgicos nos trabalhadores.
Os riscos psicossociais tm a sua origem no complexo mbito da organizao do
trabalho e, embora as suas consequncias negativas para a sade no sejam to
evidentes como as dos acidentes de trabalho ou as doenas profissionais, tambm podem
ter uma relevncia notvel.
Entendendo por sade um "estado de equilbrio fsico, psquico e social" (definio da
OMS), resulta evidente a necessidade de considerar os aspetos psicossociais do trabalho
no apenas como fatores de risco em relao aos quais devemos atuar para evitar
consequncias negativas na sade, mas tambm como via de potenciao das questes
positivas para a sade dos trabalhadores, tais como o bem-estar e a satisfao no trabalho.
De acordo com o referido at agora, quando ocorre um desequilbrio entre as interaes de,
por um lado, o trabalho, o seu ambiente, a satisfao no trabalho e as condies da sua
organizao e, por outro lado, a capacidade do trabalhador, as suas necessidades, a sua
cultura e a situao pessoal fora do trabalho, aparece o risco de origem psicossocial.

So muitos os fatores psicossociais de risco e, apesar de todos eles estarem relacionados


entre si, podemos realizar a seguinte classificao:
Fatores ligados tarefa

Oportunidade para desenvolver as habilidades prprias, monotonia, repetitividade, grau de


autonomia, controlo sobre as pausas e sobre o ritmo de trabalho, presso de tempos
(relao entre o volume de trabalho e o tempo disponvel), interrupes nas tarefas,
trabalho emocional (atendimento a utilizadores, pblico e clientes), trabalho cognitivo (que
exige grande esforo intelectual), trabalho sensorial (que exige esforo dos sentidos), etc.
Fatores ligados organizao do tempo de trabalho

Durao e distribuio dos tempos no horrio de trabalho, trabalho noturno e por turnos,
pausas formais e informais, etc.
Fatores ligados estrutura da organizao

Apoio social de colegas e superiores hierrquicos, quantidade e qualidade das relaes


sociais no trabalho, sistemas de participao, prticas de formao e informao, controlo
do status (estabilidade profissional, mudanas, perspetivas de promoo, tarefas de acordo
com a qualificao), estima (respeito e reconhecimento), apoio adequado, trato justo,
salrio, etc.

Outros fatores psicossociais: caractersticas da empresa e do posto de trabalho, etc.


Fatores ligados tarefa
Contedo e significado do trabalho

Um trabalho com contedo aquele que permite o trabalhador sentir que o seu trabalho
serve para alguma coisa, que til no conjunto do processo em que desenvolvido e para
a sociedade em geral, e que lhe oferece a possibilidade de aplicar e desenvolver os seus
conhecimentos e capacidades.
Para que um trabalho seja interessante deve ser variado, deve ter certa multiplicidade de
tarefas e de atribuies, o que permite, ainda, regular melhor a carga de trabalho.

Contudo, deve-se ter em conta que o enriquecimento do trabalho, se for uma


reestruturao para uma maior carga horizontal, no enriquecimento, e sim um aumento
da carga de trabalho.
O enriquecimento de tarefas
deve dar-se em uma melhoria
vertical, de forma a obter
verdadeiramente um
enriquecimento psicolgico
atravs do trabalho, aumentando
o grau de controlo sobre o prprio
trabalho e a introduo de tarefas
novas e mais difceis.
Carga de trabalho

Quando, de forma transitria, o trabalho nos exige demasiado


ou muito pouco, podemos adaptar-nos ao mesmo, mas se esta
situao se repetir de forma quotidiana, tanto por excesso
(sobrecarga), como por falta (infra-carga), pode tornar-se fonte
de stress.
Quando as exigncias do trabalho superam a capacidade do sujeito para responder
s mesmas, falamos de sobrecarga de trabalho, que pode ser:

o Sobrecarga quantitativa: quando a presso de tempo alta, isto , quando o trabalhador


no pode regular o ritmo e este elevado. quando se deve realizar grande volume de
trabalho em relao ao tempo disponvel. e/ou quando so numerosas as interrupes que
obrigam a deixar momentaneamente as tarefas e voltar a elas mais tarde.
o Sobrecarga qualitativa: quando a realizao do trabalho exige demasiado do
trabalhador que o realiza e este se sente superado. Costuma aparecer quando ocorre
uma mudana tecnolgica e organizacional. quando um trabalhador promovido sem ter
levado a cabo previamente as aes de informao e formao correspondentes. ou nos
trabalhos de atendimento a utilizadores, pblico e/ou clientes.
Quando a realizao das tarefas apresenta poucas exigncias ao trabalhador, fala-se
de infra-carga de trabalho, e esta pode ser:

o Infra-carga quantitativa: quando a atividade (fsica e/ou mental) da tarefa escassa, ou


quando a presena do trabalhador necessria, mas as suas intervenes so limitadas.
o Infra-carga qualitativa: quando o contedo do trabalho escasso, ou quando o trabalho
pouco criativo e a realizao do mesmo no permite ter iniciativa nem tomar decises.
Autonomia
Podemos diferenciar trs tipos de autonomia:

o Autonomia de tempos: possibilidade de controlar o ritmo de trabalho, a durao e


distribuio das pausas e de adaptar o horrio e as frias s suas necessidades.
o Autonomia operacional: possibilidade de influir na ordem das tarefas, de escolher entre elas e
o modo de execuo, bem como a influncia sobre a quantidade e a qualidade das respostas.
o Autonomia organizacional: possibilidade de intervir na poltica da empresa, nos
objetivos, normas e processos.
A falta de autonomia traz menor envolvimento do trabalhador na organizao, afetando a
sua motivao, gerando insatisfao e reduzindo o seu rendimento no trabalho.

Alm disso, se esta falta de controlo se prolongar no tempo, pode gerar ansiedade e
alteraes psicossomticas.
Grau de automatizao

Na maioria dos processos automatizados, a organizao e o


ritmo de trabalho dependem do equipamento, limitando a tarefa
do trabalhador a uma srie de operaes rotineiras e
repetitivas, perdendo-se a viso do conjunto do processo
produtivo e originando o empobrecimento do contedo do
trabalho e um aumento da monotonia.
Alm disso, a informao recebida e tratada costuma aparecer em um ecr, na forma de
smbolos, sinais e grficos que exigem interpretao (mais ou menos rpida em funo da
tarefa que se realiza), o que aumenta a carga mental do trabalho.

Pode ocorrer igualmente um empobrecimento das relaes pessoais e das possibilidades


de comunicao com outros trabalhadores, aparecendo o risco de isolamento.
Fatores ligados organizao do tempo de trabalho:
Perodo de trabalho dirio: durao e distribuio do horrio de trabalho

Na hora de determinar a durao do perodo de trabalho dirio preciso considerar as


necessidades de recuperao fsica e mental do organismo humano.

