EQUIPO #1

Requisitos y estrategias
para la solucin de
problemas.
1. Alejandro Gamez
2. Bibiana Loreto
3. Yeraldi Gamez
4. Alejandra Ros
5. Jessica Valenzuela
6. Dayana Noriega
7. Selene Hernndez
8. Itzel Quintero
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
PERSONALES
Empecemos definiendo que es desarrollo y que son competencias:

Qu es desarrollar? Hacer crecer, aumentar o progresar

COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas personas dominan

mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada
situacin.
Competencia:

La competencia se concibe como una combinacin

de educacin, formacin, habilidades y experiencia
adecuadas, la cual de una u otra forma debe poder ser
demostrada. No se requiere que una persona disponga
de las cuatro cualidades, sino slo de aqullas que sean
necesarias para una tarea especfica.
 Cuando se asigna una persona a un trabajo en
particular, deben considerarse las capacidades que
necesitar para su desarrollo, probablemente se
identifique la formacin como una opcin para
conseguir desarrollar las habilidades necesarias.
 Podemos tambin designarlas con las siglas CHAI (conocimientos,
habilidades, actitudes e intereses) que, puestas en accin,
diferencian a unas personas de otras.
Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando
demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo
determinadas misiones o tareas.
 Est comprobado que el ser humano tiene capacidad
de adquirir nuevas competencias durante toda su vida,
siempre que se den los estmulos apropiados y exista
acceso a los recursos necesarios.
Podemos decir que las competencias personales o
profesionales son la sumatoria de los conocimientos,
actitudes, valores y habilidades para desarrollar mejor
sus actividades.
El reconocimiento del capital humano, como un factor
esencial en el cumplimiento de los objetivos
organizacionales, propicia que cada vez se le de mayor
importancia a intangibles humanos como:
La motivacin
Flexibilidad
Capacidad para adaptarse a los cambios
Visin global
Multifuncionalidad
Otros que garanticen un desarrollo permanente de las
organizaciones, estas conscientes de que es el recurso
ms valioso que poseen, y saben que slo a travs de l,
se llega a la innovacin y al desarrollo de ventajas
competitivas.
En la actualidad la tendencia es cada vez ms fuerte
hacia la gestin del capital humano que integran las
organizaciones, potenciando las caractersticas del
personal en pos de los objetivos del puesto, rea y
organizacin, y relacionndolo especficamente con
las competencias se asegura un impacto de los
resultados organizacionales como contribucin al
avance socio-econmico donde se desenvuelven.
Por lo que cobra importancia primordial la formacin
y desarrollo del recurso humano con un enfoque de
competencias.
REQUISITOS Y ESTRATEGIAS
PARA LA SOLUCIN DE
PROBLEMAS
EL CONFLICTO.

El conflicto es inevitable en el entorno laboral, y pueden

surgir conflictos entre compaeros de trabajo,
supervisores y subordinados o entre los empleados y
grupos de inters externos, tales como clientes,
proveedores y agencias reguladoras.
Manejar el conflicto es una competencia clave
de gestin y todos los propietarios de pequeas
empresas deben estudiar y practicar
habilidades efectivas de manejo de conflictos
para mantener un ambiente de trabajo
positivo.
La revisin de ejemplos de conflictos y resoluciones
en el lugar de trabajo puede dar una idea de qu
esperar cuando surgen conflictos.
UN CONFLICTO DE DIVIDE EN

Conflicto intraindividual
Conflicto interindividual
Conflicto intragrupal
Conflicto intraorganizativo
Conflicto interorganizativo
 Conflicto intraindividual
El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona
persigue objetivos divergentes con los de la organizacin, o
no sabe qu trabajo debe realizar, o cuando la persona debe
hacer ms de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia,
este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo
responde a otros tipos de conflicto organizativo.
Conflicto interindividual

El conflicto entre individuos de la misma

organizacin se debe a diferencias de
personalidad o provienen de las presiones
referentes a los roles.
Conflicto intragrupal

El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se

relaciona con la manera en que las personas afrontan
las presiones de conformidad que les impone su grupo
de trabajo.
Conflicto intergrupal
El conflicto entre grupos dentro de la misma
organizacin proviene de diferencias de perspectivas
temporales o de colisin en los sub-objetivos que
persiguen los departamentos.
Conflicto intraorganizativo

Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido

amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos
referimos a los ocasionados cuando su configuracin
organizativa provoca una serie de debilidades.
Conflicto interorganizativo
El conflicto normal entre organizaciones recibe
el nombre de competencia. Se ha reconocido
que lleva al desarrollo de nuevos productos,
tecnologas y servicios, as como a una
utilizacin ms eficiente de los recursos.
Tipos de conflictos
Conflictos de liderazgo:

Los choques de personalidad entre directivos y

subordinados pueden causar una serie de conflictos
interpersonales. Los empleados pueden sentirse
intimidados o presionados por ms gerentes autoritarios o
pueden percibir una falta de orientacin de gerentes
que no intervienen
 Problemas de Discriminacin:

La discriminacin puede ser una fuente de conflicto acalorado, lo que podra terminar en
problemas legales para una empresa o sus propietarios. Los conflictos discriminatorios
pueden surgir de prejuicios personales por parte de los empleados o la percepcin de
malos tratos de los empleados.
 Estrs:
El estrs es la respuesta automtica y natural de
nuestro cuerpo ante las situaciones que nos resultan
amenazadoras o desafiantes. Nuestra vida y nuestro
entorno, en constante cambio, nos exigen continuas
adaptaciones; por tanto, cierta cantidad de estrs
(activacin) es necesaria.
 Sntomas de estrs:

Emociones: ansiedad, irritabilidad, miedo, fluctuacin del nimo, confusin o

turbacin.
Pensamientos: Dificultad para concentrarse y tomar decisiones, olvidos,
preocupacin
por el futuro, pensamientos repetitivos, excesivo
temor al fracaso.
 PROBLEMAS POR ESTRS:
El estrs causa problemas a las personas y a las organizaciones. Las causas
del estrs pueden ser extra-organizacionales, organizacionales, grupales e
individuales. Las consecuencias del estrs son: altos costos de asistencia
mdica, absentismo, rotacin de personal, bajos niveles de desempeo y
compromiso con la organizacin y violencia en el lugar de trabajo.
ESTRATEGIAS PARA LA
SOLUCION DE PROBLEMAS
 ESTRATEGIA

La estrategia implica la definicin de los objetivos de largo

plazo de una empresa, la adopcin de cursos de accin y
la asignacin de recursos necesarios para alcanzar los
objetivos.
Entorno general Como el entorno
Factores econmicos especifico de su actividad
Polticos Clientes
Sociales Proveedores
Tecnolgicos Competidores
Demogrficos, etc Autoridades regulares
 PROBLEMA

No podemos olvidar que la persona est en el centro del proceso

productivo y que de ella depende muchas veces la distorsin de la
labor de todo un equipo.
Solucionar los problemas personales en la empresa ayudar a
mejorar nuestras relaciones de trabajo y satisfaccin en el mismo.
Debemos diferenciar por medio del proceso racional y lgico entre lo
que es de nuestra competencia y est bajo nuestro control de lo que
se escapa de nuestra responsabilidad y en consecuencia toca el
mbito de lo psicolgico, para facilitar la labor de mando.
 Un problema se conforma dentro de una
estructura psicolgica de la siguiente
manera:

Se inicia a partir de datos.

Del anlisis de datos.
Establecimiento de relaciones entre
datos.
Depuracin de informacin.
La elaboracin de una estrategia
particular acorde al problema.
Bajo este marco, la eleccin y la
toma de decisiones son
determinantes, pues ellos facilitan la
orientacin del problema hacia
posibles soluciones.
 ESTRATEGIAS PARA PREVENIR LOS
PROBLEMAS
Crea consecuencias (Business Know How)

Una de las formas de ahuyentar los conflictos en el lugar de trabajo

es creando consecuencias.

Los empleados que participen en las conversaciones productivas no

estarn buscando un conflicto, pero los empleados que causan
problemas slo para crear conflicto deben entender que sern
sancionados.
 Escuchar
Alienta a los empleados y gerentes a escucharse unos a otros en el
curso de una conversacin para evitar el conflicto.

Career Builder
El conflicto en el lugar de trabajo puede resultar a veces cuando dos
partes estn hablando el uno al otro, pero no se escucha a los puntos
que se estn realizando.
 Elige tus batallas
De acuerdo con la gestin de recursos, a veces es prudente:
Alejarse de un posible conflicto en vez de instigar ms en la discusin
Bajar el conflicto, hablando sobre un tema diferente.
 Abre la comunicacin
Algunos empleados comienzan conflicto porque quieren ser
escuchados.

