Conceptos de motivacin y

aplicaciones
Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi
S6 A

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 1

 Lecturas - Tareas Exigidas
Tener En Cuenta Para La Prxima Sesin

BIBLIOGRAFA:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL . STEPHEN P. ROBBINS / TIMOTHY A. JUDGE. PRENTICE
HALL. DECIMOTERCERA EDICIN. MXICO. 2009.

LECTURAS REQUERIDAS:
1. "Comportamiento Organizacional" S. Robbins, Captulo 6. Conceptos bsicos de
motivacin, pp. 154 - 180.

LECTURA ADICIONAL:
1. "Comportamiento Organizacional" S. Robbins. Lectura: Diseo de puestos que
motiven. Pgina 629. Caso de aplicacin: Diseo de puestos que motiven. Pginas
629 y 630.
2. "Comportamiento Organizacional" D. Hellriegel. Cap 6. Cuestionario para
establecer metas. Pginas 192 y 193.

TAREA ACADMICA VIRTUAL

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 2

 Tener En Cuenta Para Entrega De
Trabajo Al Finalizar Cada Sesin

Anlisis de lecturas seleccionadas y/o temas de

clase

o Resumen del tema de clase y/o lectura

seleccionada.
o Ideas centrales
o Juicio de valor-propuestas centrales
o Comentario
o Aplicacin prctica

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 3

 Objetivos de aprendizaje del captulo

Al terminar de estudiar este captulo, usted ser capaz de:

Describir los tres elementos clave de la motivacin.
Identificar cuatro de las primeras teoras de la motivacin y evaluar su
aplicabilidad actual.
Aplicar las predicciones de la teora de la evaluacin cognitiva a las
recompensas intrnsecas y extrnsecas.
Comparar y contrastar la teora del establecimiento de metas con la
administracin por objetivos.
Contrastar la teora del refuerzo con la del establecimiento de metas.
Mostrar que la justicia organizacional es un refinamiento de la teora de la
equidad.
Aplicar los principios clave de la teora de las expectativas para motivar a
los empleados.
Comparar las teoras contemporneas de la motivacin.
Explicar en qu grado acota la cultura a las teoras de la motivacin.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 6-4

 Definicin de motivacin
Resultados de la interaccin entre un individuo y una situacin.

Proceso que involucra la intensidad, la direccin y la persistencia del

esfuerzo que realiza un individuo para la consecucin de un objetivo;
especficamente, un objetivo organizacional.

Son tres sus elementos clave:

Intensidad: La fuerza del intento de una persona.
Direccin: Esfuerzo que es canalizado hacia los objetivos
organizacionales.
Persistencia: La cantidad de tiempo que alguien logra mantener el
esfuerzo.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 6-5

 Primeras teoras de la motivacin

Quizs estas primeras teoras no sean vlidas, pero son la

base de las teoras utilizadas por los gerentes
profesionales.

Teora de la jerarqua de las necesidades, de Maslow

Teora ERC (existencia, relacin y crecimiento), de
Alderfer
Teora X y teora Y, de McGregor
Teora de los dos factores, de Herzberg
Teora de las necesidades, de McClelland

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 6-6

 La jerarqua de las necesidades de
Maslow
Hay una jerarqua de cinco necesidades. Conforme cada una de ellas se
satisface, la siguiente se vuelve dominante.

Suposiciones De autorrealizacin
Orden Los individuos no
interno De estima pueden pasar al nivel
siguiente hasta que se
superior satisfagan las
Sociales necesidades del nivel
actual (inferior).
Deben pasar en orden
Orden De seguridad
jerrquico.
externo
inferior Fisiolgicas

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 6-7

 Teora ERC de Alderfer
Realiza un replanteamiento de las necesidades de Maslow para
hacerlas ms acordes con la investigacin experimental .
Tres grupos de necesidades fundamentales:
De existencia (Maslow: fisiolgicas y de seguridad)
De relacin (Maslow: sociales y de estatus)
De crecimiento (Maslow: de estima y autorrealizacin)
Elimin la suposicin de la jerarqua
Un individuo puede ser motivado, a la vez,
en las tres categoras o grupos.
E
Es una teora popular, pero no exacta
R C

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 6-8

 La teora X y la teora Y de McGregor

Conllevan dos visiones de los seres humanos: la teora X (negativa) y la

teora Y (positiva).
Los gerentes utilizan un conjunto de suposiciones basadas en su
visin.
Las suposiciones moldean su comportamiento ante los empleados.

