Universidad Nacional Federico Villarreal

Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas

Escuela Profesional de Ingeniera Industrial

Asignatura : Gestin de Personal por Competencias

Capitulo II : Diseo , Descripcin y perfil de Puestos
por Competencias
Profesor : Ing. Jos Ramrez Rosillo
Ao : 2017 - I
 Contenido del Capitulo
1.- Implicancias del Cambio en la Administracin de las
Organizaciones.
2.- Nuevas tendencias en cuanto al mercado.
3.- Competencias bsicas necesarias en el sitio de trabajo.
4.- Modelos de diseo de puestos.
5.- Las Cinco Dimensiones Esenciales en el Desarrollo Situacional.
6.- Enriquecimiento del puesto.
7.- Sntomas que nos indica que una organizacin tiene problemas
con la descripcin de puestos.
8.- Enfoques en el diseo de puestos
9.- Estados Psicolgicos en el incremento del trabajo.
10.- Factores de motivacin.
11.- Anlisis y descripcin del puesto.
12.- Ejemplos de Descripcin y Perfil del Puesto
 Evaluacin Institucional

Las variables del contexto

La relacin entre los modulan las relaciones La relacin entre la institucin
recursos y el proceso existentes y ayudan en la y el contexto es lo que nos
es lo que nos permite Interpretacin contextualizada permite establecer la
establecer la eficiencia efectividad
Contexto

Institucin

Recursos Procesos
(Input)
Resultados
(Output)

La relacin entre los La relacin entre el proceso

recursos recibidos y los y los resultados es lo que
resultados es lo que nos nos permite establecer la
permite establecer el eficacia
rendimiento
Mateo Andrs Joan
 1.- Implicancias del Cambio en la Administracin
de las Organizaciones

Como consecuencia del mismo se originan distintos paradigmas

y para su interpretacin se utilizan diferentes marcos de
referencia:
1.- Para el contexto el libro de la tercera ola.
2.- Para el estudio de las organizaciones el enfoque de sistemas
aplicado a las organizaciones.
En relacin al contexto se realiza un anlisis comparativo de
las tres olas o eras (agrcola, industrial y postindustrial) frente a
unas dimensiones de contraste que consideran aspectos tales
como: econmico, social, poltico, econmico y cultural).

4
Para interpretar las organizaciones, se utiliza el enfoque de
sistemas aplicado a las organizaciones. Se compara y se explica
la administracin y la caracterizacin de la organizacin en cada
una de las olas o eras, considerando unas variables de
contraste tales como: subsistema estratgico, subsistema
tcnico, subsistema humano- cultural, subsistema estructural y
subsistema gerencial.
Hay que considerar cual es el rol de la persona en cada una de
las olas frente a tres elementos de control como son: el poder, la
autoridad y el conflicto.
Desde la perspectiva de Weber se considerar 3 tipos de
sociedad: Tradicional, carismtica; sociedad legal, racional y
burocrtica. A cada tipo de sociedad corresponde para Weber, un
tipo de autoridad
1.1.- Cambios Experimentados en cada una de las Olas
Primera Ola Tercera Ola
Dimensiones Segunda Ola Industrial
Preindustrial o Agrcola Postindustrial
de Control (1750 hasta 1950)
(8,000 A.C. hasta 1750) (1950 hasta 2025)
Elemento aglutinador
Elemento aglutinador de Elemento aglutinador de
de las diversas
las diversas actividades: las diversas actividades:
Econmica actividades: La
La tierra, autoconsumo La fabrica. Productor,
informacin. Hgalo
(prosumidor) distribuidor, consumidor
usted mismo
Social Sociedad tradicional Sociedad burocrtica Sociedad carismtica
Poltica Poder tradicional Sociedad burocrtica Poder carismtico
Seguimiento de diversas
organizaciones que Crecimiento inusitado
Transmisin de la cultura
Cultural satisfacen necesidades. del sector de
por tradicin
( sociales, educativas, servicios.
salud, , etc.)
Procesos de
Explotacin de recursos Informacin (sector
Tcnica transformacin (sector
naturales (sector primario) terciario)
terciario
 1.2.- Dimensiones de Contraste para el Anlisis de las
Organizaciones

Subsistema Subsistema
Estratgico Tecnolgico

Productos
Insumos Transformacin Servicios

Subsistema
Estructural
Subsistema
Humano/Cultural

Las organizaciones son sistemas

Abiertos que necesitan gestiones Subsistema
cuidadosamente para satisfacer y Gerencial
equilibrar sus necesidades internas Entorno
Fuente: Morgan Gareth.
y adaptarse a las circunstancias
Imgenes de la Organizacin.
Ambientales o del entorno Ed. Alfaomega, 1990
1.3.- Cambios Experimentados por las Organizaciones
Organizaciones
Dimensiones Organizaciones Organizaciones de la
de la Primera
de Contraste de la Segunda Ola Tercera Ola
Ola
Industrializacin
Globalizacin
Subsistema Uniformizacin
Autoconsumo Apertura
Estratgico Sincronizacin
Internacionalizacin
Especializacin
Nuevas fuentes energticas y
nuevas tecnologas: Robtica,
Subsistema Energa Energa del petrleo computacin,
Tcnico muscular y la mquina telecomunicaciones,
biotecnologa, biogentica y
nuevos materiales.
Subsistema
Sociedad del
Humano- Sociedad rural Sociedad citadina
conocimiento
Cultural
Subsistema
Informal Formal Flexible
Estructural
Gerencia Gerencia proactiva (Liderazgo
Subsistema
Cerrado adaptativa, carismtico)
Gerencial
Sistema abierto Sistema abierto
 1.4.- Cambios Ocurridos con la Consideracin
de la persona en cada una de las Olas

Variables
Segunda Ola
de Primera Ola Tercera Ola
Industrial
Contraste
Fundamento en
Poder Tradicional Racional y Legal
el liderazgo
Autoridad Tradicional Burocrtica Carismtico
No deseable y se
daba Se da pero debe ser Se da y es
Conflicto
evitado deseable
Con poca frecuencia
 2.- Nuevas Tendencias en Cuanto al Mercado