Puedes reducir el potencial de este tipo de conflicto:

Creando una atmsfera de comunicacin abierta dentro de tu empresa.
Estrategias para corregir
el problema
PASO 1. IDENTIFIQUE, INDIQUE Y CLARIFIQUE EL
PROBLEMA.

Esta fase se trata de la identificacin de los problemas que se presentan ,

llevando a la seleccin de un tema principal, implica a dems una clara
definicin de cual es el problema a tratar estableciendo que puede estar
causndolo y donde estn las dificultades.
PASO 2.ANALICE EL PROBLEMA
RECOPILANDO HECHOS E INFORMACION.

Implica la recopilacin de la informacin necesaria para trabajar en el

problema a fin de familiarizarse con todas las causas posibles.

PASO 3. DESARROLLO SOLUCIONES

ALTERNATIVAS
Implica la enumeracin y el examen de todas las diferentes formas para
solucionar un problema y un anlisis del impacto tanto positivo como
negativo de cada solucin alternativa.
PASO 4. SELECCIONE LA MEJOR SOLUCION

Este paso consiste en el proceso de seleccionar la mejor o mejores

soluciones alternativas del grupo de soluciones posibles que se han
encontrado.
La mejor alternativa se determina con base a varios factores.
PASO 5. DISEE UN PLAN DE ACCION

Implica definir una meta , delineando los objetivos y tareas especificas , el

programa, el presupuesto, las responsabilidades, etc.

PASO 6. IMPLEMENTE UNA SOLUCION

Implica poner la solucin que se escogi en ejecucin y supervisar su
progreso as como el seguimiento correcto del plan del proyecto.
PASO 7. EVALUE

Esto implica la evolucin de cmo se ha alcanzado el objetivo,

determinando los efectos o damnificaciones de la solucin y las
implicaciones positivas y negativas del proceso del proyecto respecto a los
objetivos inciales.
 Requerimientos bsicos para la solucin de problemas

La motivacin, el inters, el deseo y el compromiso de resolver

el problema

Poseer informacin sobre el tema que se est trabajando

La capacidad de razonamiento
 La imaginacin, el ingenio y la creatividad

El conocer mtodos y estrategias para la solucin de

problemas

Aptitudes personales las siguientes: Responsabilidad,

autoestima, sociabilidad, autonoma e integridad y honradez.
 Las doce destrezas de resolucin de conflictos

La perspectiva de ganar/ganar- Oponentes o socios

Respuesta creativa- Problemas o retos
Empata- Las tareas de escuchar activamente
Asertividad apropiada-Cuando usar oraciones con "yo"
Poder cooperativo- Respondiendo a la resistencia de otros
Manejo de emociones- Manejndose a usted mismo
 Disposicin para resolver- Proyeccin y sombra
Bosquejo de conflicto
Desarrollo de opciones
Negociacin
Introduccin a la medicin
Ampliado perspectivas
PROBLEMAS EN EL
TRABAJO
 Pensar en
resolver el
conflicto de
RAIZ!

Buscando
SOLUCIONES
CONSTRUCTIVAS a
los conflictos.
1
Resolverlos en Diferentes Comprende que
cuanto puntos de algunos
empiezan vista conflictos son
inevitables en
el trabajo.
Preguntar
2 8
con
3 No actuar por Consulta a un
amabilidad
suposiciones, juzgando abogado
las acciones de los
dems.
4 Conversar
7
sobre el Consigue
asunto. mediacin
profesional
5

disclpate Aprecia el valor

6 de los dems.
 MEDIOS PARA REDUCIR LOS
PROBLEMAS POR ESTRS.
A fin de disminuir la monotona
de las labores simples y
ENRIQUECIMIENTO
repetitivas y aumentar
DEL TRABAJO
gradualmente su variedad y
sus desafos.

Reducir la insatisfaccin, la
rutina y estancamiento,
ROTACIN DE desarrollar habilidades
PUESTOS personales, adems de ofrecer
nuevos conocimientos.

aprender a definir metas,

ENTRENAMIENTO identificar obstculos para el
DE HABILIDADES desempeo exitoso.
 MEDIOS PARA REDUCIR LOS
PROBLEMAS POR ESTRS.
Presentar quejas formalmente
OPORTUNIDAD y verbalizar opiniones son
PARA HABLAR medios que garantizan una
SOBRE EL experiencia activa y
TRABAJO constructiva de las
frustraciones del trabajo.

La participacin en las
decisiones que afectan al
PARTICIPACIN EN trabajo, sea en reuniones
LA TOMA DE ocasionales o peridicas, o en
DECISIONES juntas formales con los
superiores, permite reducir los
conflictos, el estrs emocional.
EQUIPO
#2
 Pensamiento Lgico

Equipo 2

Castelar Torres Emilio

Echeverra Rodrguez Leivy Gisel

Estrada Rivera Gaby

Gmez Laborn Zaira Rene

Gstelum Lozano Silvia Mara

Monroy Morales Mara Fernanda

Montoya Burboa Rebeca Arely

Uribe Snchez Reyna Aide

Introduccin

Esta sociedad ms que nunca antes en la historia, enfrenta complicados desafos y problemas.
Para esto los sistemas de formacin deben preparar a los futuros profesionales para que se
desempeen adecuadamente cuando les corresponda enfrentarse a vida laboral y sus
problemas.
 De este objetivo nace la necesidad de desarrollar un pensamiento lgico y
una adecuada interpretacin abstracta para lograr la resolucin eficiente
y efectiva de esos problemas.
 Desempea tambin un importante papel en las Competencias Personales como
herramienta de trabajo .

Potencia la motivacin y la autoconfianza, ya que est relacionada con los pensamientos

reflexivo, analgico, analtico, sistmico, crtico, prctico.
 Conceptos que hay que entender

Pensamiento

Lgica
 Pensamiento
En concreto, pensamiento emana del verbo pensare que es sinnimo de pensar.

Capacidad que tienen las personas de formar ideas y representaciones de la realidad en su

mente, relacionando unas con otras.
 Lgica

Lgico, por su parte, tiene en el griego su punto de origen pues procede del
vocablo logos que puede traducirse como razn.

Cabe destacar que la lgica es la ciencia que

expone las leyes, los modos y las formas del
conocimiento cientfico
Definicin del Pensamiento Lgico

El pensamiento lgico es aquel que se desprende de las relaciones entre los objetos y procede
de la propia elaboracin del individuo. Surge a travs de la coordinacin de las relaciones que
previamente ha creado entre los objetos.
Evolucin histrica del pensamiento y la lgica :

Los hombres comenzaron a deducir ciertos conocimientos con la ayuda de su capacidad

racional, encontrando que algunas deducciones eran veraces para uno determinados
espacios pero en otros se poda llegar a un error inminente,
 La lgica emerge como mecanismo espontneo en
el enfrentamiento del hombre con la naturaleza,
para comprenderla y aprovecharla
Datos histricos sobre el desarrollo de la lgica

El pensamiento lgico estaba ya implcito en Babilonia en algn

sentido, la lgica como anlisis explcito de los mtodos de
razonamiento ha recibido un tratamiento sustancial solo
originalmente en tres tradiciones:

la Antigua China, la Antigua India y

la Antigua Grecia.
 Edad Antigua

El trmino "lgica", se encuentra en los antiguos, como una teora de la argumentacin o

argumento cerrado; de este modo la forma argumentativa responde al principio de
conocimiento que supone que representa adecuadamente la realidad
 Edad media

Con el nombre de Dialctica, en la Edad Media, la Lgica mantiene la condicin de ciencia

propedutica. As se estudia en la estructura de las enseanzas del Trvium como una de las
artes liberales.
 Edad Moderna

En la Edad Moderna la lgica tradicional aristotlica adquiere un nuevo enfoque en las

interpretaciones racionalistas de Port Royal, en el siglo XVII, pero tampoco supusieron un
cambio radical en el concepto de la Lgica como ciencia.
 Los hombres comenzaron a deducir ciertos conocimientos con la ayuda de su capacidad
racional encontrando que algunas deducciones eran veraces para uno determinados
espacios pero en otros se poda llegar a un error inminente.
Para que sirve ?