Teora X Teora Y

Los trabajadores reciben poca Los trabajadores se dirigen a

atencin s mismos
No les gusta trabajar Disfrutan trabajar
Evitan la responsabilidad Aceptan la responsabilidad

No hay evidencia experimental que apoye dicha teora.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 6-9

 La teora de los dos factores de Herzberg
Sus puntos clave: la satisfaccin y la insatisfaccin,
no son opuestos, ms bien estn separados.

Factores
Motivadores
de higiene

Polticas
Crecimiento
de la compaa
Extrnsecos y Intrnsecos y
relacionados relacionados
con la Salario Responsabilidad
con la
insatisfaccin satisfaccin
Condiciones
Logro
de trabajo

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 6-10

Crticas a la teora de los dos factores

Herzberg dice que se deben cumplir factores de higiene para eliminar

la insatisfaccin. Si se dan los motivadores, entonces puede lograrse la
satisfaccin.

Herzberg se limita por su metodologa.

Los participantes tuvieron sesgo de autoservicio.
Se cuestiona la confiabilidad de los evaluadores.
Hubo sesgos o errores de observacin.
No se utiliz medicin general de la satisfaccin.
Herzberg supuso una fuerte relacin entre la satisfaccin y la
productividad.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 6-11

 La teora de las tres necesidades
de McClelland
Necesidad de logro (nLog)
Impulso por sobresalir u obtener un logro en relacin con un
conjunto de estndares y de luchar por el triunfo.
Necesidad de poder (nPod)
Necesidad de hacer que los dems se comporten de una manera
que no hubieran decidido por s mismos.
Necesidad de afiliacin (nAfi)
Deseo de sostener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas.

Las personas poseen diferentes niveles de cada una de la tres necesidades.

Son difciles de medir.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 6-12

 Teoras contemporneas de la motivacin

Teora de la evaluacin cognitiva

Teora del establecimiento de metas
Administracin por objetivos (APO).
Teora de la eficacia personal
Tambin conocida como teora cognitiva social o teora
del aprendizaje social.
Teora del reforzamiento
Teora de la equidad
Teora de las expectativas

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 6-13

 Teora de la evaluacin cognitiva

Proporcionar recompensas extrnsecas por un comportamiento, que ya se

premi en forma intrnseca, tiende a disminuir el nivel general de motivacin.
Implicaciones importantes para las recompensas laborales:
Las recompensas intrnsecas y extrnsecas no son independientes.
Las recompensas extrnsecas disminuyen las intrnsecas.
El pago debe ser no contingente al desempeo.
Las recompensas verbales aumentan la motivacin intrnseca; las
recompensas tangibles, la reducen.
Autoconsistencia
Cuando las razones personales para perseguir los objetivos se
corresponden con los intereses personales y los valores
fundamentales (motivacin intrnseca), las personas son ms felices y
ms exitosas.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 6-14

 Teora del establecimiento
de metas de Locke

Premisa bsica
Las metas especficas y difciles, con retroalimentacin autogenerada,
conducen a un mayor rendimiento.
Las metas difciles
Enfocan y dirigen la atencin.
Energetizan a la persona para trabajar con ms ahnco.
La dificultad aumenta la persistencia.
Obligan a las personas a ser ms eficientes y ms eficaces.
La relacin entre las metas y el desempeo depende de:
El compromiso con las metas (cuanto ms pblicas mejor!).
Las caractersticas de las tareas (sencillas y bien aprendidas).
La cultura (la mayor compatibilidad ocurre en Amrica del Norte).

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 6-15

 Puesta en marcha:
Administracin Por Objetivos

La APO es una forma sistemtica de utilizar el establecimiento de las

metas.
Las metas deben ser:
Tangibles
Verificables
Mensurables
Las metas corporativas se traducen en otras ms pequeas y especficas
en cada nivel de la organizacin.
Cuatro elementos comunes de los programas de APO:
Especificidad de las metas.
Toma de decisiones participativa.
Plazo de tiempo explcito.
Retroalimentacin del desempeo.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 6-16

