MODELOS Y PARADIGMAS

MENTALES
Modelos Mentales
Paradigmas Mentales
Paradigmas del lider tradicional y el proactivo

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 Modelos Mentales
Los Modelos Mentales son representaciones internas de una
realidad externa que dirigen nuestros actos.

Esta disciplina trabaja con aquellos supuestos hondamente

arraigados en nuestra conciencia y con las generalizaciones e
imgenes de la realidad, que influyen sobre nuestro modo de
comprender el mundo y actuar.

Los Modelos mentales nacen a partir de nuestras experiencias y

somos capaces de alterarlos
2
 Modelos Mentales
Trabajar con modelos mentales consiste en volver el espejo
hacia adentro, para:
Aclarar la conciencia sobre nuestros modelos mentales y los
efectos que provocan sobre nuestra conducta;

Y aprender a exhumar nuestras imgenes internas del

mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un
riguroso escrutinio.

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 Objetivos de los Modelos Mentales

Incrementar nuestra capacidad para reflexionar.

Aclarar y mejorar continuamente nuestra imagen interna del
mundo.
Descubrir cmo nuestros modelos mentales determinan
nuestros actos y decisiones.

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 Influencia de los Modelos Mentales
Los modelos mentales poseen una doble influencia sobre las personas:
Primero, determinan el modo de interpretar el mundo;
Segundo, determinan nuestro modo de actuar, (Son activos)

La fuerza de los modelos mentales para influir sobre las personas se

explica:
Primero, porque afectan lo que vemos.
Segundo, porque son tcitos, existen por debajo de nuestro nivel de
conciencia.

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 Un modelo conceptual puede mostrarse como una
representacion grafica del conocimiento que tengamos
en memoria

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 Ejemplos de Modelos Mentales

7
 Ejemplos de Modelos Mentales

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 Paradigmas
La palabra proviene del griego paradeigma, que quiere decir
modelo, patrn, ejemplo.

Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas

o no) que hace dos cosas:
Establece o define lmites, y
Indica cmo comportarse dentro de los lmites para tener
xito.

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 Paradigmas
Los paradigmas son los supuestos fundamentales que explican cmo
funcionan los negocios y establecen la forma de competir entre los
integrantes de una disciplina determinada.

Estos supuestos han tenido un gran impacto a travs del historia; tanto,
que han provocado que en cada sector de negocios, grupo empresarial o
rama industrial se compita bajo ciertas condiciones preestablecidas o
reglas del juego.

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 Importancia de los Paradigmas
La importancia de los paradigmas reside en que stos actan
como FILTROS seleccionando los datos que llegan a la mente.

Elegimos datos que se acomodan ms a nuestras normas y

reglamentos ignorando el resto.

Un paradigma es el marco a travs del cual una persona percibe

y filtra la realidad y acta en consecuencia

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 Caractersticas de los paradigmas
1. Son comunes:

Paradigmas hay en todas partes.

Muchos son triviales: sus reglas y
disposiciones no tienen mucho impacto
sobre un ambiente mayor.
Pero todos, grandes o pequeos,
proporcionan al practicante una visin y
una comprensin especiales y los
mtodos para resolver problemas
especficos.

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 Caractersticas de los paradigmas
2. Son funcionales:
Los paradigmas son necesarios.
Sin reglas orientadoras estaramos confundidos siempre porque el
mundo est demasiado lleno de datos.
Nos ayudan a distinguir los datos importantes de aquellos que no lo
son. Sus reglas nos indican cmo mirar los datos y cmo tratarlos.

3. El efecto paradigma invierte la sensata relacin entre

ver y creer:
Postura comn: Cuando lo vea, lo creer
Situacin real: Lo ver cuando lo crea.
En realidad, para ver necesitamos los paradigmas.

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 Los ParadigmasBuenos o Malos?
Una vez asimilado, el paradigma ayuda al individuo a
AUTOMATIZAR sus reacciones y decidir de manera
consistentemente igual cuando se enfrenta a problemas similares.

De esta manera los paradigmas resultan muy tiles pues evitan que las
personas tengan que evaluar en repetidas ocasiones una misma
problemtica. Si las situaciones son similares, el paradigma ahorra al
individuo el anlisis detallado de la situacin y le da pistas para tomar
una decisin adecuada en forma casi instantnea.

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 Los ParadigmasBuenos o Malos?
Sin embargo, si las condiciones de la situacin cambian y el individuo
no lo percibe, entonces los paradigmas se vuelven un dolor de cabeza
que no solo evitan que las personas logren sus objetivos, sino por el
contrario, la mayor parte de las veces los llevan al fracaso.

De sta manera, un paradigma puede hacer que un individuo deje pasar

de lado informacin vital, oportunidades o amenazas que no puede
percibir porque no est preparado para ello.

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 EntoncesComo romper los Paradigmas?
Un cambio paradigma comienza cuando se acumulan en exceso
cuestiones que salen del marco ordinario de pensamiento y el paradigma
actual no puede explicar.

