KEPEMIMPINAN DALAM

ORGANISASI

rommysuleman@yahoo.co.id
 Kepemimpinan
Defenisi merupakann proses
Kepemimpinan untuk mempengaruhi
orang lain untuk
memahami dan
setuju dengan apa
yang perlu dilakukan
dan bagaimana tugas
itu dilakukan secara
efektif, serta proses
untuk memfasilitasi
upaya individu dan
kolektif untuk
mencapai tujuan
bersama

(Gary yukl )
Level Konseptualisasi
Kepemimpinan
Kepemimpinan dapat
dikonseptualisasikan sebagai :
1. Proses Intra Individu
2. Proses Dyadic
3. Proses Kelompok
4. Proses Organisasi
 Organisasi

Kelompok

Dyadic

individu

Gambar 1. level Konseptualisasi proses Kepemimpinan

 Keterangan Gambar. 1

a. Proses Intra Individu. Teori kepemimpinan yang melibatkan

pengaruh antar individu yang menggunakan teori psikologis
dalam pembuatan keputusan, motivasi dan keasadaran u/
menjalankan perilaku individu pemimpin
b. Proses Dyadic. Fokus dari pendekatan dyadic adalah pada
hubungan antara seorang pemimpin dan individu lain
(pengikut). Teori dyadic menganggap kepemimpinan sebagai
proses pengaruh timbal balik antara pemimpin dan orang lain.
c. Proses Kelompok. Teori ini memandang bahwa
kepemimpinan sebagai proses kelompokyang topik utamanya
ad/ sifat peran kepemimpinan dalam tugas kelompok dan
bagaimana kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kelompok.
d. Proses Organisasi. Kelangsungan hidup organisasi
tergantung pada efektifitas adaptasinya terhadap
lingkungannya dan juga tergantung efesiensi proses
transformasi yang digunakan organisasi untuk menghasilkan
barang dan jasa.
Kepemimpinan Versus Manajemen
Bennis & Nanus (1985) berpendapat bahwa seseorang bisa
menjdi manajer tanpa harus memimpin. Perbedaan antara
manajemen dan kepemimpinan berbeda secara kualitatif dan
berbeda keribadian. Dimana perbedaannya antara lain:

Manajer menghargai stabilitas, keteraturan dan efisiensi

sedangkan
Pemimpin menghargai fleksibilitas, inovasi dan adaptasi.
Manajer sangat memperhatikan bagaimana sesuatu diselesaikan
dan berusaha untuk membuat orang dapat melakukannya dengan
baik, sedangkan para pemimpin sangat memperhatikan apa arti
berbagai hal bagi orang-orang dan berusaha agar orang
menyepakati hal2 terpenting yg harus dilakukan
Manajer ad/ orang yg melakukan segala sesuatunya dengan baik,
sedangkan pemimpin adalah orang melakukan hal yang benar.
 Rost (1991) Mendefinisikan sbb:
Manajemen sebagai hubungan wewenang yang ada antara
manajer dengan bawahannya untuk memproduksi dan
menjual barang dan jasa, sedangkan kepemimpinan
sebagai hubungan pengaruh keberbagai arah antara
pemimpin dan bawahan yang mempunyai tujuan yg sama
dalam mencapai perubahan yang sebenarnya.
Hakikat pekerjaan manajerial
POLA-POLA AKTIVITAS DLM PEKERJAAN
MANAJERIAL
- Langkah pekerjaan adalah cepat dan selalu
meningkat.
- Isi pekerjaan bervariasi dan terfragmentasi
- Banyak aktifitas bersifat reaktif
- Interaksi sering melibatkan rekan sejawat dan
orang luar
- Banyak interaksi melibatkan komunikasi lisan
- Proses pengambilan keputusan adalah tidak
teratur dan bersifat politis.
Peran Manajerial (Mintzberg)
Peran sebagai pemrosesan informasi :
- disseminator (pembagi informasi)
- Pemantau
- juru bicara
Peran pembuat Keputusan:
- Wirausahawan
- yang menangani kekacauan/gamgguan
- yang mengalokasikan sumber daya
- Negosiator
Peran antar pribadi
- penghubung
- pemimpin performa (kewenangan formal)
- pemimpin
Kewajiban dan tnggung jawab
posisi manajerial
Supervisi : memperbaiki kinerja bawahan,
menganalisiskekuatan dan kelemahan mereka,
memberikan pelatihan dan menetapkan sasaran
prestasi kerja.
Merencana dan mengorganisasi : merumuskan
rencana jangka pendek, melaksanakan prooyek dan
menyusun anggaran menentukan alokasi dan
penggunaan sumber daya secara optimal,
menterjemahkan rencana jangka panjang.
 Memantau indikator : memantau kekuatan internal dan
eksternal yg dapat mempengaruhi perusahaan termasuk
indikator tentang kinerja, keuangan dan kekayaan
perusahaan, kondisi pasar serta suasana budaya, sosial
dan politik.
Memberi penjelasan: menjawab pertanyaan dan
menanggapi keluhan dari pihak luar, berkomunikasi
dengan pihak luar untuk memajukank perusahaan,
mempertahankan citra perusahaan.
Mengkoordinasi : mengkomunikasikan dengan orang lain
di prusahaan dimana manajer tdk memiliki kendali
langsung untuk berbagai informasi, mempertahankan
hub. Kerja yang telah berjalan lancar.
Konsultasi : selalu mengikuti perkembangan teknologi,
bertindak sebagai penasehat ahli, konsultan.
Mengadministrasikan : melakukan aktivitas administrasi
dasar, menyelenggarakan arsip dan dokumen yang
terperinci dan akurat.
 Pengambilan
Keputusan