O perodo de descanso dever permitir a recuperao da fadiga e ser mais ou menos


longo em funo da maior ou menor atividade fsica ou mental desenvolvida.
Quanto distribuio do perodo de trabalho dirio podemos diferenciar horrio contnuo,
interrompido e flexvel.

Em geral, o mais recomendvel o horrio flexvel, dando uma margem de tempo no incio
e no fim do horrio de trabalho que permita o trabalhador realizar as suas atividades
pessoais.
Horrio por turnos

O horrio por turnos tem uma incidncia direta na sade, e afeta em maior ou menor
medida dependendo de cada pessoa.

O conjunto de problemas que apresenta o trabalho por turnos centra-se nas consequncias
decorrentes da mudana constante dos horrios de trabalho, da incidncia que o horrio de
tarde tem na vida familiar e social e das repercusses diretas do trabalho noturno na sade.
Alm disso, as mudanas de horrio provocam uma srie de consequncias relacionadas
fundamentalmente com a reduo da atividade mental e da capacidade de ateno e
reao, e com o equilbrio nervoso e a fadiga, juntamente com alteraes do sono que
podem repercutir na sade fsica, no risco de sofrer acidentes, na qualidade do trabalho e
no mbito familiar.
Descansos e pausas

A distribuio das pausas est ligada ao tipo de horrio de trabalho,


possibilidade de flexibilidade do horrio e, sobretudo, ao tipo de tarefa
(trabalhos com EVD, trabalho fsico, contacto contnuo com clientes, etc.).

Como orientao geral, podem ser propostas vrias pausas curtas e


uma pausa mais longa, aproximadamente na metade do perodo de
trabalho dirio, que permita uma rutura da atividade realizada.
Fatores ligados estrutura da organizao
Definio da tarefa: definio extrema ou indefinio

As pessoas precisam saber o que se espera delas, quais so as suas atribuies, at onde
podem chegar e o que podem ou no fazer.

Por isso, cada posto de trabalho deve ter uma clara definio das tarefas associadas ao
mesmo.
Deste modo evita-se colocar o trabalhador em situaes contraditrias ou de indeciso por
causa de ambiguidades ou indefinies.

Alm disso, tambm deve ser claramente definido o organigrama de comando, o grau de
autonomia, se o trabalho vai ser realizado em equipa ou no, bem como as consequncias
das suas decises, de forma a evitar situaes conflitivas.
Estrutura da hierarquia: hierarquizao vertical ou horizontal

Conhecer a estrutura da empresa e o lugar que cada um ocupa na mesma importante


para o desenvolvimento, tanto dos trabalhadores como da prpria empresa.
Estilo de liderana

A classificao mais comum divide os diferentes estilos em:


Autoritrio

Caracteriza-se pela pouca confiana nos subordinados, procurando


que estes interfiram o menos possvel na tomada de decises.

Os objetivos da Organizao e as ordens so dados "de cima" e


transmitidos pela cadeia de comando da empresa.
Os mtodos de atuao consistem em dar ordens que devem ser cumpridas, impor ao
grupo as opinies, no informar sobre os objetivos globais, dando apenas ordens imediatas
e mantendo-se afastado do grupo.

Este tipo de estilo de liderana costuma resultar em bastantes tenses, competitividade


entre os membros do grupo e falta de motivao daqueles que tm uma responsabilidade
mnima e no encontram sentido no trabalho que realizam.
Paternalista

Caracteriza-se por antepor os interesses pessoais s


demandas da Organizao.

O lder utiliza mtodos de controlo gerais e moderados


porm, ao contrrio do que possa parecer, no facilita a
participao dos trabalhadores e pode gerar mal-estar entre
os membros do grupo.
"Laissez-faire"

O lder exige um esforo nfimo, abstm-se de dirigir, deixa o grupo organizar-se livremente
e no oferece qualquer tipo de instruo.

A consequncia que o grupo no costuma atingir os seus objetivos, ou atinge com baixa
qualidade, existindo normalmente uma agressividade latente decorrente da incerteza
existente.
Democrtico

Caracteriza-se por valorizar tanto a tarefa como o indivduo, alcanando o objetivo se este
tiver sentido para os membros do grupo, e quando estes trabalham com certo grau de
satisfao.

O lder, antes de tomar uma deciso, consulta os membros do grupo para buscar
conjuntamente uma soluo e decidir a mais adequada.
A funo principal do comando democrtico consiste em coordenar o grupo.

O ambiente de trabalho criado com este tipo de liderana muito motivador, promove o
sentido da responsabilidade e o esprito de equipa, alm de aumentar a qualidade do
trabalho realizado e a satisfao no trabalho.
A falta de consulta e participao na tomada de decises decorrente dos estilos de
liderana no democrticos, bem como a limitao da iniciativa, contribuem, em grande
medida, para a falta de bem-estar dos trabalhadores.
Canais de informao e comunicao

A informao que o trabalhador precisa conhecer, tanto para desempenhar adequadamente


o seu trabalho, como para trabalhar sem riscos para a sua segurana e sade, deve ser
transmitida de forma clara e simples e deve chegar a todo o pessoal.

Da a importncia de estabelecer e manter ativos canais de comunicao eficientes, que


iro favorecer a participao dos trabalhadores e que podem ajudar a reduzir a
acidentalidade.
Relaes entre departamentos e trabalhadores

As boas relaes entre os diferentes departamentos da empresa e entre os prprios


trabalhadores contribuem para a melhoria do ambiente de trabalho e da produtividade.
Desenvolvimento profissional

A possibilidade de desenvolvimento profissional um elemento claramente motivador para


os trabalhadores, especialmente quando existe uma relao entre formao e promoo.

A falta de possibilidades de promoo pode provocar a perda de interesse por tudo aquilo
no relacionado com a rotina diria e, por outro lado, uma formao inadequada para o
desempenho dos trabalhos poderia constituir uma fonte de stress, tanto quando os
trabalhos exigem superar as capacidades do trabalhador, como quando estas so infra
utilizadas.
Introduo de mudanas no meio de trabalho
A introduo das mudanas necessrias para a evoluo da empresa, deve ser
realizada de forma adequada para evitar conflitos:

o Considerando as atitudes dos trabalhadores frente mudana.


o Informando os trabalhadores, especialmente os afetados, sobre as mudanas e os seus objetivos.
o Fornecendo, quando for caso disso, a formao necessria aos trabalhadores para as
suas novas funes.
o Promovendo a participao dos trabalhadores afetados pela mudana, ao longo de todo
o processo de implementao da mesma.
Sistema de recompensas ou compensaes: controlo do status, estima e salrio

O controlo do status inclui a estabilidade profissional, as mudanas no desejadas, a falta e


perspetivas de promoo e a inconsistncia de status. e a estima inclui o respeito e o
reconhecimento, o apoio adequado e o trato justo.

