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Planificacin Estratgica

Cuadro de Mando
Integral (BSC)
Prof: Julio Mujica
6 de junio de 2014

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Qu es el Balanced Scorecard?

El Balanced Scorecard es una metodologa de


trabajo que ayuda a las organizaciones a
traducir la estrategia en trminos de
mediciones, de modo que impulse el
comportamiento y el desempeo de las
personas hacia el logro de los objetivos
estratgicos.

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Pero cmo nos aseguramos que
todas las iniciativas estratgicas se
implementen?

3
Es un mtodo que nos estructura

Es una disciplina

Es una metodologa que integra y balancea el corto con el


largo plazo
Permite traducir la estrategia en acciones concretas
La estrategia se traduce en objetivos concretos y
medibles para los distintos niveles de la organizacin

Permite alinear la organizacin con la estrategia

Permite desarrollar un proceso sistemtico y riguroso de


llevar la estrategia a la accin

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El BSC despliega indicadores del desempeo del
negocio desde distintas perspectivas

Perspectiva
Financiera
Cmo son nuestros
resultados financieros?

Perspectiva
Perspectiva
de los Procesos
del Cliente
En que procesos
Cmo nos ven
debemos
nuestros clientes?
lograr la excelencia ?

Perspectiva
de Aprendizaje
Cmo podemos mejorar los
RRHH y las
tecnologas de informacin
para crear valor?
5
En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y
medios ( las 3M )

Financiero
Objetivos Medidas Metas Medios

Cliente Procesos Internos


Objetivos Medidas Metas Medios Objetivos Medidas Metas Medios
Estrategia

Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos Medidas Metas Medios

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Significado de lo que se entiende por mediciones,
metas y medios ( las 3 M )

MEDICIONES O INDICADORES
La forma como vamos a medir los objetivos
- Deben ser lo ms cuantitativo o numrico posible
- Consistentes con la estrategia
- Simples
- Pueden ser uno o mas indicadores
- Pensados como un sistema de gestin

METAS
Logros concretos a conseguir

MEDIOS
Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas

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Relacin entre el objetivo y la accin

Objetivo Direccin deseada Qu queremos?

Cmo sabemos si
Mediciones Control del nivel de logro
vamos bien?

Metas Resultado esperado Cunto lograremos?

Planes o proyectos para


Medios lograr el objetivo
Cmo lo lograremos?

Acciones, productos,
Implementacin, avance de
Planes de accin Medios y aprendizaje
Tiempos, responsables
Y recursos

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Medios

Es importante sealar que los medios que se


utilizarn para obtener el resultado esperado,
deben transformarse en un Plan de Accin
concreto.

El Plan de Accin concreto se debe transformar


en un Presupuesto de gastos e inversin.

Y finalmente se debe establecer una Carta Gantt


de implantacin.

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Indicadores

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Indicadores de gestin

Ratios
Permiten reconocer resultados entre dos
variables
Son un reflejo de lo que est ocurriendo en
la organizacin

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Con qu se comparan ?

Con las metas y objetivos


Con los de perodos anteriores para
observar su evolucin y proyeccin
Con otros competidores
Otras empresas de la industria
Con otros departamentos o reas de la
misma empresa

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Dos tipos de indicadores

De causa De efecto
(cmo?) (Para qu?)
Inductores de De resultados
actuacin De salida
Procesos o fases Desempeo
intermedias
De gestin
Para la gestin

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Perspectiva Financiera

Son vlidos los indicadores financieros tales como:


El aumento de los ingresos.
El incremento de los resultados.
La diversificacin de las fuentes de financiamiento.
Por ejemplo: si el objetivo es de reduccin de los
costos.

Indicador : Reducir el costo de una unidad en X


%.

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Perspectiva financiera

Indicador genrico:
Rentabilidad sobre la inversin
Otros indicadores:
Reduccin de costos
Diversificacin de los ingresos
Rentabilidad por lneas de productos
Reducir los gastos de administracin y
ventas

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La perspectiva financiera

Ajustar los objetivos financieros al ciclo de vida del negocio (crecimiento,


desarrollo, cosecha). Gestin del riesgo.

Temas estratgicos
Crecimiento y diversificacin de Reduccin de costos Utilizacin de los
los ingresos / mejora de la activos
productividad
Crecimiento Desarrollo

Tasa de crecimiento de las ventas Ingresos / empleados Inversiones (en


Estrategias de la unidad de negocio

por segmento. Porcentaje de porcentaje de


ingresos procedentes de nuevos ventas)
productos, servicios y clientes I+D (en porcentaje
de las ventas)
Cuota de cuentas y clientes Costes con relacin a Ratios de capital
seleccionados. Ventas cruzadas. competidores. Tasas circulante
Porcentaje de ingresos de nuevas de reduccin de los (P.M.Maduracin)
aplicaciones. Rentabilidad de la costes. Costes ROE por activos
lnea de producto y clientes. indirectos (en clave
porcentaje de ventas) Tasa de uso de
activos
Cosecha

Rentabilidad de la lnea de producto Costes unitarios (por Periodo de


y clientes. unidad de output, por recuperacin (pay-
Porcentaje de clientes por debajo transaccin) back)
del umbral de rentabilidad.
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Perspectiva del Cliente

Bajo esta perspectiva se identifica el


segmento asociado a los clientes y al
mercado al cual apunta la institucin.
La satisfaccin de clientes estar
supeditada a la propuesta de valor que
la organizacin plantee.

