Tata Kelola

Perusahaan
dan Dewan Direksi
Teori Tata Kelola Perusahaan
Tata Kelola Perusahaan (Corporate
Governance/CG)

DEFINISI:
MERUJUK PADA SEPERANGKAT MEKANISME DAN PROSES
GUNA MEMBANTU MEMASTIKAN BAHWA PERUSAHAAN
DIARAHKAN DAN DIKELOLA UNTUK MENCIPTAKAN NILAI BAGI
PEMILIKNYA/SHARE HOLDERS
MEMENUHI TANGUNG JAWAB KEPADA PIHAK PEMANGKU
KEPENTINGAN LAINYA (TERMASUK KARYAWAN, PEMASOK,
PELANGGAN, REGULATOR SERTA MASYARAKAT LUAS)
Tata Kelola Perusahaan (Corporate
Governance/CG)
Tujuan Penerapan CG Yaitu:

Sebagai Pedoman Bagi Dewan Komisaris Dalam Melaksanakan

Pengawasan Dan Pemberian Saran-saran Kepada Direksi Dalam
Pengelolaan Perusahaan.

Sebagai Pedoman Bagi Direksi Agar Dalam Menjalankan Kegiataan

Sehari-hari Perusahaan Dilandasi Dengan Nilai Moral Yang Tinggi
Dengan Memperhatikan Anggaran Dasar, Etika Bisnis, Perundang-
undangan Dan Peraturan Yang Berlaku Lainnya.

Sebagai Pedoman Bagi Jajaran Manajemen Dan Karyawan Dalam

Melaksanakan Kegiatan Maupun Tugasnya Sehari-hari.
Variasi Perkembangan Sistem Tata Kelola Perusahaan Pada
Beberapa Negara
Sistem Tata Kelola Ekonomi Anglo-amerika:
Disediakan Oleh Pasar Ekuitas Dan Struktur Yg Dihasilkan Oleh Mereka
Termasuk Didalamnya: Hukum Dan Peraturan, Dewan Komisaris, Audit Eksternal,
Penilaian Tata Kelola Ancaman Pengambilalihan
Eropa Barat Dan Asia:
Menjelaskan Mengenai Sistem Tata Kelola Yang Dipengaruhi Dengan Pola
Kepemilikan Terkonsentrasi. Sistem Tata Kelola Ini Dilaksanakan Oleh Jepang (Keiretsu),
India (Investor Kelembagaan), Dan Korea Selatan (Chaebol) Dan Cina (Kepemilikan
Negara)
Jerman:
Sistem Tata Kelola Perusahaan Banyak Dipengaruhi Oleh Sistem Perbankan Nasional,
Asuransi Dan Serikat Buruh
Negara-negara Skandinavia
Sistem Tata Kelola Dibentuk Dari Faktor Norma Sosial Dan Harapan Masyarakat.
Negara-negara Islam
Sistem Tata Kelola Yang Bergantung Pada Aspek-aspek Hukum Syariah
Best Practice dalam Tata Kelola Perusahaan

Secara Umum Praktik Tata Kelola Perusahaan (Diluar Pengaruh Hukum &
Sosial) Dipengaruhi Oleh Apa Yang Dianggap Sebagai
Best Practice.
Beberapa Pernyataan Terkait Best Practice Didasarkan Oleh Rekomendasi
Dari Lembaga/Panel Ahli, Seperti Komite Cadbury (Inggris) Dan Komite
Treadway (Amerika). Dan Penerbitan Publikasi Atas Best Practice Dan
Berbagai Peniaian Orgnasisasi Tata Kelola Perusahaan Oleh Lembaga Riset
Dan Risk Rating Seperti ISS, Corporate Library Dan Governance Metric
Internasional.
Kritik Terhadap Karakteristik Best Practice:
- Tidak Lengkap Dan Tidak Pasti
- Peraturan Dapat Sering Berubah, Sehingga Perusahaan Perlu
Melakukan Penyesuaian Terkait Praktik Terbaik Berdasarkan Kondisi
Yang Berubah-ubah Tersebut.
 Sistem Tata Kelola Perusahaan vs Sistim Pengendalian
Manajemen