 Teora de la eficacia personal de Bandura
La conviccin de un individuo en cuanto a que es capaz de llevar a cabo una
tarea.
La eficacia se relaciona con:
Mayor confianza.
Mayor persistencia frente a las dificultades.
Mayor respuesta a la retroalimentacin negativa (trabaja con ms
ganas).
La eficacia personal complementa la teora del establecimiento de
metas:
Mayor confianza

Meta difcil establecida Mayor desempeo

Meta personal alta

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 6-17

 Aumento de la eficacia personal

Dominio de aprobacin
Es la fuente ms importante de la eficacia.
Se obtiene experiencia con la tarea o el trabajo.
La prctica lleva a la perfeccin.
Modelado indirecto
Aumenta la confianza al observar cmo realizan los dems la tarea.
La motivacin es ms efectiva cuando el observador ve que el modelo se parece
a l.
Persuasin verbal
Motivacin mediante el convencimiento verbal.
Efectos Pigmalin y Galatea: profecas de autocumplimiento.
Sacudida
Mentalizarse aumento de la emocin para completar la tarea.
Llega a perjudicar el desempeo si la emocin no es un componente de la tarea.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 6-18

 Teora del reforzamiento

Es contraparte de la teora del establecimiento de metas; se dirige ms al

enfoque de comportamiento que al enfoque cognitivo.
El comportamiento es provocado por el entorno.
El pensamiento (evento interno cognitivo) no es importante.
Se ignoran los sentimientos, las actitudes y las expectativas.
El comportamiento es controlado por las consecuencias y los
reforzadores.
No es una teora motivacional, sino un medio de anlisis del
comportamiento.
El reforzamiento influye en el comportamiento, pero no es probable
que sea la nica causa que lo provoque.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 6-19

 Teora de la equidad de Adams

Los empleados comparan lo que aportan a sus empleos con lo que

obtienen de ellos en relacin con las mismas acciones de los
dems.
Cuando las razones son iguales surge el estado de equidad; no
hay tensin, ya que la situacin se considera justa.
Cuando las razones son desiguales, aparece tensin por la falta
de equidad.
Los estados de compensacin inferior provocan enojo.
Los estados de compensacin superior provocan culpa.
La tensin motiva a las personas a actuar para devolver la
equidad a su situacin.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 6-20

 Reacciones a la desigualdad
Comportamientos laborales para que surja la equidad:
Cambiar aportes (bajar el rendimiento)
Cambiar resultados (aumento de resultados)
Distorsionar/cambiar las percepciones de s mismos
Distorsionar/cambiar las percepciones de los dems
Elegir a una persona de referencia distinta
Abandonar (renunciar al empleo)
Proposiciones que se relacionan con el pago desigual:
Pago por tiempo
Los empleados con pago superior producen ms.
Los empleados con pago inferior producen menos y de menor calidad.
Pago por calidad
Los empleados con pago superior ofrecen mayor calidad.
Los empleados con pago inferior producirn con menor calidad.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi

6-21
Teora de la justicia y la equidad

Justicia de
procedimiento
Justicia del proceso
de resultados
Justicia Justicia de
distributiva interaccin
Justicia de Ser tratado con
resultados dignidad y respeto

Percepcin
Justicia
generalizada de lo
organizacional
que es justo en el
lugar de trabajo.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 6-22

 Teora de las expectativas de Vroom

La fortaleza de una tendencia para actuar de determinada manera

depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto ir seguido de
un resultado, pues esto es atractivo para el individuo.

Expectativa de Probabilidad de Valoracin de la

xito en el xito para obtener recompensa a ojos de
desempeo recompensas los empleados

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 6-23

 Motivar mediante el diseo del trabajo: el MCT

El modelo de las caractersticas del trabajo (MCT).

Se trata del concepto de Hackman y Oldham, que indica que cualquier
trabajo se puede describir mediante cinco dimensiones fundamentales:
Variedad de aptitudes: Requerimientos para realizar diferentes tareas
en el puesto.
Identidad de la tarea: Terminar un elemento del trabajo total.
Significancia de la tarea: El efecto del trabajo en los dems.
Autonoma: Nivel de discrecin en la toma de decisiones.
Retroalimentacin: Cantidad de informacin directa y clara que se
recibe acerca del desempeo propio.
La manera en la que se organizan los elementos de un puesto (diseo del
trabajo) impacta en la motivacin, la satisfaccin y el desempeo
individual y del equipo.