Pertukaran Mempeng
Informasi aruhi

Membangun
Hubungan

Gambar 2 Empat Proses utama dalam mengelola

Pedoman untuk melakukan
pekerjaan manajerial
Memahami alasan tuntutan dan kendala
Mengembangkan jumlah pilihan
Menentukan apa yang ingin dicapai
Menganalisis bagaimana anda menggunakan waktu
Mengatasi penundaan
Mengambil keuntungan dari aktifitas yang relatif
Menyediakan waktu untuk membuat perencanaan
reflektif
Mencari hubungan antar permasalahan.
 Bab 3 perspektif tentang perilaku
kepemimpinan
Perilaku kepemimpinan efektif :
- perilaku yang berorientasi tugas; para manajer
yang lebih efektif berkonsentrasi pada fungsi2 tugas
seperti merencanakan dan mengatur tugas,
mengkoordinasikan kegiatan para bawahan.
- perilaku yang berorientasi hubungan; perilaku
mendukung yang berkorelasi dengan kepemimpinan
meliputi memperlihatkan kepercayaan, bersikap
ramah, perhatian memahami permasalahan bawahan dan
membantu mengembangkan bawahan.
- Kepemimpinan Partisipatif; menggunakan supervisi
kelompok yang memudahkan partisipasi bawahan
dalam penambilan keputusan
Perilaku tugas yang spesifik
3 jenis spesifik perilaku yang berorientasi tugas yang sangat
relevan bagi kepemimpinan yang aktif :
- merencanakan aktifitas kerja
memastikan pengorganisasian yang efektif atas
unit kerja, koordinasi aktifitas dan penggunaan sumber
daya.
- melakukan klarifikasi peran dan tujuan
pengkomunikasian rencana, kebijakan dan harapan
peran
- pemantauan operasi; pengumpulan informasi
kemajuan kerja, kinerja setiap bawahan dan
keberhasilan suatu proyek atau program
Perilaku hubungan khusus
3 jenis khusus perilaku yang berorientasi hubungan yang sangat
relevan bagi kepemimpinan efektif :
memberikan dukungan yang meliputi perilaku yg
memperlihatkan pertimbangan, perhatian, dan [perhatian
akan kebutuhan perasaan orang lain
Mengembangkan yang meliputi pratik manajerial yg
digunakan untuk meningkatkan keteampilan seseorang dan
memudahkan penyesuaian pekerjaan dan kemajuan karir
Memberikan pengakuan yang meliputi memberikan pujian,
memperlihatkan apresiasi kepada orang lain atas kerja efektif,
keberhasilan dan kontribusi penting bagi organisasi.
Bab Iv Kepemimpinan Efektif,
Delegasi, Dan Pemberdayaan

