Anda di halaman 1dari 46

ANALISIS LINGKUNGAN

BISNIS &
POSISI PASAR PERUSAHAAN
MODEL MANAJEMEN STRATEGIS

Environmental Strategy Strategy Evaluation


Scanning Formulation Implementation & Control

Mission
External:
Makro Objectives
Industri Strategies

Policies
Programs
Internal:
Structure Budgets
Culture Procedures
Resources
Performance
Proses Manajemen Strategik: 5 Tugas/Kegiatan

Implementing
Strategic Vision
Setting Crafting & Evaluating
&
Objectives Strategy Executing Performance
Business Mission
Strategy

Improve Improve Recycle to


Revise as Revise as Change as Change as 1,2,3,4 as
needed needed needed needed needed
LINGKUNGAN
SEGALA SESUATU YANG BERADA DI
LUAR ORGANISASI YANG DAPAT
BERPENGARUH TERHADAP ARAH DAN
KEBIJAKAN ORGANISASI DALAM
MENGELOLA BISNISNYA, BAIK SECARA
LANGSUNG MAUPUN TIDAK LANGSUNG
PROSES DAN USAHA UNTUK
MENGIDENTIFIKASI DAN MEMAHAMI
FAKTOR-FAKTOR LINGKUNGAN SEBAGAI
DASAR PERUMUSAN STRATEGI DISEBUT
ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS (ALB).
SISTEMATIKA PEMBAHASAN

ALB
LINGKUNGAN LINGKUNGAN
EKSTERNAL INTERNAL

LINGKUNGAN LINGKUNGAN
JAUH/MAKRO INDUSTRI

ETOP SAP
(Environmental Threats & Opportunity Profile) (Strategic Advantage Profile)

POSISI PASAR PERUSAHAAN


Lingkungan Makro/Jauh:

Lingkungan Industri: Politik


Ekonomi
Daya tawar pemasok Daya tawar pembeli
Hambatan Masuk
Lingkungan Internal:
Aspek Keuangan
Sosial Aspek SDM Teknologi
Aspek Pemasaran
Aspek Operasional
Aspek Informasi
Budaya Aspek Manajemen
Hukum
Persaingan dalam industri
Ketersediaan barang substitusi