7-24
Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi
 El modelo de las caractersticas del trabajo

La intensidad de la necesidad de desarrollo

del empleado modera las relaciones.

Fuente: J.R. Hackman y G.R. Oldham, Work Design (extracto de las pp. 7880). 1980 por Addison-Wesley Publishing Co., Inc. Reimpreso con permiso de Addison-Wesley Longman, Inc.

7-25
Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi
 ndice de motivacin potencial (IMP)

Cinco dimensiones combinadas en un ndice de prediccin de motivacin.

Las personas que trabajan en puestos con altas dimensiones
fundamentales estn por lo general ms motivadas y satisfechas, a la vez
que son ms productivas.
Las dimensiones del trabajo funcionan mediante estados psicolgicos que
influyen en las variables de los resultados personal y laboral, en lugar de
hacerlo directamente:

ndice de Variedad Identidad Significancia

Motivacin
de aptitudes + de la tarea + de la tarea
Personal = Autonoma Retroalimentacin
(IMP) 3


Aunque el modelo terico de IMP es apoyado por la investigacin, no es
prctico ni funciona bien.

7-26
Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi
 Cmo pueden ser rediseados los trabajos?

Rotacin de puestos
El paso peridico de un empleado de hacer una tarea a hacer
otra.

Diversificacin
del puesto
La expansin horizontal del puesto.

Enriquecimiento
del puesto
La expansin vertical del puesto.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 7-27

 Lineamientos para enriquecer un puesto

Fuente: J.R. Hackman y J.L. Suttle, (eds.), Improving Life at Work (Glenview, IL: Scott Foresman, 1977), p. 138.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 7-28

 Arreglos de trabajo alternativos

Horario flexible
Los empleados trabajan un periodo determinado cada da, pero
muestran cierta discrecionalidad para completar su jornada laboral a
partir de un programa de horas flexibles despus del horario bsico.

Puestos compartidos
La comodidad de contar con dos o ms personas que desempeen la
misma actividad 40 horas a la semana.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 7-29

 Otra alternativa: El teletrabajo

Teletrabajo
Los empleados trabajan desde su casa, al menos dos das a
la semana, en una computadora conectada con otra en su
oficina.
La oficina virtual
Los empleados trabajan fuera de casa sobre una base de
permanencia relativa.
Puestos tpicos para teletrabajo
Labores profesionales relacionadas con el conocimiento.
Tareas rutinarias de manejo de informacin.
Actividades mviles.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 7-30

 La motivacin no es toda la historia

Aptitud
(A)
Oportunidad
Motivacin para el
(M) desempeo
(O)

Desempeo
(D)
D = f(A x M x O)

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 7-31

 Involucramiento de los empleados

Proceso participativo que utiliza las aportaciones de los empleados

para incrementar el compromiso de stos con el xito de la
organizacin.

Al aumentar la autonoma y el control del trabajador sobre su vida

laboral (involucramiento), las organizaciones:
Incrementan la motivacin de los empleados.
Logran mayor compromiso organizacional.
Experimentan mayor productividad.
Observan mayores niveles de satisfaccin.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 7-32

 Tipos de programas
de involucramiento de los empleados

Administracin participativa
Los subordinados comparten con sus superiores inmediatos un grado
significativo de poder en la toma de decisiones.
Participacin representativa
Consejos laborales
Grupos de empleados nominados o electos que deben ser consultados
cuando se toman decisiones sobre el resto de sus compaeros.
Representantes ante el consejo
Un trabajador con un lugar en el consejo de directores de la empresa y
que representa los intereses de los empleados de sta.
Crculos de calidad
Grupo de trabajo de empleados que se renen regularmente para analizar sus
problemas de calidad, investigar causas, recomendar soluciones y emprender
acciones correctivas.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 7-33

Vinculacin de los programas de involucramiento de los
empleados con las teoras de la motivacin

Teora Y Teora de los Teora ERC

Los empleados dos factores nLog estimulante
anhelan Motivacin Crecimiento
participar intrnseca Reconocimiento
Punto de vista Crecimiento Autoestima
gerencial Responsibilidad
Involucramiento

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 7-34

 Cuatro decisiones estratgicas importantes sobre las
recompensas

1. Qu pagar? (estructura de pagos)

2. Cmo pagar? (planes de pago variables y planes de pago
basados en aptitudes)
3. Qu prestaciones ofrecer? Ofrecemos oportunidades o
prestaciones? (prestaciones flexibles)
4. Cmo desarrollar programas de reconocimiento?