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 Ejemplos de Paradigmas:

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 Ejemplos de Paradigmas:

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 Ejemplos de Paradigmas:

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 Ejemplos de Paradigmas:

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 Ejemplos de Paradigmas:

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 Ejemplos de Paradigmas:

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 Ejemplos de Paradigmas:

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 Qu es el efecto paradigma?
Lo que percibimos de la realidad est determinado por nuestros
paradigmas.
Somos incapaces de percibir los datos que se encuentran justo delante de
nuestros ojos . . . por consiguiente, vemos lo que esperamos ver.
Lo que a una persona puede resultar muy notorio, perfectamente obvio,
puede ser casi imperceptible para otra persona con un paradigma
diferente.
En esto consiste, el efecto paradigma.
Por lo tanto, si uno quiere explorar el futuro, lo primero que debe
conocer es la influencia que ejercen nuestros paradigmas sobre nuestra
percepcin del mundo que nos rodea.
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 Qu es el efecto paradigma?
Frases habituales que dan cuenta de la presencia del efecto
paradigma:
Eso es imposible
Aqu no hacemos las cosas de ese modo
Ya lo intentamos y no dio resultado
Hacerlo de ese modo va contra nuestra poltica
Si usted llevara aqu todo el tiempo que yo llevo,
comprendera que lo que sugiere es completamente
absurdo!.

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 Qu es el efecto paradigma?
Un paradigma es entonces como una espada de doble filo:
Nos permitir ver, analizar y trabajar con la informacin del mundo (los

datos) que concuerda con el paradigma.

Nos aparta de los datos que corren en sentido opuesto al paradigma.

Por consiguiente:
Vemos mejor lo que esperamos ver

Vemos mal, o no vemos en absoluto, los datos que no se ajustan al

paradigma.
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 Ejemplo
La figura del frente es un
cuadrado definido por
cuatro puntos.
Moviendo dos de los
cuatro puntos intente crear
un cuadrado del doble de
tamao.

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 Solucin al ejemplo

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 Importancia de los modelos mentales y/o
paradigmas en la innovacin y procesos de cambio.

La aplicacin de procesos a los negocios exige el logro de una

visin, la creacin de nuevas estructuras, el desarrollo y la
implementacin de lo nuevo y la institucionalizacin de sistemas
de retroalimentacin y de mejoramiento continuo.

Los modelos mentales o paradigmas empresariales y personales

deben aplicarse a todos los niveles de la empresa, desde el
individual hasta el grupo de trabajo, los niveles intermedios y altos
de la empresa.

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 Importancia de los modelos mentales y/o
paradigmas empresariales y personales.

Los sistemas de trabajo deben orientarse hacia el cliente; las tareas

internas que no contribuyan a satisfacer las necesidades del cliente deben
reducirse al mnimo; en los programas de trabajo, el nfasis debe hacerse
en el mejoramiento y el cambio del negocio, no slo en la organizacin.

Las actividades de trabajo y los procesos deben desempearse en forma

paralela. La funcin de la administracin es apoyar a quienes tratan
directamente con los clientes, es decir, "la lnea del frente de batalla".

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 El proceso de cambio organizacional

Cambiar no es muy fcil, primeramente por que ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido
y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un
proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos,
cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organizacin poder
fcilmente verla y aceptarla.
El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin
durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y
comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a
identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizndolos as que percibieren su
eficacia en el desempeo.
Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de
apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situacin
inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto,
ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin.

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LA GERENCIA TRADICIONAL
VS
LA GERENCIA MODERNA
LA GERENCIA TRADICIONAL

VS

LA GERENCIA MODERNA
 GERENCIA
TRADICIONAL

Busca
El concepto de
Integracin y eficacia
Estructura Vertical
Involucra

Define
Principios y conceptos clsicos que
Enfatiza
se aplican en la administracin del
Promueve trabajo y del personal de manera
productiva
Objetivos y
Responsabilidad
Estructura
Burocrtica
Predomina

Liderazgo
Autocrtico
Uso Eficaz de los La Toma de
Recursos Conlleva Decisiones Centraliza
 GERENCIA
MODERNA

DEBE TENER

INDIVIDUALES
LA TOMA DE DECISIONES
CREATIVIDAD PUEDEN SER
Fortalece

GRUPALES
Presenta Define
Es Capaz CUALIDADES DE UN
TOMADOR DE
CARACTERISTICAS DECISIONES
PSICOLGICAS
EXPERIENCIA
DE PRODUCIR
RESPUESTAS
TEORIAS DESCRIPTIVAS BUEN JUICIO
ORIGINALES A
UN PROBLEMA
INTUICIN
TEORIAS EXPLICATIVAS

MODELOS HECHOS
PRESCRIPTIVOS
CREATIVIDAD
 RESPONSABILIDADES DEL GERENTE TRADICIONAL

PLANIFICA Definir objetivos y medios para conseguirlos

Desempeo de
ORGANIZA Delega responsabilidad para cumplir las tareas Objetivos, productos.
Con eficiencia y eficacia