MODEL LINGKUNGAN BISNIS


ANALISIS LINGKUNGAN
MAKRO
ANALISIS LINGKUNGAN EKONOMI
ANALISIS LINGKUNGAN TEKNOLOGI
ANALISIS LINGKUNGAN POLITIK &
HUKUM
ANALISIS LINGKUNGAN SOSIAL-
BUDAYA
ANALISIS LINGKUNGAN DEMOGRAFIS
#1: ANALISIS LINGKUNGAN EKONOMI
SUMBER DAYA ALAM MODAL
MODAL DOMESTIK
KONTRIBUSI
TINGKAT PENDAPATAN
KETERSEDIAAN TINGKAT TABUNGAN MASYARAKAT
TINGKAT PENGOLAHAN KETIMPANGAN PENDAPATAN
SUMBER DAYA MANUSIA LEMBAGA KEUANGAN
INFLASI
JUMLAH
PELARIAN MODAL
TERDIDIK CADANGAN DEVISA
TAK TERDIDIK NERACA PERDAGANGAN
PENGALAMAN NERACA TRANSAKSI BERJALAN
JENIS PRODUK EKSPOR
PRASARANA DASAR PERUBAHAN KURS
Prasarana transportasi UTANG LUAR NEGERI
Prasaranan komunikasi RASIO UTANG DAN EKSPOR
informasi DEVALUASI
#2: ANALISIS LINGKUNGAN TEKNOLOGI
KECEPATAN PERUBAHAN TEKNOLOGI 10 PERUBAHAN TEKNOLOGI
PELUANG TANPA BATAS UNTUK ANALOG KE DIGITAL
INOVASI SEMIKONDUKTOR KE MIKRO PROSESOR
TEMA-TEMA UTAMA: HOST KE CLIENT-SERVER
KOMPUTERISASI GARDEN PATH BANDWIDTH KE
MOLEKULISASI INFORMATION HIGHWAY
REKAYASA GENETIKA SARANA AKSES LAMBAN KE SARANA
INFORMASI DAN KOMUNIKASI INFORMASI
MULTIMEDIA
SISTEM TERTUTUP KE TERBUKA
JARINGAN DUNGU KE CERDAS
DARI GUI KE MUI, MOLE, MUD,MOO DAN
VR
#3: ANALISIS LINGKUNGAN POLITIK (ALP)
& HUKUM (ALH)
ALP:
ALH:
IDEOLOGI NEGARA
KELENGKAPAN REGULASI
STABILITAS POLITIK
UPAYA PENEGAKAN HUKUM
LEMBAGA POLITIK
KEPASTIAN HUKUM
HUBUNGAN INTERNASIONAL
PERAN PEMERINTAH
#4: ANALISIS LINGKUNGAN SOSIAL-BUDAYA
STRUKTUR DAN DINAMIKA SOSIAL AGAMA
Hierarkis-egaliter MOTIVASI
Vertikal-horisontal Ekonomis-non ekonomis
HUBUNGAN DAN INTERAKSI SOSIAL Loyalitas-kompetensi
Otoriter-demokratis PERSEPSI TENTANG KEMANUSIAAN
Paternalistik-mandiri Baik-jahat
Tertutup-terbuka Dapat dipercaya-tidak dapat
dipercaya
PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Kerja sama-konflik
Otoktarif-partisipatif
Fatalistik-berkemampuan
Satu arah-konsultatif
PERSEPSI TENTANG WAKTU
ORIENTASI ANTAR PRIBADI
Terbatas-tak terbatas
Kolektifisme-individualisme
Kekinian-masa depan
Kelompok-pribadi
Tak tepat-tepat
PERAN GENDER
BAHASA
#5: ANALISIS LINGKUNGAN KEPENDUDUKAN
TINGKAT PERTUMBUHAN
PENDUDUK
STRUKTUR USIA & GENDER
URBANISASI
MIGRASI
STATUS KESEHATAN
POLA KELUARGA
TINGKAT PENDIDIKAN
ANALISIS LINGKUNGAN
INDUSTRI
APAKAH ITU?
Industri adalah sekelompok perusahaan yang
menghasilkan produk yang sama atau mendekati sama
atau sebagai barang pengganti atau mendekati pengganti,
yang ditawarkan untuk target pasar yang kurang lebih
sama dengan harga yang tidak terlalu jauh.
Analisis Lingkungan Industri mencoba mencari gambaran
tentang peluang dan ancaman bisnis yang diakibatkan oleh
strategi dan perilaku bisnis dalam persaingan industri
(pesaing industri)
MENGAPA PERLU?
MEMBANTU PERUSAHAAN MERUMUSKAN STRATEGI BISNIS
YANG AKAN DIJALANKAN, DAN PADA SAAT YANG SAMA
DAPAT MENGANTISIPASI STRATEGI BISNIS YANG
DIJALANKAN OLEH PESAING
MEMBANTU PERUSAHAAN UNTUK MEMBANGUN SIKAP
PROAKTIF, TIDAK SEKEDAR REAKTIF TERHADAP PARA
PESAINGNYA.
PENDEKATAN ANALISIS INDUSTRI
PENDEKATAN STRUKTURAL PENDEKATAN LAINNYA
STRUKTUR PASAR & FAKTOR MODEL MATRIKS
DETERMINANNYA MATRIKS PERTUMBUHAN-
HALANGAN MEMASUKI PASAR PANGSA PASAR
STRUKTURAL MATRIKS DAYA TARIK INDUSTRI-
Pendekatan ini dikembangkan KEKUATAN PERUSAHAAN
lebih populer oleh Michael MATRIKS DAUR KEHIDUPAN
INDUSTRI
Porter dengan Five Force of
Competition Model (Porterian ANALISIS LAPORAN KEUANGAN
Model)
Five Forces of Competition
(Porterian Model)
POTENTIAL ENTRANTS
(Threat of Mobility)

SUPPLIERS INDUSTRY COMPETITORS BUYERS


(Supplier Power) (Segment Rivalry) (Buyer Power)