El pensamiento lgico sirve para analizar, argumentar, razonar, justificar o

probar razonamientos. Se caracteriza por ser preciso y exacto, basndose
en datos probables o en hechos. El pensamiento lgico es analtico (divide
los razonamientos en partes) y racional, sigue reglas y es secuencial (lineal,
va paso a paso).
Importancia de la competencia para
la vida estudiantil
El pensamiento lgico es importante para el estudiante porque le permite
poner orden en sus pensamientos a expresar con claridad los mismos, a
realizar interpretaciones o deducciones correctas, a descubrir falsedades y
prejuicios, as como a asumir actitudes crticas ante determinadas
situaciones.
Importancia de la competencia para
la vida profesional
Asimismo, en la vida profesional la capacidad del pensamiento lgico es
importante para afrontar la cotidianidad con realismo y con la capacidad
de generar nuevas ideas para solventar problemas y sortear sin dificultades
diferentes situaciones.
 Habilidades del pensamiento lgico

Habilidad:
Es la capacidad y disposicin para algo, puede usarse para nombrar al grado
de competencia de un sujeto frente a un objetivo.
 Habilidades del pensamiento lgico

Analizar : Descomposicin mental de todo en sus partes o elementos ms simples.

Sintetizar: Combinacin mental de sus cualidades, caractersticas, propiedades, etc.

Comparar: Sirve para descubrir lo principal y lo secundario en los objetos.

Determinar lo esencial: Precisar sus propiedades ms estables, que lo diferencian del resto.

Abstraer: Separar mentalmente determinadas

propiedades y cualidades de un objeto
 Definir: Distinguen las caractersticas esenciales de objeto o fenmeno.

Identificar: Determinan los rasgos que caracterizan a un objeto o fenmeno.

Clasificar: Presentar las caracterstica, nexos y relaciones esenciales y

generales de los objetos.

Ordenar: Se organiza el objeto de estudio a partir de un criterio lgico.

Observar: Permite determinar las particularidades esenciales del

fenmeno de estudio.
 Describir: Operacin lgica en la que se enumeran y
relacionan las caractersticas o elementos que se aprecian en el
objeto.

Valorar: determinar las trascendencias de un objeto o proceso

a partir del conocimiento de sus cualidades.

Criticar: : Forma lgica de organizacin de hechos,

razonamientos y argumentos que se contrapongan a un juicio.

Relacionar: Operacin lgica mediante la cual se descubre los

nexos de determinacin entre dos o ms objetos.
 Razonar: Forma de pensar que permite deducir nuevos conocimientos.

Interpretar: razonamientos que existen en un estudio como va para obtener el

significado de la informacin que el aporta.

Argumentar: fundamentacin de un, mediante el establecimiento de relaciones entre otros

conceptos y juicios conocidos anteriormente.

Demostrar: Argumentos y valoraciones que permite fundamentar la veracidad o falsedad

de un juicio de partida.

Aplicar: Operacin lgica de gran complejidad

que exige el dominio previo de un amplio sistema de
conocimientos para poder enriquecerlo durante su
utilizacin en la explicacin de situaciones nuevas.
Es posible aprender a pensar?,

Al pensar, reflexionamos, argumentamos y recordamos. Desde el punto de

vista pedaggico la habilidad es: Va de adquisicin de conocimientos,
va de aplicacin de conocimientos y va de adquisicin de nuevas
habilidades.

VIDEO https://www.youtube.com/watch?v=3RVSqwguWNs&list=PLu2o-7_-
KbnOJ48E35FOkJ2gcU41waqlQ
 Al aprender a pensar de manera crtica,
analtica y creativa, nos sirve para:

Escuchar Diferentes puntos de vista.

Resolver problemas.
Tomar decisiones.
Vivir con plenitud y capacidad de gozo.
Hemisferios cerebrales y tipos de pensamientos

El cerebro humano consta de dos hemisferios, unidos por el cuerpo calloso, que se hallan
relacionados con reas muy diversas de actividad y funcionan de modo muy diferente,
aunque complementario.
 Hemisferio Izquierdo Hemisferio Derecho

Verbal: Usa palabras para nombrar, describir, definir. No verbal: Es consciente de las cosas, pero le cuesta relacionarlas con palabras.

Analtico: Estudia las cosas paso a paso y parte a parte. Sinttico: Agrupa las cosas para formar conjuntos.

Simblico: Emplea un smbolo en representacin de algo. Por ejemplo, el dibujo significa "ojo";
Concreto: Capta las cosas tal como son, en el momento presente.
el signo + representa el proceso de adicin.

Abstracto: Toma un pequeo fragmento de informacin y lo emplea para representar el todo. Analgico: Ve las semejanzas entre las cosas; comprende las relaciones metafricas.

Temporal: Sigue el paso del tiempo, ordena las cosas en secuencias: empieza por el principio,
Atemporal: Sin sentido del tiempo, centrado en el momento presente.
relaciona el pasado con el futuro, etc.

No racional: No necesita una base de razn, ni se basa en los hechos, tiende a posponer los
Racional: Saca conclusiones basadas en la razn y los datos.
juicios.

Espacial: Ve donde estn las cosas en relacin con otras cosas, y como se combinan las partes
Digital: Usa nmeros, como al contar.
para formar un todo.

Lgico: Sus conclusiones se basan en la lgica: una cosa sigue a otra en un orden lgico. Por Intuitivo: Tiene inspiraciones repentinas, a veces basadas en patrones incompletos, pistas,
ejemplo, un teorema matemtico o un argumento razonado. corazonadas o imgenes visuales.

Lineal: Piensa en trminos de ideas encadenadas, un pensamiento sigue a otro, llegando a Holstico: Ve las cosas completas, de una vez; percibe los patrones y estructuras generales,
menudo a una conclusin convergente. llegando a menudo a conclusiones divergentes.
 Tipos de pensamientos
Pensamiento inductivo

Pensamiento deductivo

Pensamiento analtico

Pensamiento divergente

Pensamiento convergente

Pensamiento suave

Pensamiento duro
Ventajas del pensamiento lgico
1.Elabora y argumenta sus juicios y opiniones

Establece relaciones entre conceptos y los jerarquiza.

Identifica o elabora las premisas en que se fundamenta su juicio.

Deriva conclusiones lgicas, a partir de las premisas.

2.Aborda las situaciones y necesidades de forma
creativa
Identifica las caractersticas del contexto

Interpreta la situacin desde diferentes perspectivas

 Idea estrategias para enfrentar la situacin.

Es receptivo a nuevas ideas.

3.Examina la validez de las ideas propias y
ajenas

Verifica la exactitud de la informacin, en la que se basan los juicios u

opiniones.

Compara diversos puntos de vista

Reconoce sus prejuicios.

Niveles de pensamiento lgico

Gregory Bateson resalto la importancia de los niveles lgicos del

pensamiento. Seal que en los procesos de aprendizaje, cambio y
comunicacin existen unas jerarquas..

La funcin principal de cada uno de los niveles de pensamiento lgico es

organizar la informacin para resolver situaciones.
 PRIMER NIVELE Utilizar
procedimientos
DE DOMINIO lgicos para
capturar ideas
4-Deduce el sentido
relacional de los
5-Contrapone
factores que
Indicadores constituyen la
dudas
proponiendo
situacin
razones lgicas

1- Razona el 2- Identifica con 3- argumenta el

ideas y/o
sentido de una conceptos los datos
porqu de la
situacin
situacin principales de la
situacin
Segundo nivel de
Proceder con lgica
dominio
para argumentar el
anlisis de las
situaciones

1- Dota de sentido a Analiza la Razona Utiliza la lgica para

la situacin para situacin ordenadamente los desechar dudas
explicarla argumentos
Tercer nivel de dominio
Realiza anlisis lgicos
de la situacin para
razonar soluciones y
generar nuevas ideas

1-Argumenta sin Ejecuta y expone Genera nuevas Apoya las

afirmar mas de lo que anlisis contrastados posibilidades de objeciones con
puedes probar. conocimiento argumentos
Conclusines

En definitiva, se trata del modo de pensar que nos permite ordenar la realidad mediante
procedimientos lgicos simples o complejos y generar nuevas ideas razonadas y
argumentadas.

Fundamentalmente para razonar y explicar la realidad; para identificar factores

determinantes, para construir enunciados y argumentos ordenados, para deducir relaciones
y resultados.

