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Administracin I

Docente: Lic. Adm. Juan Roosevelt Gonzlez Lucero

 GESTIN Y CONTROL DE CALIDAD
La Gestin de Calidad tal cual como se conoce hoy ha ido
evolucionando, ha desarrollado sus conceptos y ha incorporado
nuevas filosofas, del mismo modo que ha excluido aquellos
principios que por el paso del tiempo han quedado obsoletos.

Sin embargo, en esencia el significado de Calidad como el

cumplimiento de la totalidad de las caractersticas y
herramientas de un producto o servicio que tienen importancia
en relacin con su capacidad de satisfacer ciertas necesidades
dadas, permanece como pilar de cualquier modelo de gestin
que busque su total cumplimiento.
Parte fundamental de la estrategia empresarial de cualquier
organizacin consiste en la determinacin de sus prioridades
competitivas, las cuales deben alinearse con su visin de futuro y
que representan sus cartas de sostenibilidad en el mercado. Hace
algunos aos era comn que las organizaciones se debatieran
respecto a que objetivos reforzaran sus estrategias empresariales,
si sera el costo, la calidad, el servicio, la flexibilidad o la
innovacin; sin embargo, hoy por hoy, la calidad no es opcional si
se pretende sobrevivir como compaa en un entorno globalizado,
se constituy en un factor nsito de cualquier organizacin
competitiva, y el no cumplimento de sus especificaciones es el
primer paso hacia la salida del mercado.
La calidad como factor natural de cualquier organizacin significa
"cumplir", y como ventaja competitiva consiste en "exceder".
 LA CALIDAD COMO VENTAJA
COMPETITIVA
Parte fundamental de la estrategia empresarial de cualquier organizacin
consiste en la determinacin de sus prioridades competitivas, las cuales
deben alinearse con su visin de futuro y que representan sus cartas de
sostenibilidad en el mercado. Hace algunos aos era comn que las
organizaciones se debatieran respecto a que objetivos reforzaran sus
estrategias empresariales, si sera el costo, la calidad, el servicio, la
flexibilidad o la innovacin; sin embargo, hoy por hoy, la calidad no es
opcional si se pretende sobrevivir como compaa en un entorno
globalizado, se constituy en un factor nsito de cualquier organizacin
competitiva, y el no cumplimento de sus especificaciones es el primer
paso hacia la salida del mercado.

La calidad como factor natural de cualquier organizacin significa

"cumplir", y como ventaja competitiva consiste en "exceder".
 EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE
GESTIN DE CALIDAD

Se podra decir a grandes rasgos que el concepto de Gestin de

Calidad ha pasado por cuatro fases hasta evolucionar al concepto
ptimo de Administracin de Calidad de hoy, o tambin que stas
fases constituyen etapas que describen el nivel de gestin de
calidad de una compaa, puesto que muchas organizaciones se
encuentran en la fase inicial y otras en fases intermedias, segn su
nivel de desarrollo.
 EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE
GESTIN DE CALIDAD
Control de Calidad
El Control de Calidad es la idea bsica de lo que mucha gente
considera como la gestin de calidad, consiste en que en una
organizacin el departamento de control de calidad es quien se
encarga de la verificacin de los productos mediante muestreo o
inspeccin al 100%. La calidad tan solo le concierne a los
departamentos de calidad y a sus inspectores, y el objetivo es el
procurar que no lleguen productos defectuosos a los clientes.

Aseguramiento de la Calidad
En sta etapa la direccin de la organizacin consiente de la
importancia que tiene la calidad se propone la implementacin de
un sistema de gestin de calidad, basado en normas de
estandarizacin.
 EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE
GESTIN DE CALIDAD
Calidad Total
sta filosofa busca un nivel elevado de Calidad, mediante el
cumplimiento de las caractersticas de productos ampliados:
especificaciones tcnicas, especificaciones fsicas, tiempos de
respuesta, amabilidad en el servicio, empata, gestin, etc. Supone
un cambio cultural en todos los niveles de la organizacin, ya que
debe concientizarse que en la compaa la calidad es responsabilidad
de todos. En sta filosofa la direccin lidera el cambio, evidencia su
compromiso y propone modelos participativos de gestin.

Excelencia Empresarial
sta filosofa es la adaptacin del modelo de Calidad Total (de origen
japons) a las costumbres occidentales, agregndole el principio de
eficiencia econmica.
 CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA
DE GESTIN DE CALIDAD

Un Sistema de Gestin de Calidad se define como la estructura

organizacional, los procedimientos y los recursos necesarios para
implementar un mtodo que asegure que todas las actividades
necesarias en el ciclo de vida de un producto o servicio sean
efectivas, con respecto al sistema y su desempeo, y que
contribuyen a la satisfaccin de las necesidades expresas y/o
latentes de los usuarios. Segn Joseph Juran, un sistema de gestin
de calidad se compone de tres procesos bsicos: Planeacin de la
Calidad, Control de la Calidad y Mejora Continua de la Calidad.
 1.- Planeacin de la calidad