A interao entre um esforo elevado e um baixo nvel de recompensas, a longo prazo,


representa a situao de maior risco para a sade.
Outros fatores psicossociais
Caractersticas da empresa e dos postos de trabalho
Tamanho da empresa

Nas grandes empresas mais provvel que exista maior


organizao preventiva, maiores possibilidades de receber
formao em todos os aspetos e maior estabilidade no
emprego, enquanto que nas empresas pequenas costuma
haver grande autonomia, maior controlo sobre o trabalho
realizado e maior satisfao no mesmo.
Imagem social

Uma boa imagem social gera nos trabalhadores maior identificao com a empresa, e isto
influi no ambiente de trabalho, no rendimento e na satisfao no trabalho, podendo cobrir
ainda as suas necessidades de status e prestgio.
Localizao

A deslocao a outras cidades, a distncia entre o local de


trabalho e a morada e locais de lazer, e a influncia de um
espao natural circundante, incidem diretamente na
qualidade de vida dos trabalhadores.
Atividade

A atividade da empresa pode gerar "conflito de funo" se o trabalhador realizar tarefas no


conformes aos seus interesses ou valores, e pode chegar a envergonhar-se do trabalho
quando este entra em conflito com os interesses ou valores da sociedade, tornando-se uma
fonte de insatisfao.
Conceo do local de trabalho

O espao disponvel, a distribuio e o acondicionamento do mesmo para um determinado


posto de trabalho, so fatores psicossociais a ter em conta, j que entre os seus efeitos
negativos se encontram a insatisfao, o desenvolvimento de sintomatologia do stress e at
mesmo manifestaes psicopatolgicas graves, tais como a claustrofobia ou a agorafobia,
geradoras de graves episdios de angstia ou ansiedade.

Cabe destacar como especialmente negativos os trabalhos que se realizam em situao de


isolamento.
Futuro inseguro no emprego

Quando existe incerteza acerca do futuro no posto de trabalho (despedimento,


transferncia forada, promoo), qualquer questo percebida como uma ameaa,
aumentando o nvel de stress e a insatisfao.

Esta incerteza pode ser minimizada informando os trabalhadores afetados sobre as


possveis mudanas com a devida antecedncia.
Contexto fsico perigoso

Logicamente, quando a tarefa a ser realizada ou supervisada perigosa, gera-se


ansiedade e sentimento de ameaa no trabalhador.

Nestes casos, ganha especial importncia a informao e a formao dada ao trabalhador


sobre a identificao dos riscos e as medidas a adotar para evit-los.
Consequncias dos riscos psicossociais

Quando as condies de trabalho e os fatores humanos esto em


equilbrio, o trabalho cria sentimentos de superioridade e
confiana em si prprio, aumenta a motivao, a capacidade de
trabalho, a satisfao no trabalho e melhora a sade.
Se, pelo contrrio, houver desequilbrio, os efeitos podem ser diversos. Partindo da
insatisfao no trabalho, podem surgir efeitos psicolgicos, reaes de comportamento,
consequncias psicofisiolgicas e, at mesmo, incidentes e acidentes de trabalho.

Lembremos que este conjunto de efeitos psicolgicos, alteraes de comportamento e


consequncias psicofisiolgicas que se denomina estado de stress.
Consequncias psicolgicas

A manuteno dos fatores psicossociais nocivos ao longo do tempo pode originar uma
diminuio das defesas psquicas do trabalhador, favorecendo o aparecimento de
transtornos emocionais tais como sentimentos de insegurana, ansiedade, medo, fobias,
apatia, depresso, etc.

Alm disso, estas alteraes podem ser acompanhadas de perturbaes das funes
cognitivas como a ateno, a memria, o pensamento, a concentrao, etc.
Reaes de comportamento

As reaes de comportamento afetam tanto a vida pessoal e familiar, como a vida social e
profissional do trabalhador, repercutindo na eficincia das organizaes.
A Organizao Internacional do Trabalho (OIT) classifica os transtornos do
comportamento em:

o Comportamentos ativos: reclamaes, greves, enfrentamentos com chefes e


superiores hierrquicos, atrasos, etc.
o Comportamentos passivos: resignao, indiferena pela qualidade do trabalho,
absentismo, falta de participao, no ter vontade de estar com outras pessoas, sentir-
se agoniado, infeliz, no conseguir dormir bem, abusar da comida, do lcool ou o tabaco,
etc.
Consequncias psicofisiolgicas

Foi demonstrado que existe uma relao entre os fatores psicossociais e uma srie de
transtornos funcionais fsicos e estados psicolgicos extremos.

O aparecimento de um ou outro transtorno depende da sensibilidade de cada pessoa, j


que este tipo de alteraes costuma afetar a parte mais dbil de cada indivduo.
Estes transtornos podem ser do tipo cardiovascular (enfartes), respiratrio (hiperatividade
brnquica, asma), transtornos de base imunitria (artrite reumatide), gastrointestinais
(dispepsia, lcera pptica, sndrome do clon irritvel, doena de Crohn, colite ulcerosa),
dermatolgicos (psorase, neurodermite, alergias), endocrinolgicos, msculo-esquelticos
(dor de costas, contracturas) e transtornos na sade mental.
Incidentes e acidentes de trabalho

Umas condies psicossociais prejudiciais podem gerar distraes, comportamentos


inseguros, etc., e resultar em incidentes ou acidentes.
2. INTERVENO PSICOSSOCIAL
2.1. Alteraes na organizao do trabalho
Aes em relao ao estilo de direo

A Direo da empresa deve estar envolvida em todas e cada uma das atividades
relacionadas com a preveno de riscos profissionais, integrando a poltica e os objetivos
de preveno juntamente com a poltica e objetivos gerais da empresa e desenvolvendo, a
partir dos mesmos, os planos e programas de preveno, os quais dever aprovar e
promover.
No tema que nos ocupa, os riscos psicossociais, os esforos devem ser direcionados no
sentido de conseguir boas relaes humanas e um bom clima social na empresa.
Para tal, a Direo pode atuar no mbito dos sistemas
de comunicao da empresa, de participao dos
trabalhadores e do estilo de liderana.
O sistema de comunicao da empresa

A comunicao, no mundo do trabalho, alm de ser uma necessidade humana, uma


ferramenta imprescindvel que todos os membros da empresa devem poder levar a cabo
nas suas tarefas.

O desenvolvimento de um sistema de comunicao eficiente permite que a informao


chegue a todo o pessoal, tanto no sentido ascendente como descendente e horizontal,
atravs dos canais existentes na Organizao (formais e informais).
Em matria de preveno de riscos profissionais, uma comunicao deficiente pode
ocasionar mltiplos problemas, desde insatisfao por ms relaes com superiores
hierrquicos ou com colegas, at acidentes de trabalho.

A comunicao falada ou interpessoal (reunies, grupos de trabalho, visitas de empresa,


atividades formativas, entrevistas, conferncias, etc.) muito importante, j que influi no
ambiente da Organizao, fomentando a participao dos trabalhadores e o "feedback".
A comunicao escrita (atas de reunies, relatrios, boletins informativos, revista da
empresa, sondagens de opinio, caixa de sugestes, etc.), desde que a mensagem esteja
bem concebida, evita o risco de distoro da informao e oferece ao recetor um suporte
material que lhe permite lembrar-se da mensagem.