- Saling Terkait Dalam Rangka Memberi Kontrol Perusahaan

- SPM Berfokus Pada Penerapan Kontrol Melalui Perspektif Top Manajemen
Dan Tindakan Untuk Memastikan Bawahan (Karyawan) Agar Memiliki Perilaku
Yg Tepat Bagi Organisasi
- Sistem CG Berfokus Pada Pengendalian Perilaku Top Managemen Pada
Khususnya Serta Secara Tidak Langsung Terhadap Karyawan Dalam
Perusahaan.
- Perubahan Atas Mekanisme Sistem Cg Akan Berdampak Langsung Pada
Praktik Dan Efektifitas Spm.
Latar Belakang Perkembangan Tata Kelola Perusahaan

Skandal Bisnis Awal 2000-an Yang Melibatkan Enron, Worldcom, Tyco,

Parmalat Dan Ronald Ahoy Berawal Pada Kesalahan Manajemen, Skandal
Penipuan Hingga Kasus Rekayasa Pelaporan Keuangan

Puncaknya Terhadap Krisis Keuangan Tahun 2008

Mendorong Pentingnya Akan Kebutuhan Tata Kelola Dalam Perusahaan,

Yang Meliputi Gambaran Tentang Lingkungan Hukum Peraturan Serta Peran
Subjek (Dewan Komisaris, Komite Audit Dan Komite Kompensasi)
 Hukum & Peraturan

Perusahaan Sebagai Badan Hukum Tunduk Kepada Hukum Dan Yuridiksi

Pemerintah Dalam Menjalankan Usahanya

Pendekatan Perspektif Hukum Dalam CG Secara Umum Ada Dua:

Sistem Anglo-amerika

Sistem Eropa Kontinental/Jepang

Kedua Pendekatan Tersebut Berimplikasi Pada Variasi Dalam Mekanisme Tata

Kelola Perusahaan Yg Diterapkan (Misal Komposisi Dewan) Serta Konteks
Mekanisme Tata Kelola (Misal Ketentuan Hukum, Mekanisme Merger/Akuisisi,
Dll)
 Perbedaan Sistem Anglo-Amerika VS Sistem Eropa Kontinental/Jepang
Sistem Anglo-amerika
Sistem Eropa Kontinental/Jepang
Berfokus Pada Keunggulan
Pemegang Saham Sebagai
Penerima Manfaat Dari Kewajiban
Fidusia
Kewajiban Fidusia Pada Manajer &
Dewan Komisaris Untuk Bertindak
Terbaik Bagi Pemegang Saham
Diawali Dengan Security Act 1933/34
Yang Diatur Oleh SEC Utk
Penegakan Hukum Sekuritas Federal
Mengharuskan Perusahaan Publik
Mengungkapkan Info Tertentu
Secara Teratur Kepada SEC &
Pemegang Saham Perusahaan
Tujuan : Efisiensi, Transparansi, &
Mengurangi Perilaku Tidak Baik
Contoh UU Yg Mengatur Sistem Tata
Kelola Perusahaan Di Amerika
Adalah UU Sarbanes-oxley Th 2002.
Fokus pada pemegang saham
lainnya
Memastika bahwa perusahaan
dikelola untuk kebaikan
perusahaan tersebut, termasuk
didalamnya stakeholder &
masyarakat umum
Setiap perusahaan yang menjual
saham terikat dengan aturan
bursa efek
tujuan: mengatur & mencegah
praktik manipulatif &
mempromosikan perdagangan
yg adil
Monitor sistem tata kelola
dilakukan oleh Direksi & Eksternal,
seperti auditor, lembaga kredit
rating, pengawas tertentu yg
ditunjuk dan whistleblower
 UU Sarbanes-Oxley thn 2002
Diterbitkan Pada Juli 2002 Sebagai Respon
Atas Beberapa Skandal Perusahaan Kelas Dunia
Yang Disebabkan Oleh Gagalnya Tata Kelola Perusahaan
Secara Internal (Seperti Pemimpin Yang Serakah,
Tidak Efektifnya Dewan Komisaris, Serta Faktor2 Lain)
Dan Pengaturan Yang Dilakukan Oleh
Pemerintah.
Disahkan Oleh Kongres Amerika Serikat