Es un proceso que permite el desarrollo de una estrategia

anticipada que asegure que los productos y servicios que se
crean y prestan tengan la capacidad de satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes. Un plan de calidad
comprende la identificacin, clasificacin y ponderacin de las
caractersticas de calidad, del mismo modo que contempla los
objetivos, requisitos y restricciones de la misma.
Pasos para elaborar una estrategia de calidad:
Identificar el cliente

Determinar sus necesidades (clientes)

Traducir sus necesidades al lenguaje de la organizacin

Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades

Optimizar el producto de manera que cumpla con los objetivos de la organizacin y

con las necesidades del cliente

Desarrollar un proceso que pueda producir el producto

Optimizar y estandarizar dicho proceso

Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de

operacin

Transferir el proceso a operacin

 2.- Control de calidad

El proceso de control de calidad realiza o participa en la

caracterizacin de los nuevos productos o servicios en
sus diferentes fases de desarrollo y en el
establecimiento de las especificaciones de calidad de los
mismos. Del mismo modo que desarrolla, ejecuta o
coordina la ejecucin de los mtodos de ensayo para
determinar las caractersticas de calidad de las materias
primas, materiales, productos intermedios y productos
finales.
Pasos para elaborar control de calidad:
Elegir que controlar: el sujeto

Desarrollar un objetivo para una caracterstica de control

Determinar una unidad de medida

Desarrollar un medio o sensor para mediar la caracterstica de control

Medir la caracterstica durante el proceso o prestacin o al final de ste.

Evaluar las diferencias entre el desarrollo real y el esperado

Tomar las acciones necesarias

 3.- Mejora Continua de la Calidad

Planear: Es necesario asegurarse que el proyecto seleccionado es

el ms importante. Para ello se debe recopilar toda la informacin
relacionada con los indicadores claves de competitividad del
negocio y representarlos grficamente. Las herramientas claves
en esta etapa son el histograma, la grfica de control y el anlisis
de tendencia histrica. Cuando los problemas han sido
analizados, se debe pasar a priorizarlos mediante un diagrama de
Pareto que permita distinguir cul de todos es el ms importante.
De este proceso se obtiene el proyecto seleccionado para el
mejoramiento. Posteriormente, el equipo directivo deber formar
el equipo que se abocar a la solucin del problema, y deber
asignar el presupuesto y el tiempo necesarios.
Hacer: En esta etapa el equipo seleccionado se dedica a
identificar las causas del problema y sus posibles soluciones.

Verificar: A travs de tcnicas como histogramas, grficas de

control o grficas de tendencia en el tiempo se verifica el grado
de mejoramiento alcanzado con la implantacin de las soluciones
aprobadas en la fase de hacer.

Actuar: Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de

planeacin los ajustes necesarios que se hayan evidenciado en la
fase de verificacin. La mejora continua consiste precisamente en
resolver un problema tras otro sin interrupcin.
 CALIDAD TOTAL
QU TIENEN EN COMUN ESTAS INDUSTRIAS?
Motocicletas Hornos microondas
Cmaras fotogrficas Equipamiento atltico
Componentes estreo Chips
Equipamiento mdico Robots industriales
Televisores en color Microscopios
Neumticos electrnicos
Motores elctricos Video
Dibujos animados Automviles.

EN TODAS ELLAS DURANTE LOS LTIMOS QUINCE AOS EUROPA

HA CEDIDO LA PRIMACIA EN SUS MERCADOS. PRINCIPALMENTE
EN MANOS DE LOS JAPONESES
INDUSTRIA DE ACONDICIONADORES DE AIRE
(% DE DEFECTOS EN USA Y JAPON)

U.S.A. 10,5
% LLAMADAS AL
SERVICIO DE
ASISTENCIA EL
PRIMER AO DE
GARANTIA
JAPON 0,6
 LA REACCIN EN CADENA DE DEMING

AUMENTO DE LA REDUCCIN
PRODUCTIVIDAD DE COSTOS

REDUCCIN
AUMENTO DE DE PRECIOS
LA CALIDAD

AUMENTO DE LA
SUPERVIVENCIA CUOTA DE MERCADO
DE LA EMPRESA

AUMENTO DEL CREACIN DE NUEVOS

BENEFICIO PUESTOS DE TRABAJO
 TQM
Gestin de Calidad (TQM: Total Quality Management)

Mejora continua

Satisfaccin
del
Cliente

Involucramiento

Benchmarking
Un proceso continuo de comparar productos, servicios y diversas funciones contra los
competidores mas fuertes o aquellas compaas reconocidas como lideres en la industria.
 CALIDAD TOTAL
LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING

1.- Crear constancia de propsitos hacia la mejora de

productos y servicios. Pensar a largo plazo. Innovar.
2.- Adoptar la nueva filosofa. No son admisibles los
antiguos niveles de errores e ineficiencias.
3.- La calidad no se consigue mediante la inspeccin.
Basarse en la prevencin mediante tcnicas estadsticas.
4.- No seleccionar los proveedores en base solo a sus
precios. Reducir el nmero de proveedores y establecer
una estructura de colaboracin con ellos.
5.- Mejorar continuamente la calidad y productividad de
todos los procesos en la organizacin
 LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING

6.- Potenciar la formacin en el trabajo de todas las

personas de la empresa
7.- Cambiar la supervisin tradicional por el liderazgo
8.- Eliminar el miedo en las organizaciones
9.- Eliminar las barreras entre departamentos. Promover el
trabajo en equipo y la comunicacin horizontal y vetical
10.- Eliminar exhortaciones y objetivos numricos.
Sustituirlos por ideas y declaraciones orientadas a la
mejora.
11.- Eliminar la gestin por objetivos
 LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING

12.- Remover las barreras que impiden a los operarios

sentirse orgullosos de su trabajo.
13.- Instituir un programa de educacin y actualizacin de
conocimientos ante el cambio.
14.- Crear una estructura en la empresa que lleve a cabo los
13 puntos anteriores (tomar medidas para lograr la
transformacin)
 DEFINICIONES DE CALIDAD

Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o

servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas
necesidades expresadas o implcitas.
Es el nivel de excelencia que la empresa desea para
satisfacer a sus clientes.
La necesidad de una mejora continuada de los servicios que
presta la empresa.
Lo que el cliente est dispuesto a pagar en funcin de lo que
obtiene y valora.
 Mejora de la Calidad

1 Identificacin o definicin del 3 Seleccionar una solucin

problema o el problema ms eficaz entre las posibles
potencial.
Buscar fuentes de
identificacin de problemas y
problemas potenciales.
2. Identificar las posibles 4 Finalmente, actuar,
2 poniendo en prctica la
causas del problema o potencial
problema, e investigar todas las solucin seleccionada y
soluciones posibles y las verificar la eficacia de la
acciones correctivas/ solucin propuesta.
preventivas para eliminarlo o
evitarlo
 1 PASO : IDENTIFICAR O DEFINIR EL PROBLEMA/PROBLEMA
POTENCIAL

Identificacin: Situacin en la cual una informacin exige o

justifica una accin.
Situacin Amenazadora: aqulla que exige una postura reactiva,
o sea, una situacin que ha sucedido en el pasado dando como
resultado un problema, por lo tanto, necesita una accin
correctiva.
Situacin de Oportunidad: aqulla que justifica una postura
proactiva, o sea, una accin preventiva con el propsito de evitar
que un problema potencial se convierta en uno real.

Herramientas Utilizadas:
Brainstorming Hoja de verificacin 5W1H
Parmetros GUT Pareto
 2 PASO : IDENTIFICAR LAS CAUSAS

Documentar y jerarquizar todas las posibles causas identificadas

de acuerdo con su grado de importancia.
Identificar las causas reales, que deben explicar la ocurrencia
del problema/problema potencial, en todas sus dimensiones. Si
es necesario, verificar en campo, para obtener evidencias.

Herramientas Utilizadas:
Brainstorming
Hoja de verificacin
Diagrama de causa y efecto
Grfica de Pareto
Diagrama de doble relacin
 3 PASO : SELECCIONAR UNA SOLUCIN DEFINITIVA

Problemas simples: Seleccin basada en votacin, donde el

gasto mnimo puede ser cubierto por el presupuesto para el
sector/rea.
Problemas complejos: Seleccin que justifique la ventaja de la
solucin propuesta, un planeamiento que contenga la necesidad
de su realizacin y la inversin necesaria para llevarla a cabo

Herramientas Utilizadas:
Brainstorming
Plan de Accin: 5W1H
Diagrama de rbol
4 PASO : IMPLEMENTACION DE LA SOLUCION

Plan de accin para

la realizacin de las
modificaciones
Herramientas utilizadas:
propuestas

5W1H
Implementacin de Grfica de Pareto
las modificaciones

Evaluacin de la
efectividad de la accin
tomada en relacin a los
objetivos preestablecidos
Formalizar las
modificaciones

Solucionado?
NO SI
 HERRAMIENTAS BSICAS DE LA CALIDAD

Diagramas de Causa - Efecto

Planillas de inspeccin

Grficos de control

Diagramas de flujo

Histogramas

Grficos de Pareto

Diagramas de dispersin
 HERRAMIENTA 1: DIAGRAMAS DE CAUSA - EFECTO

La variabilidad de una caracterstica de calidad es un efecto o

consecuencia de mltiples causas, por ello, al observar alguna
inconformidad con alguna caracterstica de calidad de un
producto o servicio, es sumamente importante detallar las
posibles causas de la inconsistencia. La herramienta de anlisis
ms utilizada son los llamados diagramas de causa -
efecto, conocidos tambin como diagramas de espina de
pescado, o diagramas de Ishikawa.
 HERRAMIENTA 1: DIAGRAMAS DE CAUSA - EFECTO

Pasos:
1. Elegir la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo,
en la produccin de frascos de mermelada, la caracterstica podra
ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, los grados
brix, etc. Trazamos una flecha horizontal gruesa en sentido
izquierda a derecha, que representa el proceso y a la derecha de
sta escribimos la caracterstica de calidad.