Como desvantagem cabe apontar que o seu custo maior, e que precisa de um tempo de
elaborao para evitar que a mensagem fique sujeita a interpretaes.
O estilo de liderana

Dependendo da fonte do problema, pode-se atuar nas diferentes funes de liderana:


Funes relativas s relaes interpessoais

O lder deve ter formao em tcnicas de dinmica de grupos e treinamento em habilidades


sociais, o que lhe permitir desenvolver com eficincia as suas funes de relacionamento
com outros departamentos, com grupos da prpria Organizao ou externos a ela, bem
como as suas funes de representao do seu grupo de trabalho e as suas funes de
liderana.
Funes relativas transmisso da informao

O treinamento em tcnicas de comunicao muito conveniente para a importante funo


de transmitir informao para os trabalhadores (objetivos perseguidos, ordens de trabalho,
mudanas a serem introduzidas, etc.) e para os seus superiores hierrquicos
(preocupaes, opinies e necessidades dos trabalhadores).
Funes relativas tomada de decises

Os chefes e diretores que delegam nos seus subordinados


a tomada de decises em determinadas reas, favorecem
o envolvimento dos trabalhadores, aumentando o nvel de
satisfao profissional dos mesmos.
Aes no mbito da organizao do trabalho
Aps a avaliao dos fatores psicossociais, pode considerar-se necessrio aplicar
alguma medida na organizao do trabalho como, por exemplo:

o Reorganizao das tarefas (alterao do ritmo, rotao de tarefas...).


o Medidas de organizao (autonomia, delegao de responsabilidades...).
o Medidas ergonmicas e de melhoria do ambiente de trabalho (temperatura, humidade,
iluminao...).
o Modificao do espao e do tempo de trabalho (medidas para evitar a aglomerao, o
isolamento, prever perodos de descanso...), etc.
A seguir, indicam-se algumas das atuaes possveis, ordenadas de menor a maior
capacidade de melhoria das condies de trabalho.

Em qualquer caso, a escolha das medidas a adotar mais adequadas depender do tipo de
problema detetado e das caractersticas da Organizao e do posto de trabalho.
Rotao de tarefas

uma tmida modificao, j que se trata simplesmente de


dividir a carga negativa entre vrios trabalhadores em vez de
concentr-la em um ou uns poucos.
Ampliao de tarefas

Pode ser utilizada nos incios da


aplicao de uma estratgia
escalonada de mudana, e consiste
em reagrupar horizontalmente as
tarefas de um posto de trabalho, mas
sem redefinir as mesmas para dar
maior contedo.
Enriquecimento de tarefas

Trata-se de uma mudana profunda que deve ser precedida de uma modificao dos
princpios da Organizao, e consiste em introduzir variedade e contedo nas tarefas de
um determinado posto de trabalho, fazendo um reagrupamento horizontal e vertical.

Enriquecer um posto de trabalho implica torn-lo mais complexo e interessante, visando


que o trabalhador possa desenvolver as suas capacidades pessoais, profissionais e
sociais.
Trabalho em grupos

O trabalho em grupos representa a forma mais humana de organizar o trabalho, j que


favorece a autonomia e a participao, com a consequente influncia na satisfao no
trabalho.
A forma de levar prtica o trabalho em grupos deve adaptar-se s caractersticas da
Organizao, contudo, existem algumas caractersticas que esto presentes na maioria dos
casos: grupos de tamanho reduzido (de 10 a 15 pessoas), com objetivos comuns e
claramente definidos, membros do grupo com tarefas interrelacionadas, grupos com
autonomia de deciso e autonomia de tempos, com meios materiais prprios e com
responsabilidade coletiva (o grupo responsvel pela consecuo dos seus objetivos).
2.2. Alteraes no indivduo
Aes em relao ao trabalhador

Em matria de preveno de riscos profissionais, atravs da informao e da formao dos


trabalhadores, pretende-se dotar o trabalhador daqueles conhecimentos e capacidades que
lhe permitam analisar a situao e reagir da forma adequada adotando um comportamento
preventivo.
O planeamento da formao em preveno de riscos profissionais deve partir da anlise
das necessidades existentes, da identificao dos destinatrios, do estabelecimento das
prioridades de atuao em funo das necessidades detetadas e da determinao dos
objetivos formativos que se pretendem alcanar.

A partir daqui, ser estabelecido o programa de formao a desenvolver, definindo os


contedos correspondentes, avaliando os recursos necessrios (materiais, humanos,
econmicos) e fixando os tempos.
Na rea psicossocial, falar de formao significa falar de uma ferramenta que ajuda a
satisfazer as necessidades e expectativas que o trabalhador tem sobre o seu trabalho,
constituindo um instrumento que lhe permite, por exemplo, adaptar-se s novas situaes
de trabalho potencialmente geradoras de stress e manter-se atualizado na sua profisso, o
que contribui para abrir expectativas de promoo e desenvolvimento profissional.
3. STRESS
3.1. Conceito
Mais ou menos todos ns temos um conceito intuitivo do que seja o stress: uma resposta
do organismo frente a uma situao que exige algum tipo de resposta, que se traduz em
colocar o prprio organismo em situao de alerta para poder atuar.

Este processo normal e tem permitido o homem sobreviver at aos nossos dias. Face a
uma situao de ameaa, todo o nosso corpo se prepara para fugir ou lutar e, quando a
ameaa desaparece, o organismo volta para o seu estado normal.
O stress como risco aparece quando a situao de alerta se prolonga no tempo,
impedindo o organismo de se relaxar e, portanto, ficando em um estado contnuo de
tenso.

Esta situao mantida no tempo pode dar lugar a todo tipo de alteraes no organismo.
Portanto, o stress no trabalho poderia ser definido como "o conjunto de reaes
emocionais, cognitivas, fisiolgicas e do comportamento a certos aspetos adversos ou
nocivos do contedo, da organizao ou do ambiente de trabalho.

O stress pode constituir uma condio de incentivo e/ou de desgaste pessoal e suscetvel
de ser determinado tanto por circunstncias agradveis como desagradveis, internas ou
externas.
A perspetiva fisiolgica foi inicialmente desenvolvida pelos estudos de Selye, o qual
definiu stress como um estado manifestado por uma sndroma a Sndroma Geral de
Adaptao que consiste no conjunto de alteraes no especficas que ocorrem quando
um sistema biolgico exposto a estmulos adversos (Figura).
O stress , deste modo, tratado como
uma varivel dependente,
correspondendo a uma resposta
fisiolgica no especfica e generalizada
ou, como atrs foi referido, uma
resposta a um ataque.
De acordo com o referido autor, esta sndrome trifsica sendo composta:

o Pela fase de alarme: em que ocorre a ativao simptica e da medula suprarrenal),


seguida de:
o Uma fase de resistncia: a qual acompanhada pela ativao do crtex da
suprarrenal) dando lugar, em algumas circunstncias, :
o Fase de exausto: com reativao terminal do sistema nervoso vegetativo e da medula
suprarrenal).
O modelo de stress de Selye inclui os seguintes conceitos essenciais:

o Stressor, que consiste nos acontecimentos e condies que representam uma ameaa
para o sistema biolgico.
o Fatores condicionantes, que alteram o impacto do stressor no sistema biolgico.
o A sndrome geral de adaptao.
o As respostas adaptativas e mal adaptativas.
No contexto laboral o trabalhador confrontado com diversas experincias, com relaes
cuja incidncia sobre a mente e mesmo sobre o corpo apresentam algumas variaes.