SUBSTITUTES
(Threat of substitutes)
5 KEKUATAN PERSAINGAN (1)
ANCAMAN MASUK PENDATANG PERSAINGAN SESAMA
BARU PERUSAHAAN DALAM INDUSTRI
HAMBATAN MASUK JUMLAH PESAING
SKALA EKONOMI TINGKAT PERTUMBUHAN
DIFERENSIASI PRODUK KARAKTERISTIK PRODUK
KECUKUPAN MODAL BIAYA TETAP YANG BESAR
BIAYA PERALIHAN KAPASITAS
AKSES KE SALURAN DISTRIBUSI HAMBATAN KELUAR
KETIDAKUNGGULAN BIAYA
INDEPENDEN
ANCAMAN DARI PRODUK
PERATURAN PEMERINTAH
PENGGANTI
Konsumen memperoleh
switching cost yang
rendah/sedikit
5 KEKUATAN PERSAINGAN (2)
KEKUATAN TAWAR PEMBELI
KEKUATAN TAWAR PEMASOK
Pembeli mampu memproduksi
produk yang diperlukan Jumlah pemasok sedikit
Sifat produk tidak unik dan Produk bersifat unik dan
banyak pemasok menciptakan switching cost
yang besar
Biaya ganti pemasok adalah
kecil Tidak tersedia produk
substitusi
Pembeli yang sensitif terhadap
harga dan diferensiasi layanan Pemasok melakukan integrasi
ke depan, sehingga
Produk perusahaan tidak
menghasilkan produk yang
terlalu penting, sehingga
sama dengan produk
pembeli mudah mencari
perusahaan
substitusinya
SUMBER DATA
DATA PRIMER: perusahaan melakukan sendiri proses
pengumpulan data melalui riset
DATA SEKUNDER: memanfaatkan data yang telah
dikumpulkan dan diolah oleh pihak ketiga
Sumber data pemerintah (APBN, Biro Pusat Statistik, Laporan
berkala Bank Indonesia)
Jurnal, Majalah, Artikel, dan penerbitan ilmiah lainnya
Direktori, Manual,
Laporan-laporan
Dan lain-lain
PROFIL PELUANG DAN ANCAMAN LINGKUNGAN
ASPEK LINGKUNGAN DESKRIPSI
ANALISIS INTERNAL PERUSAHAAN
APAKAH ITU?
Usaha disagregasi perusahaan menjadi berbagai variabel
dan atau aktifitas yang seolah-olah terpisah, dengan
tujuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan.
Disebut KEKUATAN jika variabel tersebut mampu
menjadikan perusahaan memiliki keunggulan bersaing
untuk, paling tidak, mempertahankan kinerja masa lalu.
Disebut KELEMAHAN jika variabel tersebut tidak mampu
menjadikan perusahaan memiliki keunggulan bersaing,
sehingga menjadi sebab penurunan kinerja.
ANALISIS INTERNAL PERUSAHAAN

IDENTIFIKASI VARIABEL INTERNAL EVALUASI VARIABEL INTERNAL


PENDEKATAN FUNGSIONAL PERBANDINGAN DENGAN
PENDEKATAN RANTAI NILAI (VALUE KINERJA DAN KOMPETENSI
CHAIN) MASA LALU
PENDEKATAN PIMS PENDEKATAN EVOLUSI PRODUK
PENDEKATAN 7-S PERBANDINGAN DENGAN
PESAING
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN
INDUSTRI
MATRIKS PROFIL PERUSAHAAN
I. IDENTIFIKASI VARIABEL INTERNAL