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 7-35

 1. Qu pagar: Estructura de pagos

Igualdad interna
El valor del trabajo para la organizacin.
Lo determinan las evaluaciones de los puestos.
Igualdad externa
La competitividad del pago de la empresa en relacin con el pago
en otra de la misma industria.
Se determina mediante encuestas de salarios.
Elegir la posicin organizacional
Lderes en salarios.
Mayor lealtad de los empleados.
Atrae empleados de mayor calidad.
Rezagados en salarios: aceptan alta rotacin por bajos pagos por
hora.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 7-36

 2. Cmo pagar: Programas de pago variable

Tipos de programas de pago variable

Una parte del salario de un empleado se basa, en alguna medida,
en el desempeo individual, pero tambin en el organizacional.
Pago a destajo:
Los trabajadores reciben una cantidad fija por cada unidad de
produccin terminada.
Debilidad: no es factible en muchos trabajos.
Con base en el mrito:
Se apoya en la calificacin de la evaluacin del desempeo.
El diferencial aumenta entre los trabajadores promedio y los
mejores.
Debilidades: validez del sistema basado en evaluaciones anuales;
el conjunto de salarios puede ser pequeo, lo que implica una
fuerte resistencia de parte de los sindicatos.
Bonos:
Recompensan el desempeo reciente.
Debilidad: los empleados los consideran un pago.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 7-37

 2. Cmo pagar:
Programas de pago con base en las aptitudes

Tipos de programas con base en las aptitudes

Tambin conocido como pago con apoyo en las competencias o en el
conocimiento, establece los niveles de pago sobre la base de las
aptitudes de los empleados o el nmero de trabajos que alguien
puede realizar.
Reparto de utilidades:
Programa que incluye a toda la organizacin y sirve para distribuir la
compensacin para los empleados con base en una frmula establecida,
diseada de acuerdo con la rentabilidad de la empresa.
Reparto de las mejoras:
Un plan de incentivos en el que las mejoras de la productividad del grupo
determinan la cantidad total de dinero que habr de entregarse a cada uno.
Planes de propiedad de acciones para los empleados (PPAE)
Planes establecidos por la compaa con los que los empleados adquieren
acciones de ella como parte de sus prestaciones.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 7-38

Evaluacin de los programas de pago variable y aquellos
con base en las aptitudes

Hasta cierto grado, el pago variable aumenta la motivacin y

la productividad.
Beneficios de los programas de pago con base en las
aptitudes:
Proporcionan flexibilidad para conseguir empleados.
Facilitan la comunicacin en la organizacin.
Reducen los comportamientos de proteccin de territorio.
Satisfacen las necesidades de los empleados en cuanto a su deseo
por ascender.
Conducen a mejorar el desempeo.
Inconvenientes:
Carecen de oportunidades adicionales para el aprendizaje.
Se contina pagando a empleados por aptitudes obsoletas.
Pagan por aptitudes que no tienen un uso inmediato para la
organizacin.
Pagan por una aptitud, no por el desempeo de la misma.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 7-39

 3. Qu prestaciones ofrecer:
Prestaciones flexibles

Los empleados elaboran su programa de prestaciones para satisfacer sus

necesidades personales, lo que les permite elegir entre diversidad de
opciones.

Planes modulares
Paquetes prediseados de prestaciones para grupos especficos de
empleados.
Planes de base ms opciones
Un ncleo de prestaciones esenciales y una seleccin tipo men de
otras opciones de prestaciones.
Planes de gastos flexibles
Permiten a los empleados utilizar una cantidad de dinero libre de
impuestos para el pago de servicios especiales.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 7-40

 4. Cmo desarrollar programas
de reconocimiento

Recompensas intrnsecas:
Estimular la motivacin intrnseca.
Aprobacin y apreciacin de un trabajo bien hecho.
Crece en popularidad y uso.
Beneficios de los programas:
Cumplen el deseo de los empleados de ser reconocidos.
Ponerlo en marcha resulta econmico.
Fomenta la repeticin de los comportamientos deseados.
Inconvenientes de los programas:
Son susceptibles de que la administracin los manipule.

Dro Ernesto Manfredi Gagliuffi 7-41