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IMPLICACIN DE PERSONAL

EL RECURSO HUMANO COMO UN ACTIVO

CREATIVIDAD POLIVALENCIA COMUNICACIN

OTRAS HERRAMIENTAS COMO: A. M. E. F. A. F. C. R. RA PARETO HISHIKAWA ETC.

ESTANDARIZACIN DEL TRABAJO

FLUJO CONTINUO DE MANUFACTURA.

CINCO Ss T. P. M. R. C. M. POKA YOKE SIX-SIGMA

PT
MP
Kanban
Kanban

LGICA KAIZEN S. M. E. D. V. S. M. SISTEMA ERGONMICO


SECUENCIAL DE PRODUCCIN
LEAN MANUFACTURING...
Produccin Esbelta.
Tambin llamada Sistema de Fabricacin Magro.

Es Esbelta, por que utiliza menos de todo, versus la prod tradicional

Menos esfuerzo humano en el lugar de trabajo, del espacio de


fabricacin, de horas de ingeniera.

Requiere menos del Inventario general, y del inventario en mano


(Control Kanban).

Da lugar a pocos defectos y produce una variedad mayor de


productos y siempre cada vez mayor produccin, elimina tareas que no
agregan valor al producto.
Por qu cierran las plantas?

Baja Rentabilidad provocada por:

Reestructuracin
Nuevas alianzas
Alquiler con opcin a compra
Migracin industrial
Empresas a riesgo compartido
Ventas a crdito
Ventas de almacn
Produccin sin JIT
Pirateo industrial
Monopolio de trabajo
Numerosas huelgas
Ms trabajo bajo contrato
Cmo las empresas han combatido la
inestabilidad?
El Cuadro Defensivo adoptada por las empresas es la siguiente:
Lneas de productos que son mejoradas
Compaas que incorporan nuevos mercados
Re-acondicionar Econmico de sistemas y procedimientos
Fbricas que instalan nuevas tecnologas
Contratacin de nueva gerencia
Cierre por abajo rendimiento
Operaciones mviles
Cambio de la cultura corporativa
Cortes arrebatadores del presupuesto
Compaas que cambian propiedades
Cmo se lleg a esto?

Invirtiendo, en la poca de bonanza, de acuerdo al buen


comportamiento de los mercados.

Del 100% de los trabajadores de produccin, por lo menos un 15%


realizaron tareas que no agregaron valor al producto.

As como tambin otros tipos de labor en los restantes 7


desperdicios.

Haciendo que el cliente pagara por ello en la adquisicin de los


productos finales.
Somos competitivos en costo, calidad, y
productividad?
Si no, entonces tenemos que visualizar
los "por qu competitivos

Por qu requerimos tanta cantidad de Fbrica?


Por qu requerimos a ms gente?
Por qu necesitamos ms inventario?
Por qu son nuestros costos ms altos?
Por qu son los tiempos de la lnea del valor ms largos?
Por qu es nuestro costo de la calidad es alto?
Por qu es nuestro costo de materia prima es alto?
Por qu las buenas iniciativas fallan?

Por la interrupcin de la mejora continua.


(Kaizen micro).
Las Respuestas Tpicas De los
Fabricantes:
Busque los arreglos rpidos.
Cntrese en productos nuevos.
Incorpore los nuevos mercados.
Diversifique por adquisicin.
Mueva las operaciones de pas.
Corte las cabezas por el 20%.
Cul es la estrategia acertada en el cambio?
La mejora continua tal como se escucha. (Kaizen macro).
Porque arregla justo lo fundamental y elimina el
desperdicio.
Mejorar el servicio al cliente desde la lnea de fabricacin.
Maximiza la productividad buscando siempre el ms bajo
costo de fabricacin.
Baja la inversin del inventario, as por ejemplo, este
recurso podr utilizarlo en el crecimiento, o nueva
tecnologa.
Utilice menos piso de fabricacin diseando celdas de
produccin o mejorando el WIP.
Una lgica fantstica.

Cuando el negocio es bueno y la produccin es alta,


nosotros no tenemos de que preocuparnos, por lo tanto
no tenemos porque conseguir mejorar.

Cuando el negocio es pobre y los requisitos de la


produccin son bajos, nosotros no tenemos el dinero
suficiente para invertir en la mejora, eso es para
compaas muy pero muy grandes.
Perspectivas de la fabricacin hoy.
Mejore la satisfaccin del Cliente.
Mejore la Calidad.
Reduzca los Costos.
Aumente la disponibilidad de la maquinaria y equipo.
Minimice el Inventario.
Reduzca la Contaminacin.
Aumente la Seguridad.
Genere un ambiente adecuado de fabricacin.
Tome en cuenta al factor humano.
El propsito primario de toda compaa es:
Nuestro negocio es, hacer dinero.
Cmo Hacer que sea rentable?
Rentabilidad = Cantidad x Precio Costos.
Rentabilidad Dado por los accionistas.
Cantidad Intente vender ms
pero lo est consiguiendo
ms difcilmente.
Precio Dado por los clientes.
Su desafo para el futuro!

Para cambiar su operacin de un mtodo


obsoleto de fabricacin y totalmente
derrochadora, a una fabricacin de Clase
Mundial.
Tenemos que cambiar a una fabricacin
LEAN.
Un mtodo de fabricacin libre de lo intil.
Cmo alcanzamos la Manufactura
Las ventajas.
Esbelta?
Los Problemas Sistema de produccin.

Elimine la variabilidad del equipo No Moral ms alta.


confiable
Duracin de ciclo ms corto.
Carencia de procedimientos
estandarizados Alta-Confiabilidad del equipo.

Condiciones ambientales Tiempos de lnea ms cortos.


incontroladas
Baja o elimina el proceso del desperdicio.
Operaciones largas de la
disponibilidad Mayor flexibilidad de la produccin.

Porciones grandes de la produccin Ms de alta calidad.

ltimas entregas de proveedores Un mejor servicio al Cliente.

Decisiones de Gerencia Inadecuadas Un rdito ms alto.

Un servicio mejor al cliente interno.

Un rendimiento de procesamiento ms alto.

Beneficios crecientes.

Plantas intachables.
Confianza
Fabricacin Derrochadora Fabricacin Esbelta. (Libre de lo
intil)
Procesos lentos.
Tiempo muerto excesivo. Rendimiento de proceso
Sistemas complejos. mejorado.
Altos costos de inversin. Disponibilidad mejorada.
Retardo para responder al Sistemas simples.
cliente. Bajo el coste de inversin.
Calidad cuestionable. Mayor responsabilidad.
Inventario excesivo. Ms de alta calidad.
Beneficios bajos. Menos inventario.
Equipo mal mantenido. Competitividad mejorada.
NO! Mi actitud hacia el trabajo. Utilizacin mejorada.
Ningn deseo de mejorar. Lo beneficioso mejorado.
De la facilidad.
Pensamiento lean.
Para eliminar lo intil
debemos adoptar Lean
para tener un negocio magro verdadero.

Las actividades ms comunes, pero que son en


verdad intiles y que generan desperdicio deben
ser identificadas y eliminadas para alcanzar una
verdadera produccin LEAN
- Procesos innecesarios.
- Inventario.
- Transportacin.
- Esperas.
- Movimientos.
- Sobre-produccin.
Fabricacin Tradicional.
Si No estamos haciendo Piezas, No estamos haciendo negocio.
Pronostico del horario de produccin, y del empuje a travs de la
fbrica.
Nuestros tiempos de disponibilidad de mquina son largos, exigen
grandes insumos.
La disposicin de maquinaria de acuerdo al programa de produccin.
El inventario es natural, l almacenar garantiza la produccin.
WIP se requiere para asegurar la alta utilizacin de mquina.
El inventario terminado es un activo que es requerido para la demanda
incierta.
Fabricacin Tradicional.