O Stress laboral representa ento uma forte reao emocional, cognitiva, comportamental e
fisiolgica negativa em relao a aspetos nocivos e adversos das condies de trabalho, ou
seja, uma discordncia entre as necessidades do indivduo e a realidade das condies do
seu trabalho
Verifica-se ento que a ralao entre o Stress e a dificuldade de controlo na interao entre
o indivduo e o trabalho proporcional. o Stress tanto maior quanto maior for o
desequilbrio e vice-versa.
A compreenso dos efeitos do Stress em contexto de trabalho de extrema importncia,
uma vez que lhe so atribudas a maioria das explicaes para situaes como o mal-estar,
a inadaptao, o esgotamento e o sofrimento dos trabalhadores nos seus locais de
trabalho.
O Stress tem vrios modelos de abordagens (fisiolgica, psicolgica e sociolgica)
com elementos comuns:

o As fontes de Stress, ou fatores de risco podem ser: fsica, qumica, biolgica, mecnica,
psicolgica, sociolgica, etc..
o Um conjunto de caractersticas pessoais (sexo, tipo de personalidade, classe social, etc.).
o Indicadores de Stress: Sintomas fisiolgicos, somticos, psicolgicos, comportamentais, etc..
o Consequncias para a sade dos trabalhadores (problemas cardiovasculares, distrbios
psquicos, etc.).
3.2. Fatores de risco
As causas de stress so muito diversificadas e duas pessoas no respondem da mesma
forma aos stressores, nomeadamente os de natureza profissional.

Os agentes ou circunstncias indutoras de reaes de stress podem ser de natureza


psicossocial e tambm de outras naturezas, tais como fsica, qumica e biolgica.
Relativamente a alguns agentes de natureza no psicossocial, o medo associado s
possveis consequncias de uma exposio a determinado agente existente no ambiente
de trabalho poder ser responsvel pela experincia de stress.

Desse modo, fatores de risco de natureza no psicossocial podem constituir uma ameaa
percebida pelo trabalhador, a qual por sua vez est associada experincia de stress.
As situaes de trabalho so vivenciadas como indutoras de stress quando so percebidas
como envolvendo exigncias que no condizem com o conhecimento do trabalhador ou
com as suas necessidades (sobrecarga ou subcarga quantitativa qualitativa),
especialmente quando os trabalhadores tm a perceo de suporte social ou de controlo
insuficientes.
Fatores de risco:
Condies fsicas do trabalho

o Iluminao: excessiva ou insuficiente. ausncia de luz natural.


o Temperatura e ventilao: demasiado calor ou frio. inadequao dos sistemas de
ventilao leva a irritaes respiratrias, oftalmolgicas e dermatolgicas. a OMS
designou este conjunto de sintomas por Sndroma do Edifcio Doente.
o Rudo.
o Espao: muitas vezes demasiado impessoal. porm, os espaos abertos, ou open
space, aparece associado a outra fonte de stress importante a falta de privacidade.
Caractersticas do Trabalho
Caractersticas das tarefas

o Falta de variedade.
o Falta de autonomia.
o Nvel de conhecimentos exigidos.
o Relacionamento interpessoal requerido.
o Responsabilidade inerente tarefa.
o Problemas tcnicos na prossecuo das tarefas.
o Problemas de eficincia.
o Prazos.
Sobrecarga de trabalho

o Excesso de trabalho.
o M organizao de recursos e tempo.
o Dificuldade das tarefas.
Subcarga de trabalho

o Esvaziamento de funes.
o Reduzida utilizao das capacidades dos trabalhadores. desmotivao. frustrao.
o Por vezes usada como ttica hostil para forar o afastamento de trabalhadores.
Horrios de trabalho alargados e pouco flexveis.
Ritmo de trabalho (sobretudo quando o trabalhador tem pouco ou nenhum controlo sobre
esse ritmo).
Trabalho repetitivo.
Trabalho por turnos (pode, se mal organizado, conduzir dessincronizao dos ritmos
cronobiolgicos do organismo, potenciando manifestaes patolgicas a nvel fsico e mental).
Novas tecnologias (secundarizao dos papis dos trabalhadores. se os trabalhadores no
forem envolvidos nos processos de mudana e no receberem formao suficiente, esta
ser uma forte causa de stress).
Papel do indivduo na organizao

o Ambiguidade dos papis desempenhados (definio pouco


clara de papis e funes).
o Conflito de papis (expectativas divergentes sobre o papel a
desempenhar. dificuldade em conciliar diferentes papis, por
exemplo os profissionais e os familiares).
o Responsabilidade (por pessoas, materiais ou resultados).
Estrutura e Clima na Organizao

Estrutura (centralizada ou descentralizada):


No participao nas decises.
Indefinio do trabalho e cadeia hierrquica.
o Competio (interna e externa).
o Fuses e aquisies. mudanas no tecido econmico.
o Exigncias organizacionais de interao (contactos com clientes, externos e externos.
exigncias colocadas pelas normas de qualidade nos servios).
Clima organizacional
Estilo de liderana (sobretudo se rgido e autocrtico):

o Comunicao ineficaz.
o Violncia no trabalho.
o Assdio sexual.
o Mobbing (violncia psicolgica atitudes hostis continuadas).
o Violncia fsica (menos comum).
Relacionamento Interpessoal

o Mau relacionamento com colegas.


o Relao distante com superiores (liderana autocrtica e diretiva).
o Relao com subordinados:
Necessidade de os motivar.
Necessidade de os corrigir ou mesmo punir tem que ser conciliada com a necessidade
de manter um bom clima ou ambiente de trabalho.
Carreira Profissional

o Incio/entrada no mundo do trabalho.


o Avaliao do desempenho (sobretudo se percecionado como parcial ou injusto).
o Formao insuficiente.
o Insegurana no trabalho.
o Manuteno da carreira.
o Mudanas e transies na carreira (falta de oportunidades de evoluo).
o Fim de carreira transio para a reforma.
Fatores extrnsecos ao trabalho

o Caractersticas pessoais (personalidade, autoestima, autoeficcia, aptides de


relacionamento interpessoal, expectativas e projeto de vida, etc.).
o Articulao trabalho-famlia.
o Acontecimentos importantes de vida (ex. Nascimento de um filho, morte de familiar, acidente).
o Stressores crnicos (fatores pessoais que se refletem no trabalho: insatisfao conjugal,
toxicodependncia de um filho, desajustamento pessoal com o trabalho ou com o local
de residncia, discriminao social, por exemplo).
3.3. Avaliao do risco
A avaliao dos riscos psicossociais comea pela ateno aos sintomas e fatores de
risco. Se os fatores atrs enumerados permitem uma verificao sistemtica do seu estado,
importante agora listar sintomas de mal-estar que constituem indicadores importantes de
avaliao e de alerta.
Constituindo as situaes de stresse o principal problema de sade no trabalho a nvel
psicolgico, dar-se- particular ateno sua sintomatologia.