Antiguos ambientes Aspectos Nuevos ambientes

Alargadas con muchos Planas con pocos niveles
Estructuras
niveles administrativos. administrativos
Descentralizada en todos
Centralizada en la
los niveles cesin de
cpula de la Autoridad
poder a los trabajadores
administracin.
(enpowerment)
Papel del asesor
Amplio y diversificado Pequeo y concentrado.
(staff)
Simplificado y estrecho.
Multifuncional y amplio.
Los gerentes piensan y Diseo de los
Las personas piensan y
las personas cumplen y puestos
mejoran continuamente
ejecutan.
 2.- Nuevas Tendencias en Cuanto al Mercado
Antiguos ambientes Aspectos Nuevos ambientes
Importantes como Como sistemas
unidad administrativa sociotcnicos integrados y
Grupos de trabajo
formal. equipos ampliamente
utilizados.
Salario segn la
Salario flexible por metas
clasificacin del
Compensacin y por desempeo
puestos y el
individual y grupal.
desempeo individual.
Amplio y conceptual. El
ocupante es valioso y se
Limitado al cargo. El
estimula para que
ocupante es fcilmente Entrenamiento
aprenda nuevas
sustituido.
habilidades y desempee
muchas tareas.
 3.- Competencias Bsicas Necesarias en el Sitio de Trabajo
Tiempo: Selecciona actividades pertinentes a los objetivos,
asigna prioridades, destina el tiempo, prepara y sigue
programas.
Recursos
Dinero: Elabora y ejecuta presupuestos, hace previsiones,
Identifica,
hace
organiza,
registros y ajustes para alcanzar objetivos.
planifica y
Materiales e instalaciones: Obtiene, guarda, distribuye y
asigna recursos
utiliza materiales o espacio con eficiencia.
Recursos humanos: Ensea habilidades y distribuye el
trabajo, evala el desempeo y asegura la retroalimentacin.
Participa como miembro de un equipo: Contribuye al
esfuerzo grupal, ensea nuevas habilidades a los dems.
Sirve a los clientes y consumidores: Trabaja para
satisfacer expectativas de los clientes.
Interpersonal Ejerce liderazgo: Comunica ideas, persuade y convence a
Trabaja con los dems, asume retos.
otras personas Negocia: Trabaja con acuerdos que incluyen intercambio de
recursos; resuelve conflictos diversos.
Trabajo con diversidad: Junto con hombres y mujeres de
diversas procedencias.
Informacin Obtiene y evala informacin.
obtiene y Organiza y mantiene informacin.
utiliza Interpreta y comunica informacin.
informacin Utiliza computadores para procesar informacin.
Comprende sistemas: Sabe cmo funcionan los sistemas
sociales, organizacionales, tecnolgicos, y cmo operarlos
como eficacia
Sistemas
Monitorea y corrige el desempeo: Distingue tendencias,
Comprende
prev efectos sobre operaciones, diagnostica desvos en los
interrelacione
sistemas y corrige errores o soluciona problemas.
s complejas
Mejora o disea sistemas: Sugiere modificaciones en los
sistemas actuales y desarrolla sistemas nuevos o alternativas
para mejorar el desempeo.
Selecciona tecnologa: Escoge procedimientos, herramientas
Tecnologa o equipo, incluso computadores o tecnologas relacionadas.
Trabaja con Aplica tecnologa a las tareas: Comprende los objetivos y
tecnologa ajusta los procedimientos y operaciones del equipo.
variada Mantiene el equipo: Previene, identifica y resuelve problemas
con equipos, incluso computadores o tecnologas relacionadas.
 4.- Modelos de Diseo de Puestos
Modelo clsico o tradicional; Modelo humanstico; Modelo situacional o
contingente.
4.1.- Modelo clsico o tradicional.- El diseo clsico funciona dentro
del enfoque de sistema cerrado, el gerente manda y el obrero
obedece y ejecuta las tareas sencillas y repetitivas. En este modelo,
la eficiencia era la mxima preocupacin. Los principales
aspectos del modelo clsico de diseo de puesto son:
La persona como apndice de la mquina, fragmentacin del trabajo,
nfasis en la eficiencia, permanencia.
Ventajas y Desventajas del Modelo Clsico
Ventajas: Reduccin de costos, Estandarizacin de las actividades,
Apoyo a la tecnologa
Desventajas: Puestos sencillos y repetitivos se tornan montonos y
planos, desmotivacin en el trabajo, trabajo individualizado y aislado,
monopolio de la jefatura
 4.2.- Modelo Humanstico:
Denominado modelo de relaciones humanas.

Sustituy el nfasis en las tareas (Administracin cientfica) y la

estructura organizacional (Teora clsica y de la burocracia), por el
nfasis en las personas y los grupos sociales:
Desplaza la atencin hacia las condiciones sociales en que se
desempea el puesto y dejan de lado el contenido del puesto.
Trata de incrementar la interaccin de las personas entre s y con
los superiores, para satisfacer las necesidades individuales y
aumentar la moral del personal.
Centra la atencin de manera especial en el ambiente del cual
realiza la tarea y en las actividades que ejecuta el trabajador y que
no estn directamente relacionados con el trabajo.
 Diferencias entre el Modelo de Diseo de Puestos
Clsico y el Modelo Humanista
Modelo Clsico Modelo Humanista
nfasis en la tarea y en tecnologa. nfasis en la persona.
Fundamentado en la estructura Fundamentado en la interaccin y
organizacional en la dinmica del grupo.
Bsqueda de la eficiencia a travs Bsqueda de la eficiencia mediante
del mtodo y la racionalizacin del la satisfaccin y la interaccin de
trabajo. las personas.
Preocupacin por el contenido del Preocupacin por el contexto del
puesto. puesto; en su entorno social.
Basado en ordenes e imposiciones. Basado en la comunicacin.
El trabajador participa en las
El trabajador ejecuta y obedece.
decisiones.
Concepto de homo economicus. Concepto de homo social.
Compensaciones salariales y Recompensas sociales y
materiales. simblicas.
 4.3. Modelo Situacional o Contingente