Una capacidad ociosa de la mquina se pierde para siempre,pero el


inventario puede ahorrarla.
Los errores son una parte natural del proceso de produccin y se
deben examinarse antes de la entrega al cliente.
El tiempo excesivo de la lnea de produccin es intrnseco e incierto
por la demanda real, las rdenes son acometidas y apresura una
parte natural del buen servicio de cliente.
Los vendedores mltiples aseguran una fuente confiable y precios
bajos.
Los clientes son la fuente de nuestra rentabilidad, nosotros debemos
hacer nuestro mejor esfuerzo para mantenerlo.
La energa muscular del trabajador es un costo variable que se acortar
Fabricacin Magra.

Reaccione a la demanda real y tire de la produccin en la


fbrica.
Si no estamos haciendo piezas de calidad, no obtenemos
beneficio.
Nuestros tiempos de disponibilidad son pequeos.
Y exigen disposiciones rpidas de la mquina.
Durante la disposicin; Observe, Piense, y Mejore dentro la
produccin.
El inventario es intil, oculta problemas de la capacidad
instalada, de la produccin y de la calidad.
Velocidad, flujo de una sola pieza, siempre en movimiento.
El inventario es una responsabilidad, ms que usted tiene a
cuestas.
Fabricacin Magra.
Mejore para pagar a un trabajador por baja produccin y
marcha lenta, que producir inventario.
Los errores son oportunidades de entender y de
perfeccionar el proceso de produccin.
La sensibilidad a la demanda real se alcanza lo mejor
posible en una disposicin flexible del equipo, de los
procesos y de la capacidad instalada.
Las sociedades del vendedor aseguran un servicio
confiable y el mejor valor.
Debemos mantener a nuestros clientes al satisfacer sus
requisitos. Nuestro mejor esfuerzo puede ser bastante
bueno.
La capacidad intelectual del trabajador es un activo a largo
plazo que se consolidar.
Cul es la Manufactura Esbelta?

Una filosofa de fabricacin


que acorta la lnea del tiempo entre el pedido y el despacho,
eliminando el desperdicio y lo intil

La definicin acenta la reduccin del desperdicio, lo intil


la basura (todos los tipos,)
en los procesos que estn implicados
en la satisfaccin de la necesidad del cliente.
Herramientas del Sistema
Lean Manufacturing

Mantenimiento Productivo Total (TPM).


Mtodo 5S
Sistema Kanban.
Value Stream Mapping.
Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM
Reduccin de Setup.
Sistema de Prueba y Error.
Estandarizacin del trabajo.
Flujo continuo de Manufactura.

Posiblemente Ud desee INCORPORAR herramientas de


Performance, por ejemplo incluir ISO, Lean o Six Sigma.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Qu es el mantenimiento productivo total?

El mantenimiento productivo total (TPM) es una metodologa de mejora de


la planta que permite la mejora continua y rpida del proceso de
fabricacin, con la implicacin del empleado, y del control continuo de
resultados. Es gente que trabaja en equipo para consolidar la
competitividad de las compaas.

El TPM combina la prctica del mantenimiento preventivo de USA, con los


conceptos de control de calidad total e involucramiento total del personal,
que tanto xito ha tenido en Japn.

El TPM es un innovador Sistema para Mantenimiento de Maquinaria y


equipo que a travs, de actividades da a da de su operacin, que ha
revolucionado el mantenimiento de plantas en todo el mundo.

Es la fundacin de un proceso de fabricacin magra acertada.


Los grupos de trabajo son los Bots de la fabricacin magra.
TPM pilar principal de Lean Manufacturing.

En primer trmino debemos comprender para que se diseo el TPM, y que


fin se persegua.

La referencia ms utilizada en la actualidad en la asesora y consultora es:


el Sistema de Produccin Toyota. Mismo que se logr en un principio con las
metodologas de:
Total Quality Management.TQM.
Just In Time JIT.
Y Mantenimiento Productivo Total TPM.

Ms adelante se enriqueci con otras metodologas y mtodos de trabajo.


TPM pilar principal de Lean Manufacturing.

El comit de direccin de Toyota, decidi mejorar el ambiente


productivo en todos los aspectos para as entrar en una competitividad
mundial, buscando ser el lder en un sin igual.

Personas como Shigeo Shingo, Seiichi Nakajima y otros, participaron


en el proyecto.

Shigeo Shingo fue lder dentro del grupo y se considera el creador del
Sistema de Produccin Toyota, y de otras metodologas, como,
Implicar al trabajador dando la toma de decisin en el paro de la lnea
productiva. En el libro seminario IDEA se encuentra esta metodologa.

Shingo tambin es el creador de la metodologa SMED Simple cambio


en un minuto, referido a herramentales.

Se considera a Shigeo Shingo el diseador de cero defectos en el


proceso de la calidad (ZQC), pilar importante del sistema de
produccin TOYOTA.
Nace el TPM

Nakajima con la gua de Shingo y con la premisa de ZQT, ide una


forma de lograr Cero paros Cero defectos en un sistema productivo,
con alta disponibilidad de maquinaria y equipos, y que la calidad del
producto no se viera afectada por estos.

Seiichi Nakajima, involucra el concepto de cero en la tcnica del TPM,


su teora de cero paros cero defectos, indica que; si la maquina mal
funciona afecta la disponibilidad, e incrementa la posibilidad de errores
en el proceso de la calidad. Y disea el mtodo de Cinco Medidas para
Cero Paros Cero Defectos. Y sugiere el incremento de habilidades en
operadores y operarios tcnicos Multi Skill.
TPM un sistema de produccin

Ahora bien, el TPM no es un sistema o mtodo para el Departamento de


Mantenimiento.

Es para el Departamento de Produccin. Originalmente se cre con esa


visualizacin y se le llamo Mantenimiento Productivo. (Paso previo al
TPM).

Al implicar al trabajador, ms adelante se visualiz la conveniencia de


hacer que participara en grupos de trabajo, sacados del sistema de
calidad.

As adquiere el nombre final de Mantenimiento Productivo Total. Estos


grupos de trabajo son llamados Mantenimiento Autnomo.
Por qu el TPM es
un sistema de produccin?
La finalidad del MA es la de evitar la generacin de las seis grandes
prdidas y evitar su ocurrencia.

Las seis grandes prdidas con un verdadero obstculo para lograr una
Efectividad de planta, la que debe ser igual o superior al 85%.

La Efectividad se refiere a:
% Eficiencia de la maquinaria y proceso productivo, por,
% Disponibilidad real en la fabricacin de partes, por,
% Calidad, admisible solo las unidades bien hechas.
La resultante, sobre el tiempo total disponible.

Efectividad Planta = OEE.

Aqu la aplicacin del concepto de cero averas y cero defectos.