No entanto, importante ter presente que cada sintoma por si no significa uma situao
de stresse. Este exige um conjunto continuado de sintomas.
So mltiplas as sinalizaes de stresse. Assim, o stresse pode ter manifestaes a
vrios nveis:

o Nvel fisiolgico: Imunolgico, neuronal, hormonal.


o Nvel psicolgico: Emocional. cognitivo, comportamental.
o Nvel social: Famlia, trabalho, comunidade.
A nvel psicolgico as manifestaes podem ser:

o Emocionais: como angstia e depresso, sentimentos de desespero e impotncia.


depresso. distrbios e ansiedade.
o Cognitivas: dificuldades de concentrao, falta de memria, dificuldades de
aprendizagem, de ser criativo ou de tomar decises.
o Comportamentais: consumo de lcool e tabaco, droga. comida em excesso ou perda
de apetite, comportamentos violentos, agressivos e antissociais, perturbaes sexuais,
perturbaes de sono.
A nvel fisiolgico, as manifestaes podem situar-se em: tenso, acelerao da
coagulao, alterao da frequncia cardaca, tenso muscular, secreo excessiva de
cidos gstricos. perturbaes gastrointestinais. doenas cardiovasculares. cancro.

As consequncias pessoais do stresse so diversas e podem atingir nveis de gravidade


mxima, como a doena e, mesmo, a prpria morte.
O burnout corresponde ao estado de esgotamento mximo,
apresentando manifestaes de fadiga fsica e exausto emocional, de
desistncia, cinismo, distanciamento emocional, despersonalizao.

Apesar das manifestaes de stresse poderem atingir qualquer pessoa,


existem grupos considerados especialmente vulnerveis, tais como: os
jovens. os pais ou mes celibatrios. os trabalhadores em idade de
reforma. as pessoas com deficincia.
O diagnstico dos riscos, nomeadamente do stresse no trabalho, deve levar em
conta um conjunto de indicadores, tais como:

o Custos diretos e indiretos das consequncias do stresse.


o Queixas relacionadas com o stresse.
o Estado de sade dos indivduos.
o Satisfao profissional e outros indicadores relacionados.
3.4. Consequncias
Apesar das principais consequncias dos riscos psicossociais recarem sobre os
indivduos, as consequncias organizacionais so graves e merecem uma avaliao capaz
de influenciar a tomada de medidas adequadas.

As consequncias pessoais revelam-se ao nvel cognitivo, quando o trabalhador em


exposio a Stress tm dificuldade em concentrar-se, aprender, ser criativo e tomar
decises. no domnio emocional so frequentemente reveladas reaes de ansiedade e
depresso. as reaes fisiolgicas mais assinaladas vo desde os sintomas
cardiovasculares, queixas pulmonares, gastrointestinais, disfunes do sistema nervoso,
tenso muscular etc.
Ao nvel social surgem com frequncia reaes de apatia, rotura familiar, comportamento
impulsivo, degradao das relaes interpessoais e o isolamento social.

Por outro lado, os profissionais podem assumir comportamentos nocivos para a sade
(exemplo: consumo de drogas: lcool, tabaco, etc.)
Para alm destes efeitos o Stress relacionado com o trabalho pode
ainda conduzir ao agravamento de qualquer outra enfermidade seja
qual for a causa principal.

O Stress de um ou mais funcionrios acarreta ainda diversas


consequncias para o bom funcionamento da organizao.
Um trabalhador sujeito a Stress produz menos, com menos rigor, de modo menos seguro e
mais agressivo, o que pode levar diminuio da produtividade, diminuio da qualidade
do bem ou do servio, aumentando os ricos de conflituosidade e de acidentes.
Consequncias individuais:

o Consumo excessivo de tabaco, lcool, frmacos e drogas.


o Perturbaes gastrointestinais.
o Doenas cardiovasculares.
o Cancro.
o Depresso.
o Perturbaes ansiosas.
o Esgotamento, burnout.
o Disfunes sexuais.
o Perturbaes do sono.
o Perdas de memria.
o Risco de suicdio aumentado.
Consequncias organizacionais
Custos diretos:

o Absentismo.
o Turnover.
o Greves e conflitos laborais.
o Baixo desempenho.
o Baixa Produtividade.
o Acidentes de trabalho.
o Custos de sade (baixas e tratamentos).
o Indemnizaes e compensaes.
Custos indiretos:

o Perda de vitalidade da organizao.


o Falhas de comunicao.
o Perda de qualidade das relaes interpessoais no trabalho.
o Mau ambiente de trabalho.
o Erros na tomada de decises.
o Oportunidades perdidas.
3.5. Medidas preventivas
Sem prejuzo da necessidade de atuar face a situaes de stresse, doena ou acidente, o
mais importante , obviamente atuar preventivamente, nas situaes de trabalho e no
reforo do coping individual.
As medidas de preveno e controlo face aos riscos psicossociais podem assumir
trs nveis de interveno:

o Nvel individual.
o Nvel de grupo.
o Nvel organizacional.
Medidas de Preveno a nvel Individual:

o Desenvolver condutas que eliminem as fontes de stresse ou neutralizem as


consequncias do mesmo.
o Formao em resoluo de problemas.
o Estratgias de assertividade.
o Controlo eficaz dos tempos.
o Desligar do trabalho fora do horrio laboral.
o Praticar tcnicas de relaxao.
o Definir objetivos reais e atingveis.
Medidas de Preveno a nvel de Grupo:

o Fomentar as relaes interpessoais.


o Fortalecer os vnculos sociais entre o grupo de trabalho.
o Promover a formao e a informao.
Medidas de Preveno a nvel Organizacional:

o Desenvolver programas de preveno de riscos psicossociais.


o Potenciar a comunicao vertical (ascendente e descendente).
o Reestruturar e redesenhar os postos de trabalho.
o Definir de forma precisa as funes de cada um.
o Instaurar um sistema de recompensas justo.
o Delimitar os estilos de direo e de liderana.
o Formar as chefias intermdias e de topo.
As estratgias preventivas face a estes riscos devem equacionar a oportunidade de trs
tipos de abordagens preventivas:
Preveno Primria

o Gesto das condies pessoais de trabalho.


o Gesto das percees
Preveno Secundria:

o Gesto do modo de vida.