Considera tres variables simultneamente: Las personas, la

tarea y la estructura de la organizacin.
Es variable, debido al desarrollo personal del ocupante y al
desarrollo tecnolgico de la tarea.
Se basa en cinco dimensiones esenciales que todo puesto
debe tener en menor o mayor grado:
Variedad, Autonoma, significado de las tareas, identidad con la
tarea, retroalimentacin.
Estas dimensiones crean condiciones para la satisfaccin
intrnseca derivada del cumplimiento de la tarea que realiza el
ocupante.
 5.- Las Cinco Dimensiones Esenciales en el Desarrollo Situacional
Bajo Grado
Trabajo secuencial, uniforme,
parcial, aburrido, montono y
repetitivo.
Operaciones, capacidades y
habilidades son las mismas,
sin cambiar ni variar.
Monotona y rutina.
Trabajo programado con
rigidez, sitio y equipos
definitivos, y mtodos
preestablecidos.
El jefe determina qu,
cundo, dnde y cmo
ejecutar la tarea.
Desconocimiento del efecto y
las interdependencias de las
tareas sobre las otras de la
empresa.
Visin estrecha, confinada,
aislada y miope de actividad.
Dimensiones Alto Grado
Trabajo variado y diversificado.
Las operaciones son diferentes y
las capacidades y habilidades
Variedad variadas.
Diversidad y desafos en que la
persona ejecuta actividades
diferentes e innovadoras.
Amplia libertad para planear y
programar el trabajo, elegir el
equipo, el sitio y el mtodo de
Autonoma trabajo.
El ocupante programa su trabajo,
escoge el sitio, el mtodo y el
equipo.
Conocimiento amplio de la
repercusin del trabajo en los
Significado
dems trabajos de la empresa.
de las
Visin amplia de sus
tareas
consecuencias y de sus
interdependencias.
 Trabajo especifico, Trabajo integral, global
fragmentado y parcial, y con significado para
sin sentido la persona, lo cual le
Identidad de
psicolgico para la permite identificarse
las tareas
persona, que se con ste.
frustra y se aliena. El sitio y el trabajo
Trabajo extrao y pertenecen a la
vaco persona.
Ninguna informacin Informacin clara sobre
sobre el desempeo el desempeo y el
o el resultado del resultado del trabajo.
trabajo. Ignorancia Perfecta e inmediata
sobre el desempeo. Retroalimentacin nocin sobre el
Necesidad de desempeo.
evaluacin externa y Sentido de
de incentivo salarial autoevaluacin,
como refuerzo. autodireccin y
autorrealizacin.
 6.- Enriquecimiento de Puestos
Segn la teora de los dos factores de Herzberg, el enriquecimiento
de puestos constituye la manera de obtener satisfaccin intrnseca a
travs del puesto. Que puede ser horizontal o vertical:
El enriquecimiento lateral u horizontal (carga lateral con adicin de
nuevas responsabilidades del mismo nivel.)
Aade tareas variadas con la misma complejidad de las tareas
actuales, al mismo tiempo que transfiere algunas de las tareas
actuales a otros puestos del mismo nivel.
Busca variar tareas de igual complejidad y responsabilidad
El enriquecimiento vertical (carga vertical con nuevas
responsabilidades ms elevadas)
Aade tareas ms complejas o atribuciones administrativas del
puesto, como planeacin, organizacin y control, al tiempo que
transfiere ms sencillas a otro puesto de nivel menor.
Busca tal tareas ms complejas y mayores responsabilidades
 Alternativas para el Enriquecimiento de Puestos
Carga vertical.
Aumenta la complejidad del puesto.
Atribuir
responsabilidades
ms elevadas
Carga horizontal.
Aumenta variedad del puesto.
Para enriquecer un
Incluir el Incluir el
puesto, se deben
trabajo trabajo
redistribuir sus
anterior posterior
elementos

Atribuir a otras
personas o automatizar
tareas sencillas
7.- Sntomas que nos indican que una organizacin
tiene problemas con la descripcin de puestos:
Cuando los salarios son inequitativos a la escala salarial es
incoherente.
Empleados que no saben exactamente qu se espera de ellos.
Conflictos frecuentes por no saberse exactamente quin hace
qu.
Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los
esfuerzos.
Seleccin y contratacin de personas no calificadas para sus
trabajos.
Inadecuado o pobre entrenamiento cuya consecuencia es
pobre produccin y baja calidad.
Demora en la prestacin de servicios o entrega de productos.
 8.- Enfoques en el Diseo de Puestos
Filosofa/
Tcnicas Ventajas Desventajas Objetivo
enfoque
Crea puestos sencillos,
Administra Simplificac
seguros y confiables. Monotona, aburrimiento
cin in Eficiencia
Minimiza las demandas y alienacin
cientfica del trabajo
intelectuales del trabajo
Reconoce la importancia
Relaciones Trabajo en Proporciona poca Satisfacci
de las necesidades
humanas grupos orientacin tcnica n
sociales de los empleados
Reduce el tiempo de
espera entre tareas.
Sacrifica las ventajas de
Ampliacin Mejora la flexibilidad de la
la simplificacin, sin Eficiencia
del cargo organizacin,.
reducir las desventajas
Reduce las necesidades
Caracterst de apoyo de staff.
icas Costo. Aumenta el
Crea cargos que
del trabajo potencial de errores y de
Enriqueci involucran al empleado,
accidentes. Requiere Satisfacci
miento Aumenta la motivacin,
empleados adicionales. n
del puesto satisfaccin y
El control permanece en
productividad.
los gerentes
 Requiere diseo
organizacional
compatible y
cuidadosa
Da mayor autocontrol
Reestructuracin
ante el trabajo Ideal
Alto de equipos.
para nuevas fbricas,
desempeo Se deben Eficiencia
Equipos donde es compatible
en el trabajo administrar las
con la nueva
relaciones entre
tecnolgica adoptada
equipos.
Tiempo dedicado
a asuntos no
productivos
 9.- Estados Psicolgicos en el Incremento del Trabajo
Los resultados del trabajo aumentan cuando estn presentes tres
estados psicolgicos crticos en las personas que ejecutan el trabajo:
Cuando la persona cree que el trabajo es significativo o tiene valor
Cuando la persona se siente responsable de los resultados del
trabajo
Cuando la persona conoce los resultados que obtiene al hacer el
trabajo
A pesar de los aspectos positivos y de motivacin, el
enriquecimiento de puestos puede traer consecuencias indeseables
y negativas:
Puede provocar sensacin de ansiedad y de angustia en las
personas, e incluso sentimientos de ser explotados por la
organizacin;
Puesto que las personas reaccionan de diferentes maneras a los
cambios que ocurren en su contexto.
El ambiente de trabajo influye en las expectativas de las personas.
 10.- Factores de Motivacin
Estas condiciones permiten que el puesto se impregne de factores de
motivacin o de satisfaccin, lo cual permite que la persona:
Utilice varias de sus habilidades y competencias personales en la
ejecucin de sus tareas,
Goce de autonoma, independencia y autodireccin para ejecutar las
tareas.
Ejecute algo significativo que tenga cierto sentido o razn de ser.
Se sienta responsable del xito o fracaso de las tareas, en funcin
de sus propios esfuerzos,
Perciba y evale su propio desempeo mientras ejecuta el trabajo
sin intervencin de terceros ni de la jefatura.
El principal cambio, es la modificacin del comportamiento humano
en funcin de la actualizacin continua de su potencial.
El enfoque situacional de diseo de puestos se anticipa al cambio
y aprovecha sus beneficios para ganar flexibilidad y adaptarse de
manera creativa a nuevos desafos y objetivos cuando el ambiente es
dinmico y variable, y los cambios son constantes e intensos.
 10.1.- Aspectos Motivacionales del Diseo de Puestos
Las dimensiones profundas tienden a crear tres estados psicolgicos
crticos en los ocupantes de puestos:
Percepcin del significado del trabajo, grado de importancia del
trabajo, vala y contribucin a la organizacin.
Percepcin de la responsabilidad por los resultados del trabajo,
grado de responsabilidad personal en el trabajo y en los resultados
de ste.
Conocimiento de los resultados del trabajo, grado de
conocimiento que el ocupante tiene del trabajo y de la
autoevaluacin del desempeo.
La aplicacin prctica de las cinco dimensiones esenciales y de los
tres estados psicolgicos crticos se puede realizar a travs de los seis
conceptos implementadores siguientes:
 10.2.- Los Seis Conceptos Implementadores