Finalmente, para encontrar soluciones. Implicaciones con otras competencias, actitudes,

intereses, valores y la creatividad.
 Preguntas, comentarios ?
Gracias por su atencin.
EQUIPO #3
 Exposicin tema #3
PENSAMIENTO CREATIVO Y TOMA DE
DECICIONES

INTEGRANTES:
CAMACHO OSORIO NEFTALI SUAL
DEL VALLE JAUREGUI ERIKA
HERNANDEZ MARTINEZ DANIELA TERESITA
ICEDO ROMERO CRISTINA ELIZABETH
LOPEZ URBALEJO JESUS ALBERTO
MOLINA ROMERO MARYLIN YERALDI
VARGAS ARCEO FRANCISCO JAVIER
PENSAMIENTO CREATIVO
 La palabra pensamiento proviene del verbo latino "pensare" que es sinnimo de "pensar" o
"reflexionar", mientras que creativo procede de "creare", tambin puede traducirse en verbo
latino como "engendrar" o "producir".
Creatividad

Es una capacidad o facilidad de inventar o crear una idea original e

innovadora de la nada o mejorar una idea ya existente.
POR LO QUE... Podemos decir que el pensamiento creativo consiste en el
desarrollo de nuevas ideas y conceptos. Se trata de la habilidad de la
mente para crear pensamientos que resulten diferentes e innovadores.
TEORIA DEL PROCESO CREATIVO

Wallas (1926) propuso una teora del proceso creativo de cuatro etapas:
1. Preparacin, conlleva la recopilacin de informacin importante para el
problema, que depende del proceso de la educacin intelectual.
 2. Incubacin, es importante que la mente tenga espacio para tranquilamente reorganizar,
ordenar y sintetizar la informacin.
3. Iluminacin, en la cual se define una solucin creativa especfica que aparece de
repente. Es el momento en el que se encuentra la solucin.
 4. Verificacin, implica la formalizacin de la solucin. Para que una
respuesta sea creativa debe ser til al mismo tiempo que original.
NOTA La ansiedad es un obstculo para la actitud creadora. El miedo
escnico es un gran enemigo emocional que puede aniquilar el xito
EL PENSAMIENTO CREATIVO

EL PENSAMIENTO CREATIVO SE DESARROLLA EN TORNO A UNA IDEA

FUNDAMENTAL

Pensar ms all del mbito de lo convencional. Se trata de ser capaces

de pensar fuera de lo comn y ser originales en el proceso de creacin de
ideas. Desarrollar la creatividad implica incidir sobre varios aspectos del
pensamiento; las 4 caractersticas ms importantes del pensamiento
creativo son:
 1. FLUIDES: la capacidad de generar ideas o respuestas a planteamientos establecidos,
debemos de tomar en cuenta que la primera idea no puede ser la correcta y debemos de
tener diferentes alternativas para crear resultados originales e innovadores.
 2. FLEXIBILIDAD: capacidad de abandonar sin problema las formas de pensar adquiridas y
adoptar nuevas en diferentes campos o categoras de respuestas.
 3. ORIGINALIDAD: el aspecto mas caracterstico de la creatividad y que implica pensar en
ideas que nunca a nadie se le han ocurrido.
 4. ELABORACION: consiste en aadir elementos o detalles o modificar alguno de sus atributos
a ideas que ya existen.

https://www.youtube.com/watch?v=LzuWhMW-oiI
TORBELLINO DE IDEAS

El torbellino de ideas es una tcnica diseada para evitar la inhibidora

actitud crtica que con tanta frecuencia aparece en las reuniones
formales.
La estrategia bsica consiste en generar una larga lista de opciones y
elegir despus entre ellas. Mientras confeccionan la lista se estimula a los
participantes a que den rienda suelta a sus ideas.
La crtica est prohibida.
La eficacia del torbellino de ideas depende un poco de las caractersticas
personales de los participantes.
 Se propone la tcnica de torbellino de ideas, donde los grupos primero generan las ideas y
ms tarde las evalan. Cada persona tiene potencialidad creativa que est determinada
por la motivacin por conseguir resultados creativos
PERSONAS CREATIVAS

Las personas creativas son aquellas que dan lugar con frecuencia a
productos creativos, es decir, originales y adecuados.
 La persona creativa se caracteriza por una combinacin de inteligencia y personalidad en la
que influyen las relaciones con otros profesionales, las circunstancias de trabajo y el apoyo
de los que rodean al individuo creador. Las relaciones del individuo con la familia, los
compaeros, los rivales, los jueces, etc. influyen significativamente en el proceso creativo.
 El trabajo creativo implica mucha persistencia y trabajo duro en este sentido la creatividad es
una actividad cotidiana. Esto se contrapone a la visin que algunos tienen del artista
creativo, percibido popularmente como un individuo insensible y que trabaja sin comer ni
dormir cuando la inspiracin lo visita. Segn esto la creatividad es misteriosa, inconsciente e
irracional.
TOMA DE DESICIONES
TOMA DE DECISIONES

Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o

formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes.
Es decir.. Elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver
un problema.
 CONDICIONES QUE COINCIDEN EN LA
TOMA DE DESICIONES
COMPLEJIDAD
CERTIDUMBRE
RIESGO
INCERTIDUMBRE
COMPLEJIDAD

Es la condicin que se presenta cuando se identifica soluciones

alternativas para cada hecho en cada momento histrico.
INCERTIDUMBRE

Es la condicin que predomina cuando toda la informacin que necesita

quien toma decisiones est plenamente disponible y conoce a fondo la
necesidad, el problema, la oportunidad y las soluciones alternativas.
RIESGO

Es la condicin que predomina cuando toda la informacin que necesita

quien toma decisiones est plenamente disponible y conoce a fondo la
necesidad, el problema, la oportunidad y las soluciones alternativas.
INCERTIDUMBRE

Condicin que impera cuando sabe cules son las metas que desea
alcanzar, pero la informacin acerca de alternativas de solucin no
permite asignar resultados esperados.
TIPOS DE DECISIONES

DECISIONES DE RUTINA
DECISIONES DE ADAPTACION
DECISIONES INNOVADORAS
Decisiones de rutina

Son las que se toman en circunstancias relativamente comunes sin mayor

complicacin.
Decisiones de adaptacion

Se toman ante la combinacin de factores que se salen de lo habitual e

implican una mejora o cambio respecto de las rutinas cotidianas.
Decisiones innovadoras

Son elecciones basadas en descubrimiento, la identificacin y el

diagnostico de problemas inusuales con desarrollo de soluciones
alternativas.
 FACTORES OPERATIVOS EN LA TOMA DE
DECISIONES EN LA ORGANIZACIN
ALEJAMIENTO DE EXPERIENCIAS PREVIAS: se rompe un patrn de comportamiento debido
por ejemplo a una excesiva rotacin de personal ndice de productividad muy bajo.

MODIFICACION A LAS CONDICIONES DE FUNCIONAMIENTO: cambio de enfoque de

funciones de procesos, el abandono de una estructura organizacional inoperante o la
aparicin de diferentes patrones de comportamiento de los consumidores.
FACTORES CONTEXTUALES EN LA TOMA DE DECISIONES
EN LA ORGANIZACIN
AJUSTES EN LOS GRUPOS DE INTERES CLAVE: son las modificaciones que realizan las
instancias relevantes para la organizacin como propietarios, accionistas, inversionistas, etc.;
orientados a la calidad de los productos y servicios que ocupa el crecimiento personal y desarrollo
profesional.

LA POLITICA: incluye disposiciones y polticas gubernamentales que han sido creadas para normar
el comportamiento de las organizaciones de manera colectiva e individual.

LA CULTURA: Se refiere a la suma de todas las creencias, actitudes y valores que influyen en la
toma de decisiones.

LA TICA: Estudia la moral y determina que es lo bueno y cmo se debe actuar en el

comportamiento organizacional.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL: el compromiso que asume la organizacin para emprender

acciones sustentadas por criterios, polticas y normas para proteger y mejorar el bienestar de la
sociedad
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones est constituido por un conjunto de siete

pasos que las organizaciones deben poner en accin para incrementar la
probabilidad de que sus elecciones sean lgicas y ptimas.
Imagen cuadro (esta en el documento)
 1. DIAGNOSTICAR Y DEFINIR LA NECESIDAD, EL PROBLEMA O LA OPORTUNIDAD Se debe tomar
en cuenta las acciones claves como:

*ADVERTIR: identificar los factores del entorno.

* INTERPRETAR: evaluar los factores advertidos y determinar los sntomas dado lugar a sus
causas.

* INCORPORAR: Relaciona las interpretaciones con las metas actuales o deseadas de toda la
organizacin.
 2. ESTABLECER METAS: es el resultado de lo que se pretende alcanzar y sealan la direccin
hacia donde deben apuntar las acciones.
3. BUSCAR SOLUCIONES ALTERNAS: los responsables de tomar decisiones pueden buscar
soluciones probadas.
4. COMPARAR Y EVALUAR SOLUCIONES ALTERNATIVAS: es la necesidad de determinar los
resultados que se esperan y su posible desempeo organizacional.
 5. ELEGIR DE ENTRE SOLUCIONES ALTERNATIVAS: es recomendable tomar en consideracin la
maximizacin de resultados sobre una decisin, satisfacer la bsqueda de alternativas
adecuadas y optimizar que es alcanzar el mejor equilibrio entre metas mltiples.

