Cuadro de Mando
Integral (BSC)
Prof: Julio Mujica
6 de junio de 2014
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Qu es el Balanced Scorecard?
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Pero cmo nos aseguramos que
todas las iniciativas estratgicas se
implementen?
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Es un mtodo que nos estructura
Es una disciplina
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El BSC despliega indicadores del desempeo del
negocio desde distintas perspectivas
Perspectiva
Financiera
Cmo son nuestros
resultados financieros?
Perspectiva
Perspectiva
de los Procesos
del Cliente
En que procesos
Cmo nos ven
debemos
nuestros clientes?
lograr la excelencia ?
Perspectiva
de Aprendizaje
Cmo podemos mejorar los
RRHH y las
tecnologas de informacin
para crear valor?
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En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y
medios ( las 3M )
Financiero
Objetivos Medidas Metas Medios
Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos Medidas Metas Medios
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Significado de lo que se entiende por mediciones,
metas y medios ( las 3 M )
MEDICIONES O INDICADORES
La forma como vamos a medir los objetivos
- Deben ser lo ms cuantitativo o numrico posible
- Consistentes con la estrategia
- Simples
- Pueden ser uno o mas indicadores
- Pensados como un sistema de gestin
METAS
Logros concretos a conseguir
MEDIOS
Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas
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Relacin entre el objetivo y la accin
Cmo sabemos si
Mediciones Control del nivel de logro
vamos bien?
Acciones, productos,
Implementacin, avance de
Planes de accin Medios y aprendizaje
Tiempos, responsables
Y recursos
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Medios
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Indicadores
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Indicadores de gestin
Ratios
Permiten reconocer resultados entre dos
variables
Son un reflejo de lo que est ocurriendo en
la organizacin
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Con qu se comparan ?
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Dos tipos de indicadores
De causa De efecto
(cmo?) (Para qu?)
Inductores de De resultados
actuacin De salida
Procesos o fases Desempeo
intermedias
De gestin
Para la gestin
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Perspectiva Financiera
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Perspectiva financiera
Indicador genrico:
Rentabilidad sobre la inversin
Otros indicadores:
Reduccin de costos
Diversificacin de los ingresos
Rentabilidad por lneas de productos
Reducir los gastos de administracin y
ventas
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La perspectiva financiera
Temas estratgicos
Crecimiento y diversificacin de Reduccin de costos Utilizacin de los
los ingresos / mejora de la activos
productividad
Crecimiento Desarrollo
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Perspectiva del Cliente
Identifica:
Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha
elegido competir.
Las propuestas de valor agregado que se entregaran a los
segmentos de clientes elegidos.
Los clientes actuales y potenciales no son homogneos:
Tienen preferencias diferentes.
Valoran de forma diferente los atributos del producto o
servicio.
Existen tres inductores genricos de la actuacin para la
satisfaccin del cliente.
Tiempo: Agilidad en los tramites.
Calidad: Excelencia
Precio: Mantenerse al nivel de la competencia.
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Perspectiva de clientes
Indicador genrico:
Satisfaccin de los clientes
Otros indicadores:
Retencin de clientes
Participacin de mercado
Obtencin de nuevos clientes
Rotacin de clientes
Rentabilidad de clientes
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La perspectiva del cliente
INDICADOR CONCEPTO
Cuota de mercado Proporcin de ventas, en un mercado dado (en n de
clientes, dinero gastado o unidades vendidas), originados
por una unidad de negocio
Satisfaccin del cliente Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos
criterios de actuacin especficos dentro de la propuesta de
valor aadido.
Rentabilidad del cliente Mide el beneficio neto por cliente o por segmento, despus
de descontar nicamente los gastos necesarios para
mantener a ese cliente o segmento.
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Perspectiva Procesos Internos
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Perspectiva Procesos Internos
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Perspectiva de los procesos
internos
Indicador genrico:
Calidad
Otros indicadores:
Tiempo de respuesta
Tasas de defectos y mermas
Desarrollo de nuevos productos
Mejoras
Servicios de post venta
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Perspectiva de Aprendizaje y
crecimiento
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven
como plataforma o motor del desempeo futuro de
la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse
a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades estn fundamentadas en las
competencias medulares de la organizacin, que
incluyen:
las competencias de su gente
el uso de la tecnologa como impulsor de valor
la disponibilidad de informacin estratgica que
asegure la oportuna toma de decisiones
y la creacin de un clima cultural propio para
afianzar las acciones transformadoras del
negocio.