o Relaxao.
o Expresso das emoes.
o Exerccios fsicos.
o Espiritualidade.
o Alimentao.
o Sono
Preveno Terciria:

o Orientao profissional.
o Cuidados mdicos.
o Desmontagem de acontecimentos traumatizantes.
Se atendermos particularmente s situaes de stresse, diremos que:

o A preveno terciria consiste em assistir e recuperar.


o A preveno secundria consiste em assistir e corrigir, atuando sobre as respostas de stresse.
o A preveno primria consiste em atuar sobre as fontes organizacionais de stresse,
modificando e/ou otimizando as situaes de trabalho.
Na linha da preveno primria, a Declarao de Luxemburgo, em 1997, apontava um
conjunto de medidas para a promoo da Sade no Local de Trabalho (PST) de que
destacamos as seguintes:
o Medidas centradas na pessoa e seu ambiente, nos diferentes domnios, associadas
estratgia de reduo de riscos e estratgia de desenvolvimento dos fatores de
proteo e potencialidades de sade.
o Reconhecimento de que os trabalhadores so indispensveis ao xito e no um simples
fator de custo.
o Cultura de gesto que integra a participao e favorece a motivao e responsabilidade.
o Organizao do trabalho favorecendo o equilbrio entre as exigncias do posto de trabalho,
as capacidades e o apoio social.
o Poltica de pessoal implicada com a promoo da sade.
o Servio integrado de higiene e segurana no trabalho.
o Participao conjunto do pessoal.
o Integrao em todas as decises e sectores.
o Gesto de projeto ciclo de resoluo de problemas:
Anlise de necessidades.
Prioridades.
Planeamento.
Aplicao.
Controlo e Avaliao.
Importa, assim, considerar na preveno dos riscos psicossociais as dimenses do
trabalho seguintes:
Aspetos temporais da durao do trabalho

Horrio, horas suplementares, duplo emprego,


trabalho pea, cadncia de trabalho, tempos de
espera e repouso, interrupes, variao da
mudana de trabalho.
Contedo do trabalho

Trabalho fragmentado, repetitivo e


montono, autonomia, independncia,
influncia, domnio, aproveitamento
de competncias, aquisio de novas
competncias, vivacidade de esprito
e concentrao, tarefas ou exigncias
pouco claras ou contraditrias, meios
insuficientes.
Relaes interpessoais grupo de trabalho

Interao com colegas, dimenso e coeso do grupo de trabalho de base, reconhecimento


pelos resultados, apoio social, apoio tcnico, troca de trabalho equitativa, fadiga.
Interpessoal
Controlo

Participao na tomada de deciso,


informao e reconhecimento dos
resultados por parte do chefe, informaes
ao chefe de equipa, rigor do controlo, apoio
social, apoio tcnico, exigncias pouco
claras e contraditrias, cansao.
Perfil da empresa

Dimenso. estrutura, posto funcional, trabalhar no limite


da empresa, prestgio relativo do posto, estrutura
organizacional imprecisa, procedimentos pesados,
polticas discriminatrias.
Em Estudo publicado em 1999, a Comisso Europeia
apontava as seguintes medidas de combate ao stresse
no local de trabalho como muito importantes:
A nvel da organizao do trabalho:

o Tempo adequado para a realizao do trabalho.


o Descrio precisa do posto de trabalho.
o Recompensas pelo trabalho bem feito.
o Harmonizar responsabilidade e autoridade.
o Explicitar os fins e valores da empresa e adapt-los aos dos trabalhadores, na medida
do possvel.
o Valorizar o conhecimento do produto final do trabalho e o orgulho no mesmo.
o Favorecer a tolerncia, a segurana e a justia no local de trabalho.
o Suprimir as exposies fsicas nocivas.
o Aprender a evitar os riscos e a favorecer os xitos. Participao e conhecimentos: nas
decises. nas medidas relativas ao seu trabalho.
o Mudana de trabalho: afetaes compatveis com o trabalhador. recuperao de tarefas
penosas fsica ou intelectualmente.
o Contedo: tarefas com sentido, estmulo, utilizao das competncias.
o Papis: definio clara de papis e responsabilidades.
o Ambiente social: interao, apoio afetivo e social.
o Futuro: segurana, carreira, aprendizagem, empregabilidade.
Uma boa metodologia de preveno exige que se cumpram as etapas seguintes:
Diagnstico

Avaliao da situao existente, face ao que se consideraria


desejvel, identificando fatores de risco e avaliando possibilidades
de correo dos mesmos, usando mtodos e instrumentos
especficos de diagnstico.
Programa de interveno

Definindo estratgias e medidas de preveno dos riscos psicossociais, com objetivos e


metas claras, e prevendo monitorizao e controlo na sua implementao.
Avaliao

No s do grau de implementao das medidas previstas, como tambm do seu impacto na


criao de um ambiente favorvel sade no trabalho, no seu conceito abrangente de
sade fsica e mental e de bem-estar, usando os mtodos e instrumentos do diagnstico
inicial.
4. Erro humano
4.1. Conceito
Em qualquer atividade humana existe a possibilidade de erro por falha humana, sendo
que estes erros so cometidos dentro dos sistemas ou organizaes complexas, mas na
poro final da sequncia das operaes, associados a fatores humanos, uma vez que so
estes que tomam decises e operam mquinas e/ou equipamentos.

O conhecimento dos fatores humanos que determinam o erro so essenciais para


compreender porqu e como as pessoas erram, de forma a desenhar sistemas de trabalho
e equipamentos que se adaptem s limitaes humanas, reduzindo a probabilidade de
ocorrncia de erro.
At dcada de 70, o erro humano era considerado inevitvel e inacessvel investigao
cientfica, tendo vindo a ser realizados estudos mais detalhados desde ento,
demonstrando que parece existir alguns mecanismos mentais que o explicam.

So apontados dois processos atravs dos quais o crebro resolve os problemas: um modo
automtico, rpido, e outro mais lento, que exige atividade mental mais intensa, requerendo
a aplicao de regras e conhecimento prvio da atividade.
O erro um defeito na estrutura ou na execuo duma
tarefa que conduz a um desvio do objetivo definido.

Desta forma, o erro pode ser definido como a ocasio em


que uma sequncia planeada de atividades fsicas ou
mentais no consegue atingir o resultado pretendido, no
podendo estas falhas ser atribudas ao acaso.
S se pode falar de erro quando existe uma inteno, o que significa que quando estamos
perante um comportamento no premeditado, no estamos perante um erro.

Esta tnica na intencionalidade fundamental para percebermos o fenmeno uma vez que
o erro pode ser reconhecido como o fracasso de uma ao planeada ser concluda como
previsto - erro de execuo ou o uso de um plano errado para atingir um determinado
objetivo - erro de planeamento.
Quando ocorre um erro, a reao imediata procurar identificar o culpado. No entanto,
geralmente os erros mesmo que aparentemente cometidos por apenas uma pessoa,
resultam da convergncia de mltiplos fatores.