Tujuan Utama:
1. Meningkatkan Kepercayaan Publik Akan Pasar Modal.
2. Menerapkan Tata Pemerintahan Yang Baik.
3. Menyediakan Akuntabilitas Yang Lebih Baik
Dengan Membuat Manajemen Dan Direksi Bertanggung Jawab
Akan Laporan Keuangan.
4. Meningkatkan Kualitas Audit.
5. Menempatkan Penekanan Yang Lebih Kuat Pada Struktur Di Sekitar Dunia Usaha Untuk Mencegah,
Mendeteksi, Menginvestigasi Kecurangan Dan Perbuatan Tidak Baik.
Ketentuan Utama Sarbanes Oxley Act 2002
Ketentuan Utama Sarbanes Oxley Act 2002
Ketentuan Utama Sarbanes Oxley Act 2002
 Ketentuan Utama Sarbanes Oxley Act 2002

Ketentuan Pada Section 404 Menjadi Perhatian Penting Merupakan Persyaratan

Hukum Yang Paling Signifikan Terkait Dengan Internal Control Perusahaan.
Soa Memberikan Penekanan Terhadap Evaluasi & Pengujian Pengendalian Internal
Lebih Luas Terkait Efektifitas Internal Control, Meliputi:
Kebijakan Dan Prosedur
Efektivitas Komite Audit
Program Perilaku Integritas Dan Etis
Program Whistleblower
Tone At The Top.
Bertujuan Untuk Memperoleh Pengungkapan Atas Kelemahan Pengendalian Dan
Kelemahan Material Pada Internal Control Dengan Melibatkan Manajer Dan
Auditor Internal.
 Definisi KELEMAHAN PENGENDALIAN DAN KELEMAHAN MATERIAL
Kelemahan Pengendalian
Kondisi Dimana Manajemen
Tidak Memungkinkan Mencegah
Kesalahan Tepat Waktu.
Terjadi Pada:
o Desain; Hilang/Tidak Dirancang
Dengan Baik
o Operasi; Tidak Beroperasi Sesuai
Rancangan Dan Pengendali
Tidak Memiliki Wewenang /
Kualifikasi.
Merupakan Kelemahan Yg Paling
Signifikan Karena Secara Negatif
Dapat Mempengaruhi Seluruh
Proses Bisnis. Contoh : Salah Saji
LK, Interim Perush Buruk
Kelemahan Material
Ditemukan kesalahan
dalam penyajian Laporan
Keuangan secara material
Menunjukkan bahwa
pengendalian internalnya
tidak efektif
Mengakinatkan terjadinya
kesalahan material secara
menerus sehingga tidak
dapat dicegah & dideteksi
Dampak Sarbanes-oxley Act 2002 Memberikan Pengaruh Positif
Secara Signifikan Terhadap SPM, Berupa:
Meningkatnya Struktur Pengendalian Internal
Peningkatan Kepercayaan Terhadap Komite Audit Perusahaan
Dalam Pengendalian Internal Perusahaan
Meningkatkan Kemampuan Perusahaan Untuk Mencegah Dan
Mendeteksi Kecurangan
Meningkatkan Tanggungjawab Semua Pihak Dalam Pelaporan
Keuangan Perusahaan
Dewan Komisaris, Komite Audit,
dan Komite Kompensasi
 Dewan Komisaris (Board of Directors)
Merupakan Sekelompok Orang Yang Dipilih Untuk Mewakili Kepentingan
Pemegang Saham Dan Mengawasi Pengelolaan Perusahaan Serta
Menjalankan Tugas Fidusia Guna Mendorong Keberhasilan Jangka Panjang
Perusahaan Bagi Kepentingan Pemegang Saham.