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Perspectiva de Aprendizaje y
crecimiento
La Inversin se convierte en palabra clave para le logro de los
objetivos de esta perspectiva (infraestructura intangible: personal,
sistemas y procedimientos).
Las mejoras de los procesos provienen de los empleados. Y
Por lo tanto, dejarn de contribuir al xito de la organizacin:
Sino se sienten motivados
Sino se les concede libertad para tomar decisiones
Un indicador clave de resultados es la satisfaccin de los
empleados. La satisfaccin es un poderoso inductor de otros
resultados clave como por ejemplo la productividad.
En muchas organizaciones, los peor pagados y menos
especializados suelen tratar directamente con los clientes.
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Perspectiva de Aprendizaje y
crecimiento
Los inductores especficos de los indicadores clave:
Perfeccionamiento del personal
Capacidades de sistemas de informacin
Motivacin
Delegacin de poder
Coherencia de objetivos
Los empleados han de ser recalificados para
anticiparse de forma proactiva a las necesidades de
los clientes.
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Perspectiva de Aprendizaje y
crecimiento
El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de
las respuestas a tres preguntas:
Cules son las competencias necesarias?
Qu es lo que tenemos en la actualidad?
Cules la diferencia y qu importancia tiene?
Cuantificar necesidades de calificacin del personal
Determinando el perfil de las competencias para
cada familia de puestos ,y
las competencias actuales del personal en las
mismas dimensiones.
El conjunto de las diferencias de estas dos bases de
datos debera constituir el eje de los planes de
formacin
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La perspectiva del aprendizaje y del
crecimiento
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Perspectiva de Formacin y crecimiento:
Indicador genrico:
Satisfaccin de los empleados
Otros indicadores:
Retencin de empleados
Rotacin de empleados
Productividad de los empleados
Capacitacin
Aprendizaje de la organizacin
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Balance Scorecard de
Recursos Humanos
Dotar a la
Disponer de un
Atraer, desarrollar y organizacin de
sistema de
retener al personal conductas alineadas
comunicacin que
competente con valores
permita acceder al
corporativos
conocimiento e
informacin
necesaria
Dotar a la organizacin
Velar por de Polticas y
Proveer y
mantener un procedimientos de
administrar un
adecuado clima RRHH alineados con los
sistema de
laboral valores corporativos
evaluacin del
desempeo
Proveer de un
plan de
formacin Contar con un
proceso de seleccin Generar y administrar un
continua
que permita proveer sistema de
personal idneo a la Compensaciones y
organizacin beneficios que fomente el
cumplimiento de la
estrategia
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Los indicadores financieros ya no
son suficientes
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Modelo Causa-Efecto
entre Perspectivas
Maximizar
FINANCIERA Valor
CLIENTE Generar
confianza
Diseo de
PROCESO Necesidades Servicio
del cliente soluciones al cliente
INTERNO
APRENDIZAJE Y Productividad
CRECIMIENTO Mejorar
Mejorar
ambiente de
competencias
trabajo 32
Cuadro de Mando Integral
Maximizar el
PERSPECTIVA Resultado Final
FINANCIERA Reduccin de Costos de
Produccin
Lograr productos de la
Optimizar la produccin
PERSPECTIVA mejor calidad
PROCESO
INTERNO
Uso eficiente de los
recursos
Capacitacin
Cultura Organizacional Reclutamiento y Seleccin
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Crculo virtuoso de las competencias
Recompensas
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Mapa estratgico
Perspectiva financiera 1.- Los
resultados
Utilidad que reflejan
Ingresos Productividad el desempeo
financiero
(+)
Madurez de la organizacin
Caos
Burocracia
(-)
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Premisa 4: No hay que forzar
indicadores que van a ser difciles de
medir y la organizacin no va a aceptar.
Premisa 5: Hay que evitar el exceso de
indicadores: tan peligroso es no
tenerlos como tener demasiados.
Premisa 6: No basta con desear un
objetivo, hay que hacer algo para
conseguirlo (acciones estratgicas).
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Premisa 7: Es crtico para que se hagan
cosas, planificar las acciones
estratgicas (presupuesto, personas
involucradas, indicadores, actividades,
hitos con fechas).
Premisa 8: La actividad ms importante
de un directivo es el seguimiento de las
acciones estratgicas previamente
planificadas.
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