INDICE

1.0.- INTRODUCCION 2.5.- Herramientas de gestin

2.0.- CONTENIDO 2.6.- Incentivos por rendimientos
2.1.- El Gemba Kaizen
2.7.- Detectando y eliminando
2.2.- Estandarizacin mudas
2.3.- Las cinco S
3.0.- CONCLUSIN
2.4.- Eliminacin de mudas
4.0.- RECOMENDACIONES
2.4.1.- Mudas de movimientos
2.4.2.- Mudas de transporte. 5.0.- BIBLIOGRAFIA
2.4.3.- Mudas de inventarios
2.4.4.- Mudas de
sobreproduccin.
2.4.5.- Mudas de procesamiento.
2.4.6.- Mudas de espera.
2.4.7.- Mudas por fallas o
correcciones
2.5.- Herramientas de gestin
1.0.- INTRODUCCION

Se trate de la construccin de viviendas, edificios, caminos,

represas, muelles o cualquier otro tipo de obra, la industria de la
construccin convive en gran medida con elevados niveles de
desperdicios, adems de tratarse siempre de la produccin o
reparacin de construcciones por valores significativos. Es por otra
parte una actividad signada por la exigencias
en materia de calidad y productividad, con elevados riesgos en
materia de accidentes de trabajo, y sometida a los vaivenes de
la economa y las finanzas.

Es sin lugar a dudas un sector ptimo para la aplicacin

del sistema Kaizen. Este sistema tiene por objetivo fundamental la
mejora continua en todos los aspectos, satisfaccin de empleados,
obreros y clientes, reduccin de costos, niveles de calidad y
productividad, tiempos de entrega, reduccin en los ndices de
accidentes, y reduccin del plazo de diseo y planificacin de
obras.
2.0.- CONTENIDO
Definicin: Kaizen es la prctica de la mejora
continua. Originalmente, el Kaizen se introdujo en
Occidente por Masaaki Imai en este libro "Kaizen:
The Key to Japans Competitive Success in 1986".
Hoy el Kaizen es reconocido a nivel mundial como
un importante pilar de la estrategia competitiva a
largo plazo de las organizaciones. Kaizen es mejora
continua
Una de las caractersticas ms notables del kaizen
es que los grandes resultados provienen de
muchos pequeos cambios acumulados en el
tiempo. Sin embargo, se ha malinterpretado el
significado de que kaizen es lo mismo que
pequeos cambios. De hecho, kaizen significa que
todo el mundo se implica en llevar a cabo las
mejoras. Mientras la mayora de cambios pueden
ser pequeos, el mayor impacto lo generan kaizens
dirigidos por la alta direccin, como proyectos de
transformacin, o por equipos multifuncionales.
 El logro de la calidad, no slo permite satisfacer plenamente
los requerimientos del cliente, sino que posibilita el incremento
de la productividad y la correspondiente reduccin de costos,
permitiendo as la permanencia de la empresa en el mercado,
y asegurando de tal modo los empleos y los beneficios para
sus accionistas o propietarios.
Por tal razn el Kaizen fija como meta de
su estrategia competitiva el logro de CQD, que significa
producir bienes y servicios a los menores costos, con la mejor
calidad y el menor tiempo de respuesta.
Lograr ello implica poner en marcha cinco sistemas que son:

El Just in Time (Produccin Justo a Tiempo)

El TPM (Mantenimiento Productivo Total)
El TQM (Gestin de Calidad Total)
El despliegue de polticas
El sistema de sugerencias
Y, las actividades de grupos pequeos, tales como los
Crculos de Control de Calidad

Para la puesta en prctica debe tenerse en cuenta la actividad

constructiva especifica a la cual se aplicara el Kaizen.
2.1.- El Gemba Kaizen

Ello significa la mejora continua en el

lugar de trabajo que involucra a todos. El
gemba es el lugar real, el lugar donde
los hechos se concretan, en este caso
es el lugar donde tiene lugar la obra. Por
tal motivo los directivos de la empresa
deben presenciar ellos mismos la obra y
su construccin, tomando contacto con
la realidad, con los que desarrollan las
labores y con los problemas que puedan
identificarse en las actividades
constructivas.
En la gestin del gemba es fundamental
la aplicacin de las 5 S, la
estandarizacin y la eliminacin de
mudas.
2.2.- Estandarizacin