6. IMPLEMENTAR LA SOLUCION ADECUADA: una decisin correcta debe ser aceptada por
personas encargadas en la implementacin basada en la decisin efectiva para asumir el
compromiso de efectuarla.

7. DAR SEGUIMIENTO Y CONTROLAR LOS RESULTADOS: las personas o los equipos deben
controlar las actividades de la implementacin, y darles seguimiento a la evaluacin de los
resultados.
 TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Cuando se trabaja en conjunto en la toma de decisiones, el margen de error se reduce de

manera ostensible gracias a la combinacin de experiencias, conocimientos, habilidades y
competencias a la disminucin de los prejuicios y errores. Tambin permite procesar ms
informacin con mayor celeridad, as como el cambio de opiniones para afinar criterios y
corregir errores.
 EFECTO DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

La diferencia entre la toma de decisiones individual radica en la interaccin social del proceso,
en ciertas condiciones la toma de decisiones de un grupo es un activo, mientas que en otras
es un pasivo. La clave est en descubrir cundo y dnde conviene invitar al grupo a que
participe en la toma de una decisin.
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO: EFECTOS POSITIVOS
Acumulan mayores conocimientos y datos sobre hechos. Tienen una perspectiva ms amplia y
evalan alternativas. Los individuos que participan en la toma de decisiones en grupo
quedan ms satisfechos con la eleccin que se hace, y es ms probable que la respalden.
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO: EFECTOS NEGATIVOS
Suelen trabajar ms despacio que los individuos. En general implican compromisos
considerables que podran originar decisiones bastante lejos de ser las ptimas. Estn bajo el
dominio de un individuo o un pequeo grupo: por lo tanto, niegan muchas de las virtudes de
los procesos grupales
EQUIPO #4
 UNIVERSIDAD DE SONORA

MAPAS
MENTALES
INTEGRANTES:

BALLESTEROS WILSON CYNTHIA LILY

CASTRO CORNEJO JESUS ABRAHAM
GARCIA MEDRANO MARIA FERNANDA
LEE SALAZAR JAIME FRANCISCO
LOZANO URRES ESTEBAN
MARCOFF CORRAL HECTOR FRANCISCO
ORANTES TERAN DAVID
TORRES AMAYA ULISES
QUE SON LOS MAPAS MENTALES?

Los mapas son una forma creativa en la cual se conjugan la mente con el
cmulo de nuevas ideas que se desean o aspiran poner en prctica. Los mapas
mentales son un apoyo al proceso del pensamiento mediante la visualizacin
de los pensamiento de una forma grfica, transfirindose la imagen de los
pensamientos hacia el papel, lo que le permite identificar de forma precisa que
es lo que realmente desea.
Este instrumento de anlisis, simple y practico, permite
incrementar el rendimiento personal, la agilidad mental,
as como tambin la capacidad de asimilar y procesar
cualquier tipo de informacin.
 CUANDO REALIZAR MAPAS
MENTALES?
 CARACTERISTICAS
1. Se utilizan ambos hemisferios del cerebro (el izquierdo suministra
material de informacin y el derecho se utiliza para la representacin
grfica del Mapa Mental a disear)
2. Esta combinacin permitir la organizacin y estructuracin del
pensamiento con una mejor sintona, ya que une la informacin con
aquello que se imagina.
 VENTAJAS

Al emplear este sistema graficando

nuestras ideas, desarrollamos y
potencializamos las capacidades
mentales que en forma innata todos
poseemos, tales como la concentracin,
la lgica, la creatividad, la imaginacin, la
asociacin de ideas y la memoria.
 Los mapas mentales tienen muchas ventajas como:
1. La idea que se pretende desarrollarse puede visualizar de forma clara y
precisa.
2. La idea principal es la central, las secundarias rodean la principal.
3. Permite recordar con ms efectividad el cmulo de ideas sin mezclar las
principales con las secundarias.
4. Cada mapa mental es diferente en esencia a otro, por cuanto en
ellos se expresan ideas particulares con visiones diferentes.
5. Es importante dejar siempre espacios abiertos dentro del mapa a fin
de concatenar nuevas ideas que se le ocurran.
6. Se debe conservar el criterio de mantener en marcha el proceso
asociativo del pensamiento mediante la consideracin de las lluvias de
ideas, las cuales conforman el conjunto de ideas secundarias, sobre una
idea principal que trabaja constantemente en el pensamiento.
 ELABORACION
Se comienza en el centro de una pgina con la idea principal, y trabaja hacia afuera
en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta
de palabras e imgenes claves. Los conceptos fundamentales son:
Organizacin
Palabras Clave
Asociacin
Agrupamiento

Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, smbolos, iconos, efectos 3D,
flechas, grupos de palabras resaltados.
Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un nico centro.
Participacin consciente
Tcnica para la elaboracin de mapas mentales

1. Utiliza un mnimo de palabras posibles. De preferencia

palabras clave o mejor an imgenes.
2. Inicia siempre en el centro de la hoja colocando la idea
central que se deber siempre desarrollar hacia fuera de
manera irradiante.
3. La idea central debe estar representada con una imagen
clara y poderosa que sintetice el tema general del Mapa
Mental.
4. Ubica por medio de la lluvia de ideas (brainstorming) las
ideas relacionadas con la idea central.
 5. Por medio de ramas enlaza la idea o tema central con
ideas relacionadas o subtemas.
6. Guate por el sentido de las manecillas del reloj para
jerarquizar las ideas o subtemas.
7. Utiliza el espaciamiento para acomodar de manera
equilibrada las ideas o subtemas.
8. Subraya las palabras clave o encirralas en un crculo
colorido para reforzar la estructura del Mapa.
9. Utiliza letra de molde.
10. Utiliza el color para diferenciar los temas, sus asociaciones
o para resaltar algn contenido.
 11. Piensa de manera tridimensional.
12. Utiliza flechas, iconos o cualquier elemento visual
que te permita diferenciar y hacer ms clara la relacin
entre ideas.
Las cinco caractersticas fundamentales de los
mapas mentales:

La idea, el asunto o el enfoque principal se simboliza en una

imagen central.
Los temas principales irradian de la imagen central como
bifurcaciones.
Las bifurcaciones incluyen una imagen o palabra clave
dibujada o impresa en su lnea asociada.
Los temas de menor importancia se representan como
ramas de la bifurcacin oportuna.
Las bifurcaciones forman una estructura de nodos
conectados.
 MAPAS MENTALES PARA LA EMPRESA

Para mejorar nuestra manera de trabajar y gestionar empresas, y con

la intencin de hacerla ms eficaz, debemos convertir la informacin
en algo con sentido. En otras palabras, necesitamos utilizar nuestra
inteligencia para procesar la informacin. Para ello, es necesario
saber cmo emplear nuestro cerebro con eficacia utilizar nuestra
memoria, pensar de forma creativa, y en este punto es donde los
mapas mentales pueden ser de gran ayuda.
MAPA MENTAL PARA LA PLANEACION DE UNA REUNI

En cada rama escriba una palabra clave que

asociar con el tema del mapa. Estos sern sus
principales pensamientos (sus ideas bsicas de
ordenacin). Para expandir su mapa mental hasta la
etapa final puede usar la asociacin. Mire las palabras
clave de las ramas principales para conseguir ese
efecto. Estas palabras clave deben despertar ms
ideas. Para incorporar las asociaciones que vaya
haciendo, dibuje ramas ms pequeas que partan
desde las palabras clave.

 MAPAS MENTALES PARA LA GENERACION DE
IDEAS Y LA INNOVACION.