CAUSA REMOTA CAUSA INMEDIATA CAUSA APARENTE
OPERACIONES 6 GRANDES PRDIDAS EQUIPOS
MULTIHABILIDADES

FLUJO DEL PROCESO


1. FALLAS EN EL PROGRAMA DE
ELIMINACIN DE
DEFECTOS EQUIPO PRODUCCIN
LOGSTICA
2 PUESTA A TIEMPO DE
NIVEL DE PRODUCCIN
INVENTARIO EN LNEA
PUNTO Y OPERACIN
FCIL
AJUSTES
REORDENAMIENTO
TIEMPO
ESTANDARIZACIN 3 TIEMPO
PERDIDOS Y
TIEMPO CICLO OCIOSO Y PAROS
SECUENCIA DE TIEMPOS BAJOS
PRODUCCIN. MENORES
TIEMPO OCIOSO

AUTOMATIZACIN 4 REDUCCIN DE T NETO DE OP


CONTROLES VISUALES VELOCIDAD
ALARMA DE PARO EN EVALUACIN
LNEA
5 DEFECTOS EN DEL TIEMPO DE
OPERATIVIDAD DEL
SISTEMA
EL PROCESO OPERACIN
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO 6 REDUCCIN DE
RENDIMIENTO DEFECTOS
REDUCCIN DE
TIEMPOS DE PUESTA A
PUNTO Y AJUSTES

MOTIVACIN PARA EL MEJORAMIENTO


DEL EQUIPO, CONOCIMIENTO Y DOMINIO
DEL PROCESO Y DEL EQUIPO
Las seis grandes perdidas y su origen
Las seis grandes prdidas
Para lograr la efectividad total del equipo, el TPM trabaja para eliminar
las "seis grandes perdidas" que son los obstculos para la efectividad
del equipo.

Tiempo perdido.
1.- Fallas de equipos.
2.- Ajustes y puesta a punto.
Prdida de velocidad.
3.- Paros menores y tiempo ocioso.
4.- Reduccin de velocidad.
Defectos.
5.- Defectos en proceso.
6.- Reduccin de rendimiento.
Ejemplo de medicin de la efectividad

Ejemplo del clculo del OEE

Clculo de los datos recopilados por el Datos Clculo de la duracin de ciclo y del nmero Calculo
operador del Tiempo Perdido recopila- ideal de piezas de buena calidad de los
dos por el datos
operador, recopila-
de la dos por el
prdida del operador
tiempo y el del
nmero de tiempo
rechazos y perdido.
la duracin Ms el
del ciclo tiempo no
ideal considera
do
Prdida Prdida Prdida Prdida Prdida del Prdida
ociosa de del del tiempo de Tiempo de produccin de tiempo
de tiempo tiempo tiempo la calidad 110 piezas buenas . Tiempo de ciclo ideal de de la
tiempo por de miscel 10 minutos 3 minutos. velocidad
10 puesta a Mantto. neo 40
minutos punto 25 15 10 Minutos
minutos minutos minutos 110 x 3 = 330 minutos

Total del tiempo disponible 440 horas


Proceso del calculo
OEE= Tiempo de produccin/Tiempo disponible
= 330 / 440 = 0.75 = 75%
Cmo utilizar el OEE?

Coleccin e ingreso de datos.

Los Operadores de mquina deben registrar los datos de prdidas


en un formato de papel, o en una base de datos electrnica.

Es entonces necesario una codificacin de las seis grandes


prdidas.

El operador o el supervisor incorpora los datos despus del cambio


de turno.
Cmo utilizar el OEE?

Generacin de reportes y transferencia directa de los datos.

Varios reportes pre-diseados se pueden generar por el


sistema de criterios definidos por el usuario.

Los reportes se pueden imprimir y copiar a otras aplicaciones.

Los varios datos pre-definidos, pueden ser descargados por el


usuario.
Cmo utilizar el OEE?
Acciones de la gerencia

La base de datos electrnica del OEE es sobre todo una herramienta de


gerencia.

Supervise y compare OEE para las clulas, los departamentos y la planta.

D la prioridad al equipo para TPM.

Escudrie y planee las inversiones del capital.

Los supervisores pueden supervisar la productividad de clulas y de


mquinas, y la Pro-actividad busca tendencias negativas.

Los operadores pueden supervisar tendencias de varias prdidas y la


toma/sugerencia de acciones correctivas y las justifica.

OEE se debe utilizar para medir el funcionamiento de maquinaria. NO medir


al operador.
El TPM una herramienta poderosa para la
obtencin de la fabricacin Magra.
Cmo el TPM soporta los objetivos de la manufactura esbelta?
Mejora la disponibilidad de los equipos.
Reduce la necesidad de capital.
Mejora la utilizacin de los activos y del total de la capacidad
instalada.
Asegura las interrupciones a cero y una alta confiabilidad de
maquinaria y equipo.
Permite el planeamiento a corto plazo y las hornadas pequeas.
Previene las interrupciones del flujo.
El TPM mejora la calidad.
Los procesos llegan a ser robustos y repetibles.
Reduce substancialmente rechazos y defectos.
Realza las habilidades del operador.
Mejora el aspecto del equipo y sus alrededores.
Implica y mejora la moral del empleado.
El TPM elimina el desperdicio y lo intil.

Del tiempo perdido y de esfuerzos debido a:

Interrupciones.
o Salidas lentas del producto.
o Salidas de producto de mala calidad.
o Tiempos grandes del viaje de la pieza.

Del capital perdido debido a:


o Baja eficiencia total de la maquinaria y equipo.
o Tamao grande de produccin.
o Inseguridad de almacenes justo en mano.
o Baja moral y poca seguridad.
EL trabajador en el TPM

Los trabajadores deben ser capacitados para mejorar sus habilidades y


destrezas tanto de operadores como de operarios de mantenimiento.
L trabajador tendr que exponer los defectos ocultos y restaurar las
condiciones ptimas del equipo antes de su deterioro.
Los grupos de trabajo y los buenos oficios sern la primera instancia para
lograr Cero paros y Cero defectos y tendrn a su cargo: Regularizar las
condiciones bsicas de:
Limpieza, lubricacin y reapriete. (Mantenimiento Autnomo Bsico).
Apegarse a los procedimientos de operacin de esta manera evitarn
desperfectos y mal funcionamiento de maquinaria y equipo y lograr
Cero accidentes.
Eliminar el desperfecto, son ellos los generadores de un porcentaje
alto de la calidad.
Mejorar las debilidades del diseo a travs de sugerencias e ideas de
mejora.
stos son los cinco pilares del TPM.

Mejorar la eficiencia del equipo.

Mantenimiento autnomo por el operador.

Mantenimiento planeado. Administrado por el departamento de


mantenimiento.

Entrenamiento e incremento de habilidades de operadores y


operarios.

Gerencia temprana del equipo, Programa de equipos nuevos


Capacitacin del trabajador
Herramientas del Sistema
Lean Manufacturing

Mantenimiento Productivo Total (TPM).


Mtodo 5S
Sistema Kanban.
Value Stream Mapping.
Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM
Reduccin de Setup.
Sistema de Prueba y Error.
Estandarizacin del trabajo.
Flujo continuo de Manufactura.
Las 5S

Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr que


una empresa lleve con xito la implementacin de cualquier
metodologa.

Las Cinco Ss se desarrollan mediante una manera intensiva, es


decir, deben ser implementadas de manera rpida.

Las Cinco Ss son cinco palabras japonesas que conforman los


pasos a desarrollar para lograr un lugar ptimo de trabajo.

Preparan las condiciones ptimas para la implementacin de


nuevos mtodos de trabajo.
Su aplicacin correcta mejoran mtodos y
sistemas de produccin como:
Lean Manufacturing.
Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
Un sistema de produccin justo tiempo.
Mantenimiento productivo total.
Kaizen
Poka yoke.
VSM.
RCM. Etc.