La estandarizacin implica registrar y

aplicar sistemticamente los mejores pasos
para un ptimo en el desarrollo de los
procesos y actividades. Generado
un cambio o mejora, debe ponerse bajo
control las variaciones especiales a las
cuales se encuentran sometidos los procesos
en una primera instancia, procediendo una
vez lograda controlar la situacin a
estandarizar los procesos a los efectos de su
repeticin. Este proceso mejorado y
estandarizado se someter posteriormente a
nuevos procesos de mejora y estandarizacin.
2.3.- Las cinco S
Aplicar las Cinco "S" significa desarrollar los
siguientes pasos:
1. Separar lo necesario de lo innecesario. De tal
forma muchos componentes que estorban las
actividades y movimientos sern separados.
2. Los elementos o materiales necesarios debern
ordenarse metdicamente, de tal forma de evitar
accidentes, controlar la cantidad de material
existente y poder tanto ubicar dicho material
como as tambin desplazarlo.
3. Proceder a la limpieza del espacio fsico y de las
herramientas y maquinarias. Con ello se mejorar
la seguridad, y la duracin y mantenimiento de las
herramientas y mquinas.
4. Limpieza y disciplina de los obreros, que
contribuye a su seguridad, y evitar enfermedades.
Utilizacin de cascos, protectores visuales,
zapatos con proteccin, entre otras.
5. Sistematicidad mediante la aplicacin metdica
de los anteriores pasos.
2.4.- Eliminacin de mudas

En cuanto a la eliminacin de las mudas (trmino

japons que significa desperdicio) son plenamente
aplicables la metodologa fijada en el Just in Time
por Ohno a los efectos de la identificacin,
prevencin y eliminacin de las siete mudas
clsicas que son:
Mudas de movimientos
Mudas de transportes
Mudas de inventarios
Mudas de sobreproduccin
Mudas de procesamiento
Mudas de espera
Mudas por fallas y correcciones
2.4.1.- Mudas de movimientos

Son origen de baja productividad por exceso de

movimientos fsicos por parte de los operarios, como
as tambin por la aplicacin de malos movimientos
generadores de bajas productividades, cansancios
fsicos y enfermedades, e inclusive los peligros de
accidentes.
Para ello es fundamental la aplicacin de los estudios
ergonmicos, como as tambin un estudio de la
disposicin fsicas de los elementos e instrumentos a
utilizar. Un buen ejemplo de aplicacin de estos
conceptos son los alargadores periscpicos utilizados
para las tareas de pintado en lugar de la utilizacin de
las escaleras. La utilizacin de dichos alargadores
implica un pintado ms rpido, sin necesidad
de movimiento de escaleras y baldes de pinturas, y
con menores riesgos para el personal.
2.4.1.- Mudas de trasporte

Constituidos por los desperdicios

debidos tanto a la falta
de planeamiento en el traslado de
materiales, como a los mtodos a
usar. Actualmente el uso de
motoelevadores, plumas
elevadoras, elevadores y gras
corredizas permiten un traslado
ms rpido y seguro de material
incrementando radicalmente los
ndices de productividad.
2.4.3.- Mudas de inventarios

La utilizacin del kanban, sumado a la

contratacin de proveedores especiales
por lnea de materiales en funcin al coste
total (lo cual implica los tiempos de
entrega ms la calidad de la misma)
posibilita trabajar con la cantidad justa
de materiales a utilizar peridicamente en
la obra, evitando de tal forma los costos o
prdidas originados en costos financieros,
custodia de los materiales, prdidas por
humedad o factores climticos, y los
costos por mantenimiento y manipulacin
de los mismos.
2.4.4.- Mudas de sobreproduccin.

Producir ms haya de la cantidad

demandada por el mercado para una
caracterstica especial de inmuebles
origina fuertes costes financieros y de
control y mantenimiento de obra. La
mejor forma de evitar ello es con un
estudio pormenorizado de mercado o bien
construyendo a pedido, siendo esto
ltimo lo aconsejado por el Kaizen en
funcin del sistema Just in Time.
2.4.5.- Mudas de procesamiento.

Los errores en materia de diseo tanto

de obra como de los procesos para
su construccin originan fuertes
costos producto del desarrollo de
actividades sin valor agregado, lo
cual provoca mltiples despilfarros y
desperdicios tanto de material, como de
horas hombre.
2.4.6.- Mudas de espera.