Proceso de creacin de un mapa mental en cinco sencillos

pasos que puede aplicar de forma inmediata para crear una
lluvia de ideas (brainstorming) que aporte soluciones.
1. El estallido del mapa mental rpido: empiece dibujando
una imagen central estimulante que represente el tema
general de su inters y que contenga el sentido de aquello
que quiere conseguir. Su imagen debe estar situada en el
centro de la hoja en blanco y de ella debe irradiar cada
idea que le venga a la mente. Tiene que dejar que las ideas
fluyan tan rpido como sea posible durante veinte minutos,
aproximadamente.
 2. Primera reconstruccin y revisin: haga una primera pausa
y deje que su cerebro descanse. A continuacin, empiece a
integrar las ideas generadas hasta ahora. Una vez hecho
esto, cree un nuevo mapa mental en el que identifique las
ramas principales; clasifique, establezca jerarquas y
encuentre nuevas asociaciones entre sus ideas iniciales.
Quiz se haya percatado de que hay conceptos parecidos
o idnticos que estn presentes en distintos lugares de su
mapa mental. No los descarte como si fueran repeticiones
innecesarias: son fundamentalmente diferentes, puesto
que han surgido en ramas distintas.
 3. Incubacin: despus de haber completado los pasos
anteriores, haga una pausa; las ocurrencias creativas e
inesperadas a veces surgen cuando el cerebro est
relajado, como cuando dormimos, soamos despiertos
o corremos. Esto sucede porque dichos estados de la
mente permiten al proceso de pensamiento irradiante
extenderse a los lmites ms lejanos del cerebro, y de
esa manera aumentan la probabilidad de que se
produzcan avances mentales.
 4. Segunda reconstruccin y revisin: despus de la
incubacin, su cerebro tendr una nueva percepcin
sobre sus dos primeros mapas mentales; por lo tanto,
sera til crear otro mapa mental rpido. Durante la
etapa de reconstruccin necesitar tener en cuenta
toda la informacin recogida e integrada en los pasos
1, 2 y 3, para poder llegar a cabo un ltimo mapa
mental exhaustivo en una nueva hoja de papel.
 5. La etapa final: utilizando su mapa mental final,
necesitar buscar ahora la solucin, la decisin o la
comprensin de su problema creativo inicial. Esto a
veces implica trabajar ms sobre su mapa mental,
realizando conexiones entre ramas y quiz aadiendo
ms ramas secundarias. Tal vez la respuesta no se
presente inmediatamente, as que tenga paciencia, si
lo cree necesario haga otra pausa de incubacin.
MAPAS MENTALES PARA EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO

El mapa mental es el estmulo ideal para el pensamiento

estratgico, puesto que no existe una mejor manera de
reunir, ordenar, perfilar, presentar y compartir ideas e
informacin estratgica. La naturaleza flexible y envolvente
de los mapas mentales fortalece y aade valor al uso de
todas estas herramientas. A continuacin mostraremos cmo
los mapas mentales pueden ser de gran ayuda en tres de las
muchas tcnicas de planificacin estratgica que existen:
planificacin por escenarios, anlisis PEST y anlisis DAFO.
 Planificacin por escenarios. La planificacin por
escenarios es una tcnica que intenta aportar
diferentes puntos de vista sobre posibles situaciones
futuras en una empresa, lo que permite definir
claramente sus principales metas y asuntos estratgicos.
La planificacin por escenarios se utiliza ampliamente
como herramienta de direccin estratgica para
evaluar la formacin de una estrategia corporativa.
Tambin puede utilizarse para facilitar el debate en
grupos o equipos acerca de un futuro comn en
cualquier nivel.
 Funciona mediante el esbozo de un pequeo nmero
de escenarios e historias sobre cmo podra transcurrir el
futuro, y as planificar la respuesta de la empresa frente
a ciertos problemas.
 Fuerzas externas: piense en varias fuerzas externas e
imagine cambios relacionados que puedan influir en su
empresa, por ejemplo, cambios econmicos o
tecnolgicos futuros, alteraciones de leyes, o cambios
demogrficos, entre otros. Anote en un mapa mental
esos cambios y clasifquelos por orden de importancia
utilizando nmeros o smbolos, de manera que pueda
identificar claramente los que son ms relevantes para
su organizacin.
 Escenarios: para cada cambio que haya predicho, explore
tres escenarios de impacto diferentes (incluya el mejor caso,
el peor y uno aceptable) que podran presentarse como
consecuencia en su organizacin. Destaque los escenarios
ms probables.
Estrategias: sugiera qu es lo que debera hacer la
organizacin en respuesta a cada escenario, resalte o
describa las estrategias ms razonables que podra llevar a
cabo.
Seales: identifique las seales de alerta temprana, es decir,
aquellos aspectos que son indicativos del transcurso de cada
uno de los escenarios ms probables.
Anlisis PEST

El anlisis PEST es un mtodo empleado para examinar el

macroentorno en el que opera una empresa. Ayuda a
adquirir un conocimiento profundo de las diferentes fuerzas
externas que sufre una empresa organizndolas de forma
clara y concisa segn cuatro factores: poltico, econmico,
social y tecnolgico (PEST). Por lo general, estos factores y
condiciones, que son externos y amplios, escapan a su
control y presentan tanto amenazas como oportunidades
para el funcionamiento de su empresa.
 Como herramienta de auditora esencial, el anlisis PEST
puede ayudarle a pronosticar las tendencias clave y los
desarrollos en el entorno que podran impactar en su
empresa. Los resultados del anlisis PEST pueden
desembocar despus en el proceso de planificacin
estratgico para ayudarle a determinar la futura
direccin de la empresa y asegurar que el desempeo
de su compaa est en sintona con las fuerzas ms
poderosas del entorno.
El anlisis DAFO

Sin duda, el anlisis DAFO es una de las herramientas de

planificacin ms populares. Identificar las debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO) proporciona
un fundamento claro para analizar la situacin actual de una
empresa, proyecto o accin. Las fortalezas y las debilidades
son internas, de una empresa y sus capacidades; las
oportunidades y las amenazas se originan en el entorno, en el
exterior de la empresa.
Los resultados de un anlisis DAFO se utilizan para formular
planes que capitalizan las fortalezas, minimizan las
debilidades, exploran las oportunidades emergentes y evitan
o reducen el impacto de las amenazas.
 El DAFO puede utilizarse como parte de un proceso
peridico de revisin estratgica o como una preparacin
para un crecimiento financiero. Este tipo de anlisis debera
realizarlo, idealmente, un equipo o grupo de expertos
multidisciplinar que represente un amplio abanico de
departamentos, con el fin de reunir distintas perspectivas
dentro de una empresa.
Un mapa mental es una buena herramienta para desplegar
un anlisis DAFO, porque puede capturar en un espacio
reducido gran cantidad de informacin que permite ver las
conexiones entre datos e informacin contrapuestos.
EQUIPO #5
 TRABAJO EN EQUIPO
:

EQUIPO 5:
Aguirre Reyes Ana Mercedes
Alans Moreno Ana Lucia
Escareo Lpez German
Marrufo Reyes Yair Alejandro
Mazn Karen
Rodrguez Belmonte Dora Isela
Velzquez Jesica Abdaly
Vzquez Burrel Enrique
Qu ES EL TRABAJO?
El trabajo es un conjunto de actividades realizadas, es el esfuerzo (fisico o mental)
realizado por las personas, con el objetivo de alcanzar una meta.
Si bien es cierto que el trabajo es un concepto global que hace referencia a cualquier
mbito de nuestra vida, su utilizacin est ntimamente relacionada con el mbito de las
finanzas.

En economa una definicin de trabajo es la siguiente:

"trabajo es toda actividad humana que busca producir en conjunto con el capital y la
tierra, y se realiza por una contraprestacin o remuneracin."

Desde este enfoque se mira al trabajo como factor de la produccin y fuente de

riqueza.
Qu ES UN EQUIPO?

Un equipo es un grupo de dos o ms personas que interactan, discuten y piensan de

forma coordinada y cooperativa, unidas con un objetivo comn. Un grupo en s mismo no
necesariamente constituye un equipo. Son muchos los distintos componentes que forman
un equipo como el gerente y agentes.
As, por ejemplo, los jugadores de un equipo deportivo pueden formarse para practicar su
deporte. Ejecutivos de logstica de transporte pueden seleccionar los equipos de caballos,
perros o bueyes para el objetivo de transportar mercancas, etc.
EN QU CONSISTE EL TRABAJO EN EQUIPO
Se denomina trabajo en equipo a la mutua colaboracin de personas a fin de alcanzar la
consecucin de un resultado determinado. Desde esta perspectiva, el trabajo en equipo
puede hacer referencia a determinados deportes, a la cooperacin con fines econmicos
o sociales, a las iniciativas que se toman en forma conjunta en el rea de la poltica, etc.