Variedad Tareas combinadas

Formacin de
Percepcin del unidades naturales
Autonoma significado del de trabajo
trabajo
Relaciones directas
con el cliente o
Significado de las usuario
tareas Percepcin de la Carga vertical /
responsabilidad enriquecimiento
por los vertical
Identidad con las
resultados
tareas Apertura de canales
de retroalimentacin
Conocimiento
Retroalimentacin de los Creacin de grupos
resultados autnomos
 Actitud del Empleado Actividades variadas e innovadoras
Identificacin con las tareas
frente al Puesto y frente Comprensin del significado
a la Empresa Autonoma e independencia
Retroalimentacin de los resultados
Frente Percepcin de la responsabilidad
Satisfaccin con el puesto
al puesto Trabajo en equipo
Buena remuneracin
Beneficios adecuados
Calidad de vida en el trabajo
Actitud Participacin en los resultados
del
Clima organizacional positivo
empleado Cultura democrtica y participativa
Reconocimiento y status
Ambiente psicolgico agradable
Frente Receptividad a sugerencias e ideas
a la Libertad y autonoma
Comunicacin intensa
empresa
Oportunidades de crecimiento
Liderazgo innovador
Orgulloso de la empresa
Calidad de vida
Participacin en los resultados
 Disear un Puesto Significa:

El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante

deber desempear (contenido del puesto)

Cmo deben desempearse las tareas o atribuciones

(Mtodos y procesos de trabajo)

A quin deber reportar el ocupante del puesto

(responsabilidad); es decir, quien es su superior
inmediato.

A quin deber supervisar y dirigir (autoridad) el

ocupante del puesto, es decir, quienes son sus
subordinados.
 Puesto, es la unidad bsica de la estructura organizacional que
ayuda a la organizacin a alcanzar su propsito. Esta
compuesto por 3 elementos:
Competencias.- Conocimientos, habilidades y destrezas
requeridas.
Procesos.- Procesos en los que participa o sobre los que
impacta.
Resultados.- Resultados esperados.
Diferencia entre puesto y tarea.
Tarea.- Conjunto de actividades individuales que ejecuta el
ocupante de un puesto
Puesto.- Conjunto de funciones con posicin definida dentro de la
estructura organizacional. Es decir, que ocupan una
posicin formal dentro del organigrama.
Anlisis y Descripcin

de Puestos
 Anlisis y Descripcin de un Puesto

Analizar un puesto.- Observar, identificar y relevar toda la

informacin disponible sobre el contenido de un puesto en una
organizacin determinada. (Examinar y organizar esa informacin).
Describir un puesto, es Documentar, registrar y especificar en forma
sistemtica y concisa la informacin del puesto en el. Aqu y ahora
Al momento de realizar una descripcin hay que tener en cuenta:
El anlisis del contenido del puesto - No lista de tareas
El puesto No la persona
Mantener objetividad No tener juicios de valor
Describir el puesto tal como es hoy- No el puesto ideal
Poner foco en resultados No en tareas
Principales elementos de la

Descripcin, Exigencias

y Competencias de un
Puesto
Principales elementos de la descripcin, exigencias
y competencias de un puesto
Identificacin (Nombre - Titulo)
Misin
Dimensiones
Naturaleza y alcance del cargos / rol
Organigrama
Naturaleza y alcance de las
responsabilidades
Funciones
Exigencias y competencias
Identificacin
Empresa:

Ttulo del puesto: Dependencia Jerrquica:

Ocupante: Dependencia Funcional:

Localizacin
geogrfica

Preparada por: Aprobada por: Fecha:

 Misin

Redaccin de la Misin

Funcin / Resultado
Accin Gua o
proceso global
organizativa marco
encomendado a obtener

Qu hace? Sobre qu? De acuerdo Para qu?

con que?
 Misin: Qu hace?
Verbo o verbos de accin que mejor reflejan el tiempo de influencia
del cargo/ rol sobre la funcin considerada.

Cargos / roles
Cargos / roles Cargos / Roles
tcnicos -
directivos de jefatura
operativos

Planificar Programar Elaborar

Orientar Coordinar Realizar
Dirigir Supervisar Verificar
Organizar
Controlar
Ejemplo: Dirigir y coordinar
Misin: Sobre qu?
Funcin encomendada
Actividad especializada, orientada a conseguir los objetivos y que se
encomienda al cargo / rol.
Debe ser definida en forma: Global, o delimitada
Ejemplo: Las funciones de fabricacin, ingeniera control de
calidad, almacenes y administracin de la plata.

Misin: De acuerdo con qu ?

Gua o marco
Principal orientacin que recibe el cargo/rol para
desarrollar su misin (input)
Es la norma o gua que regula la accin ejercida sobre la
misin.
 Misin: De acuerdo con qu ?