BERBAGAI PENDEKATAN
#1: PENDEKATAN FUNGSIONAL
FUNGSI OPERASIONAL BISNIS Setiap fungsi biasanya
FUNGSI PEMASARAN dijabarkan dalam komponen-
FUNGSI KEUANGAN komponen yang lebih rinci
FUNGSI OPERASI & PRODUKSI (lihat contoh)
FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIA
Harus diidentifikasi
FUNGSI RISET DAN PENGEMBANGAN
komponen-komponen kunci
SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
saja, supaya tidak terlalu
BUDAYA PERUSAHAAN banyak.
#2: PENDEKATAN RANTAI NILAI
Value Chain (VC) dirumuskan 3 langkah analisis VC:
oleh Michael Porter (1985). IDENTIFIKASI AKTIFITAS
Intinya adalah proses
ANALISIS KETERKAITAN
disagregasi perusahaan. (LINKAGE) AKTIFITAS
VC menyatakan bahwa MENCARI SINERGI POTENSIAL
perusahaan harus dilihat ANTAR BERBAGAI PRODUK ATAU
sebagai kumpulan aktifitas yang SBU YANG DIMILIKI
saling terkait untuk PERUSAHAAN
menghasilkan dan menjual
produk dengan harapan mampu
memberikan kepuasan kepada
konsumen
#a: Identifikasi Kegiatan
CORE ACTIVITIES SUPPORTING ACTIVITIES:
LOGISTIK KEDALAM PRASARANA DASAR
OPERASI PERUSAHAAN
LOGISTIK KELUAR MANAJEMEN SDM
PEMASARAN DAN PENJUALAN PENGEMBANGAN TEKNOLOGI
LAYANAN PURNA JUAL PROCUREMENT (PENGADAAN)
#b: Keterkaitan Aktifitas
Mencari keterkaitan dari
Contoh keterkaitan aktifitas:
berbagai aktifitas rantai nilai Desain barang berpengaruh
tersebut, baik antar aktifitas terhadap proses dan biaya
inti maupun antara aktifitas produksi
pokok dengan aktifitas Efektifitas penagihan utang
penunjang berpengaruh terhadap
besarnya piutang ragu-ragu
Langkah ini mencari tahu arus kas masuk
pengaruh suatu kegiatan Persyuaratan kualitas barang
terhadap kegiatan yang lainnya, berpengaruh erhadap jumlah
bahan tak terpakai dan
agar dapat dilakukan koordinasi mekanisme pengawasan
antar aktifitas dan optimalisasi kualitas bahan baku
biaya dan output
#c: Sinergi Potensial
Mencoba mencari sinergi potensial yang mungkin dapat
ditemukan diantara berbagai produk dan unit usaha
strategis yang dimiliki oleh perusahaan.
#3: PENDEKATAN PIMS
(PROFIT IMPACT OF MARKETING STRATEGY)
Pendekatan ini mengkaji Faktor-faktor determinan Cash inflow
faktor-faktor apa saja adalah:
yang mempengaruhi 2 Intensitas Investasi
(dua) indikator utama Penguasaan Pangsa pasar
kinerja organisasi, yaitu:
Faktor-faktor determinan ROI adalah:
kas masuk (cash inflow)
Pertumbuhan pasar
ROI (return on
Daur kehidupan barang
investment)
Rasio biaya pemasaran dan besarnya
penjualan.
#5: PENDEKATAN 7-S
Dirumuskan oleh McKinsey-
konsultan bisnis di USA, semula 7-S variabel organisasi:
model ini digunakan untuk menguji HARDWARE
efektifitas organisasi.
Structure
Dalam In Search of Excellence,
Peter & Waterman Strategy
menggunakannya sebagai alat System
analisis untuk menjelaskan SOFTWARE
perusahaan di USA yang berkinerja
unggul. Staff
Untuk mengetahui profil Style
perusahaan, maka harus diketahui Skills
dan dievaluasi 7 variabel organisasi Shared value
II. EVALUASI KINERJA INTERNAL
PERBANDINGAN DENGAN KINERJA DAN KOMPETENSI MASA LALU; kinerja
masa lalu (dalam sejumlah aspek kunci) dapat dijadikan tolok ukur
untuk menentukan apakah suatu variabel itu dikategorikan sebagai
kekuatan atau kelemahan.
PERBANDINGAN DENGAN PESAING; kekuatan dan kelemahan harus
ditentukan melalui perbandingan faktor-faktor internal yang dimiliki
perusahaan dengan para pesaing.
PERBANDINGAN DENGAN INDUSTRI; pada pendekatan ini yang dipelajari
sebagai pembanding bukan hanya perusahaan pesaing saja, tetapi
industri secara keseluruhan, sehingga dapat diketahui kinerja
perusahaan apakah diatas, dibawah atau sama dengan rata-rata
industri
III. MATRIKS PROFIL PERUSAHAAN