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Perspectiva del Cliente

Identifica:
Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha
elegido competir.
Las propuestas de valor agregado que se entregaran a los
segmentos de clientes elegidos.
Los clientes actuales y potenciales no son homogneos:
Tienen preferencias diferentes.
Valoran de forma diferente los atributos del producto o
servicio.
Existen tres inductores genricos de la actuacin para la
satisfaccin del cliente.
Tiempo: Agilidad en los tramites.
Calidad: Excelencia
Precio: Mantenerse al nivel de la competencia.

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Perspectiva de clientes

Indicador genrico:
Satisfaccin de los clientes
Otros indicadores:
Retencin de clientes
Participacin de mercado
Obtencin de nuevos clientes
Rotacin de clientes
Rentabilidad de clientes

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La perspectiva del cliente

INDICADOR CONCEPTO
Cuota de mercado Proporcin de ventas, en un mercado dado (en n de
clientes, dinero gastado o unidades vendidas), originados
por una unidad de negocio

Incremento de clientes Mide, en trminos absolutos o relativos, la tasa de atraccin


o ganancia de nuevos clientes por unidad de negocio

Retencin del clientes Tasa de mantenimiento de la relacin con los clientes


(repeticin de compra).

Satisfaccin del cliente Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos
criterios de actuacin especficos dentro de la propuesta de
valor aadido.
Rentabilidad del cliente Mide el beneficio neto por cliente o por segmento, despus
de descontar nicamente los gastos necesarios para
mantener a ese cliente o segmento.

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Perspectiva Procesos Internos

Identificar los procesos crticos internos


en los que la organizacin ha de ser
excelentes.

Puede exigir productos y servicios


completamente nuevos (innovacin)

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Perspectiva Procesos Internos

Reconoce los procesos internos que resultan crticos y


en los cuales la organizacin debe concentrarse puesto
que ellos tendrn el mayor impacto sobre la satisfaccin
de los clientes y sobre el logro de los objetivos
econmico-financieros de la organizacin.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se
han definido los objetivos e indicadores de las
perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia
logra la alineacin e identificacin de las actividades y
procesos claves, y permite establecer los objetivos
especficos, que garanticen la satisfaccin de los
accionistas, clientes y socios.
Es recomendable que, como punto de partida del
despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena
de valor o modelo del negocio asociado a la
organizacin. Luego se establecern los objetivos,
indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas.

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Perspectiva de los procesos
internos

Indicador genrico:
Calidad
Otros indicadores:
Tiempo de respuesta
Tasas de defectos y mermas
Desarrollo de nuevos productos
Mejoras
Servicios de post venta

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Perspectiva de Aprendizaje y
crecimiento
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven
como plataforma o motor del desempeo futuro de
la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse
a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades estn fundamentadas en las
competencias medulares de la organizacin, que
incluyen:
las competencias de su gente
el uso de la tecnologa como impulsor de valor
la disponibilidad de informacin estratgica que
asegure la oportuna toma de decisiones
y la creacin de un clima cultural propio para
afianzar las acciones transformadoras del
negocio.
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Perspectiva de Aprendizaje y
crecimiento
La Inversin se convierte en palabra clave para le logro de los
objetivos de esta perspectiva (infraestructura intangible: personal,
sistemas y procedimientos).
Las mejoras de los procesos provienen de los empleados. Y
Por lo tanto, dejarn de contribuir al xito de la organizacin:
Sino se sienten motivados
Sino se les concede libertad para tomar decisiones
Un indicador clave de resultados es la satisfaccin de los
empleados. La satisfaccin es un poderoso inductor de otros
resultados clave como por ejemplo la productividad.
En muchas organizaciones, los peor pagados y menos
especializados suelen tratar directamente con los clientes.

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Perspectiva de Aprendizaje y
crecimiento
Los inductores especficos de los indicadores clave:
Perfeccionamiento del personal
Capacidades de sistemas de informacin
Motivacin
Delegacin de poder
Coherencia de objetivos
Los empleados han de ser recalificados para
anticiparse de forma proactiva a las necesidades de
los clientes.