Determinacin de Guas

+
Estrategias / polticas generales
Autonoma
Polticas funcionales / polticas
especficas
Presupuestos / directrices
Normas amplias / normas
Procedimientos / procesos
Instrucciones
-
Reglas
Autonoma

Ejemplo: de acuerdo con los programas de

fabricacin y la poltica industrial del grupo
Misin: Para qu ?

Resultado
Resultado ms significativo que el cargo / rol aporta a la
organizacin.
Debe ser definido de forma:
- Permanente
- Directa
Ejemplo: para conseguir los objetivos de produccin y
desarrollo industrial fijados.
 Misin
Redaccin
Se deber redactar la misin en un solo texto, debiendo
contener, la misma, los siguientes apartados:

Accin Funcin Gua / s Resultados

Ejemplo:
Dirigir y coordinar las funciones de fabricacin, ingeniera, control de
calidad, almacenes y administracin de la planta, de acuerdo con los
programas de fabricacin y poltica industrial de grupo, para
conseguir los objetivos de produccin y desarrollo industrial
fijados.
 Dimensiones
Concepto: Relacin de magnitudes econmicas o cuantitativas
afectadas por el cargo / rol de forma directa.
Tipos:
N personas subordinadas
Magnitudes econmicas
Otras magnitudes.
Personas dependientes
Nmero de subordinados directos y totales que dependen
jerrquicamente del cargo/ rol
Nmero total de personas que dependen funcionalmente del
cargo/rol (si las hay)
 Magnitudes econmicas
Variables econmicas (presupuestos, gastos, inversiones,
objetivos, volmenes de venta, etc) sobre las que el cargo /
rol incide directamente.
Referidas a un ejercicio anual y en millones de soles.
Otras magnitudes significativas
Dimensiones materiales, o de otro tipo, relacionadas directa o
indirectamente con las funciones realizadas del cargo / rol:
recursos tcnicos, econmicos, outsourcing, volmenes de
actividad relevante,
 Ejemplos:
Director de fbrica
- Nmero de subordinados: Directos: 7 Totales: 395
- Dimensiones econmicas:
Costo produccin MP (2000): 8.000 MM./Soles.
Costo personal (2000): 6.000 MM./Soles.
Presupuesto gastos (2000): 4.000 MM./Soles.
Presupuesto Inversin: 4.558 MM./Soles.
Jefe del departamento informtico
- Nmero de subordinados: Directos: 8 Totales: 8Funcionales:2
- Dimensiones econmicas: Presupuesto de gastos (2000): 2.700 MM./Soles.
Presupuesto de inversiones (2000):1000 MM./Soles
- Dimensiones materiales : Equipos y sistemas informticos de la compaa.
 Naturaleza y alcance de puestos /rol

Organigrama
Refleja la estructura organizativa ms prxima al cargo / rol de
trabajo.
En tres niveles
Superior jerrquico
Cargo/rol descrito + otros cargos/roles directamente
dependientes del mismo superior
Cargos / roles directamente dependientes del cargo / rol
descrito
Principales caractersticas:
Organigrama de dependencia
Las posiciones staff se sitan en lnea
No refleja niveles o categoras de los cargos / roles.
Naturaleza de la responsabilidad
Refleja la autonoma de actuacin del cargo /rol
A nivel general, contempla:
Tipo de decisiones que el cargo/rol puede y debe tomar
(aunque sean controladas y/o se informe de las mismas)
Aspectos en los que el cargo / rol debe y puede actuar a
nivel de propuesta.
A nivel de cargos/roles operativos, contempla:
Quin y cmo establece y orienta el trabajo a realizar
Quin, cmo y con qu frecuencia controla el avance del
trabajo y/o sus resultados.
 Ejemplo: (Director de fbrica)
Las decisiones ms significativas a adoptar por el cargo/rol son:
Resolucin de incidencias diarias planteadas por los
departamentos.
Incremento, reduccin o distribucin de recursos tcnicos y
humanos entre los departamentos.
Parada de las lneas de montaje ante conflictos colectivos o
dificultades tcnicas.
Cambios en los programas diarios de produccin aprobados.

Los principales temas a proponer o consultar son:

Inversiones en la fbrica
Presupuesto anual y sus modificaciones.
 Funciones
Son las responsabilidades bsicas del cargo/rol en trminos de
resultados parciales ms significativos que el titular debe aportar de
forma permanente a la organizacin.
Contenido
Son expresin de las responsabilidades bsicas de un cargo/rol
(difcilmente son ms de 6)
Una finalidad o responsabilidad bsica (en trminos organizativos) es
un resultado al cual se llega mediante la realizacin de varias
actividades
Se suelen redactar en trminos de resultados exclusivamente.
Alcance
En general, cada funcin que asume un cargo puede dar origen a una
finalidad.
En los cargos/roles de no- jefatura cabe identificar una nica finalidad
o responsabilidad bsica que coincide con la misin del cargo/rol
(no aparece este apartado).
 Funciones

Redaccin de la funciones

Accin Funciones Resultado

Qu Sobre para
hace? qu? que?
 Funciones

Ejemplo: (Director de fbrica)

1.- Elaborar y promover el presupuesto anual de la fbrica; as
como realizar su seguimiento, para conseguir la ptima previsin
y control de la actividad econmica de la planta.
2.- Coordinar y controlar las actividades de fabricacin de la planta
para conseguir los programas de produccin establecidos
dentro de los plazos y costos presupuestados.
3.- Implantar y coordinar los procesos de control de calidad para
conseguir minimizar el nivel de rechazos.
4.- Orientar y organizar el desarrollo del rea de ingeniera
industrial, para conseguir una autonoma progresiva en la
industrializacin de nuevos productos desarrollados por I+D
 Principales elementos de la exigencia y
competencias de un puesto

Son las caractersticas ambientales y las capacidades que se

requieren desarrollar para desarrollar las funciones y para alcanzar
los resultados exigidos por un puesto.

Las competencias pueden clasificarse en:

Competencias ergonmicas: Caractersticas fsicas.
Competencias tcnicas: Formacin, conocimientos y
experiencias necesarias.
Competencias funcionales: Habilidades y actitudes
necesarias.
 Cmo relacionar anlisis y descripcin de
puestos con gestin por competencias?