La falta de coordinacin, la falta de materiales, la

ausencia de materiales en condiciones de ser
usada, los tiempos excesivos de preparacin, la
ausencia de obreros o de supervisores, debido a
factores climticos, y la rotura o falta de mquinas
y/o herramientas genera desperdicios por espera.
Esto puede superarse mediante la aplicacin
del SMED (para los tiempos de preparacin),
del TPM (para evitar la prdida de tiempo en
reparaciones), mediante la seleccin ptima de
proveedores (JIT para evitar la ausencia de
material), y mediante una ptima seleccin,
contratacin y direccin de personal. En cuanto a
los factores climticos pueden atenuarse en
algunos casos sus efectos mediante elementos
que protejan el lugar de trabajo "gemba" de la
incidencia de tales factores.
2.4.7.- Mudas por fallas o correcciones
No slo cuenta evitar los errores en la obra
terminada, sino tambin durante el proceso. Es
esencial lograr la calidad a la primera evitando
procesos correctivos que lleva a la prdida de
materiales y horas hombre, adems de costes
financieros por los plazos para terminacin de la
obra y su respectiva comercializacin. Hacerlo bien
a la primera implica la implantacin
del TQM (Gestin de Calidad Total), llevando a la
participacin del personal mediante sugerencias y
crculos de calidad, la aplicacin de las
herramientas de gestin y el monitoreo mediante la
utilizacin del Control Estadstico de Procesos. El
proceso puede ser auxiliado y mejorado
notablemente mediante la aplicacin del
sistema Seis Sigma.
2.5.- Herramientas de gestin
Entre las herramientas de gestin
clsica con las cuales puede y debe
trabajarse tanto para la resolucin de
problemas, como para la mejora continua
tenemos:
El Diagrama de Ishikawa
El Diagrama de Pareto
El Diagrama de Dispersin
Estratificacin
Control Estadstico de Proceso
Histograma
Formulario para recoleccin de datos
Fluxograma
Diagrama de Afinidad
Diagrama de rbol
2.6.- Incentivos por rendimientos
Lograr una plena participacin de la totalidad del
personal, tanto de tcnicos como de obreros, requiere
de incentivos que motiven en ellos tanto el cuidado de
los materiales, como de la energa, el cumplimiento de
los plazos establecidos, el resguardo y cuidado de las
herramientas y mquinas, como as tambin el enfoque
a la calidad de las obras. Ello slo puede lograrse con
personal permanente y con un enfoque participativo
por medio de crculos de calidad y de sistemas de
sugerencias. Los incentivos podran calcularse en base
a cada obra o bien a resultados peridicos en materia
de ganancias o niveles de productividad. Ello
contribuir a reducir notablemente los costos. Un
personal al cual no le interesa el desperdicio de
material, y donde como paradigma los directivos
aceptan esos niveles de prdidas que imputan
al costo de las obras, da lugar elevados costos.
2.7.- Detectando y eliminando mudas
Tanto los tcnicos como el personal que todos los das
esta en el frente de trabajo deben estar preparados
para comprender el significado de los desperdicios,
sus distintos tipos, las causas, la importancia, y la
forma de detectarlos, y posteriormente trabajar sobre
ellos tanto para su eliminacin como para evitar su
repeticin mediante la labor preventiva. Ella es una
forma de mejora continua que permite a la empresa
reducir los costos y de tal forma ser ms competitiva
en los mercados o licitaciones de obras.
Encontrar las formas de despilfarrar menos tiempos
implica la posibilidad de un mayor nmero de obras
por perodo de tiempo, lo cual implica menores costos
debido a la carga de los costos fijos sobre un mayor
nmero de obras. Ello vuelve ms competitiva a la
empresa cada vez que tiene que participar en
licitaciones, presentar presupuestos o construir
inmuebles para su comercializacin.
CONCLUSIONES

En un mundo con graves problemas de ecolgicos y

de recursos, con una incesante demanda de viviendas
para una poblacin en rpido crecimiento, el cuidado de
los materiales evitando su desperdicio o despilfarro
resulta crucial.
Adems, los cambios sociales, culturales, polticos y
econmicos requieren una nueva forma de gestionar
las empresas, y por sobre todo una nueva forma de
administrar los recursos humanos poniendo un fuerte
acento en el liderazgo y la motivacin por sobre
la supervisin estricta.
Todo ello implica la necesidad imperiosa de
aplicar nuevas formas de gestionar las empresas
constructoras, implementando en ellas los sistemas ya
en prctica en los pases centrales, consistentes en una
mejora continua, con participacin plena del personal y
la implantacin de sistemas de monitoreos tendientes al
control de la productividad y los costos.
4.0.- RECOMENDACIONES

Es fundamental que los directivos y tcnicos

cambien sus paradigmas acerca de la forma en
que se desarrollan las labores, los materiales
utilizados, la forma de administrar el personal y la
forma de comercializar sus obras o servicios.
Las modernas obras de ingeniera requiere
trabajadores y directivos aptos a stos nuevos
requerimientos en lo referente al manejo de nuevos
tipos de materiales y de mquinas / herramientas.
El costo de stas ltimas ha sufrido un importante
incremento monetario en relacin a las
anteriormente utilizadas, pero generan una mucha
mayor productividad, pero a cambio se requiere
personal que cuide solcitamente de ellas.
5.0.- BIBLIOGRAFIA

Kaizen Institute. Kaizen Institute Peru. [En lnea] [Citado

el: 02 de Junio de 2017.]
https://pe.kaizen.com/nosotros/definicion-de-kaizen.html.
Lara, Gustavo Gmez. 1992. Factores de Costos en
Construccin. s.l. : Trillas, 1992.
Ortiz, Sergio E. Castillo. 1998. Gua para el Mejoramiento
Continuo en la Pequea Empresa. s.l. : Panorama, 1998.
Ribeiro, Lair. 1997. El xito empresarial: Cmo Inventar el
Futuro para Redefinir el Presente. Barcelona : Urano, 1997.
Salazar, Carlos Surez. 1998. Costo y Tiempo en
Edificacin. s.l. : Limusa, 1998.