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Perspectiva de Aprendizaje y
crecimiento
El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de
las respuestas a tres preguntas:
Cules son las competencias necesarias?
Qu es lo que tenemos en la actualidad?
Cules la diferencia y qu importancia tiene?
Cuantificar necesidades de calificacin del personal
Determinando el perfil de las competencias para
cada familia de puestos ,y
las competencias actuales del personal en las
mismas dimensiones.
El conjunto de las diferencias de estas dos bases de
datos debera constituir el eje de los planes de
formacin

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La perspectiva del aprendizaje y del
crecimiento

INDICADORES CLAVE SOBRE LOS EMPLEADOS:

1) Satisfaccin del empleado (participacin en decisiones, se siente


reconocido por haber hecho bien su trabajo, acceso a informacin
suficiente para hacer su trabajo, se les anima activamente para ser
creativos y tener iniciativa, se sienten apoyados por los directivos,
estn en general- satisfechos con la empresa).
2) Retencin de empleados (la organizacin invierte a largo plazo en la
creacin de capital intelectual; se mide en porcentaje de rotacin de
personal clave).
3) Productividad de los empleados (indicador del impacto global
causado por la mejora de las capacidades y motivacin de los
empleados. Indicador ms sencillo: ingresos por empleado)

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Perspectiva de Formacin y crecimiento:

Indicador genrico:
Satisfaccin de los empleados
Otros indicadores:
Retencin de empleados
Rotacin de empleados
Productividad de los empleados
Capacitacin
Aprendizaje de la organizacin

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Balance Scorecard de
Recursos Humanos

Generar valor a travs de la


contribucin de RRHH al
Dotar de la cumplimiento de la
estructura estrategia
organizacional Gestionar el rea se
optima RRHH buscando
ahorro de costos

Dotar a la
Disponer de un
Atraer, desarrollar y organizacin de
sistema de
retener al personal conductas alineadas
comunicacin que
competente con valores
permita acceder al
corporativos
conocimiento e
informacin
necesaria

Dotar a la organizacin
Velar por de Polticas y
Proveer y
mantener un procedimientos de
administrar un
adecuado clima RRHH alineados con los
sistema de
laboral valores corporativos
evaluacin del
desempeo
Proveer de un
plan de
formacin Contar con un
proceso de seleccin Generar y administrar un
continua
que permita proveer sistema de
personal idneo a la Compensaciones y
organizacin beneficios que fomente el
cumplimiento de la
estrategia

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Los indicadores financieros ya no
son suficientes

Tienen una visin de resultados de


corto plazo
No permiten visualizar los desempeos
futuros
Se concentran en las actuaciones
pasadas
Son insuficientes para alinear a toda la
organizacin con las estrategias

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Modelo Causa-Efecto
entre Perspectivas

Maximizar
FINANCIERA Valor

CLIENTE Generar
confianza

Diseo de
PROCESO Necesidades Servicio
del cliente soluciones al cliente
INTERNO

APRENDIZAJE Y Productividad
CRECIMIENTO Mejorar
Mejorar
ambiente de
competencias
trabajo 32
Cuadro de Mando Integral

Maximizar el
PERSPECTIVA Resultado Final
FINANCIERA Reduccin de Costos de
Produccin

PERSPECTIVA Fortalecer las relaciones Consolidar la comercializacin


CLIENTE con los clientes de los productos

Lograr productos de la
Optimizar la produccin
PERSPECTIVA mejor calidad
PROCESO
INTERNO
Uso eficiente de los
recursos

Clima Interno Optimizar el uso


PERSPECTIVA
de los Recursos
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Clima Organizacional

Capacitacin
Cultura Organizacional Reclutamiento y Seleccin

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Crculo virtuoso de las competencias

Competencias Procesos Clientes Financiera

R.R. H.H. Desempeo Percepcin Resultados


Know How de procesos de clientes financieros

Motivacin Eficiencia Fidelidad Rentabilidad


y y
calidad ventas

Recompensas

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Mapa estratgico
Perspectiva financiera 1.- Los
resultados
Utilidad que reflejan
Ingresos Productividad el desempeo
financiero

Perspectiva del cliente


2.- La propuesta
de valor a
Precio + Calidad + Servicio + Relacin nuestros
clientes objetivos

Perspectiva interna o de procesos


3.- La cadena de
Desarrollo de valor de nuestros
+ Proceso + Entrega del
procesos de
productos de la venta producto negocios crticos

Perspectiva de crecimiento y aprendizaje


4.- El capital
intangible
Competencias + Tecnologa + Cultura requerido
para el soporte 35
Conclusiones
Complejidad y sistemas de gestin
Los instrumentos de gestin se han de ir adaptando al crecimiento de la organizacin.

(+)
Madurez de la organizacin

Caos

Burocracia
(-)

(-) Instrumentos para la gestin (+)


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Premisa 1: Slo se puede medir un
objetivo que est bien definido.
Premisa 2: Slo se puede influir
(actuando) si sabemos qu queremos
conseguir.
Premisa 3: Lo que no se mide no se
gestiona? Lo que no se define, no se
comunica y no se sigue, no se
gestiona.

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Premisa 4: No hay que forzar
indicadores que van a ser difciles de
medir y la organizacin no va a aceptar.
Premisa 5: Hay que evitar el exceso de
indicadores: tan peligroso es no
tenerlos como tener demasiados.
Premisa 6: No basta con desear un
objetivo, hay que hacer algo para
conseguirlo (acciones estratgicas).

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Premisa 7: Es crtico para que se hagan
cosas, planificar las acciones
estratgicas (presupuesto, personas
involucradas, indicadores, actividades,
hitos con fechas).
Premisa 8: La actividad ms importante
de un directivo es el seguimiento de las
acciones estratgicas previamente
planificadas.

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