En el momento de redactar la descripcin de puestos se deben

relevar las competencias involucradas para esa posicin.
Mencionar el nombre de la competencia y si esta tuviese alguna
particularidad por rea o posicin, ser necesario adems
incluir una breve descripcin de la misma.
En caso contrario - es decir si la competencia es similar que
para otras posiciones - bastar con el ttulo de la misma.
Ejemplos de Descripcin

y Perfil del Puesto

 Descripcin del Puesto
Titulo del puesto: Gerente
Gerencia: General
general
Subgerencia: Cdigo del puesto:
Departamento: Fecha:
I. Resumen de funciones:
Representa a la empresa y es responsable de su direccin conforme a
las metas y objetivos establecidos y da cumplimiento a los acuerdos
del Directorio
II. Descripcin detallada de funciones: %

1. Disear la misin, objetivos y valores de la empresa as como

orientar y disponer el cumplimiento de los mismos.
2. Formular y asegurar el cumplimiento de las polticas de la
empresa, a fin que guarden estrecha relacin con la misin.
3. Orientar y disponer el desarrollo del Plan Estratgico de la
Empresa
4. Orientar, dirigir y administrar el sistema de control y gestin de
la empresa.
5.-Representar a la empresa ante las diversas Instituciones Pblicas o
Privadas
6.- Promover la proteccin del medio ambiente a travs del desarrollo
energtico sostenible.
7.- Fomentar un clima armnico que haga propicio el trabajo en
equipo, integrando al personal con las metas de la organizacin y
generando el inters colectivo por los resultados.
8.- Formular y asegurar polticas econmicas que permitan a la
empresa ser eficiente econmicamente y pueda generar y atraer los
recursos necesario para las inversiones requeridas
9.- Propiciar la bsqueda frecuente de oportunidades de negocios en
reas afines
10.- Define y comunica la poltica de prevencin de riesgos.
Perfil del puesto : Gerente General
III. Supervisin ejercida / recibida:
Recibe supervisin del Director
IV. Calificativos para desempear el puesto:
1. Educacin (mnima)
Superior Universitaria con Titulo Profesional en Ingeniera Elctrica, Mecnica
Elctrica, industrial u otra similar
Especializacin en Administracin de Empresas
Especializacin en Administracin de Recursos humanos
Especializacin en Finanzas, Negocios u otra similar
Conocimiento del idioma ingles.
2. Experiencia (mnima y clase). Diez aos de funciones de Direccin
3. Perfil psicolgico
Calidad intelectual y personal destacada
Trayectoria acadmica y profesional impecable
Visin y habilidad para fijar metas
Liderazgo suficiente para alentar y guiar los esfuerzos de la organizacin
Capacidad de planificacin
Destreza para establecer objetivos y planes estratgicos
Capacidad de anlisis
Habilidad Directriz
Juicio autnomo
Habilidad para negociar.
 Descripcin del puesto
Titulo del puesto: Gerente recursos
Gerencia :
humanos
Subgerencia: Cdigo del puesto:
Departamento: Fecha:
I. Resumen de funciones:
Responsable de la gestin laboral de la empresa. Manejo de conflictos y negociaciones
individuales y colectivas. Administracin de los procesos de Recursos Humanos, incluyendo
desarrollo y administracin de personal, servicio social, cuadros organizacional y sistemas
de informacin; establecer polticas y dirigir y administrar el sistema de sueldos y salarios,
el Plan anual de entrenamiento, reclutamiento y seleccin de personal; y Plan anual de
Prevencin de Riesgos.
II. Descripcin detallada de funciones: %
1.Dirigir y administrar los procesos de recursos humanos de la empresa: reclutamiento,
seleccin, empleo, entrenamiento, planificacin y desarrollo, movimiento de personal,
prevencin de riesgos.
2.Proponer, asesorar y aplicar polticas, normas, procedimientos de compensacin y
beneficios, remuneraciones, empleo, entrenamiento, prevencin de riesgos,
convenciones y relaciones laborales, que hagan viable la administracin de los
recursos humanos en el contexto de los objetivos y estrategias de la empresa.
3.Participar en la direccin, coordinacin, planificacin y logros de los objetivos de la
empresa.
4.- Dirigir y desarrollar estudios relativos a la administracin de los recursos humanos.
5.- Dirigir la negociacin colectiva con las organizaciones sindicales.
6.- servir de soporte a la alta gerencia, mejorando la comunicacin interna y generando
los niveles de comunicacin adecuados y de asesora plena a las diversas Jefaturas.
7.- Percibir e interpretar correctamente los mensajes del entorno inmediato y mediato,
anticipar la evolucin previsible del ambiente laboral en el corto. Mediano y largo
plazo y realizar las acciones necesarias.
8.- Dirigir una poltica institucional de Desarrollo de Recursos Humanos que postule al
desarrollo integral e los trabajadores y haga posible la configuracin de un ambiente
motivador y propicio para el desarrollo peno y ulterior anti-desarrollo de la persona.
9.- Compatibilizar las necesidades de la empresa con las expectativas de los
trabajadores a fin de lograr un mayor nivel de compromiso del trabajador con los
propsitos y objetivos de la organizacin
10.- Conseguir la instauracin de una cultura organizacional de confianza.
11.- Basar la conduccin de los procesos productivos de servicios en un liderazgo de
tipo participativo
Perfil del puesto : Gerente recursos humanos
III.- Supervisin ejercida / recibida:
Recibe supervisin directa el Gerente General
Supervisa directamente a un subgerente y a tres Jefes de Departamento
IV. Calificativos para desempear el puesto:
1. Educacin (mnima)
Superior Universitaria con Titulo Profesional en carreras a fines a la gestin de recursos humanos
u otras similares , Maestra o estudios en Administracin, Especializacin o experiencia en
Administracin de Recursos humanos, De preferencia con conocimiento del idioma ingls
2. Experiencia (mnima y clase)
Ocho aos de experiencia en el cargo en empresas con ms de 300 trabajadores
3. Perfil psicolgico
Habilidad para el uso del lenguaje en un nivel Control preciso de sus emociones
superior negativas
Habilidad para negociar y reclamar informes Capacidad de planificacin
Habilidad para la presentacin de ideas y Capacidad de anlisis
sustentacin de las mismas Habilidad Directriz
Excelentes relaciones interpersonales Juicio autnomo
Destreza para detectar errores u omisiones en Hbil para reforzar y motivar al
textos, redacciones o pantallas personal
Personalidad madura y equilibrada Habilidad para escuchar
Excelente trato interpersonal, amable e interesado Discrecin absoluta
en el interlocutor
Sentido de oportunidad
MUCHAS GRACIAS
Formulario para la Descripcin

de Puestos
 Formulario para la descripcin del puesto

Ttulo del puesto: Fecha:

Ocupante:

Localizacin: Aprobado por:

Titular del puesto
Sector:

Empresa/divisin/Gerencia
Superior inmediato
Departamento:

Reporta a:
Gerente siguiente
nivel
 1. Propsito general
Resuma la misin de su puesto

2. Principales desafos
Describa los desafos ms importantes que enfrenta en su trabajo, los mismos pueden ser a
largo o corto plazo.
Indique tambin los problemas u obstculos a los que enfrenta habitualmente.