Kepemimpinan partisipatif, pendelegasian dan

pemberdayaan merupakan subyek yang
menjembatani pendekatan kekuasaan dan
pendekatan perilaku dalam kepemimpinan.
Sifat kepemimpinan partisipatif
Kepemimpinan partisipatif menyangkut
penggunaan berbagai macam prosedur
keputusan yang memberi orang lain pengaruh
tertentu terhadap keputusan pimpinan yang
mencakup konsultasi, pengambilan keputusan
bersama, pembagian kekuasaan, desentralisasi
dan manajemen yang demokratis.
 Macam-macam partisipasi
Kepemimpinan partisipatif dapat mengambil berbagai bentuk
prosedur pengambilan keputusan yg digunakan untuk
mengikutsertakan orang lain dalam pengambilan
keputusan. Ada 4 (empat) prosedur pengambilan keputusan
yakni :
Keputusan otokratis ; manajer membuat keputusan
sendiri tanpa menanyakan kepada orang lain, dan orang-
orang tsb tidak mempunyai pengaruh langsung terhadap
keputusan itu, tidak ada partisipasi
Konsultasi ; manajer menanyakan pendapat dan gagasan,
kemudian mengambil keputusan sendiri setelah
mempertimbangkan saran dan perhatian mereka dengan
serius.
 Macam-macam partisipasi
(lanjutan)
Keputusan bersama; manajer bertemu dengan orang
lain untuk mendiskusikan keputusan tersebut, dan
mengambil keputusan bersama, manajer tidak
mempunyai pengaruh lagi terhadap keputusan terakhir
Pendelegasian; manajer memberikan otoritas dan
tanggung jawab membuat keputusan kepada seorang
atau kelompok, manajer biasanya menyebutkan batas
dimana pilihan terakhir harus berada dan persetujuan
awal mungkin tidak perlu diminta sebelum keputusan
itu dapat diimplementasikan.
 Konsekuensi dari partisipasi
prosedur Proses penjelasan Potensi manfaat
keputusan Memahami masalah Keputusan kualitas tinggi
Keputusan otokratis Pemecahan masalah Keputusan dgn penerimaam
Konsultasi integratif tinggi
Keputusan bersama Identifikasi dengan solusi Kepuasan tinggi
pendelegasian Keadilan prosedural Pengembangan keterampilan
yang baik

Variabel situasional
Pentingnya keputusan
Distribusi pengetahuan
Kesesuaian sasaran
Tekanan waktu
Ciri + nilai anggota