Tambin proporcionan mejoramiento en mtodos como:


Despliegue de polticas
Sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeos. Etc.
Las Cinco Ss pueden considerarse como una
filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario
La esencia de las Cinco Ss es seguir lo que se ha acordado.

Se comienza por descartar lo que no necesitamos y luego se disponen


todos los artculos necesarios en una forma ordenada.

Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de


manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades.

Se dice que el trabajador aplica las Cinco Ss en su trabajo de pieza a


pieza, dentro del sistema productivo evitando as inconformidades en la
calidad y las desviaciones en el desempeo y la calidad.

Se realizan las tres primeras de manera fsica en una aplicacin diaria.


Las restantes forman parte del trabajo diario y deben mantenerse sobre
una aplicacin continua.
Las Cinco Ss y su traduccin

Los conceptos. Se refieren a:

Seiri Organizacin
Seiton Ordenamiento
Seiso Limpieza
Seiketsu Superacin Personal
Shitsuke Disciplina

Se integran 4 conceptos ms

Shikkari Constancia
Shitsukoku Compromiso
Seisho Coordinacin / Trabajo en equipo
Seido Estandarizacin
La capacitacin se inicia en el nivel directivo y
corresponde de la siguiente manera

Las cinco S ms uno, es decir, USTED.


Shikkari, (vamos a intentar lo difcil).

Paso I Dictar Polticas, Mtodos, Coordinacin, Integracin, Criterios.

Paso II Ordenar acciones, Normas, Mtodos y Procesos.

Paso III Procurar honestidad, Nobleza, Incrementar habilidades y


respeto de las normas, en lo individual calidad de limpio.

Paso IV Superarse en el modo de conducta. En el uso del lenguaje,


hbitos, habilidades. Ser Constante. Comprometerse hacia el
objetivo comn.

Paso V Tener una conducta ordenada en toda actividad individual


(lenguaje y hbitos). De Grupo (trabajo en equipo), o sociedad
del trabajo. Respeto de las Normas.
Se contina con la capacitacin de todo el personal.
(Es este el primer paso en la capacitacin de las
Cinco Ss en las lneas)

Usted en su trabajo:
Mantenga solo lo necesario.
Tenga todo en orden.
Conserve todo limpio
Cuide su salud fsica y mental.
Observe un comportamiento confiable.

Usted como persona.


Persevere en los buenos hbitos.
Vaya hasta el final en las tareas.

Usted en la empresa.
Actu en equipo con sus compaeros.
Utilice las normas.
Las Cinco Ss como pilar de
Lean Manufacturing

El punto de vista es

Desea tener xito en su implementacin de Lean Manufacturing?

Implemente entonces las Cinco S de una manera correcta y habr


dado el primer paso de manera firme y fuerte
Herramientas del Sistema
Lean Manufacturing

Mantenimiento Productivo Total (TPM).


Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Value Stream Mapping.
Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM
Reduccin de Setup.
Sistema de Prueba y Error.
Estandarizacin del trabajo.
Flujo continuo de Manufactura.
KANBAN

La mayora de empresas japonesas tomaron el punto de vista de proceso


continuo, desde, el diseo del productosu fabricacinventasla
distribucinel servicio al cliente, como un proceso nico.

En los aos 50 Toyota desarroll su Sistema de Produccin aplicando


TQM, JIT y TPM identificado hoy da como Un sistema de produccin
altamente eficaz.

Es aqu cuando nace el mtodo Kanban para el soporte y mejora de la


metodologa del JIT.

El trmino japons Kanban se refiere a que directamente o


indirectamente conduce a la organizacin a la buena fabricacin.

El proceso Kanban se identifica como representacin visual o control


visual y se ha convertido en un ambiente de fabricacin ptimo que
conduce a la competitividad global.
El proceso del Kanban

El proceso Kanban, implica un sentido fino en los sistemas de


inventario en lnea de la produccin del da, donde estos son
reducidos al mnimo.

La programacin es adecuada al proceso, de donde el surtidor del


almacn cuanta con la informacin necesaria a travs de las tarjetas
para abastecer las lneas.

El Kanban es un sistema simple de parte-en-movimiento que depende


de tarjetas y de cajas/contenedores para llevar partes a una estacin
de trabajo en la cadena de produccin.

El trabajador de lnea es el que tiene a cargo la buena marcha del


proceso Kanban.
Usos del Kanban

El Kanban se utiliza en la lnea de valor dentro del proceso productivo,


y en cualquier sistema de trabajo donde se requiera de inventario.

Celdas Modular o U.

Lnea continua o discontinua

As mismo se le utiliza en el mantenimiento preventivo.

La ausencia del Kanban en el mantenimiento afecta la disponibilidad


de los equipos.
Procesos integrados al Kanban

El Kanban utiliza dos tipos de tarjetas Transporte Kanban y Produccin


Kanban-.

Cuando se utiliza slo la tarjeta de trasporte se conoce como proceso


simple de Kanban, en este caso se solicitan y producen las partes en un
horario del diario y se puede describir como solicitud de inventario a
operacin nmero.

El transporte Kanban, contiene la informacin de dnde se origin y su


destino de la parte/componente, cantidad, ubicacin.

La produccin Kanban, una medida al trabajo que se logra en una


operacin especifica en la lnea de valor, las cantidades no deben
rebasar el nmero de piezas a producir.

El sistema se utiliza entre la lnea y sus surtidores y regula la produccin


Kanban ya que no excede el nivel mximo determinado.
Ventajas Kanban

- Proceso simple y comprensible.


- Informacin rpida y exacta.
- Rpida respuesta a los cambios.
- Bajo costo en la transferencia de informacin.
- Limita la capacidad excesiva en procesos
- Evita la sobreproduccin.
- Eliminacin de lo intil e innecesario.
- Fcil manutencin del control.
- Responsabilidad y delegacin al trabajador.
Kanban
Mucho ms que control del inventario

Kanban forma parte del control de piso en la lnea de valor, en la


interaccin entre la fuerza del trabajo y la gerencia, y lo ms
importante, implica al cliente interno como externo

En procesos de fabricacin Celular Modular, U y Lnea de produccin


mezclada, en cualquier caso la organizacin para la fabricacin de
productos es un Flujo Continuo

Donde los subproductos y producto (componente) fluyan suavemente


hasta el producto final, comprendiendo entonces que la pieza no debe
esperar o viajar demasiado al encuentro de su utilizacin

Considere tambin que los contenedores y trasporte del proveedor a


no viajar kilmetros entre una planta y otra.
Factores de afectan al Kanban

Podemos observar ahora que el proceso Kanban no trabaja con


eficiencia sin un soporte de logstica adecuado, disposicin de
maquinaria en un proceso-orientado, impidiendo entonces el trabajo de
suavidad y flujo del proceso Kanban.

Deficiencia del programa de mantenimiento preventivo.


Cero Kanban en los programas de mantenimiento, Mala aplicacin o
ausencia de Las Cinco Ss, Mantenimiento Autnomo, y otros.

Por lo tanto podr ahora visualizar los beneficios econmicos


proporcionados, si observa los problemas como oportunidades a
satisfacer.
Por ltimo un ejemplo de uso del Kanban

Kanban/Inspecciones

Las inspecciones de maquinaria en marcha y en paro son parte


importante del programa de MP, la inspeccin ser verdaderamente
auxiliada con el control del proceso Kanban, de estas rutinas surge la
necesidad de atender problemas de seguridad, calidad, mantenimientos
menores, etc.