Caracterstica de
Calidad
 HERRAMIENTA 1: DIAGRAMAS DE CAUSA - EFECTO

2. Indicamos los factores causales ms importantes que puedan generar

la fluctuacin de la caracterstica de calidad. Trazamos flechas
secundarias diagonales en direccin de la flecha principal. Usualmente
estos factores causales se ven representados en Materias primas,
Mquinas, Mano de obra, Mtodos de medicin, etc.
Mquinas Medicin

Caracterstica de
Calidad

Mano de obra Materia prima

 HERRAMIENTA 1: DIAGRAMAS DE CAUSA - EFECTO

3. Anexamos en cada rama factores causales ms detallados de la

fluctuacin de la caracterstica de calidad. Para simplificar sta labor
podemos recurrir a la tcnica del interrogatorio. De sta forma
seguimos ampliando el diagrama hasta asegurarnos de que contenga
todas las posibles causas de dispersin.

Mquinas Medicin
Calibracin
Mantenimiento Capacitacin
Incorrecto Picnmetro

Operador
Balanza
Caracterstica de
Calidad
Proveedor
Capacitacin Cantidad de
insuficiente frutas
Azcar de baja
calidad
Mano de obra Materia prima
 HERRAMIENTA 1: DIAGRAMAS DE CAUSA - EFECTO
4. Verificamos que todos los factores causales de dispersin hayan sido anexados al
diagrama. Una vez establecidas de manera clara las relaciones causa y efecto, el diagrama
estar terminado.
Ejemplo de diagrama de causa - efecto de la Gua de Control de Calidad de Karou Ishikawa.
El proceso corresponde a una mquina en la que se observa un defecto de rotacin
oscilante, la caracterstica de calidad es la oscilacin de un eje durante la rotacin:
 HERRAMIENTA 2: PLANILLAS DE INSPECCIN

Las planillas de inspeccin son una herramienta de recoleccin y

registro de informacin. La principal ventaja de stas es que
dependiendo de su diseo sirven tanto para registrar resultados,
como para observar tendencias y dispersiones, lo cual hace que no
sea necesario concluir con la recoleccin de los datos para
disponer de informacin de tipo estadstico. El diseo de una
planilla de inspeccin precisa de un anlisis estadstico previo, ya
que en ella se preestablece una escala para que en lugar de
registrar nmeros se hagan marcaciones simples.
Supongamos que
tenemos un lote de
artculos y
efectuamos la
medicin del peso de
estos. Por ejemplo si
obtuvimos los 3
valores siguientes: 1,7
- 2,5 - 2,5. Cada
anotacin la
representaremos con
el signo +.
En nuestra planilla
podemos
discriminar
nuestros lmites de
control estadstico.
Luego de una
cantidad
considerable de
mediciones, as
lucira nuestra
planilla:
 HERRAMIENTA 2: PLANILLAS DE INSPECCIN

Podemos observar como al mismo tiempo que registramos

nuestros resultados, la planilla nos va mostrando cual es la
tendencia central de las mediciones, el rango de las
observaciones y al tener discriminados nuestros lmites de
control, podemos observar qu cantidad de nuestro
producto cumple con las especificaciones.
 HERRAMIENTA 3: GRFICOS DE CONTROL

Los grficos o cartas de control son diagramas preparados

donde se van registrando valores sucesivos de la
caracterstica de calidad que se est estudiando. Estos datos
se registran durante el proceso de elaboracin o prestacin
del producto o servicio. Cada grfico de control se compone
de una lnea central que representa el promedio histrico, y
dos lmites de control (superior e inferior).
 HERRAMIENTA 3: GRFICOS DE CONTROL
Supongamos que tenemos un proceso de elaboracin de sellos retenedores de
aceite. Cada vez que se elabora un sello se toma la pieza y se mide el dimetro
interno. Las ltimas 15 mediciones sucesivas del dimetro se registran en una
carta de control:
N de Muestra Dimetro (milmetros)
1 74,012
2 73,995
3 73,987
4 74,008
5 74,003
6 73,994
7 74,008
8 74,001
9 74,015
10 74,030
11 74,001
12 74,015
13 74,035
14 74,017
15 74,010
 HERRAMIENTA 3: GRFICOS DE CONTROL

Estas mediciones pueden anotarse en una carta como la siguiente:

En ste caso todas las observaciones fluctan alrededor de la lnea

central y dentro de los lmites de control preestablecidos, sin embargo, no
siempre ser as, cuando una observacin no se encuentre dentro de los
lmites de control puede ser el indicio de que algo anda mal en el
proceso.
 HERRAMIENTA 4: DIAGRAMAS DE FLUJO
Un diagrama de flujo es una representacin
grfica de la secuencia de etapas, operaciones,
movimientos, esperas, decisiones y otros eventos
que ocurren en un proceso. Su importancia
consiste en la simplificacin de un anlisis
preliminar del proceso y las operaciones que
tienen lugar al estudiar caractersticas de calidad.
sta representacin se efecta a travs de formas
y smbolos grficos usualmente estandarizados, y
de conocimiento general. Los administradores
usualmente recurrimos a la norma ASME - Gua
para la elaboracin de un diagrama de proceso,
para efectuar nuestros diagramas de flujo, sin
embargo, existen otras representaciones, como la
siguiente:
 HERRAMIENTA 5: HISTOGRAMAS