DIRIGE Emplea la influencia para motivar a las personas

CONTROLA Monitorea las actividades y ejecuta las correcciones Recursos financieros,

humanos
Materiales, informticos y
tecnolgicos
 GERENCIA MODERNA

MANEJO GRUPO

Domina

LIDERAZGO
Tiene Ofrece
VISIN GESTIN

Debe

COMUNICAR MOTIVAR DELEGAR

RESPONSABILIDADES ESENCIALES DEL
GERENTE MODERNO

RESPONSABILIDADES Conocer Cul debe ser la estructura

Se debe Alinear
organizacional que le permita
utilizar adecuadamente todos
sus recursos
Equipo de
trabajo Las personas trabajan motivadas, no sienten
que estn renunciando a sus intereses y
Para Alcanzar proyectos personales a favor de la visin y
los objetivos del equipo y los fines de la
organizacin
y se fortalecen en la
medida que la
la visin y metas de la organizacin
Compartir visin de la
organizacin se
cristaliza
Crecen
la visin y comprometida se transforma en
Obtener una prolongacin de sus visiones personales
Descubrir

Todas las personas como sus

visiones personales cobran
Los resultados esperados vida en la visin de la
organizacin, porque
sienten que caminan en la
misma direccin.
 Diferencias y Similitudes

Administracin Tradicional Gerencia Moderna

Viene del latn AD y Ministrare Viene del latn GENERE DIRIGIR
servicio (a servicio de)
Se identifica con organizaciones que efectan actividades de planificacin,
organizacin, direccin y control
Para el uso eficaz de los recursos humanos, Para el uso eficiente de los mismos
fsicos, financieros y tecnolgicos recursos
Se encuentra ms comprometida con la Exige la elaboracin de un pensamiento
conduccin racional de las actividades de la racional, sistmico, estratgico y creativo; a
organizacin, como son: recursos, tiempo, travs del cual permita no solo sobrevivir
costos ganancias. sino destacarse en su permanencia
Diferencias y Similitudes de la Gerencia
Diferencias y Similitudes de la Gerencia
Diferencias y Similitudes de la Gerencia
Caractersticas de la Gerencia Tradicional

Desde los tiempos de Taylor, Fayol y Weber, las distintas formas de

gerenciar no han cambiado mucho en lo que respecta a su esencia.
Estructura piramidal
Centralizacin en la toma de decisiones
Estructura burocrtica dentro de la organizacin
El proceso administrativo se fundamenta en la planeacin,
organizacin, direccin y control
La supervisin es de tipo funcional
Los beneficios deben compensar los costos
Proporciona eficiencia a los subordinados
Objetivos y responsabilidad definidos
 Caractersticas de la Gerencia Tradicional

Hace nfasis en los medios a utilizarse y resultados a obtener

Jerarqua de control y disciplina
La autoridad es estricta y poco receptiva hacia modelos que fomenten la
participacin
Se enfatiza en la especializacin del trabajo, tareas independientes
Cargos para especialistas bien definidos
Predominio de la interaccin vertical entre superior y subordinado
Liderazgo autocrtico
Economa de escala
rganos funcionales separados de la organizacin productiva
En el marketing, resaltan el costo y la calidad como factores de atraccin al
cliente
nfasis en los principios clsicos de la gerencia
Confianza en las reglas y procedimientos
actersticas de la Gerencia Moderna

Proactiva
Estratega
Visionaria
Cuenta con un liderazgo capaz de interpretar la dinmica, requerimientos y
necesidades.
Genera las acciones bsicas para hacer frente a los cambios que se estn dando en el
escenario nacional e internacional.
Propicia capacitacin formacin tcnica, administrativa, funcional a su recurso
humano.
 Modelos Mentales y Aprendizaje
Organizacional

El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos

mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la
implementacin de innovaciones institucionales que
contribuyan a llevar a la prctica estas aptitudes.

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 Modelos Mentales y Aprendizaje
Organizacional
Se deben abordar las siguientes tareas crticas:
Primero, llevar a la superficie los supuestos bsicos acerca de
los escenarios ms importantes que enfrenta o deber
enfrentar la organizacin.

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 Modelos Mentales y Aprendizaje
Organizacional

Segundo, capacitar a todo el personal en el manejo de

modelos mentales en niveles personales e interpersonales,

mediante el desarrollo de sus aptitudes de reflexin e
indagacin.

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 Parlisis paradigmtica
Enfermedad fcil de adquirir y a menudo fatal que consiste
en convertir nuestro paradigma en el paradigma.
En tiempos turbulentos, tener la forma correcta de hacer las
cosas y carecer de habilidad para explorar alternativas es en
extremo peligroso.

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 Flexibilidad paradigmtica
Es el remedio a la parlisis paradigmtica y la mejor estrategia
en tiempos turbulentos.
Consiste en la bsqueda intencional de nuevos modos de
hacer las cosas.
Cuando escuche algo loco sobre su campo de experiencia,
preste atencin.
Cuando alguien vaya en contra de su paradigma, no se
defienda, reljese y escuche.

51
 "Es ms fcil
desintegrar un
tomo que un pre-
concepto" Albert
Einstein. Para
lograr resultados
diferentes... es
necesario desafiar
sus paradigmas.

GRACIAS POR SU ATENCION..