Model sebab akibat dari kepemimpinan partisipatif

Pedoman bagi kepemimpinan
partisipatif
Mendiagnosis situasi keputusan
- evaluasi sebagaimana pentingnya keputusan tersebut
- identifikasi orang yg memiliki pengetahuan dan
keahlian yang relevan
- evaluasi kemungkinan penerimaan tanpa partisipasi
- evaluasi apakah layak untuk mengadakan
pertemuan
Mendorong partisipasi
- mendorong orang untuk mengungkapkan
kekhawatiran mereka
- jelaskan bahwa usulan itu sementara
- catatlah ide-ide dan saran-saran
- perlihatkan penghargaan terhadap saran-saran
- berusaha untuk menggunakan saran dan menghadapi
keprihatinan
pendelegasian
Istilah pendelegasian umumnya digunakan untuk
menjelaskan bagaimana bentuk dan tingkatan berbeda
mengenai pembagian kekuasaan dengan masing-masing
bawahan. Aspek utama pendelegaisan termasuk
keragaman dan dan besarnya tanggung jawab, jumlah
kebebasan, kewenangan untuk mengambil tindakan, dan
melaksanakan keputusan tanpa persetujuan terlebih
dahulu, frekuensi dan sifat pelaporan serta arus informasi
tentang kinerja.
Pedoman pendelegasian
Keberhasailan pendelegasian tergantung pada bagaimana
pendelegasian itu dan apa yang didelegasikan. Pedoman
pendelegasian anatara lain :
Spesifikasikan tanggung jawab secara jelas
Berikan otoritas yang cukup dan perinci batas
kebijaksanaannya
Perinci batas pelaporan
Pastikan penerimaan tanggung jawab dari bawahan
Teruskan informasi kepada mereka yang harus
mengetahuinya
Usahakan agar bawahan memperoleh informasi yang
dibutuhkan
Berilah dukungan dan bantuan namun hindarkan
pendelegasian terabalik
Pemberdayaan
Sifat pemberdayaan psikologis
Empat elemen pemberdayaan psikologis :
a. Makna. Kandungan dan konsekuensi dari pekerjaan
konsisten dengan nilai-nilai dan idealisme seseorang.
b. Determinasi diri. Orang itu memiliki kemampuan untuk
menentukan bagaimana dan kapan pekerjaan itu
diselesaikan
c. Kemanjuran diri (self-Efficacy). Orang itu memiliki
kepercayaan diri yang tinggi mengenai mampu melakukan
pekerjaan secara efektif.
d. Dampak. Orang itu yakin bahwa sangat mungkin untuk
memiliki dampak penting pada pekerjaan dan lingkungan
kerja.
Konsekuensi dari pemberdayaan
Pemberdayaan psikologis memiliki konsekuensi yg
menguntungkan :
a. Komitmen tugas yang lebih kuat
b. Inisiatif yang lebih besar dalam menjalankan tanggung
jawab peran
c. Ketekunan yang lebih besar dihadapan rintangan
d. Lebih inovasi dan pembelajaran
e. Optimisme yg lebih kuat tentang keberhasilan akhir dari
pekerjaan itu.
f. Kepuasan kerja yang lebih tinggi
g. Komitmen organisasi yg lebih kuat
h. Berkurangnya pergantian bawahan
Menyediakan kondisi pemberdayaan
a. Pekerjaan. Rancangan pekerjaan mempengaruhi
perasaan karyawan tentang pemberdayaan.
b. Organisasi. Organisasi desentralisasi memberikan
kesempatan bagi karayawan untuk menentukan
bagaimana melakukan pekerjaan
c. Budaya. Digunakan untuk menjelaskan nilai2
bersama dan kepercayaan para anggota mengenai
aktivitas oraganisasi dan hub. Antar pribadi
d. Kepercayaan. Pemberian kewenangan lebih layak
saat terdapat tingkat saling mempercayai yang
tinggi
Bab v Teori pembuatan peran
dyadic dan menjadi
pengikut
TEORI PERTUKARAN PEMIMPIN ANGGOTA
Teori pertukaran pemimpin anggota (LMX leader
member Exchange) menjelaskan proses
pembuatan peran antara seorang pemimpin dgn
seorang bawahan serta menggambarkan
bagaimana para pemimpin mengembangkan
hubungan pertukaran yang berbeda sepanjang
waktu dengan para bawahan.
Dasar
Versi pemikiran
awal daridari teori
teori LMxini ad/ bahwa para pemimpin
mengembangkan hubungan pertukaran yang terpisah
dengan masing-masing bawahan. Graen dan Chasman
(1975) menyatakan bahwa hubungan pertukaran
terbentuk atas dasar kesesuaian pribadi dan kompetensi
serta kemampuan dapat dapat diandalkan dari bawahan.
- Dalam hubungan pertukaran - rendah terdapat saling
mempengaruhi yang relatif rendah. Untuk memenuhi
persyaratan pertukaran rendah hanya perlu memenuhio
persyaratan peran formal dari pimpinan seperti prosedur
kerja, kewajiban dan standar gaji.
- Dasar untuk membuat pertukaran tinggi adalah
pengendalian pimpinan atas hasil yang diinginkan
bawahan. Hasil ini meliputi hal-hal seperti pemberian
tugas yang menarik dan menyenangkan, pendelegasian
tanggung jawab dan otoritas yang lebih besar, lebih
banyak berbagi informasi, partisipasi dalam pengambilan
keputusan pimpinan, penghargaan yang nyata seperti
kenaikan gaji, tunjangan khusus dan sebagainya.
Atribusi pemimpin tentang
bawahan
Model antribusi dua Tahap.
menjelaskan reaksi dari terhadap yang buruk sebagai
proses dua tahap, tahap pertama manajer berusaha
untuk menentukan penyebab dari kinerja yg buruk itu.
Tahap kedua manajer berusaha untuk menyeleksi
sebuah respons yang tepat untuk memperbaiki masalah
itu.
Pedoman untuk memperbaiki
kinerja yang merosot
Mengumpulkan informasi tentang masalah kinerja
Berusaha untuk menghindari prasangka atribusional
Memberikan umpan balik korektif dengan cepat
Tetap tenang dan profesional
Menjelaskan kekurangannya secara singkat dalam
hal-hal spesifik
Meminta orang itu untuk menyarankan perbaikan
Mencapai kesepakatan atas langkakh-langkah
tindakan khusus.
Atribusi pengikut dan teori implisit
Para pengikut menggunakan informasi tentang tindakan
pemimpin, perubahan dalam kinerja tim atau organisasi,
dan kondisi eksternal untuk mencapai kesimpulan
mengenai tanggung jawab untuk keberhasilan atau
kegagalan. Para pemimpin membuat atribusi tentang
kompetensi pengikut, para pengikut membuat atribusi
tentang kompetensi dan tujuan pemimpin. Para pengikut
sering menilai tujuan pemimpin apakah pemimpin itu
memperhatikan manfaat atau kemajuan karir pribadi
daripada kesejahteraan mereka dan misi dari tim.
Teori kepemimpinan implisit merupakan keyakinan dan
asumsi tentang karakteristik dari pemimpin yang efektif.
Implisit biasanya melibatkan stereotipe dan prototipe
tentang ciri, keterampilan atau perilaku yang relevan.
Tujuannya untuk membedakan para pemimpin diantara
berbagai macam pemimpin (manajer, politikus, perwira
militer). Teori implisit penting karena mempengaruhi
harapan orang terhadap pemimpin dan evaluasi mereka
atas tindakan pemimpin.
Manajemen diri
Manajemen diri merupakan sekumpulan strategi yg
digunakan seorang untuk mempengaruhi dan
meningkatkan perilakunya sendiri.