3. Principales reas de responsabilidad

En cada uno de los siguientes casilleros, describa con verbos de accin lo que usted hace
(acciones), para qu lo hace (resultado final esperado) y cmo se sabe si lo ha hecho (formas
de medir los logros).
En la columna de la izquierda asigne un orden a sus responsabilidades desde la ms
importante (Nro. 1) a la menos importante (Nro. n)

Acciones Resultado final esperado Formas de medir el logro

Importancia
(qu hace) (para qu lo hace) (Cmo se sabe que lo hizo)
 4. Dimensiones
Indique los datos numricos anualizados significativos que se aplican a su puesto. Use las cifras del
presupuesto para el ao financiero en curso
Ao financiero en curso 200.
Total de personal que reporta a usted:
Personal con supervisin y profesionales
Personal sin supervisin
Administrativos y tcnicos

Operarios
Total
Costo total del personal que el reporta directa e
indirectamente
Presupuesto anual operativo de su unidad
Otros costos directos bajo su control
Otra informacin relativa a su gestin si la
tuviera
(Ej. Ventas anuales, inventarios, unidades producidas,
crditos, compras anuales, bienes de capital)
 5. Autoridad para la toma de decisiones
Describa el lmite de la autoridad conferida a su puesto indicado qu decisiones se espera que usted
tome y cules se espera que recomiende.

Decisiones esperadas Recomendaciones esperadas

6. Relaciones de trabajo
Enumere los ttulos de personas, departamentos y organizaciones con las cuales usted mantiene los
contactos ms importante. Esto comprender contacto dentro y fuera de la empresa.
Describa brevemente la naturaleza o propsito de tales contactos. No incluir ni jefes no
subordinados

Contactos ms importantes Naturaleza o propsito

 7. Relaciones organizacionales
Detalle los ttulos de su supervisor inmediato, del supervisor de su supervisor, de sus pares (Personas
que le reportan a su jefe) y los puestos que estn subordinados a usted.
Detalle las principales reas de responsabilidad de las personas que a usted reportan.

Supervisor del siguiente nivel

Supervisor inmediato

Otros puestos subordinados a Otros puestos subordinados a

Escriba aqu su cargo
su superior su supervisor

Puestos subordinados
A usted (indicar el Nro. de personas que el reporta a cada uno de sus subordinados)
Indicar principales reas de responsabilidad de los puestos subordinados a Ud.
 8. Otras informaciones

Indique a continuacin toda informacin que considere de utilidad para aquel

que desee comprender la naturaleza, alcance o propsito d supuesto.
 Identificacin de la informacin
Esta seccin solicita cierta informacin bsica necesaria para identificar su puesto. por ejemplo:

Ejemplo 1: Gerente de produccin

Ttulo del puesto: Gerente de Fecha: 1 de diciembre de 2006

produccin

Ocupante: Juan Prez

Localizacin: Aprobado por:

Titular del puesto
Sector: Alimentos

Empresa/Divisin/Gerencia Oleaginosos
Superior inmediato
Departamento: Produccin

Reporta a: Gte. Planta

Gerente siguiente nivel
 Ejemplo 2: Contador

Ttulo del puesto: Contador Fecha: 1 de diciembre de 2006

Ocupante: Carlos Santamara

Localizacin: Aprobado por:

Titular del puesto
Sector: Textil

Empresa/Divisin/Gerencia: Adm.
Financiera
Superior inmediato
Departamento: Finanzas

Reporta a:
Gerente siguiente nivel
 Seccin 1: Resumen del puesto

Esta seccin debe presentar una breve manifestacin (una o dos oraciones) del
propsito bsico o funcin de su puesto.
No se requiere una lista detallada de las actividades que se espera que usted
realice, sino que debe centrarse en lo que se espera que el puesto logre en el
futuro.

Ejemplo 1: Gerente de produccin

Este puesto es responsable de la planificacin, organizacin y administracin
generales de la planta X para garantizar el logro de los planes de produccin al
costo general ms bajo posible que est de acuerdo con las normas de calidad
estipuladas

Ejemplo 2: Contador
El puesto es responsable de llevar los registros contables, revisando y
analizando la actividad de la cuenta de capital de trabajo mensual y preparando
estados gerenciales mensuales para proveer a la gerencia y a terceros
informacin para el control de gestin y toma de decisiones.
 Seccin 2: Desafos mas importantes

En esta seccin usted debe describir los desafos ms importantes o los tipos
de problemas ms difciles que encuentra en el cumplimiento de sus funciones
y dar ejemplos de ellos

Ejemplo 1: Gerente de produccin

Cumplir con los objetivos de produccin en volumen y calidad a pesar del
estado de obsolescencia del 50% de los equipos de la fbrica

Ejemplo 2: Contador
Lograr la presentacin en tiempo y toma de las informaciones requeridas al
sector a pesar de la reduccin habida en el mismo y la falta de capacitacin de
30% de la actual dotacin
 Seccin 3: Principales reas de responsabilidad

Est seccin solicita una serie de breves conceptos que describen las responsabilidades inherentes a
su puesto, los resultados finales y las formas de medir el cumplimiento de cada tarea.

Acciones. Enumera las acciones que son necesarias para cumplir el propsito de su puesto.

Si bien las acciones pueden diferir significativamente de un tipo y nivel de puesto a otro, la mayora de
los puestos comprenden entre cuatro y siete acciones.

Si su lista inicial supera las siete acciones, trate de combinar algunas de ellas en grupos afines de
manera de mencionar slo las ms importantes.

Resultado final esperado. Para cada accin, pregntese para qu llevo a cabo esta accin?.

Esto indicar el objetivo o resultado final esperado de cada accin sobre la base de lo que se
encuentre en curso

Formas de medir los logros. Para cada accin y resultado final esperado, indicar las formas
posibles de medir tal logr o xito.