As, el trabajo en equipo guarda estrecha relacin con la disposicin natural del hombre a
su convivencia en sociedad. Un elemento fundamental para que el trabajo cooperativo
rinda sus frutos, es la asignacin de tareas especficas para cada uno de los integrantes
del grupo humano en cuestin. Cada persona fue bendecida con talentos especficos y
es lgico que se le atribuyan aquellas actividades en las que se pueda desenvolver con
mayor soltura. Con un proceder contrario, los resultados seran de menor categora, en la
medida en que se estaran desaprovechando estas aptitudes, dejando que los miembros
se ocupen de tareas que sobrepasan sus capacidades.
Cmo definir y describir un trabajo en equipo
Se trata de un pequeo nmero de personas que con conocimiento y habilidades
complementarias, unen sus capacidades de cara al logro de determinados objetivos y
a la realizacin de actividades orientadas hacia la consecucin de los mismos.
El trabajo individual y colectivo propio del equipo , se realiza dentro de un contexto
socio-afectivo caracterizado por un clima de respeto y confianza mutua satisfactorio y
gratificante.
La nota caracterstica de un equipo es el espritu de complementariedad y de apoyo
mutuo en la realizacin de actividades y tareas, de las que todos se consideran
responsables, en cuanto grupo cooperativo que tiene un propsito comn.
Desde el punto de vista operativo, la distribucin de responsabilidades individuales y del
trabajo conjunto se realiza mediante una adecuada coordinacin y articulacin de
tareas.
REQUISITOS PARA TRABAJO EN EQUIPO
1. Complementariedad: Cada miembro domina una parte determinada del proyecto. Todos estos
conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

2. Coordinacin: El grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma

organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

3. Comunicacin: El trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros,
esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo
funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a
la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.

4. Confianza: Cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta
confianza le lleva a aceptar el xito del equipo, que al propio lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar
entre sus compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe que
ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.

5. Compromiso: Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su

empeo en sacar el trabajo adelante.
Trabajan en equipo si
- Toman decisiones grupales. Aunque en un principio no todos estn de acuerdo, tienen la
habilidad para llegar a un acuerdo e idear formas de que se suban al barco.

- Sostienen reuniones productivas. Despus de cada junta, los asistentes saben bien qu pasos
seguir y estn conscientes de que su presencia fue esencial. Durante las reuniones se generan
nuevas ideas y estrategias para crecer la empresa.

- Se fomenta la creatividad y la innovacin. Cuando todos los miembros saben qu hacer y

conocen su impacto en la empresa, se producen nuevas ideas e innovaciones que permiten el
crecimiento.

- Se escuchan. Todos estn en la misma pgina y cuando surge un problema estn dispuestos a
apoyar. Adems, escuchan activamente las opiniones de los dems y ayudan a ofrecer
soluciones.
 ROLES DE LOS MIEMBROS EN EL TRABAJO EN EQUIPO
Hemos dicho que cada integrante de un equipo, asume un rol dentro del mismo. Lo usual es que
cada persona asume un rol segn su personalidad. Hasta el momento, no existe una clasificacin
de roles con los que todos los tericos estn de acuerdo, sin embargo, se puede intentar la
siguiente clasificacin: moderador, colaborador, creativo, relacionista y evaluador.

El moderador dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros integrantes, dependiendo
de quien asuma este rol, puede ejercerlo de forma autocrtica, consultiva, democrtica,
anrquica, orientadora o relajada.
El colaborador secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda la labor de todo el equipo,
especialmente de quien asuma el rol de moderador.
El creativo sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas formas de hacerlas.
El relacionista cuida todo lo que tiene que ver con la armona tanto entre los integrantes del
equipo, como con las personas ajenas a l.
El evaluador es el crtico, el que vuelve a centrar al equipo cuando ste se dispersa y evaluar
tanto los resultados como los procedimientos.
 Grupo versus Equipo
Grupo:
-Los miembros trabajan de forma independiente y a
menudo no estn trabajando hacia el mismo
objetivo.
-Los miembros se centran principalmente en s mismos
porque no estn involucrados en la planificacin de
los objetivos de su grupo y sus objetivos.
-Los miembros tienen sus tareas y se les dijo lo que
deban hacer, rara vez se les pide opinin.
-Los miembros son muy cautelosos en lo que dicen y
tienen miedo de hacer preguntas. Ellos pueden no
comprender plenamente lo que est sucediendo en
su grupo.
-Los miembros no confan entre ellos al no comprender
plenamente el papel que cada miembro desempea
en su grupo.
- -Cada miembro hace un esfuerzo consciente para ser
Equipo:
-Miembros de trabajo interdependiente que trabajan en pro
de los objetivos personales y del equipo, y que entienden
que estos objetivos se logran mejor mediante el apoyo
mutuo.
-Los miembros sienten un sentido de pertenencia hacia su
papel en el grupo porque se comprometieron con los
objetivos que ayudaron a crear.
-Los miembros colaboran juntos y utilizan su talento y
experiencia para contribuir al xito de los objetivos del
equipo.
-Los miembros basan su xito en la confianza y alientan a
todos los miembros a expresar sus opiniones, distintos
puntos de vista y preguntas.
honesto, respetuoso, y escuchar el punto de cada persona.
-Los miembros pueden tener mucho que aportar, pero
se ven frenados por una relacin cerrada con cada
miembro.
-Los miembros se sienten incmodos por las diferentes
opiniones o desacuerdos porque lo consideran una
amenaza. No hay grupo de apoyo para ayudar a
resolver problemas.
-Los miembros pueden no participar en la toma de
decisiones colectivas, y la conformidad se valora
ms que resultados positivos.
-Los miembros son animados a ofrecer sus
habilidades y conocimientos, as cada miembro es
capaz de contribuir al xito del grupo.
-Los miembros ven el conflicto como una parte de la
naturaleza humana y reaccionan ante ella, tratndola
como una oportunidad para conocer nuevas ideas y
opiniones. Todo el mundo quiere resolver los
problemas de forma constructiva.
-Los miembros participar en igualdad en la toma de
decisiones, pero cada miembro entiende que el lder
puede ser que necesite para tomar la decisin final si
el equipo no puede llegar a un acuerdo de consenso.
CONDICIONES PARA EL BUEN
FUNCIONAMIENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO

No siempre es posible constituir un equipo de trabajo, aun cuando haya un grupo de

personas que decidan hacerlo. Tienen que darse ciertas condiciones bsicas para que
ello sea posible:

A. Ante todo, tiene que darse un grupo de personas que tengan una clara y firme
conviccin de la importancia y las ventajas del trabajo en equipo, en dos niveles
diferentes y complementarios:
Para mejorar la calidad del trabajo o actividades que se realizan , aprovechando de
manera concurrente y complementaria la capacidad de todos los miembros del
equipo ; esta sinergia.
-Tambin permite un mayor crecimiento personal de cada uno de los miembros del
equipo.

_
B. Una segunda condicin para que el equipo de trabajo sea posible, es la existencia
de una tarea o actividad que se ha de realizar conjuntamente, de acuerdo con los
propsitos por los cuales un grupo de personas se constituye como un equipo de
trabajo.

C. Darse una estructura mnima de organizacin y funcionamiento coherente con los

objetivos propuestos y que se expresa en la distribucin de las responsabilidades,
actividades y tareas de los miembros del equipo. se trata de todo lo que concierne a la
forma de organizar y realizar el trabajo propiamente dicho, mediante un encuadre
operativo de las tareas a realizar.
D. Haber llegado a un acuerdo bsico sobre la metodologa de trabajo y, si la
naturaleza del equipo as lo exigiese, tener un marco referencial compartido, tanto en
lo filosfico/ ideolgico como en lo estrictamente cientfico y/o tecnolgico.

E. Un sistema relacional que se produce dentro de la dinmica interna de

funcionamiento del equipo. Los elementos que lo integran son: participacin,
comunicacin, complementacin, forma de resolver conflictos y tensiones y todo
aquello que contribuye a crear un clima organizacional y funcional adecuado para el
trabajo en equipo. Mientras la estructura organizativa es el esqueleto del equipo, el
sistema relacional se configura mediante los procesos socio-afectivos que se dan en el
equipo.
F. Por ltimo, hemos de sealar que para organizar un equipo de trabajo, se ha de
actuar sabiendo que un equipo de esta naturaleza no se logra con slo decidir
hacerlo. NO basta la madurez personal de cada uno de los miembros, ni el que hayan
tenido experiencias positivas en trabajos en grupo o en equipo. Ni siquiera basta con
tener la voluntad, el deseo y la necesidad de constituir un equipo de trabajo. esto
puede ayudar mucho, pero un equipo de trabajo supone un proceso para su
configuracin,ello requiere tiempo y no est exento de dificultades, problemas y hasta
decepciones.
CARACTERSTICAS, REQUISITOS Y EXIGENCIAS PARA REALIZAR UN
TRABAJO EN EQUIPO