Manajemen diri lebih tepat digolongkan sebagai sebuah

teori motivasi dari pada teori kepemimpinan, tetapi dapat
dipandang sebagai pengganti sebagian bagi
kepemimpinan.
Strategi untuk manajemen diri
1) Strategi perilaku :
1) Penghargaan diri
2) Hukuman diri
3) Pengawasan diri
4) Penetapan sasaran sendiri
5) Latihan sendiri
6) Modifikasi isyarat
2) Strategi kognitif :
1) Mengganti diri secara positif
2) Latihan mental
Bab vi kekuasaan dan
pengaruh
Konsepsi kekuasaan dan otoritas
1. Kekuasaan,
kekuasaan sgt penting digunakan untuk memahami
bagaimana orang mampu saling mempengaruhi dalam
organisasi. Kekuasaan digunakan untuk menjelaskan
kapasitas absolut seseorang untuk mempengaruhi
perilaku atau sikap seseorang atau lebih yang ditunjuk
sebagai target pada suatu waktu tertentu.
2. Otoritas
otoritas melibatkan hak, prerogatif , kewajiban, dan
tugas yg berkaitan dengan posisi khusus dalam
organisasi atau sistem sosial. Otoritas pemimpin
biasanya meliputi hak untuk membuat keputusan
khusus untuk organisasi. Otoritas juga melibatkan hak
untuk menerapkan pengendalian untuk berbagai hal,
memberikan aturan kerja kepada bawahan.
 Komitmen.
Hasil
dari pengaruh
Kepatuhan
Perlawanan

Proses mempengaruhi :
Kepatuhan instumental yaitu melaksanakan tindakan yg
diminta untuk tujuan mendapatkan imbalan yg pasti.
Internalisasi. Seorang target memiliki komitmen untuk
mendukung dan menerapkan proposal yg diajukan oleh
pemimpin.
Identifikasi personal. Seorang target meniru perilaku agen
(pemimpin) agar disukai oleh agen.
Tipe-tipe kekuasaan
Kekuasaan Posisi
- kekuasaan yg memiliki legitimasi
- kekuasaan memberi penghargaan
- kekuasaan memaksa
- kekuasaan akan informasi
- kekuasaan seacara ekologis (lingkungan fisik)
Kekuasan personal
- kekuasaan berdasarkan keahlian
Tipe perilaku mempengaruhi
Persuasi rasional. Memberikan argumen logis dan bukti yg
faktual dalam menunjukan proposal yg relevan untuk
mencapai tujuan.
Memberi penilaian
Memberi inspirasi ; memberikan pertimbangan nilai dan
idealisme
Tekanan ; memberikan tuntutan, ancaman, sering
melaksanakan pemeriksaan
Taktik legitimasi; memberi legitimasi dengan mengacu
pada aturan, kebijakan formal
 Kekuasaan dan perilaku
mempengaruhi
Kekuasaan
pemimpin

1 3
2

Hasil dari pengaruh

Perilaku pemimpin
yang mempengaruhi Komitmen
Kepatuhan
perlawanan

Efek dari kekuasaan dan perilaku mempengaruhi dari agen pada hasil
mempengaruhi
Bab vii ciri dan keterampilan
HAKIKAT DARI CIRI manajerial
DAN KETERAMPILAN

Istilah ciri menunjuk pada atribut individual, termasuk aspek

kepribadian, temperamen, kebutuhan, motivasi, serta nilai-
nilai. Ciri kepribadian adalah watak yg relatif stabil untuk
berperilaku dalam sebuah cara tertentu. Contohnya termasuk
rasa percaya diri, sifat ekstroversi, kedewasaan emosional, dan
tingkat energi.
Istilah keterampilan mengacu pada kemampuan untuk
melakukan sesuatu dalam cara yg efektif.
3 jenis keterampilan :
1. Keterampilan teknis ; pengetahuan tentang metode, proses, teknik
untuk melakukan aktifitas khusus, dan kemampuan untuk
menggunakan peralatan dan perangkat yg relevan dengan aktivitas
tsb.
2. Keterampilan hubungan antar pribadi ; pengetahuan tentang
perilaku manusia dan proses hubungan antar pribadi, kemampuan
untuk memahami perasaan, sikap, dan motif dari orang lain.
3. Keterampilan konseptual ; kemampuan analitis umum, pemikiran
logis, kefasihan dalm pembentukan konsep, kreatifitas,
kemampuan menganalisis peristiwa.
Ciri dan keterampilan pemimpin
Ciri keterampilan