Beberapa Elemen Tugas Fidusia (Di Amerika):

Kewajiban Pemeliharaan
Kewajiban membuat keputusan dengan cara yang tepat
Kewajiban Loyalitas
Kewajiban memajukan perusahaan diatas kepentingan pribadi

Kewajiban Iktikad Baik (good faith)

Kewajiban komitmen kepada kepentingan perusahaan dan pemegang
sahamnya

Kewajiban untuk tidak melakukan pemborosan

Kewajiban menghindari kerusakan nilai/pemborosan yang disengaja

Didefinisikan Dan Ditegakkan Dengan Sistem Hukum

Dewan Komisaris (Board of Directors)

Kompeten dan
mampu mencurahkan
Independen waktu yang diperlukan
untuk menjalankan
perannya

bertanggungjawab Berwenang untuk

kepada pemegang menentukan visi dan
saham nilai perusahaan

Meninjau dan Desain

menyetujui strategi rencana
Kontrol atas
jangka panjang misal ekuitas
manajemen Insentif
perusahaan dan
manajemen
keputusan penting dll
Tanggung Jawab Dewan Komisaris

Menjaga kepentingan ekuitas

investor
memastikan bahwa manajemen
berusaha untuk memaksimalkan nilai
perusahaan

melindungi kepentingan
stakeholder lainnya
memastikan bahwa manajemen
bertindak sesuai hukum dan
bertanggungjawab secara sosial
Prinsip Dasar Dewan Komisaris dalam bertindak

Pertama Kedua Ketiga Keempat

mengikuti melibatkan
mematuhi apa yang kriteria yang Harus
hukum dan mereka digunakan melibatka
peraturan yakini dalam n
yang sebagai penilaian keputusan
relevan best tata kelola hukum
practices." perusahaan
 Komite Audit
suatu komite yang berada dibawah Komisaris yang sekurang-kurangnya
minimal satu orang anggota Komisaris, dan dua orang ahli yang bukan
merupakan pegawai BUMN yang bersangkutan yang bersifat mandiri
/independen baik dalam pelaksanaan tugasnya maupun pelaporannya
dan bertanggungjawab langsung kepada Komisaris atau Dewan
Pengawas. (Keputusan Menteri BUMN Nomor: Kep-103/MBU/2002)

Peran:
memberikan pengawasan independen atas proses pelaporan keuangan
perusahaan, pengendalian internal, dan auditor independen
meningkatkan kemampuan dewan untuk berfokus secara intensif dan
dalam fungsi-pelaporan keuangan perusahaan secara relatif murah
Menetapkan prosedur untuk menangani keluhan mengenai
akuntansi,proses audit, dan hal-hal terkait pengendalian internal
bertanggung jawab atas penunjukan, kompensasi, retensi dan
pengawasan pekerjaan eksternal auditor
Komite Audit
Area Tanggung Jawab:

area pelaporan keuangan

Memberikan jaminan bawa pengungkapan
keuangan perusahaan telah wajar dan akurat

area tata kelola perusahaan

Memberikan jaminan bahwa perusahaan telah
berjalan sesuai dengan hukum dan peraturan,
bertindak etis, pengendalian yg efektif terhadap
kecurangan dan konflik kepentingan

area pengendalian perusahaan

Mengawasi manajemen perusahaan dan sistem
pengendalian internal guna menjaga aset dan
mengelolanya guna mencapai tujuan perusahaa
 Komite Kompensasi

komite yang bertanggung jawab untuk menetapkan

kompensasi CEO dan memberikan saran kepada CEO
mengenai kompensasi eksekutif senior lainnya
terdiri dari beberapa independent directors
 Tugas dan Tanggungjawab Komite Kompensasi