A anlise profunda de todos os fatores que intervieram no problema: recursos disponveis,


presena de normas e regulamentos, condies ambientais presentes, equipamentos
envolvidos no problema, carga de trabalho da equipa presente no momento do erro, entre
outros, leva ao conhecimento dos erros latentes, que se podem transformar em erros ativos
ou potenci-los, nas diferentes etapas do processo.
Concentrarmo-nos nos erros ativos faz com que os erros latentes permaneam no sistema,
e que sua acumulao torne o sistema vulnervel a futuros erros.
O erro pode ainda ser abordado segundo duas perspetivas diferentes: a abordagem
individual e a abordagem do sistema.
A abordagem individual foca-se nos atos inseguros do indivduo que se encontra no final
da linha, ou seja, o prestador direto de cuidados, sendo nele depositada a
responsabilidade pelos esquecimentos, falhas de ateno, motivao, negligncia, etc.

Por outro lado, a abordagem do sistema reconhece o erro como resultado do alinhamento
de falhas latentes. Segundo esta abordagem, para compreender o erro no basta
considerar os fatores individuais mas tambm as condies do sistema em que o indivduo
atua.
Um dos principais princpios desta abordagem que o ser humano falvel e os erros
podem acontecer em qualquer organizao.

Mais do que uma causa, o erro ento visto como uma consequncia, estando a sua
gnese no s no ser humano mas, essencialmente em falhas sistmicas.
4.2. Causas e consequncias
Podemos identificar trs nveis de desempenho humano com base no comportamento da
resposta mental utilizada em cada um desses nveis.

Os trs nveis em ordem decrescente de familiaridade com uma atividade so:


Baseado em Habilidades

Ocorre em situaes onde so utilizados padres armazenados de instrues j


programadas. Aqui so includas atividades muito familiares que so feitas em ambientes
confortveis. O ser humano nessa atividade funciona muito prximo do que um piloto
automtico.
Baseado em Regras

Corre em situaes novas em que as aes devem ser


planeadas utilizando um processo analtico consciente Aqui
utiliza-se a lgica, pois em geral, aqui esto atividades que
so familiares a outras j padronizadas, e que servem de
base para a resoluo da nova tarefa.
Baseado em Conhecimento

Ocorre em situaes novas em que as aes devem ser planeadas utilizando um processo
analtico consciente, bem como o conhecimento armazenado. O resultado depende
fundamentalmente do conhecimento prvio e da capacidade de anlise, ou seja, aqui
funciona muito a tentativa e erro.

De salientar que existe uma relao direta entre experincia\conhecimento e habilidade,


progressivamente, influencia o anular do erro.
Os erros tambm podem ser classificados da seguinte forma:
Lapso

o um erro em que o indivduo tem a noo do que deve fazer, age corretamente, mas o
resultado no o que se esperava.
o o resultado duma falha de ateno. Est relacionado com a destreza.
Engano

um erro mais sustentado e corresponde ao formular de uma inteno deciso errada,


pelo que a ao resultante a ao errada.

H dois tipos de engano: o engano baseado em regras em que a ao adequada regra


mas desadequada ao fim (objetivo) e o engano baseado no conhecimento em que a ao
desadequada s regras (mau relacionamento entre os dados duma situao).
Violao

a escolha deliberada de um comportamento que no o


standard e que viola as regras normais de atuao.

Este comportamento deve ser evitado pois, envolve sempre culpa


e pode ter consequncias nefastas.
Negligncia

qualquer atitude que assente na violao das regras estabelecidas como aceitveis e
desejveis numa determinada situao.

Este tipo de comportamento viola a tica e por isso indesculpvel isto porque no foram
cumpridas as normas previstas para uma dada situao.
Outra classificao sugere a seguinte diviso:

o Aes No Intencionais: aes que no


ocorreram como planeado.
o Aes Desejadas: desvio deliberado das
regras ou procedimentos e que geralmente
resultam de uma inteno de levar a cabo a
ao, apesar das consequncias (v. figura).
4.3. Medidas preventivas
No existe cultura de fiabilidade sem avaliao e preveno de erros. Uma organizao
altamente fivel necessita estar atenta e preparada para investigar o que no conhece, de
modo a evitar ser surpreendida.

Este tipo de cultura , porm, gerador de conflitos devido existncia de diferentes pontos
de vista, sendo necessrio uma estratgia de gesto de conflitos elaborada atravs do
ajustamento mtuo onde cada indivduo tenta controlar o que relevante para a execuo
da sua tarefa.
H que ter ateno primeira linha com uma cultura de formao contnua na dupla
vertente de aprendizagem e ensino e uma cultura de avaliao dos procedimentos
executados e suas consequncias. Isto consegue-se com a partilha de toda a informao
relevante, seja positiva ou negativa.

As falhas humanas so as mais imprevisveis, as mais frequentes e muito mais perigosas


do que as falhas dos materiais e das mquinas.
na preveno das falhas humanas que as organizaes tm de investir, investindo na
formao dos profissionais da sade na forma de gerir o inesperado.

certo que os erros ligados prestao de cuidados de sade no podero jamais ser
abolidos na totalidade, deveremos seguramente tudo fazer para que sejam minimizados na
probabilidade de ocorrncias e nas suas consequncias.
A Organizao deve valorizar o conhecimento, as competncias e a tecnologia de modo a
incentivar as pessoas que a trabalham a serem inovadoras e assumirem desafios mas
sobretudo a estarem preparadas para prevenirem acontecimentos inesperados.

Num cenrio de elevada competio e concorrncia empresarial, a melhor alternativa das


empresas para aumentar a competitividade, ser investir no desenvolvimento do ser
humano, aumentando a sua capacidade de controlar, mas tambm prevenir e eliminar as
causas dos erros nos processos do dia-a-dia.
Identificao de falhas humanas

Objetivo: reduo das falhas humanas de forma estruturada


e proactiva, com o mesmo rigor aplicado aos aspetos
tcnicos da segurana, tornando-a parte integrante do
Sistema de Gesto da Segurana:
o Considerar os principais perigos no estabelecimento.
o Identificao das tarefas crticas de segurana as tarefas que podem iniciar ou
propagar um incidente grave atravs da ao humana ou inao.
o Anlise da tarefa e identificao das atividades humanas envolvidas comparar a tarefa
atual com procedimentos existentes, e com o envolvimento dos operadores.
o Anlise qualitativa do desempenho humano em operaes essenciais para a segurana.
o Fatores que influenciam o desempenho humano: a probabilidade de ocorrncia de falhas
humanas determinada pela condio de um nmero finito de fatores que influenciam o
desempenho: Presso de tempo, Distrao, Carga de trabalho, Competncia, Fadiga,
Condies fsicas do trabalho (rudo, vibraes, temperatura, luz, etc.), Sistemas de
comunicao, Superviso, Qualidade dos procedimentos, entre outros.
o Medidas de Preveno: remoo do perigo, prever consequncias da falha humana,
interlocks mecnicos/eltricos, otimizao dos fatores que influenciam o desempenho
humano.
o Medidas de mitigao: garantir que a falha humana possa ser identificada e recuperada.
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO

UFCD 5373