- Dapat beradaptasi dengan situasi -Pandai (cerdas)

- waspada terhadap lingkungan sosisal - Terampil secara konseptual
- ambisius, orientasi pada keberhasilan - Kreatif
- Asertif - Diplomatis dan bijaksana
- kooperatif - Fasih berbicara
- tegas - memiliki pengetahuan ttg
- dapat diandalkan pekerjaan
- Dominan (motivasi kekuasaan) - Teratur (kemampuan
- energik (tingkat aktivitas tinggi) administratif)
- toleran terhadap tekanan - persuasif
- bersedia untuk mengambil tanggung - terampil secara sosial
jawab

Tabel :Ciri dan keterampilan yg membedakan pemimpin dan bukan pemimpin

Ciri-ciri yang memprediksikan efektifitas kepemimpinan

Tingkat energi tinggi dan toleransi terhadap tekanan

Rasa percaya diri
Pusat kendali internal
Kestabilan dan kematangan emosional
Integritas pribadi
Motivasi kekuasaan
Orientasi pada keberhasilan
Kebutuhan akan afiliasi
 Lima besar ciri kepribadian
manajerial
Hubungan antara lima besar Ciri khusus
ciri
Ekstroversi (ramah)
Tingkat energi dan aktifitas
Surgency Kebutuhan akan kekuasaan (asertif)
Dapat diandalkan
Integritas pribadi
Kehati-hatian Kebutuhan akan keberhasilan
Ceria dan optimisme
Mengasuh (simpatik, membantu)
Ramah tamah Kebutuhan akan afiliasi
Kestabilan emosional
Harga diri
Penyesuaian Pengendalian diri
Rasa ingin tahu
Berpikiran terbuka
Intelektasi Berorientasi belajar.
 Bab viii teori kontigensi dari
kepemimpinan yang
efektif
Bab ini meninjau lima teori kontigensi dari kepemimpinan :
teori jalur sasaran, teori pengganti pemimpin, teori
berbagai- hubungan, teori kontigensi LPC, dan teori
sumber daya kognitif.
1. Model kontigensi LPC
Model ini menjelaskan bagaimana situasi menengahi
hubungan antara efektifitas kepemimpinan dengan
ukuran ciri yang disebut nilai LPC rekan kerja yang paling
tidak disukai
Nilai LPC adalah jumlah peringkat pada skala sifat bipolar.
Seorang pemimpin yg umumnya kritis dalam memberikan
peringkat rekan kerja yang paling tidak disukai akan
memperoleh nilai LPC rendah, sedangkan seorang pemimpin
yg toleran akan mendapatkan nilai PLC yang tinggi.
Pemimpin yg LPC-nya rendah akan menghargai keberhasilan
tugas, sedangkan pemimpin yang PLC-nya tinggi tinggi
menghargai keberhasilan antar pribadi.
2. Teori
Teori ini jalur sasaran
menjelaskan dari kepemimpinan
bagaimana perilaku dari seorang
pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja dari
bawahan. Toeri motivasi atau teori harapan digunakan
untuk menjelaskan motivasi kerja dalam hal sebuah
proses pilihan rasional dimana seseorang memutuskan
seberapa banyak upaya yang akan diberikan bagi
pekerjaan pada suatu waktu tertentu.
Menurut teori jalur sasaran pengaruh dari perilaku pemimpin
pada kepuasan dan upaya bawahan tergantung pada aspek
situasi, termasuk karakteristik tugas, dan karakteristik
bawahan. Variabel moderator situasional ini menentukan
potensi meningkatnya motivasi bawahan dan cara dimana
pemimpin harus bertindak meningkatkan motivasi. Variabel
situasional juga mempengaruhi pilihan bawahan akan sebuah
pola perilaku pemimpin tertentu, yang dengan demikian
mempengaruhi dampak dari pemimpin terhadap kepuasan
bawahan
3 .
TeoriTeori pengganti
pengganti kepemimpinan
kepemimpinan berfokus pada apakah bawahan
menerima bimbingan tugas yang dibutuhkan dan insentif untuk
melaksanakannya tanpa menganggap bahwa pemimpin formal
merupakan pemasok utama. Model ini mengidentifikasikan aspek
situasi yang mengurangi pentingnya kepemimpinan oleh para
manajer dan para pemimpin formal lainnya. Teori ini membuat
suatu perbedaan antara pengganti dan netralisator. Pengganti
membuat perilaku pemimpin menjadi tidak perlu dan berlebihan.
Sedangkan netralisator adalah suatu karakteristik dari tugas atau
organisasi yang mencegah seorang pemimpin bertindak dalam
sebuah cara tertentu atau meniadakan pengaruh dari pemimpin itu
seperti kurangnya otoritas pemimpin u/ memberikan penghargaan
4 . Model
Model berbagai-hubungan
berbagai hubungan menjelaskan pengaruh yang
berinteraksi dari perilaku manajerial dan variabel situasional
terhadap variabel gangguan yang menentukan kinerja dari
sebuah unit kerja. Model ini membatasi perilaku manajerial
dan menengahi pengaruhnya, secara langsung mereka
mempengaruhi variabel yang mengganggu.
Model ini meliputi 4 jenis variabel; perilaku manajerial, variabel
yg mengganggu, variabel kriteria, dan variabel situasional .
Hub. Variabel tersebut dapat digambarkan sbb:
 Hubungan sebab akibat dalam model berbagai-hubungan