1. menangani masalah yang berkaitan dengan kompensasi dan manfaat yang diberikan
kepada karyawan, dan top eksekutif
2. menyediakan pengawasan mengenai desain dan operasional rencana pensiun,
meskipun di perusahaan lainnya, fungsi ini didelegasikan ke sebuah Komite Investasi
3. memiliki tanggung jawab fidusia untuk memastikan bahwa program kompensasi
eksekutif perusahaan adil dan tepat untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi
manajer serta wajar dalam pandangan ekonomi perusahaan
4. Menyewa konsultan untuk membantu dalam proses kompensasi sesuai kebutuhan
5. Menentukan struktur kompensasi yang layak untuk CEO dan ekspektasi kinerja yang
diharapkan
6. Memantau kinerja CEO relatif terhadap target
7. Menetapkan atau memberi arahan kepada CEO mengenai kompensasi eksekutif
lainnya
8. Menetapkan kompensasi Dewan Komisaris
Study Kasus Vector Aeromotive
Corporation

GADANG SETYARDI
VECTOR AEROMOTIVE CORPORATION
Merancang sebuah mobil dengan teknologi aerospace terbaik.
Berlokasi di Wilmington, California, USA.
VAC didirikan oleh Gerald A. (Gerry) Wiegert. (September 1987)
Model mobil standar Vector adalah W8 Twin Turbo, mobil super
mewah seharga $448.000 menerima pujian yang cukup besar dari
berbagai majalah otomotif.
Penjualan perdana pada September 1990, dan pada Maret 1993
telah menjual sebanyak 13 unit, dengan jumlah karyawan 45
orang.
Volume penjualan rendah, sehingga terus melaporkan
kerugiannya.
Vector Aeromotive Corporation
 Gerry ingin menjual
Pengembangan dua
Penjualan rendah dengan harga $700.000
model baru
s.d. $800.000

Beberapa Anggota Dewan Direksi berpikir

model baru harus memliliki harga terendah,
sekitar $200.000
 Dewan Direksi
1987

Gerry Wiegert Barry

John Pope
(Ketua Dewan) Rosengrant

Dewan Direksi
1991

Gerry Wiegert Gerry Wiegert Barry

merangkap John Pope Dan Harnett
(Ketua Dewan) Rosengrant
jabatan
manajer
sekaligus ketua
John Pope dan
dewan
Barry Rosengrant
Barry : Real Estate
menjadi
John : Konsultan Keuangan (part time)
konsultan dan
Harnet : Pengacara & Rekan Lama
rekan bisnis
Gerry selama
beberapa tahun
Dewan Direksi VAC
Kewajiban Fidusia

Melindungi kepentingan pemegang saham

Mengawasi keputusan manajemen, terkait stakeholder

Pertemuan Rutin Triwulanan + Pertemuan Khusus Tambahan

Munculnya masalah
Juni 1990 Don Johnson dipekerjakan sebagai Wakil Presiden Keuangan,
dan cepat merasa tidak nyaman dengan gaya kepemimpinan Gerry.
Tidak memberikan kebebasan untuk bekerja efektif
Fokus pada pengumpulan uang dan promosi perusahaan, mengabaikan teknik
dan produksi
Kepribadian Gerry kompulsif, obsesif, dan perkataan buruk, memberikan
tekanan pada karyawan
Gerry memiliki gaya hidup the last minute man
Don menyampaikan keprihatinannya pada Dewan namun tidak
mendapat dukungan, dan Dewan tidak menanggapinya secara serius
sampai tahun 1992.
Munculnya masalah
Awal 1992 Dan Harnett menjadi musuh kuat Gerry:
Gerry menyalahgunakan laporan pengeluaran
Menyalahgunakan dana perusahaan untuk urusan pribadi
Melakukan berbagai urusan pribadi dengan biaya perusahaan
Don Johnson
Tagihan &17.000 kartu American Express dengan dokumentasi tidak memadai
Gerry melakukan transaksi bisnis yang mencurigakan, meminjamkan rekan
$25.000 dari uang perusahaan yang dijamin dengan catatan pribadi yang
ditujukan kepada dirinya sendiri
Tidak memperoleh cukup bukti Gerry melakukan tindakan illegal. Dan
Hernett mengundurkan diri dan kemudian meninggal Dunia.
Digantikan oleh George Fencl, konsultan wiraswasta dan pengusaha
(rekan lama Gerry Wiegert)
Investor Indonesia