Un histograma o diagrama de barras es un grfico que muestra la

frecuencia de cada uno de los resultados cuando se efectan
mediciones sucesivas. ste grfico permite observar alrededor de
qu valor se agrupan las mediciones y cul es la dispersin
alrededor de ste valor. La utilidad en funcin del control de
calidad que presta sta representacin radica en la posibilidad de
visualizar rpidamente informacin aparentemente oculta en un
tabulado inicial de datos.
Supongamos que estamos realizando mediciones sucesivas del peso de sacos
de papa en una central de acopio conforme estos llegan. Inicialmente
tenamos un tabulado con observaciones individuales que agrupamos en los
siguientes intervalos con su respectiva frecuencia:

Intervalo (kilogramos) N de sacos (frecuencia)

55-60 1
60-65 17
65-70 48
70-75 70
75-80 32
80-85 28
85-90 16
90-95 0
95-100 3
As se representan nuestras observaciones en un histograma:
 HERRAMIENTA 6: DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es una variacin del histograma tradicional,

puesto que en el Pareto se ordenan los datos por su frecuencia de
mayor a menor. El principio de Pareto, tambin conocido como la
regla 80 -20 enunci en su momento que "el 20% de la poblacin,
posea el 80% de la riqueza". Evidentemente son datos arbitrarios y
presentan variaciones al aplicar la teora en la prctica, sin
embargo ste principio se aplica con mucho xito en muchos
mbitos, entre ellos en el control de la calidad, mbito en el que
suele ocurrir que el 20% de los tipos de defectos, representan el
80% de las inconformidades.

El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el de evidenciar

prioridades, puesto que en la prctica suele ser difcil controlar
todas las posibles inconformidades de calidad de un producto o
servicios.
Supongamos que un proceso que produce refrigeradores desea
establecer controles sobre los defectos que aparecen en las unidades
que salen como producto terminado en la lnea de produccin. Para ello
se hace imperativo determinar cules son los defectos ms frecuentes.
En primer lugar se clasificaron todos los defectos posibles:
Motor no detiene
No enfra
Burlete def.
Pintura def.
Rayas
No funciona
Puerta no cierra
Gavetas def.
Motor no arranca
Mala nivelacin
Puerta def.
Otros
Despus de inspeccionar 88 refrigeradores defectuosos, se obtuvo
la siguiente tabla de frecuencias:
Ordenamos los datos y anexamos una columna de frecuencias y
otra de frecuencias acumuladas:
Lo que obtenemos es lo que se conoce como Diagrama de Pareto:

En ste caso el 81,8% de los defectos del proceso corresponden al 25% de los tipos de
defectos, es decir que tan solo solucionando las 3 principales inconformidades se
solucionaran el 81,8% de unidades defectuosas.
 HERRAMIENTA 7: DIAGRAMAS DE DISPERSIN

Tambin conocidos como grficos de correlacin, estos

diagramas permiten bsicamente estudiar la intensidad
de la relacin entre 2 variables. Dadas dos variables X y
Y, se dice que existe una correlacin entre ambas si
stas son directa o inversamente proporcionales
(correlacin positiva o negativa). En un grfico de
dispersin se representa cada par (X, Y) como un punto
donde se cortan las coordenadas de X y Y.
Supongamos que en un proceso se ha evidenciado
cierta fluctuacin del peso del producto terminado,
luego de efectuar un anlisis de posibles causas se
presume que el parmetro de humedad del proceso
(que se puede controlar) tiene una directa relacin con
los cambios del peso. Para ello se efecta un registro
del parmetro del proceso y el peso del producto final,
tal como observaremos en el siguiente tabulado:
Se desea establecer si existe una relacin una correlacin entre las variables del
proceso, por ello se tabula en un diagrama de dispersin:

Podemos observar que existe cierta correlacin positiva entre las variables del
proceso, su nivel de intensidad puede ser calculado mediante coeficientes de
correlacin lineal, pero desde el diagrama se puede observar que las variables
evidentemente se vinculan.
 HERRAMIENTA 1: Tcnica 5W1H

Esta tcnica fue inspirada en el proceso creativo de Rudyard Kipling, autor hind de
numerosos relatos, poesas y novelas (entre ellas El libro de la selva), con el objetivo de
hacer fluir sus ideas.
Kipling dijo lo siguiente: Tengo 6 honestos sirvientes. Ellos me ensearon todo lo que s.
Los llamo Qu, Dnde, Cundo, Cmo, Por qu y Quin.
Cuando se dispona a componer un nuevo poema o a escribir un nuevo relato o una nueva
novela, se haca siempre estas preguntas. Por ejemplo:
Qu ocurre al comienzo de la historia? Qu ocurre al final?
Dnde transcurre la accin?
Cundo transcurre la accin?
Cmo se llama el protagonista? Cmo es el antagonista?
Por qu el antagonista lucha contra el protagonista?
Quin ayuda al protagonista? Quin es en realidad el antagonista?