La importancia en el uso de la tarjeta Kanban est en que solo basta un


simple vistazo para tener el conocimiento de aquello que esta por
realizarse y ser verdaderamente impactante si tiene usted un programa
de Rpida Respuesta al Cliente (QRC).
Herramientas del Sistema
Lean Manufacturing

Mantenimiento Productivo Total (TPM).


Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Value Stream Mapping.
Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM
Reduccin de Setup.
Sistema de Prueba y Error.
Estandarizacin del trabajo.
Flujo continuo de Manufactura.
Value Stream Mapping

Plan de produccin

Proveedor Cliente

Datos Datos Datos Datos Datos Datos Datos Datos Datos Datos Datos

Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora

Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora

Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora

Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora Mejora

MAPEO DE LA LNEA DE VALOR


Qu es el Mapeo de la lnea de valor?
Es la habilidad de distinguir la capacidad de su negocio y procesos,
descubriendo e ilustrando las causas que le impiden desarrollar un
plan estratgico dentro de una mejora continua.

Cmo puede lograrlo?

La manera de lograrlo es realizando un VSM que ponga al descubierto el


TOTAL de su actividad productiva.

Esto es un acontecimiento estructurado de algunos das que le mostrar


paso a paso todas sus actividades, identificando y priorizando las
actividades susceptibles de mejora.

Al comprender el proceso completo desde la materia prima al producto


terminado, podemos observar las actividades que no le agregan valor al
producto, eliminando adems de todo lo intil.
Por qu necesitamos del VSM?

Para ser ms competitivo usted necesita esforzarse de manera continua


en ser ms acertado en su negocio

Para lograrlo, debe fijar las metas a cumplirse en cada rea de su


negocio

En muchos de los casos, es relativamente fcil lograr un ahorro en algn


costo inmediato, lo que es ya importante

Sin embargo, tiene en realidad visualizado Dnde lograr una verdadera


reduccin de costos? Muy raramente

La idea es qu la mejora tenga un impacto cierto en el costo de


fabricacin
Lo verdaderamente grabe es que, muchas veces un alto nivel de los
recursos se asignan para alcanzar una mejora, que no tendr un impacto
verdadero en el funcionamiento total del negocio
Efectos de la manufactura tradicional

Muchas organizaciones se manejan como una elite de grupo


departamental. Que como un proceso de manufactura

Se tiene poco entendimiento del efecto que en un proceso tienen lo intil,


como aquello que no agrega valor al producto

No se mide la efectividad del proceso, sino que, se considera que la


velocidad de la lnea en la fabricacin debe estar acorde a los programas
de produccin. Cumplir la cuota a costa de lo que sea

No se tiene idea de los efectos causados por negligencia, re-trabajo en la


calidad, paros por fallas, inconformidades de calidad, etc.

Las desviaciones del desempeo y la calidad se hacen comunes para ser


observadas como ineficiencias y son aceptadas como parte del proceso.
Ceguera de taller
El VSM como el medio para dar
la prioridad a actividades de la mejora
y de llevar sus ventajas a la lnea de valor
El VSM, ayuda a destacar estas condiciones. Proporciona la informacin
necesaria para la toma de decisin eficaz.

Crea la visin justa para la mejora y permitir al equipo de trabajo la


cohesin hacia las ventajas del negocio.

Es una combinacin del shop-floor donde el trabajador aprende la teora en


la sala de clases, y el que hacer en la lnea.

El equipo de trabajo aprender cmo aplicar las herramientas y las tcnicas


en situaciones verdaderas.

Las oportunidades que resultan sern capturadas como planes de accin


detallados.

Dar la prioridad no solamente a sus esfuerzos, tambin formarn la base


de un acercamiento estructurado hacia la mejora continua.
Herramientas del Sistema
Lean Manufacturing

Mantenimiento Productivo Total (TPM).


Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Value Stream Mapping.
Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM.
Reduccin de Setup.
Sistema de Prueba y Error.
Estandarizacin del trabajo.
Flujo continuo de Manufactura.
MANTENIMIENTO CENTRALIZADO
EN LA CONFIABILIDAD: RCM

El RCM se refiere a la probabilidad de que un sistema o


componente, pueda funcionar correctamente fuera de falla, por
un tiempo especfico.

Ms sencillamente, es el funcionamiento de un sistema o


componente sin presentar fallos en su operacin.

El RCM utiliza dos conceptos que son: la cuantificacin y


probabilidad de la confiabilidad.

Cuantificacin con mtodos reales llamados pruebas de ensayos.

Prediccin a travs de herramientas estadsticas y matemticas.


RCM y la mantenibilidad.
La mantenibilidad se refiere al conjunto de recursos, polticas
y actitudes que en un momento dado se ponen a disposicin
al mantenimiento, para asegurar que un sistema o
componente pueda ser operado cuando se necesita. Esta es
una funcin de disponibilidad.

Un sistema puede ser altamente confiable y fallar con baja


frecuencia, pero si ste no es posible restablecer rpidamente,
se dice entonces que su disponibilidad es baja.

La causa en este caso es que la mantenibilidad carece de


procedimientos e instrucciones que puedan minimizar el
tiempo de restablecimiento.

A la inversa, si un sistema tiene confiabilidad promedio y


puede ser restaurado rpidamente, ser de alta disponibilidad.
Factores que afectan la mantenibilidad

No confiabilidad de componentes
Conservacin, falta de implicacin.
Diseo del sistema, falta de ingeniera
Pobre planeacin del mantenimiento.
Operacin, ambiente de utilizacin.
Logstica repuesto e inventario en mano.
Recursos humanos.
Seguridad.
Pobres programas de mantenimiento.
TPM-RCM

La dualidad de sistemas TPM/RCM.


Proporcionan grandes beneficios econmicos:

Los problemas de confiabilidad y mantenibilidad son


grandes.

Como consecuencia de una confiabilidad inferior al


100%, las empresas invierten en repuestos y
reparaciones aproximadamente un 30% del costo
de la inversin total de la capacidad instalada.

En algunos casos el costo de este concepto, es de


un 10% a un 40% anual en incremento al de
fabricacin.
Fijacin de objetivos globales
de confiabilidad

Se requiere un acuerdo sobre la confiabilidad como un


nmero, sobre las condiciones ambintales a las que este
nmero debe aplicarse y una definicin de lo que es buen
funcionamiento.

En algunos casos, el cliente fija la cota numrica y el


diseador debe enfrentarse con el problema de alcanzarlas.

Lean exige que la fije el fabricante y la comunique a todos los


interesados. Utilizando para ello el sistema VSM.
Prorrateo de la confiabilidad

La confiabilidad de un sistema es la funcin de la suma de las


confiabilidades de los diversos subsistemas. Cuanto ms
confiables sean estos subsistemas, ms confiable ser el
sistema total.

A su vez, si existe una cuota de confiabilidad para el sistema


completo, debe haber cotas subsidiarias para los subsistemas.

El proceso de fraccionar o distribuir la cota final de la


confiabilidad entre los subsistemas (y sub-subsistemas, hasta
componente o pieza), se conoce como: Prorrateo de la
confiabilidad.
Prorrateo de la confiabilidad.

Un ejemplo lo encontramos en: Mquina automtica, el proceso es


jugar con las fallas ocurridas en un periodo, historial de equipo, (tasas
de fallo). Estas jugadas se apoyan en datos sobre los componentes
fallados., (diseo del producto). Datos sobre la utilizacin, operacin,
carga, etc., (ambiente), Examen fsico., (resultados de ensayos).
Estos datos sobre determinadas partes, (componentes) se suplementan
con datos sobre tasas de utilizacin en otras mquinas y equipos, y
tiempo de garanta de vida, (verificacin con la realidad), tendencias
a largo plazo, y nuevos datos de seguridad. (Diseo del sistema).