Vector memperoleh pembiayaan dari Setiawan Djody, Investor Indonesia

pada Juni 1992
Djody berhak menunjuk seorang Direktur dalam Dewan, Pengangkatan
Direktur Kelima, Baduraman Dorpi. Pengangkatan Dorpi menyebabkan
pengunduran diri Barry Rosengrant untuk menyediakan ruang bagi Dorpi.
September 1992 Gerry menegosiasikan kontrak baru pada Djody, namun
akhirnya mengingkari kesepakatan kontrak
Hal tersebut melanggar kepercayaan Djodi sehingga investor tidak tertarik
melakukan investasi tambahan di Vector. Dorpi dipertahankan untuk
melindungi uang investor.
Penghentian Gerry Wiegert
Posisi keuangan semakin memburuk, ketegangan Gerry dengan
Dewan yang lain makin meningkat.
Karyawan tidak dibayar
Pajak gaji belum dibayar
$14.000 temuan dalam pemeriksaan.
Februari 1993 John Pope diundang untuk pertama kalinya ke rumah
Gerry, dan menemukan adanya Vector Modern. Di bulan yang
sama Don Johnson melaporkan rencana bisnis Gerry untuk
mengumpulkan dana palsu.
Maret 1993 Keuangan makin kritis, tapi Gerry dan beberapa
manajernya malah sibuk ke hal lain, ke luar negeri, menghadiri
pameran mobil.
Penghentian Gerry Wiegert

John Pope dan George Fencl setuju memanggil SEC guna

mendapat saran dan nasihat. Pengacara mengakui dewan
memiliki wewenang memberhentikan Gerry.
Alasan pemecatan terutama penipuan rencana bisnis dan
penyelewengan aset perusahaan.
John Pope akan menyampaikan sendiri kepada Gerry
mengenai keputusan Dewan terkait posisi Gerry selanjutnya.
Penghentian Gerry Wiegert
pemberitahuan Pertemuan
ke Gerry tentang
diadakan
18 Maret 93 adanya
Jumat, 19
pertemuan
dewan khusus Maret 1993

Gerry tidak mengundurkan

Gerry
Alternatif untuk diri. Dewan menghentikan
mengundurkan
Gerry diri
dan menuntut dia untuk
konversi dana

pindah ke markas
Pertemuan dewan gedung dan melarang
khusus ditunda 30 hari. orang luar termasuk
Reaksi Gerry Dewan menolak. Jadi 22 anggota dewan
Maret masuk
Analisis

Tindakan Gerry tidak mencerminkan sikap Dewan dan

Manajemen yang bertanggung jawab.
Dewan seharusnya independen dan kompeten.
Gerry, John, Barry dan Harnet seharusnya tidak terikat
hubungan bisnis atau merangkap sebagai konsultan
perusahaan, sehingga tidak mempengaruhi penilaian dalam
suatu pengambilan keputusan.
Analisis
Anggota Dewan Vector kurang efektif dalam melakukan
kontrol atas kinerja manajemen:
Meskipun rekan lama Gerry, mereka tetap menjaga
independensi. Namun kurang responsif dalam
mengidentifikasi masalah dan mencari solusi.
Tidak melakukan kebijakan yang berarti meskipun sudah
sejak lama mendapat laporan tentang gaya manajemen
yang buruk Gerry.
Analisis
Kewajiban fidusia yang telah ditetapkan saat pembentukan Dewan
Direksi:
Manajemen mengingkari kontrak
kerjasama dengan investor yang
Melindungi kepentingan pemegang berakibat rusaknya reputasi
saham perusahaan dan kesulitan
mendapatkan investasi tambahan

Mengawasi keputusan manajemen

terkait stakeholder mengalami krisis keuangan dan
harus memecat beberapa
karyawan, tidak membayar gaji
karyawan
Analisis
Dewan Direksi seharusnya memiliki kewajiban fidusia, namun Gerry
melanggar prinsip-prinsip fidusia tersebut.