Perilaku Variabel yang

pemimpin mengganggu
Kriteria
Upaya bawahan
efektivitas
Kejelasan peran &
unit
ketrmpilan. Tugas
Organisasi pekerjaan
Sumber daya layanan

Variabel
situasional Variabel
(netralisir) situasional

Variabel
situasional
(pengganti)
5.
Teori Teori sumber daya
ini berhubungan kognitif
dengan kemampuan kognitif dari para
pemimpin. Teori ini menguji kondisi dimana sumber daya
kognitif seperti kecerdasan dan pengalaman itu berhubungan
dengan kinerja kelompok. Menurut teori sumber daya
kognitif, kinerja dari kelompok seorang pemimpin ditentukan
oleh sebuah interaksi rumit antara dua ciri pemimpin
(kecerdasan dan pengalaman), sebuah jenis perilaku
pemimpin (kepemimpinan mengarahkan), dan dua aspek
situasi kepemimpinan (tekanan antar pribadi dan sifat tugas
kelompok)
Bab ix kepemimpinan yang
karismatik dan
transformasional
Menurut WEBER karisma menjelaskan sebuah bentuk pengaruh
yg bukan didasarkan pada tradisi atau otoritas formal tetapi
atas presepsi pengukut bahwa pemimpin diberkati dengan
kualitas yang luar biasa. Karisma terjadi saat terjadi krisis
sosial seorang pemimpin muncul dengan sebuah visi radikal
yang menawarkan sebuah solusi untuk krisis itu, pemimpin
menarik pengikut yg percaya pada visi itu, dan para pengikut
mempercayai bahwa pemimpin itu sebagai orang yang luar
biasa.
Ciri dan perilaku kepemimpinan yang menjelaskan bagaimana
seorang pemimpin yang karismatik mempengaruhi sikap dan
perilaku pengikut :
a. Menyampaikan sebuah visi yang menarik
b. Menggunakan bentuk komunikasi yang kuat dan
ekspresif saat menyampaikan visi
c. Mengambil resiko pribadi dan membuat pengorbanan
diri untuk untuk mencapai visi itu
d. Menyampaikan harapan yang tinggi
e. Memperlihatkan keyakinan akan pengikut.
f. Pembuatan model peran dari perilaku yg konsisten
dengan visi itu
g. Memberikan kewenangan kepada pengikut
Konsekuensi dari kepemimpinan
Karisma positif dan negatif
karismatik
karisma negatif memiliki orientasi kekuasaan secara pribadi,
mereka menggunakan daya tarik ideologis tetapi hanya sebagai cara
untuk memperoleh kekuasaaan, otoritas membuat keputusan
dipusatkan pada pemimpin, penghargaan dan hukuman hanya
untuk mengendalikan pengikut.
Sedangkan karisma positif memiliki orientasi kekuasaan sosial.
Para pemimpin ini menekankan internalisasi dan nilai-nilai. Mereka
berusaha untuk menanamkan kesetian pada ideologi, otoritas
didelegasikan hingga batas yg cukup besar, informasi dibagikan
secara terbuka, didorongnya partisipasi dalam keputusan.
Sisi gelap dari karisma
beberapa konsekuensi negatif dari pemimpin karismatik:
- Ketergantungan pada pemimpin akan menghambat
perkembangan penerus yg kompeten
- Keinginan akan penerimaan oleh pimpinan akan
menghambat kecaman dari pengikut.
- Penolakan akan masalah dan kegagalan akan
mengurangi pembelajaran organisasi
- Pemujaan oleh pengikut menciptakan khayalan akan
tidak dapat berbuat kesalahan
 Perbedaan antara kepemimpinan transformasional transaksional
Kepemimpinan transformasional
kepemimpinan transformasional, para pengikut merasakan
kepercayaan, kekaguman, kesetian dan dan penghormatan terhadap
pemimpin, pemimpin mengubah dan memotivasi pengikut dengan
(1). Membuat mereka menyadari pentingnya hasil tugas (2)
membujuk mereka untuk untuk kepentingan pribadi.
Sedangkan kepemimpinan transaksional melibatkan sebuah proses
pertukaran yg dapat menghasilkan kepatuhan pengikut akan
permintaan pemimpin tetapi tidak mungkin menghasilkan