Combinando todos estos datos con la experiencia relacionada son


mtodos como:
Causa-efecto deducida del anlisis de falla causa raz,
Anlisis del modo y efecto del fallo.
Mtodo de prediccin.
Mtodo prorrateo.
Obtendremos entonces el (estadstico), que predicen la vida til de la
mquina. (Verificacin con los resultados).
Prediccin de la confiabilidad

Para la prediccin de la confiabilidad se utilizan herramientas como los


anlisis de Weibull o Taguchi, entre otros mtodos de prediccin.

Tambin se utilizan herramientas como base de datos electrnica,


(mantenimiento preventivo), la cual proporciona las condiciones de la
maquinaria y sus tendencias.

Tambin se hace uso de la instrumentacin instalada para la


verificacin de la operacin.

Estos dos conceptos de Prorrateo y la Prediccin de la confiabilidad,


estn estrechamente relacionados entre s
ENSAYOS DE CONFIABILIDAD

Entendemos aqu por ensayos de confiabilidad la verificacin de que


un sistema, sub-sistema, mquina, componente o producto funcionar
durante un tiempo dado.

Los ensayos de confiabilidad se concentran, pues, en tres elementos:

Requisitos de actuacin.

Condiciones ambientales.

Requisitos de tiempo.
Herramientas del Sistema
Lean Manufacturing

Mantenimiento Productivo Total (TPM).


Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Value Stream Mapping.
Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM.
Sistema de Prueba y Error.
Reduccin de Setup.
Estandarizacin del trabajo.
Flujo continuo de Manufactura.
Poka Yoke

Muchas metodologas se les relacionan con cero defectos, ste hecho


hace que, dependiendo del rea donde se desenvuelva la persona,
ser el punto de vista que defienda.

La realidad demuestra qu, el Dr. Shigeo Shingo es el diseador de


cero defectos en el proceso de la calidad (ZQC)
Shingo describe de la siguiente manera los defectos en la lnea de valor.

Un defecto es el efecto de una causa surgida de una condicin o de una


accin. La causa de muchos defectos son producidos por errores del
trabajador, los defectos seguirn ocurriendo si no se pone atencin a
esos errores. Ambas situaciones tienen una relacin directa de causa y
efecto.

Se puede solicitar ms atencin al trabajador sobre la comisin de


errores, sin embargo, las causas de los errores del trabajador son muy
diversas.

Interviene desde el ambiente en el cual se trabaja, o tal vez a situaciones


psicolgicas.

Otras causas son, el desconocimiento tcnico de la operacin de la


mquina, proceso, y producto, stas aunque imputables a la
administracin, dependiendo del ambiente productivo, recaen en errores
del trabajador.
El ambiente ZQC
Inspeccin de juicio, Inspeccin
informativa e Inspeccin de la fuente.

Inspeccin de juicio.

Implica clasificar los defectos del producto aceptable, llamado tambin


Inspeccin de la calidad.

Shingo se manifiesta en contra por no ser un mtodo eficaz, indicando


que, no es admisible en el concepto moderno de gerencia de calidad.
Inspeccin informativa.
Utiliza los datos recolectados de la inspeccin en el proceso y previene los
defectos.

Las verificaciones y auto-comprobacin son parte del control estadstico


tradicional y son un tipo de inspeccin informativa.

La preocupacin de Shingo fue, que las inspecciones pueden no hacerse dentro


del proceso de la produccin y no dar una mejor respuesta en la informacin
necesaria para determinar la causa de un problema de la calidad y prevenir su
incidencia.

La verificacin sucesiva es ms cercana al proceso del trabajo de la operacin


anterior. Si cada operacin realiza la verificacin de la produccin con el uso de
auto-verificacin a travs de dispositivos Poka-yoke la generacin de la calidad
ser ms eficaz, eliminado la verificacin sucesiva.

El costo de sta verificacin disminuye cercana a cero y los inventarios sern


reducidos propiciando el trabajo modular.
La inspeccin de la fuente.

Esta determina la calidad antes del hecho.

No se refiere a la inspeccin del proveedor en su proceso de la calidad,


aunque tambin se le llama, inspeccin de la fuente.

Se realiza bajo las condiciones necesarias de funcionamiento de la


produccin, sin embargo, inspeccionar la fuente en el lugar de trabajo en las
condiciones ptimas de operacin conduce a la accin correctiva.

Un defecto es el resultado de una condicin o una accin, y es posible


comprobar las condiciones del funcionamiento antes de la puesta en
marcha de la produccin eliminando defectos corrigiendo la causa.
La inspeccin de la fuente.
Esta determina la calidad antes del hecho

Los defectos nunca sern reducidos si el trabajador implicado no modifica el


funcionamiento cuando ocurren los defectos.

La buena voluntad de tomar accin correctiva es una funcin de actitud del


trabajador.

Los defectos son tambin acciones de error del trabajador dentro del
proceso, y estos se hacen por falta de atencin en el proceso. (Diversas
causas).

La inspeccin de la fuente, las auto-comprobaciones, y las verificaciones


son tcnicas de la inspeccin usadas para entender y manejar el proceso
productivo con mas eficiencia.
Sistema de auto-comprobacin de error

El Poka Yoke es un dispositivo de prueba y error, se utiliza para prevenir


una causa que diera lugar a defectos por una condicin, o errores de
omisin, o bien una prueba no destructiva para determinar si un producto
es aceptable o defectuoso. (Confiabilidad del producto).

La finalidad de su uso es, un proceso de produccin en prueba y fuera de


error.

Existen en gran variedad, en su mayora se disea el dispositivo para


cubrir la necesidad de evitar una inconformidad en la calidad. Buscar que
un producto o subproducto sea repetible.

Los hay simples, o mltiples.


Dispositivos Poka Yoke

Existen en gran variedad, se ha dado mucho impulso a los del tipo


electrnico, sin embargo, existen del tipo mecnico.

La idea fundamental es la de evitar los errores en la fabricacin, as que


no importa el tipo sino ms bien el resultado.
Lgica secuencial.

Mtodo de ordenamiento de acciones, razonamiento, y expresin de la


automatizacin de maquinaria, equipos y procesos. Y su interrelacin con
el hombre.

Esto nos da por consiguiente los binomios, hombre-mquina, hombre-


proceso.

En el proceso productivo se traduce en mecanizacin de movimiento, y


como es lgico suponer existen sistemas hbridos, mecnica-electricidad-
electrnica-hidrulica etc. para la obtencin de un fin determinado.

As damos funcionamiento a un mtodo de produccin.


En una operacin de ensamble existe tambin la lgica binaria y su
aplicacin de decisin, aun cuando se coloquen seis tornillos existe la
lgica al colocarlos y en el apriete de los mismos, y el mtodo no debe
cambiar.

En una operacin de desbaste en maquinado manual o NC la lgica


secuencial esta presente, desde la colocacin de la pieza, como del
ataque de la herramienta y velocidad de corte.

Un proceso de tratamiento trmico es un diseo con lgica secuencial,


desde la colocacin de las piezas dentro del horno, el ataque de
quemadores o radiantes, la generacin de atmsfera si se requiere, el pre-
calentamiento, la zona o tiempo de tratamiento, el proceso de enfriamiento,
etc. (Sacado del estudio de Rgimen de Operacin).