Kewajiban Pemeliharaan informasi yang diberikan oleh Gerry telah di rancang untuk
memperoleh kesepakatan,

Kewajiban Loyalitas menggunakan dana perusahaan untuk memperkaya diri

melakukan praktik manajemen yang buruk sehingga

Kewajiban Itikad Baik membawa perusahaan di ambang kebangkrutan

Kewajiban Not to Waste melanggar perjanjian dengan investor

Saran

Perusahaan sebaiknya membentuk Komite Dewan, terutama terkait

Komite Audit.
Bertugas memberikan pengawasan independen atas proses
pelaporan keuangan perusahaan, pengendalian internal, dan audit.
Meningkatkan kemampuan dewan untuk berfokus secara intensif
dalam fungsi pelaporan keuangan perusahaan.
Sehingga dapat mengidentifikasi apabila terjadi fraud.
Study Kasus Pacific Sunwear of
California, Inc.

CAHYO AJI WIDODO

Pendahuluan

Sebagai perusahaan publik, PacSun diwajibkan untuk mematuhi SOX, antara

lain mensyaratkan manajemen puncak menguji dan menjamin efektivitas SPI
perusahaan.
Pengujian atas SPI juga perlu diuji oleh auditor independen.
Awal implementasi memerlukan biaya yang besar, melebihi manfaat yang
diperoleh. Namun setelah SPI sudah diimplementasikan dengan baik,
perusahaan kembali focus ke isu terkait bisnis perusahaan.
Profil Perusahaan

Misi: Menjadi perusahaan retail gaya hidup terkemuka mode pakaian kasual,
sepatu dan aksesori untuk remaja dan dewasa muda.
PacSun mengoperasikan usaha berbasis took mal dengan tiga konsep retail
yang berbeda. sampai dengan Juli 2006, perusahaan menjalankan:
826 Toko PacSun dan 102 Outlet Toko PacSun (spesialisasi pakaian kasual, sepatu
dan aksesori terkait)
201 Toko d.e.m.o (spesialisasi streetwear)
6 Toko One Thousan Steps (konsep took baru dengan target pelanggan usia 18-24
tahun dan menampilkan bermacam pakaian kasual, fashion-forward, sepatu
bermerek dan aksesoris)
Profil Perusahaan

Manajer diberikan bonus berdasarkan pencapaian yang

ditentukan termasuk target penjualan dan penyusutan persediaan.
Perusahaan memiliki kebijakan dan prosedur baku untuk mencegah
kerugian untuk mengontrol penyusutan ersediaan.
Sistem informasi terintegrasi untuk membantu mengidentifikasi trend
dan mengelola persediaan.
Budaya perusahaan ramping dan hemat.
Pemenuhan Pasal 404 SOX
Ketentuan yang sulit dan mahal untuk dipenuhi adalah Pasal 404 berkaitan dengan
pengendalian internal atas pelaporan keuangan/ICOFR (Proses yang dirancang untuk
memastikan kehandalan proses pelaporan dan penyusunan laporan keuangan).
Pasal 404 mensyaratkan manajemen untuk:
Bertanggung jawab atas efektivitas ICOFR perusahaan
Mengevaluasi efektivitas ICOFR perusahaan menggunakan kriteria control yang sesuai
Mendukung evaluasi dengan bukti yang cukup
Menyajikan penilaian tertulis terhadap efektivitas ICOFR perusahaan per akhir tahun
fiskal terbaru.
Sebagai bahan penilaian, manajemen harus mengidentifikasi kelemahan pengendalian
internal, baik secara desain maupun operasional. Manajemen kemudian
mengkomunikasikan temuan kepada auditor eksternal, kemudian auditor eksternal
kemudian harus membuktikan pernyataan manajemen.
Tahun Pertama TA 2004
Proses dimulai pertengahan tahun 2003. Staf akuntansi ramping tanpa fungsi
audit internal. Perusahaan menciptakan fungsi audit internal.
Proses yng dirancang oleh konsultan audit:
Membuat cakupan dan merencanakan evaluasi.
Mendokumentasikan pengendalian.
Mengevaluasi efektivitas pengendalian desain dan operasi.
Mengidentifikasi, menilai dan memperbaiki kelemahan.
Laporan Pengendalian internal.
Pada TA 2004, PacSun mendapatkan opini bersih dari auditor eksternal.
Proses Tahun ke-2 TA 2005