FAKTOR INTERNAL KUNCI BOBOT NILAI TERTIMBANG

Moral Karyawan 0.22 2 0.44

Kualitas barang 0.18 4 0.72

Marjin laba 0.10 3 0.30

Modal kerja tersedia 0.15 3 0.45

Saluran distribusi 0.30 1 0.30

Struktur organisasi 0.05 2 0.10

1.00 2.32
POSISI PASAR PERUSAHAAN
Setelah melakukan analisis 3 (tiga) model pendekatan
lingkungan dan analisis posisi pasar perusahaan:
internal, maka perusahaan Matriks BCG (Pangsa Pasar-
dapat melakukan analisis Pertumbuhan)
untuk mengidentifikasi posisi Matriks McKinsey-GE (Daya
pasar perusahaan dalam Tarik Industri)
persaingan. Matriks Organizational Life
Cycle
#1: MATRIKS PERTUMBUHAN-PANGSA PASAR
(MATRIKS BCG)
Tinggi
Bintang Tanda tanya
(***) (???)
Tingkat
Pertumbuhan
pasar
Cashcow Dog
(Rp Rp Rp) (XXX)

Rendah
Tinggi Rendah
Pangsa pasar
PENGUKURAN VARIABEL
TINGKAT PERTUMBUHAN PANGSA PASAR:
PASAR:
IMPLIKASI STRATEGIS MATRIKS BCG
POSISI BISNIS STRATEGI PANGSA PASAR

???

***

Rp Rp Rp

XXX
#2: MATRIKS DAYA TARIK INDUSTRI
Daya Tarik Industri
Tinggi Medium Rendah

Tinggi

Kekuatan
Bisnis Medium

Rendah
TEKNIK PENYUSUNAN MATRIKS DI
POSISI SEKARANG POSISI MASA DEPAN

#1: Identifikasi Variabel #1: Prediksi Variabel


internal dan eksternal yang internal dan eksternal yang
signifikan signifikan
#2: Penilaian Variabel #2: Prakiraan
kecenderungan Variabel
Eksternal Eksternal
#3: Penilaian Variabel #3: Prakiraan Variabel
Internal Internal
#4: Penentuan Posisi Bisnis #4: Prakiraan Posisi Bisnis
#5: Perumusan Strategi
IDENTIFIKASI VARIABEL EKSTERNAL & INTERNAL
(kasus perusahaan otomotif)
VARIABEL EKSTERNAL: VARIABEL INTERNAL:
Depresiasi mata uang Pangsa pasar
Inflasi Variasi produk
Daya beli konsumen Efektifitas saluran distribusi
Regulasi pemerintah Harga barang
Perubahan teknologi Efisiensi produk
Besarnya pasar Lokasi perusahaan
Pertumbuhan pasar Kualitas barang
Struktur persaingan Citra barang
IMPLIKASI STRATEGIS
Daya Tarik Industri
Tinggi Medium Rendah

I II III
Tinggi

Kekuatan
Medium II IV
Bisnis III

III IV V
Rendah
#3: MATRIKS DAUR KEHIDUPAN INDUSTRI
Daur Kehidupan Industri
Perkenalan Pertumbuhan Kedewasaan Penurunan

dominan

kuat

Posisi baik
Persaingan
bertahan

lemah

Tak dikenali
PENYUSUNAN MATRIKS DKI
#1: Penentuan kedudukan Unit Usaha Strategis (UUS) ke
dalam salah satu dari empat tahapan daur kehidupan.
#2: Penentuan kedudukan unit usaha strategis (UUS)
kedalam salah satu dari 5 posisi persaingan
#3: Penentuan posisi bisnis dari UUS
IMPLIKASI STRATEGIS

MENGELOMPOKKAN UUS KEDALAM EMPAT KELOMPOK KELUARGA


BISNIS:
TUMBUH ALAMI
TUMBUH SELEKTIF
BUKTI EKSISTENSI
MENARIK DIRI
MENYEDIAKAN PILIHAN SPESIFIK UNTUK SETIAP KELUARGA BISNIS
MENYEDIAKAN RAGAM PILIHAN STRATEGI (DARI A SAMPAI DENGAN
X ATAU TERSEDIA 24 RAGAM PILIHAN)
DEMIKIAN

TERIMA KASIH