Cada una de las acciones descritas, pueden ser inspeccionadas por


dispositivos Poka yoke, as por ejemplo, el proceso del tratamiento trmico
puede considerarse dentro del proceso de ZQC.
Ejemplo
En la deteccin de la vena de lubricacin de un cigeal en un proceso de alta
velocidad automatizado, sta se detectaba con un dispositivo de alambre
energizado cuando al entrar el brazo sujetador para desmontar la pieza ya
trabajada, en el caso de no existir la vena el alambre hacia contacto con la masa
indicando la ausencia de vena.

Si por alguna causa el cigeal se encontraba fuera de posicin poda suceder lo


siguiente.

Hacer contacto con la masa y existir la vena.


No hace contacto con la masa y no existir la vena, que seria lo ms grave puesto
que llegaron motores al cliente final sin la vena de lubricacin, con los
consiguientes reclamos.

Un trabajador capacitado en lgica secuencial sugiri modificar el Poka yoke


colocando en el lugar del alambre un dispositivo ptico.

El resultado fue, 100% de la produccin con vena de lubricacin, en el caso de


detectar un cigeal sin vena, este no se trabajaba puesto que a los primeros giros
el Poka yoke detiene la operacin.
Resultado: Prueba de produccin a simple vistazo, inspeccin de la fuente.
Herramientas del Sistema
Lean Manufacturing

Mantenimiento Productivo Total (TPM).


Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Value Stream Mapping.
Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM.
Sistema de Prueba y Error.
Reduccin de Setup.
Estandarizacin del trabajo.
Flujo continuo de Manufactura.
SMED O SETUP

El SMED es una teora y conjunto de tcnicas que hacen posible


realizar las operaciones de cambio de herramentales y la preparacin
de mquinas.

Cualquier cosa que sea su puesta a punto de su maquina, proceso o


producto, debe hacerse en el menor tiempo posible.

Se reducen sustancialmente como por ejemplo en el estampado un


herramental de peso sobre toneladas se realiza en diez minutos.

Para lograrlo debe de prepararse, esta es en realidad una reingeniera,


donde se termina utilizado herramientas y herramentales previamente
diseados.
Nacimiento del SMED.

Nuevamente tenemos la intervencin del Dr. Shigeo Shingo quien


desarrollo los Setup rpidos.

Originalmente fue una de las herramientas del JIT (Just In Time) del
Sistema de Produccin Toyota.

En el principio se utilizo para mejorar los montajes de los herramentales de


la mquinas herramientas y prensas

Ms adelante los principios del Smed, se aplicaron en la preparacin todo


tipo de maquinaria y en toda clase de procesos.

Es importante sealar que no siempre es posible alcanzar el rango de


manos de diez minutos en la preparacin de procesos, (Rgimen de
operacin). Sin embargo, el Smed reduce dramticamente los tiempos de
preparacin y cambios.

La reduccin de los tiempos de estas operaciones beneficia grandemente


a las empresas que le utilizan.
Utilizacin del Smed

Por qu son necesarios los cambios rpidos?

Para reducir costo de fabricacin, disminuyendo el desperdicio,


eliminando lo intil, mejorar la calidad y el proceso.

EL Setup se realiza en el rea de trabajo en el Gemba, es decir en el


piso o lugar ocurre la accin para producir.

El objetivo es incrementar la productividad controlando los cambios y


llevando a la reduccin de tiempos de ciclo.
Lean Manufacturing y Setup

Lean Manufacturing utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de


trabajo, del espacio de fabricacin, de horas de ingeniera.

Tambin requiere menos del Inventario general, y del inventario en mano.

Lean da lugar a pocos defectos y produce una variedad mayor de


productos y siempre cada vez mayor produccin, elimina tareas que no
agregan valor al producto.

Cualquier producto que puede hacerse, puede hacerse ms barato y as


poder ser vendido en todas partes.

En los Setup. Para un cambio de producto o el mejorar un trabajo se


debe, cambiar, ajustar, eliminar, reducir, llevar a rgimen de operacin,
etc., un algo.

Cada una de estas acciones le lleva a los objetivos de reduccin de


costo, elevar la productividad, mantener una calidad, evitar el
desperdicio, lo intil, y aquello que no agrega valor al producto.
En Lean algunos principios bsicos son

Valor: Se determina en conjunto con el cliente y que est dispuesto a


pagar.

Cadena de Valor: Modelar todas las acciones requeridas, para eliminar


las actividades que no aaden valor.

Flujo constante: La eliminacin de las interrupciones para lograr que la


cadena no tenga interrupciones.

Innovacin: La capacidad de mejorar los productos y los procesos.

Estandarizacin: La habilidad para lograr que las cosas se hagan bien


desde el primer momento.
En Setup

Reduccin de Costos:
Identificando procesos innecesarios y subprocesos se pueden
redisearse para que puedan ser mas eficientes y consecuentemente
utilizar menos tiempo y recursos.

Incrementar el Valor:
Al igual que los costos, se debe identificar las cadenas de valor las
cuales son parte tecnolgica.

Reducir Tiempos de Espera:


Un principio fundamental detrs de la tecnologa, es la eliminacin de
retrasos, cuellos de botella y retrasos sistemticos. Se deben disear
los cambios rpidos considerando la mxima reduccin de retrasos.

Reduccin de Errores:
Uno de los resultados ms significativos en los procesos es la
reduccin de errores y paros (Mantenimiento de pits, setup en plena
produccin).
Herramientas del Sistema
Lean Manufacturing

Mantenimiento Productivo Total (TPM).


Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Value Stream Mapping.
Sistema de Prueba y Error.
Reduccin de Setup.
Estandarizacin del trabajo.
Flujo continuo de Manufactura.
Estandarizacin

Estandarizacin:
Consiste en la uniformidad del diseo del producto, lo que implica un
nico mtodo de produccin y la correlativa estandarizacin de
materias primas y componentes

Tambin los mismos trminos se emplean para un trabajo, digamos


ensamble, mantenimiento, administrativo, etc. La finalidad es la
uniformidad y el empleo de un mtodo nico

Dicho en otras palabras, es la bsqueda incesante de mejores niveles


de performance del trabajo, de una operacin en materia de calidad, o
bien el mejoramiento de costos, tiempos de respuesta, velocidad de
ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad entre otros
Mejoramiento

Es una bsqueda constante de cambios, ya sean en el flujo del


proceso, del lugar y trabajo, sistemas de soporte, forma de vida, que
involucran personas desde jerarquas a gente comn, que permite
alcanzar el xito de productos asegurando la calidad y la satisfaccin
de clientes o familiares a medida que resolvemos los problemas

Al decir mejoramiento de los procesos es necesario definir estrategias


y tcticas para llevarlo a cabo, como as tambin su forma de medirlo

En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir una mejoramiento


continuo tenemos el Sistema KAIZEN
Aplicar Kaizen al mismo Kaizen
Cabe preguntarse porque se elige el Kaizen como sistema a aplicar, a
lo cual cabe responder, por dos motivos fundamentales.

El primero consiste en que es el sistema desarrollado y aplicado


ampliamente en diversas empresas lideres, y a raz de los efectos que
ello caus, fueron imitados por los consultores y empresas
occidentales.

El segundo motivo radica en la naturaleza armnica de su filosofa, que


al aterrizarse permite la incorporacin de diversas tcnicas que
permitan enriquecer su aplicacin de sus contenidos y puestas en
accin.