En ingls, los nombres de los sirvientes de Kipling son, por el mismo orden que hemos
visto, What, Where, When, How, Why y Who. Si nos fijamos en la inicial de cada uno de
ellos, vemos que hay 5 uves dobles y 1 hache. Esto es, 5W1H, de ah su nombre.
Cuando vayamos a adentrarnos en un proceso creativo, nosotros podemos hacernos las
mismas preguntas aunque no sea un poema o una novela lo que estamos trabajando.
Un ejemplo
Imaginemos que nos encargan idear una nueva dinmica de aprendizaje para la
enseanza pblica. Podemos hacernos una serie de preguntas en base a los
sirvientes de Kipling:
Qu es una dinmica? (a la hora de entrar en un proceso creativo, es
importantsimo tener definidos los conceptos que vamos a usar en l, y el sirviente
Qu nos puede ayudar mucho en eso)
Dnde se va a realizar la dinmica? (en las aulas, en el patio)
Cundo se va a realizar la dinmica? (en horario de recreo, en clase de Educacin
Fsica, en clase de Ciencias, en un da especial del ao)
Cmo vamos a conseguir que las personas que participen en la dinmica lo hagan
a gusto?
Por qu es necesaria una nueva dinmica de aprendizaje?
Quin participar en esta dinmica? (alumnos de Preescolar, de Primaria, de la
ESO)
Y un infinidad de preguntas ms que se nos pueden ocurrir en base a estos
sirvientes. Como deca Einstein, lo importante es no dejar de hacerse preguntas.
 HERRAMIENTA 2: BRAINSTORMING

ESTRUCTURADO: Metodologa definida

NO ESTRUCTURADO: informal
? ??
? ?
a) Motivacin
b) Brainstorming
c) Evaluacin de propuestas
 Ejemplo aplicado a la USP elaborando
TORMENTA DE IDEAS O BRAINSTORMING.

OBJETIVO: identificar causas que inciden en el AUSENTISMO DE

ALUMNOS EN LA ESCUELA DE ADMINISTRACIN
REGLA: Crticas constructivas.
DESARROLLO:
Eleccin de un animador.
Establecimiento de un orden de intervencin.
Anotar las ideas.
No hacer interrupciones, crticas, ni comentarios durante las
intervenciones de cada participante.
Se deben generar entre 30-80 ideas.
Discusin y evaluacin.
 TORMENTA DE IDEAS

Pocos inters del La poca

profesorado El no hacer prevalecer disposicin
ante alumnos el porcentaje mnimo de del profesorado
ausentistas. asistencias para las para hacer la clase
evaluaciones. acadmica
interesante
y
entretenida.

Horarios
Antros de atraccin
discontinuos
aledaos
que generan
a la universidad
ausentismo.
La autoestima que los alumnos
tengn para la preparacin de
su vida futura.
 Cruces de horario entre el laboral
y el educativo.

Convertirse en padres a temprana

Edad y de forma inesperada.

Dificultad en el aprendizaje.

Desintegracin familiar.

Dificultades econmicas.
 HERRAMIENTA 3: LISTAS DE VERIFICACIN
Primer paso en el anlisis de problemas de calidad
Es un formulario que se utiliza para registrar la frecuencia con que se
presentan las caractersticas de un producto/servicio relacionadas con la
calidad
PRINCIPALES CAUSAS VERIFICACIN SUBTOTAL

1 HORARIOS DISCONTINUOS ///// //// 9

2 CRUCES DE HORARIOS ///// ///// ///// ///// ///// / 26
3 POCO DINAMISMO EN CLASE ///// ///// /// 13
4 CARENCIA DE UNA VISIN GLOBAL DE ///// ///// / 11
LA PROF.
5 DESINTERS DE LOS ALUMNOS ///// ///// ///// //// 19
6 CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ///// /// 8
ESTUDIO
7 DIFICULTADES ECONMICAS DEL ///// // 7
ALUMNO
8 ESCASO ACCESO A LOS EQUIPOS ///// // 7
TECNOLGICOS
100
 Plan de accin
1. Existe desconocimiento y poca identificacin con el SGC.
Qu? Promover el SGC desde el Por Porque si el
mas alto nivel gerencial qu? compromiso de la alta
predicando en el ejemplo. direccin no se
evidencia el personal
no se involucra y el
SGC decae.
Quin? Comit de Calidad Por Porque el Comit de
qu? Calidad es
responsable de la
implementacin y
mantenimiento del
SGC.
Dnde En todo el personal dentro o Por Porque se necesita
? fuera del SGC qu? que todo el personal
est involucrado.
Tambin se pueden utilizar otra herramientas como:
GRAFICA DE DOBLE RELACIN
DIAGRAMA DE ARBOL,
Entre otros.
 HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE LA
MEJORA CONTINUA
APLICACIONES
Dividen un proceso en detalles especficos.

Identifican causas raz de un problema

Hacen pasar a una organizacin de la deteccin a la

prevencin.
Permiten toma de decisiones en base a hechos.

Asignan prioridades a los problemas y a los costos

asociados.
Determinan si los proceso estn bajo control.

Comparan los procesos con las especificaciones.