Proses berlangsung relative lebih mudah, fungsi audit internal perusahaan

lebih berkembang. Dari perspektif pengendalian model bisnis
perusahaan termasuk sederhana dan identifikasi pengendalian utama
telah dilakukan dengan baik di TA 2004.
Masih terdapat permasalahan akuntansi yang dianggap sebagai
kelemahan yang signifikan, namun tidak material.
Biaya Pemenuhan

Biaya pemenuhan relative besar di tahun pertama dan berkurang di tahun

berikutnya. Namun ada biaya implisit lain dari pemenuhan pasal 404 SOX.
Secara keseluruhan, manajemen berpendapat bahwa biaya yang
dikeluarkan dalam proses pemenuhan pasal 404 SOX melebihi manfaat
yang didapatkan. Memasuki tahun ke-3 pemenuhan pasal 404 SOX, peran
audit internal PacSun semakin berkembang dan focus bergeser, dari
pemenuhan pasal 404 SOX menjadi lebih luas pada pengendalian risiko
bisnis.
Studi Kasus di Direktorat Jenderal
Pajak
ANGGI MAULANA C
Bentuk Tata Kelola di DJP

Internal Eksternal

KOMWAS
KITSDA
JAK
Komisi Pengawas Perpajakan

Dasar Hukum : Peraturan Menteri Keuangan Nomor 54/PMK.09/2008

Tentang Komite Pengawas Perpajakan
Lembaga non-struktural yang bertugas membantu Menteri
Keuangan dan bersifat mandiri dalam melakukan pengawasan
terhadap pelaksanaan tugas Instansi Perpajakan
Tugas :
1. menerima pengaduan dari masyarakat yang merasa
diperlakukan tidak adil dalam pemungutan pajak
2. menerima dan mendapatkan informasi baik dari pihak ketiga
maupun dari Mass Media
Komisi Pengawas Perpajakan

3. melakukan pengamatan terkait kendala dan dampak

pelaksanaan peraturan perpajakan oleh instansi perpajakan
4. melakukan kajian-kajian atas tugas pada butir 1, 2, dan 3, untuk
diberikan saran atau masukan kepada Menteri Keuangan
sepanjang terkait untuk meningkatkan pelaksanaan peraturan
perpajakan oleh instansi perpajakan.
KITSDA

Unit yang ditunjuk untuk melaksanakan pemantauan internal

tingkat eselon I,
Fungsi manajemen risiko dan pengendalian intern
KITSDA bertugas:
1. melaksanakan koordinasi perencanaan, pelaksanaan, dan
pelaporan kegiatan pemantauan pengendalian intern di
lingkungan Direktorat Jenderal Pajak;
2. menyiapkan bahan perumusan kebijakan kegiatan pemantauan
pengendalian intern di lingkungan Direktorat Jenderal Pajak; dan
3. melaksanakan pemantauan pengendalian intern terhadap unit-
unit kerja Kantor Pusat Direktorat Jenderal Pajak.