Las medidas con frecuencia pueden identificarse por medio de la pregunta como s cuando he
logrado el resultado final esperado?

Importancia. Cuando se ha confeccionado la lista de las acciones de su puesto, ordenar estas

acciones por orden de importancia asignndoles nmeros 1 (la ms importante) a n.
 Ejemplo 1: Gerente de Produccin

Importancia Acciones Resultado final esperado Formas de medir el logro

Dirigir supervisores Cumplir objetivos de
1 Produccin real vs. Plan
subordinados al ocupante produccin
Analizar costos y Cumplir con el plan de Anlisis de informes diarios
3
presupuestos finanzas y mensuales

Ejemplo 2: Contador

Resultado final Formas de medir el

Importancia Acciones
esperado logro
Anlisis de las cuentas del Control mensual del
3 Cuentas conciliadas
capital de trabajo balance de cuentas
Contabilizacin de la Conciliacin de los saldos Saldos del departamento
1
facturacin del departamento confirmados
Revisin contable formal
Garantizar la consistencia
2 Analizar el mayor general por partes del supervisor
de los datos contables
inmediato.
 seccin 4 - Dimensiones

Esta seccin solicita datos cuantitativos que brindarn una cierta medida de la magnitud o alcance
del puesto.
Se proporcionarn datos anualizados. Incluir cifras presupuestadas en el PB PBA, el que est
ms actualizado.
Dejar en blanco los rubros que no correspondan.
Cantidad de empleados supervisados: Indicar la cantidad total de empleados del departamento
que usted dirige o supervisa.
Se debern incluir los empleados que estn directamente subordinados a usted y tambin los que
estn subordinados a usted por medio de sus subordinados directos.
Costo total del personal que el reporta directa o indirectamente: Corresponder al
departamento o planta sobre la cual su puesto ejerce un impacto ms directo y o se incluyen los
costos de los beneficios adicionales.
Otros costos directos: Indicar los costos directos anualizados bajo su control
Otras informaciones: Este elemento tiene por fin brindar la oportunidad de enumerar otros datos
cuantitativos que ayuden a sealar la magnitud o alcance de su puesto en trminos de soles,
unidades u otras dimensiones especficas de su puesto.
Algunos ejemplos seran las ventas anuales relacionadas con su puesto, presupuesto de nuevos
negocios, valor de las existencias, presupuesto de proyectos, costos de produccin, margen bruto
de contribucin, inversiones, cantidad de tipos de nuevos productos introducidos, etc.
 Seccin 5 : Autoridad para tomar decisiones
Esta seccin tiene por fin determinar el nivel de autoridad que es inherente a su puesto. Ello se
refleja en los tipos de decisiones que usted pueda adoptar y los tipos de decisiones que se espera
que usted recomiende. Es til ser especfico y brindar ejemplos.

Ejemplo 1: Gerente de produccin

Decisiones Esperadas Recomendaciones Esperadas

Todas las decisiones en materia de produccin Cambios de mtodos
para mantener una operacin eficiente Nuevos equipos y procesos

Ejemplo 2: Contador

Decisiones Esperadas Recomendaciones Esperadas

Todas las decisiones contables al conciliar los Nuevos aspectos formales de los informes
saldos de las divisiones Interpretacin de las instrucciones sobre
polticas financiera.
 Seccin 6: Relaciones de trabajo
Enumerar los contactos o relaciones ms importantes dentro y fuera de la compaa necesarios para
llevar a cabo su funcin. No incluir jefes ni subordinados

Ejemplo 1: Gerente de produccin

Contactos ms importantes Naturaleza o propsito

Gerente de ingeniera Discutir problemas relacionados con los
equipos y procesos de fbrica

Directo de Personal Discutir cualquier problema referido a las

relaciones laborales y solicitar asesoramiento
sobre niveles de personal o capacitacin

Ejemplo 2: Contador
Contactos ms importantes Naturaleza o propsito
Gerente de Finanzas Discutir sobre pronsticos econmico
financieros

Agencia de Viajes Discutir variaciones en la facturacin o

informacin sobre crditos otorgados la
sucursal.
 Seccin 7: Relaciones organizacionales
El propsito de esta seccin es lograr un cuadro claro de la estructura organizacional dentro de la
cual usted se desempea.
Completar el organigrama de la organizacin para su posicin usando slo los nombres de los
puestos.
Si usted tiene subordinados directos, indique varias de sus reas de responsabilidad ms
importantes y la cantidad de empleados que estn subordinados a ellos.
Si hay ms de cinco puestos subordinados a usted o a su supervisor inmediato, incluir otro
organigrama para cubrir estas posiciones.

Seccin 8: Otras informaciones

En el espacio provisto, indique todo otro el dato de importancia no incluido en otros lugares del
cuestionario que , en su opinin, sera de utilidad para todo aquel que tratase de comprender la
naturaleza, alcance o propsito de su puesto.
Por ejemplo, usted puede desear incluir las funciones o proyectos especiales en los que trabaja, la
participacin en comisiones y los contactos con terceras organizaciones que requiere su puesto, la
orientacin funcional brindada a otros departamentos (subordinados indirectos), las relaciones de
trabajo funcionales o mltiples, las reas geogrficos cubiertas por su puesto y todo aquello que
usted considere significativo.
 2.- Nuevas Tendencias en Cuanto al Mercado
Antiguos ambientes
Alargadas con muchos
niveles administrativos.
Centralizada en la cpula de
la administracin.
Amplio y diversificado
Simplificado y estrecho. Los
gerentes piensan y las
personas cumplen y ejecutan.
Importantes como unidad
administrativa formal.
Salario segn la clasificacin
del puestos y el desempeo
individual.
Limitado al cargo.El ocupante
es fcilmente sustituido.
Aspectos Nuevos ambientes
Planas con pocos niveles
Estructuras
administrativos
Descentralizada en todos los
Autoridad niveles cesin de poder a los
trabajadores (enpowerment)
Papel del asesor (staff) Pequeo y concentrado.
Multifuncional y amplio. Las
Diseo de los puestos personas piensan y mejoran
continuamente
Como sistemas sociotcnicos
Grupos de trabajo integrados y equipos
ampliamente utilizados.
Salario flexible por metas y por
Compensacin
desempeo individual y grupal.
Amplio y conceptual. El ocupante
es valioso y se estimula para que
Entrenamiento
aprenda nuevas habilidades y
desempee muchas tareas.