2. CONCEPTOS BSICOS EN LA
MEJORA CONTINUA
KAIZEN: MEJORA CONTINUA

A partir de la consolidacin de la economa japonesa, muchas han sido las

interrogantes que se han planteado respecto a los modelos y prcticas
utilizadas en el resurgir despus de la devastacin causada por la Segunda
Guerra Mundial. La necesidad de edificar desde el principio las bases
financieras y productivas de Japn, implic una integracin entre altos,
medios y bajos perfiles, es decir, todos con igual compromiso de afrontar
los nuevos retos, desafos que se presentaban da tras da.
Kaizen surgi entonces como una filosofa sinrgica que integraba la
capacidad de respuesta de todos los perfiles, para as afrontar los desafos
que se planteaban cotidianamente, adems, al ser necesario no solo
restablecer el tejido econmico, sino social, este se convirti en un estilo
de vida, lo cual gener un cambio cultural que repercuti en el
desempeo productivo de los japoneses, razn por la cual autores como
Masaaki Imai, consideran al Kaizen como la clave de la ventaja competitiva
japonesa.
QU ES EL KAIZEN?

El trmino Kaizen es de origen japons, y significa "cambio para mejorar",

lo cual con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora
Continua". La traduccin literal del trmino es:
KAI: Cambio, Modificaciones
ZEN: Para mejorar
El principio en el que se sustenta el mtodo Kaizen, consiste en integrar de
forma activa a todos los trabajadores de una organizacin en sus
continuos procesos de mejora, a travs de pequeos aportes.
La implementacin de pequeas mejoras, por ms simples que estas
parezcan, tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y
lo que es ms importante, crean una cultura organizacional que garantiza
la continuidad de los aportes, y la participacin activa del personal en una
bsqueda constante de soluciones adicionales.
SIN INVERSIN NO SE PUEDE MEJORAR?

En la actualidad es comn partir de la premisa de que para ejecutar una

mejora debe efectuarse una inversin de recursos econmicos y de
tiempo sustancial, ms an, cuando se tratan de cambios en los sistemas
de informacin, o en la tecnologa clave de la organizacin.
Si bien la inversin sustancial de recursos busca mejoras representativas
de los procesos, en muchos casos no es imprescindible invertir para
mejorar, basta en ocasiones con aprovechar uno de los capitales ms
infravalorados que posee una organizacin, como lo es el capital
intelectual de su recurso humano. Este capital tiene una serie de
particularidades que lo hacen clave, una de ellas es que se manifiesta en
forma de experiencia a travs de las personas que a lo largo de los aos se
encuentran al frente de las operaciones, razn por la cual tienen una
capacidad potencial de identificar oportunidades de mejora. Kaizen ofrece
la posibilidad de aprovechar este capital y conseguir mejoras continuas
con un mnimo de inversin.
KAIZEN VS INNOVACIN

Pueden identificarse a grandes rasgos dos alternativas para lograr una

mejora de las operaciones de una organizacin, estas son la innovacin, y
la mejora continua.

Innovacin:
Alta inversin Alto impacto
Alta tecnologa Media / Baja participacin del personal
Alto riesgo de perder el nivel de mejora (Depreciable)

Proceso de mejora continua

Optimizacin del recurso existente (Baja inversin)
Velocidad en implementacin de cambios
Alta participacin del personal (En todas las fases de la mejora)
Pequeos pasos
Acercamiento continuo al objetivo trazado (No depreciable)
Combinar ambas alternativas
de mejora puede traer
consigo resultados
sorprendentes para la
organizacin, en la siguiente
grfica representamos la
diferencia entre un proceso
de innovacin (la cual se
deprecia), y un proceso
combinatorio de mejora a
travs de innovacin y kaizen.
CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR KAIZEN EN LA ORGANIZACIN

La experiencia de implementacin de la filosofa Kaizen en occidente nos

permite concluir que las principales restricciones para su introduccin son
de carcter cultural, tanto en el caso de las convicciones personales de los
trabajadores, como en la estructura organizacional de las compaas de
occidente. Una compaa que quiera desarrollar una metodologa Kaizen
deber cumplir con las siguientes condiciones:
Alto compromiso de la direccin de la empresa (Creacin de escenarios
de participacin)
Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y
aportes
Alta disposicin de implementar cambios
Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso
Alta valoracin del recurso humano
Disposicin de elaboracin de estndares (garanta para no depreciar las
mejoras)
EN LA PRCTICA CUNDO SE UTILIZA KAIZEN?

En la prctica la metodologa Kaizen, y la aplicacin de sus eventos

de mejora se lleva a cabo cuando:
Se pretende redistribuir las reas de la empresa.
Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un
proceso.
Se requiere mejorar un atributo de calidad.
Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
Se requieren disminuir los desperdicios.
Se requieren disminuir los gastos operacionales.
Se requiere mejorar el orden y la limpieza.
Los anteriores son tan solo algunos ejemplos de los casos en los
cuales aplica la ejecucin de un evento Kaizen.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL KAIZEN
Para la implementacin de una filosofa kaizen o un Proceso de Mejora
Continua, deben aplicarse como mnimo cuatro principios fundamentales,
estos son:
1.- Optimizacin de los recursos actuales: La tendencia de las
organizaciones que pretenden alcanzar una mejora es a dotarse de
nuevos recursos. Para implementar Kaizen el primer paso consiste en un
anlisis profundo del grado de utilizacin de los recursos actuales, del
mismo modo que se buscan alternativas para mejorar el uso y el
funcionamiento de estos.
2.- Rapidez para la implementacin de soluciones: Si las soluciones a los
problemas que se han identificado se fijan a plazos largos de ejecucin,
no estamos practicando Kaizen. Un principio bsico del Kaizen es la de
minimizar los procesos burocrticos de anlisis y autorizacin de
soluciones; en caso de que los problemas sean de sustantiva complejidad,
Kaizen propone desgranar el problema en pequeos hitos de sencilla
solucin.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL KAIZEN

3.- Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofa de mnima

inversin que complementa la innovacin, de ninguna manera estimula
que un parmetro de gestin se mejore mediante el uso intensivo de
capital dejando de lado la mejora continua. Las alternativas de inversin
que propone se centran en la creacin de mecanismos de participacin y
estmulo del personal.