a. Objetivos comunes y valores compartidos

Para que exista un equipo es necesario que haya un objetivo y metas comunes
claramente definidas y aceptadas por todos los miembros que constituyen el equipo.
Pero, adems, ha de existir la voluntad expresa de que cada uno de los integrantes
est decidido a realizar los esfuerzos y tareas necesarias para el logro de esos objetivos.
b. Nmero limitado de miembros integrantes del equipo
Un equipo, por su misma naturaleza, slo puede organizarse con un nmero reducido de
personas, puesto que debe amortizar el trabajo conjunto y los vnculos personales:
productividad y participacin. Esta armona no puede lograrse si el nmero de personas
que lo conforman es muy elevado. Ello no obsta para que dentro de una institucin se
requiera la articulacin de varios equipos.
El ptimo, en cuanto al nmero de participantes, puede encerrarse en la frmula 7+2. Es
decir, un equipo de trabajo ha de estar constituido por 5 personas como mnimo y 9
como mximo.
C. Estructura organizacional y funcional acorde con las exigencias del trabajo en equipo
Un equipo no es algo desarticulado o inorgnico: al contrario, hasta su misma
denominacin denota la idea de accin conjunta. Si bien la estructura organizacional y
funcional ha de variar segn sean los objetivos propuestos por cada equipo, existen
algunos aspectos que son comunes a casi todos ellos.
Todo lo que concierne a la forma de organizar y realizar un trabajo en equipo comporta
tres aspectos fundamentales:
Una estructura y toma de decisiones participativas;
Delimitacin y distribucin de funciones y actividades y la consiguiente aceptacin
de responsabilidades;
Normas de funcionamiento y disciplina interna.
d. Normas de funcionamiento y disciplina interna
Todo equipo y todo grupo tienen normas de funcionamiento, de acuerdo con los
objetivos propuestos y los aspectos organizacionales y funcionales establecidos. De ah
e. Comunicacin fluida y transparente
En todo grupo de trabajo se lleva a cavo un conjunto de actividades y se da un conjunto
de interacciones y comunicaciones. Sin comunicacin, no podra existir un equipo de
trabajo; esto es obvio, como lo es tambin el hecho de que a mejor comunicacin,
mayores son las posibilidades de un buen funcionamiento. De ah, la importancia de
aprender a comunicarse adecuadamente.
Las condiciones bsicas para una buena comunicacin dentro de un buen equipo de
trabajo son las que se sealan a continuacin:
Ante todo - y esto es lo ms importante es tener una actitud y comportamiento,
expresado en tres aspectos diferentes: ser una persona dialgica, tener capacidad
de empata y saber escuchar.
Conocer, comprender y aplicar los principios bsicos de una comunicacin:
expresarse de manera clara, concreta y precisa, autenticidad y transparencia en lo
que se dice coherentemente con lo que se piensa.
Respeto a las ideas, posturas y puntos de vista de los otros.
Utilizar un tono convencional amistoso, an cuando existan desacuerdos y
antagonismos; el manifestar hostilidad y crispaciones cuando se confrontan
diferentes puntos de vista, no slo deteriora la comunicacin, sino que tambin
produce malestar
f. Capacidad para superar y resolver conflictos y oposiciones
En la vida de relacin entre los seres humanos, el problema no es que haya conflictos:
forman parte de la existencia humana. El verdadero problema es cmo resolverlos en
un equipo. En el existen personalidades diversas, con actitudes, comportamientos,
simpatas, afinidades, y antipatas. Esto ocurre en el seno de todo grupo, produciendo
por una parte, tensiones y conflictos, y por otra, atracciones y afinidades.
No siempre se tiene suficientemente en cuenta que para el trabajo en equipo se necesita
un cierto nivel de educacin para actuar en situaciones tensas y/o conflictivas. Esto
supone tener capacidad para soportar y superar estas circunstancias, sin que se altere
sustancialmente el trabajo conjunto.
CARACTERSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes

personas.
Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus
miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo
comn.
 TIPOS DE TRABAJO EN EQUIPO

Equipo funcional
Este tipo de equipo de trabajo es el modelo con el que se crearon la produccin en masa y las
lneas de montaje. Los equipos que se organizan en torno a las funciones del trabajo de la
empresa funcionan bien con esta estructura. Con un equipo funcional, los resultados
producidos por el equipo son la suma de los resultados producidos por cada miembro del
equipo. Con este equipo, los jugadores juegan en un equipo, pero no juegan como un
equipo. Los equipos funcionales son simples y fciles de establecer. El rendimiento de cada
persona es fcil de evaluar. Funciona bien cuando las tareas son repetitivas y las reglas se
conocen bien. Las relaciones tradicionales entre supervisor y empleado se organizan a
menudo como un equipo funcional.
Equipo de jerarqua
En un equipo de jerarqua, el trabajo del equipo funciona al unsono. El equipo necesita a
alguien que dirija y dirigirlos. Mientras trabajan como un equipo, cada empleado
coordina su parte con el resto del equipo. Trabajan de manera independiente, pero
estn estrechamente coordinados con otros miembros del equipo. En esta estructura
de equipo, el xito de un miembro depende de las acciones de los dems. Un equipo
de jerarqua tiene una excelente flexibilidad si se utiliza correctamente. Puede moverse
muy rpido y muy bien en situaciones en las que debe realizarse una tarea en un
perodo corto de tiempo.
Equipo multidisciplinar
Es un grupo de personas con diferente experiencia funcional que trabajan con un
objetivo comn. Se puede incluir a personas de finanzas, marketing, operaciones y
departamentos de recursos humanos. Por lo general, incluye los empleados de todos
los niveles de una organizacin. Los miembros tambin pueden ser de fuera de la
organizacin (en particular, los proveedores, clientes clave o consultores).
Equipo orgnico
Un equipo orgnico que funciona bien es el tipo ms fuerte de equipo. Crea sinergia: los
resultados producidos por el equipo son mejores que la suma de los generados por
cada miembro individual. La sinergia se produce porque el equipo utiliza las fortalezas
de cada miembro y reduce al mnimo las debilidades de cada uno. Sin embargo, para
tener xito, este tipo de equipo requiere una importante autodisciplina. El equipo
orgnico se utiliza a menudo en situaciones en las que todos los miembros del equipo
saben cmo desarrollar las responsabilidades de cada uno de los otros miembros. Este
tipo de equipo implica un conocimiento profundo de los otros miembros del equipo. Los
miembros de un equipo que han trabajado juntos durante mucho tiempo a menudo
funcionan como un equipo orgnico.
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Para los individuos
Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms duros y difciles.
Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.
Es ms gratificante por ser partcipe del trabajo bien hecho.
Se comparten los incentivos econmicos y reconocimientos profesionales.
Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que cada individuo
tenga.
Se experimenta de forma ms positiva la sensacin de un trabajo bien hecho.
Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo tienen mayor
aceptacin que las decisiones tomadas por un solo individuo.
Se dispone de ms informacin que cualquiera de sus miembros en forma separada.
El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisin. Esto
enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los dems:
Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las aptitudes de los
integrantes.
Para las empresas y organizaciones
Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin.
Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las
soluciones.
Disminuyen los gastos institucionales.
Existe un mayor conocimiento e informacin.
Surgen nuevas formas de abordar un problema.
Se comprenden mejor las decisiones.
Son ms diversos los puntos de vista.
Hay una mayor aceptacin de las soluciones.
Desventajas

Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie de desventajas que habra
que tener en consideracin. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:

Tomar las decisiones de forma prematura.

Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un lder.
Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones, retrasando
su puesta en marcha.
Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.
Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.
conclusin

El trabajo en equipo, es una de las condiciones que se requieren para ser un bien profesional y as
mismo poder desempearse en cualquier trabajo. Que as mismo esto consiste en escuchas y aportar
ideas de sus compaeros de equipo, fijarse entre ellos mismos metas, que cada uno de los miembros
deben participar en todo aspecto sobre el tema indicado, para as poder llegar a un objetivo claro y
preciso.

Debemos de tener en claro, que el trabajo en equipo no es simplemente dar aportaciones

individuales si no que implica que en el equipo de personas sean coordinadas y participativas al
proyecto adecuado.

De igual manera debemos de estar conscientes que no es fcil y no siempre es posible crear un buen
equipo de trabajo, aun cuando cada una de ellas est en disposicin de colaborar con el trabajo.
En ese caso seran diversos factores como inconformidades que pueden ocurrir dentro de cada
proyecto en marcha.

As mismo el equipo de trabajo debe de obtener una amplia comunicacin entre ambos para poder
comprender el proceso del proyecto, y a su vez la toma de decisiones comunicndose eficazmente
para negociar las diferencias entre ambos, y poder as funcionar a la perfeccin porque si uno de los
miembros falla fracasa el objetivo.
VIDEO- TRABAJO EN EQUIPO