El mejoramiento continuo se aplica tambin al mismo Kaizen, es decir


es permanente la aplicacin de la tcnica, aun cuando ya se hyase
logrado algunas mejoras, todo es susceptible de mejoramiento. Cada
vez mejor aplicacin en un concepto de Kaizen macro.
Bases del mejoramiento continuo

1) Comienza con la gente. El trabajador sabe por experiencia en su


puesto de trabajo

2) Enfoca su atencin a los esfuerzos del personal

3) El personal trabaja sobre el proceso

4) Satisfaccin de sus clientes mediante la mejora continua de los


procesos. Innovacin constante

5) Si mejora sus procesos, mejora sus resultados.

6) Mayor rentabilidad
Los cinco principios
del mejoramiento continuo

1) Cuando ocurra alguna anormalidad, dirigirse primero al lugar real.

2) Revise la mquina, material, condiciones inseguras, calidad,


modo de hacerse, ambiente operativo, etc.

3) Tome medidas temporales correctivas.

4) Encuentre la causa raz de la anormalidad.

5) Resuelva el problema y estandarice el modo de hacerlo.


Proceso de Kaizen y la Estandarizacin.

Actuar Estndar A E
4 R H
1
A P
Revisar Hacer R H
A E
3 2 R H A P
R H
A E
R H
A P Actuar Planear
R H
A E 4 1
R H
A P Hacer
Revisar
R H
3 2
Herramientas
Sistema Lean Manufacturing

Mantenimiento Productivo Total (TPM).


Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Value Stream Mapping.
Sistema de Prueba y Error.
Reduccin de Setup.
Estandarizacin del trabajo.
Flujo continuo de Manufactura.
Flujo contino de manufactura

Decir que el flujo continuo de los procesos es necesario para ser y


permanecer entre los ms competitivos es algo ya sabido y de lo cual
mucho se a escrito y hablado, lo importante es definir las estrategias y
tcticas para llevarlo a cabo.

En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir un flujo continuo


tenemos el sistema de produccin Toyota basado en los desarrollos de
TPM. Cinco S, Kanban, Poka Yoke, Kaizen, VSM, y otras herramientas
simples para ser utilizadas en la lnea de valor por el trabajador como,
Lgica secuencial, Polivalencia, Anlisis de falla causa raz, innovacin
constante, y herramientas de las llamadas bsicas como 5W y una H,
los 5 Por qu, etc.

Es en realidad la completa comprensin de estas filosofas y tcnicas


para tener la visualizacin correcta del sistema de produccin en un
flujo continuo es vital.
Aprendizaje

El aprendizaje se puede aplicar tanto a individuos como a


organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene
cuando las personas repiten un proceso y adquieren habilidad,
eficiencia o practicidad a partir de su propia experiencia.

El aprendizaje, es ms que una lnea que muestra la relacin existente


entre el tiempo, costo, y ciclo de produccin por unidad. Es tambin el
incremento de habilidad y experiencia y conocimiento sobre la
fabricacin de un producto.

Tambin pueden tomarse en consideracin la cantidad de fallas o


errores, o bien el nmero de accidentes a travs del tiempo en la
fabricacin.

As el aprendizaje se convierte en un registro grfico de las mejoras


que se producen en reduccin del tiempo y costo de fabricacin a
medida que los productores ganan experiencia, y se incrementa el
nmero unidades producidas.
Experiencia

En la industria, la aplicacin de las herramientas anteriormente


descritas permite una continua reduccin de los costos, y mucho ms
aun si se trata de su aplicacin sobre iguales tipos de productos, pues
en estos casos se puede mejorar de manera continua el aprendizaje a
travs de su aplicacin tanto en la planificacin como en la direccin y
operatividad.

La experiencia en el trabajo ayuda tambin en la reduccin del tiempo


de fabricacin e incrementa la productividad. Se dice entonces de la
Lgica Secuencial en la operatividad de la maquinaria, el proceso y la
calidad, ms el Conocimiento del trabajador, adquirido a travs del
tiempo en el incrementado su habilidad para un producto o productos
determinados.

Ambos se muestran en relacin con la produccin acumulada durante


toda la vida del producto. Son una expresin concreta de la manera en
que los trabajadores de lnea, los supervisores y la alta direccin
aprenden a hacer mejor las cosas.
Algunos beneficios en eslabn
Al aumentar la
participacin en el
mercado, los beneficios 1 Al aumentar el volumen,
resultantes hacen
los costes unitarios
posible la realizacin
descienden.
de inversiones en
marketing y tecnologa
que reducen todava
ms los costos.

4 2

Al descender los costes


Al reducirse los unitarios, la empresa
precios, aumenta la puede reducir sus
demanda de consumo y precios sin que ello
crece la participacin suponga menoscabo de
en el mercado 3 la rentabilidad
El trabajador y el flujo continuo de
manufactura
Los nuevos procesos de produccin. La inventiva y el
perfeccionamiento del trabajador en los procesos de produccin
pueden jugar un importante papel en la reduccin de los costos de
fabricacin.

Uniformidad de los productos. Las ventajas de la de experiencia no


se podrn aprovechar plenamente, sin la uniformidad de la produccin.

La especializacin tcnica. A medida que aumentan los procesos de


produccin se requieren nuevos conocimientos especializados, lo cual
trae consigo una produccin ms eficiente y con ello ms bajos costos.

Modificaciones en el diseo. A medida que se acumula experiencia,


tanto el proceso como la maquinaria dan mejor rendimiento. Los
procesos se pueden modificar para ahorrar tiempo, energa, e inclusive
mano de obra, (mayor productividad).
Como hacerlo?

Se inicia por ubicarnos en el Gemba, que es nico lugar del trabajo


donde se agrega valor, lo primero que tenemos que hacer es visualizar
por algunos minutos auxilindonos en papel.

Qu buscamos?

El Gembutsu: Se refiere a los objetos que no se estn utilizando en


la produccin del momento.

Muda: Significa cualquier actividad derrochadora o cualquier


obstruccin que impida el flujo de una actividad.

Mura: Inconsistencia en el proceso o sistema.

Muri: Representa la tensin fsica en un trabajo


Por qu utilizar las herramientas sobre
flujo de la manufactura?
La Manufactura de flujo continuo como mtodo de anlisis, mejora:
el rea de trabajo y el trabajo mismo,
elimina las acciones rpidas (Parches) y sus consecuencias
y los remedios inmediatos que complejizan los procesos

Hay que evitar el arreglar sobre la marcha, tratando de utilizar un mtodo de


registro de implementaciones

En Puesto (Bitacora de Puesto)


En Mantenimiento Central (Tablero de Bordo),

No obstante como la produccin debe seguir, es aceptable no a omisin de


lo anterior.

Solucin:

Montar un sistema de Analisis de Primer Nivel (Area Operativa)

Montar un Sistema de Apoyo, como Analisis de 2 Nivel (I+D)


LOS PROBLEMAS BASICOS
EN EL GEMBA

La industria japonesa, precursora de los Sistemas de Trabajo, utiliza


tres conceptos para definir los problemas, conocidas como las 3M.
Muda, Mura, Muri.

Para eliminar los problemas y mantener el flujo constante de


manufactura, es muy importante comprender muy bien estos tres
conceptos y desarrollarlos correctamente.

De esto depende el evitar el gasto y el despilfarro de los recursos.

El gasto = cost + basura


LEAN MANUFACTURING
un sistema integrador
Gracias por su atencin