4.- Participacin activa del operario en todas las etapas: Es fundamental

que el operario se vincule de forma activa en todas las etapas de las
mejoras, incluyendo la planificacin, el anlisis, la ejecucin y el
seguimiento. El primer mito que desestima el Kaizen es aquel de que "Al
operario no se le paga para pensar". Esta filosofa que parece apenas
solidaria e incluyente tiene an ms fundamentos, y se sustenta en que
es el operario el mejor sabedor de los problemas atinentes a la operacin
con la que convive.
METODOLOGIA DEL KAIZEN

Antes de abordar la metodologa Kaizen, la organizacin ya ha

tenido que haber definido su firme intencin, por parte de la
direccin, para el desarrollo de actividades de mejora continua.
Una vez se ha superado esta etapa, la siguiente consiste en un
diseo instruccional para inculcar el espritu Kaizen al personal
desde la formacin. Una vez esto se vaya desarrollando y ya
teniendo un lder responsable de la filosofa dentro de la
compaa, se procede con la herramienta de reconocimiento de
problemas, que siempre es un buen punto de origen para
implementar un proceso de mejora continua.

Para tal fin existen herramientas como el ciclo de Deming o PDCA, o

herramientas como MOVE WorkShop. Explicaremos en este caso el
ciclo sistemtico de Deming.
Ciclo de la mejora continua

1. Planificar: desarrollar el plan,

recopilar informacin, estudiando
los procesos, involucrando a la
gente correcta y tener en cuenta
las necesidades del cliente.
2. Hacer: implementar el plan
3. Verificar: los resultados
obtenidos, saber si queda algo
por resolver
4. Actuar: incorporar la mejora y
comunicarla a todos los
integrantes
 Crculo de Deming"
Tambin se denomina espiral de mejora continua
Estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada
en un concepto ideado por Walter A. Shewhart.

P: PLAN (PLANEAR):
establecer los planes.
D: DO (HACER): llevar a cabo
los planes.
C: CHECK (VERIFICAR):
verificar si los resultados
concuerdan con lo planeado.
A: ACT (ACTUAR): actuar para
corregir los problemas
encontrados, prever posibles
problemas, mantener y mejorar.
1. Planificar (Plan)
Esta etapa es de seleccin del objeto de mejora, en ella se explican
las razones de dicha eleccin y se definen unos objetivos claros
que se deben alcanzar.
Situacin actual
Anlisis de informacin (Datos del objeto)
Objetivo

2. Hacer (Do)
Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste
en propuestas de solucin y rpida implementacin de las mejoras
de mayor prioridad. Los pasos que se incluyen en el hacer son:
Propuestas de solucin
Just Do It (Solo hazlo)
3.- Verificar (Check)
En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan
respecto a la situacin inicial que se identific. Por ende comprobamos
que se estn alcanzando los resultados o en caso contrario volveremos al
Hacer. Este paso incluye:
Monitorizacin
Verificacin
Actuar (Action)

Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que

asegurarnos de que las mejoras no se deprecien depende del estndar u
oficializacin de las medidas correctivas. Para proceder a la
estandarizacin debemos haber comprobado que las medidas han
alcanzado los resultados esperados, adems, debemos plantearnos
siempre la posibilidad de seguir mejorando el objeto de anlisis.
Estandarizacin
Bsqueda de la optimizacin
3.- Verificar (Check)
En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan
respecto a la situacin inicial que se identific. Por ende comprobamos
que se estn alcanzando los resultados o en caso contrario volveremos al
Hacer. Este paso incluye:
Monitorizacin
Verificacin

4.- Actuar (Action)

Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que
asegurarnos de que las mejoras no se deprecien depende del estndar u
oficializacin de las medidas correctivas. Para proceder a la
estandarizacin debemos haber comprobado que las medidas han
alcanzado los resultados esperados, adems, debemos plantearnos
siempre la posibilidad de seguir mejorando el objeto de anlisis.
Estandarizacin
Bsqueda de la optimizacin
La metodologa Kaizen nos ensea a no subestimar el
impacto de lo simple. La suma de pequeos aportes
constituye una gran mejora.
LAS HERRAMIENTAS DE GESTIN DE CALIDAD SON

ARMAS DE TRABAJO APLICABLES EN TODAS LAS

REAS, EN CUALQUIER TIPO DE INDUSTRIA U

ORGANIZACIN Y HASTA EN LA VIDA COTIDIANA

FIN