antusiasme dan komitmen terhadap sasaran tugas.
 Perilaku transformasional
- Pengaruh ideal
- Pertimbangan individual
- Motivasi inspirasional
- stimulasi intelektual
Perilaku transaksional
- penghargaan berhubungan
- manajemen aktif dengan pengecualiaan
- manajemen pasif dengan pengecualiaan.
Kepemimpinan transformasional verses karismatik
Karisma merupakan komponen yg diperlukan dari
kepemimpinan transformasional, tetapi juga pemimpin
bisa menjadi karismatik tetapi tidak transformasional.
Perbedaan kepemimpina transformasional dengan
karismatik antara lain :
Kepemimpinan transformasional memberikan inspirasi,
mengembangkan & memberikan wewenang kepada para
pengikut, sedangkan karismatik melibatkan
ketergantungan pada seorang pemimpin lebiih besar.
 Kepemimpinan transformasional menghilangkan
pengendalian yg tidak diperlukan, mengembangkan
keterampilan dan keyakinan diri para pengikut, memberikan
akses informasi, membangun budaya yg kuat u/ mendukung
pemberian kewenangan, sedangkan pemimpin karismatik
melakukan banyak hal yg memupuk sebuah citra kompentensi
yg luar biasa, seperti manajemen kesan, batasan informasi,
perilaku yg tidak konvensional dan pengambilan resiko
pribadi.
Pemimpin transformasional dapat ditemukan dalam
organisasi apapun pada tingkatan apapun, dan relevan bagi
semua jenis situasi, sedangkan pemimpin karismatik itu
langka dan munculnya mereka tergantung pada kondisi yang
mendukung.
Bab x memimpin perubahan dalam organisasi
PROSES-PROSES PERUBAHAN
memimpin perubahan adalah suatu tanggung jawab
kepemimpinan. Upaya untuk menerapkan perubahan
dalam sebuah organisasi akan lebih berhasil jika pemimpin
memahami alasan atas perlawanan untuk perubahan dan
strategi berbeda dari perubahan. Perlawanan untuk
perubahan adalah fenomena umum bagi orang dan
organisasi.
Adapun
Kurangnya kepercayaan
alasan perlawanan dalam organisasi adalah :
Yakin bahwa perubahan tidak perlu
Yakin bahwa perubahan itu tidak mungkin
Ancaman ekonomis
Biaya yang relatif tinggi
Ketakutan akan kegagalan pribadi
Hilangnya status dan kekuasaan
Ancaman terhadap nilai dan idealisme
Tahapan dalam proses perubahan
Mencairkan ; mengubah dan membekukan kembali,
menyadari bahwa cara lama tidak lagi memadai karena
adanya krisis yg jelas dalam organisasi
Perubahan (mengubah); orang mencari cara baru
melakukan segala hal dan memilih pendekatan yg
menjanjikan
Mengubah kembali; pendekatan baru didirikan dan
diterapkan.
Mempengaruhi budaya
organisatoris
Cara-cara utama untuk budaya mempengaruhi:
1. Perhatian
2. Reaksi terhadap krisis
3. Pembuatan model peran
4. Alokasi penghargaan
5. Kriteria untuk seleksi dan pemberhentian
Pedoman untuk menerapkan
perubahan
Pedoman untuk tindakan politis dan organisatoris:
menentukan siapa yg dapat melawan atau memudahkan
perubahan
Membangun sebuah koalisi luas untuk mendukung perubahan
itu
Menggunakan satuan tugas untuk memandu implementasi
Mengawasi kemajuan perubahan
Terapkan perubahan pada awalnya
Memngisi posisi penting dengan agen-agen perubahan yang
kompeten
Pedoman yang berorientasi pada manusia :
+ menciptakan perasaan mendesak
mengenai kebutuhan akan perubahan
+ menyiapkan orang untuk menyesuaikan diri
dengan perubahan
+ membantu orang untuk menghadapi beratnya
perubahan
+ memberikan kesempatan untuk keberhasilan
awal
+ tetap memberikan informasi kepada orang
mengenai kemajuan perubahan
+ memperlihatkan komitmen keberlanjutan
perubahan
+ memberikan kewenangan kepada orang untuk
menerapkan perubahan