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Captulo 1 Introduo

O que um projeto?
Um esforo temporrio
empreendido para criar um
produto, servio ou
resultado exclusivo.
Caractersticas dos
projetos
Tem incio e fim
Tem escopo limitado
Tem recursos definidos
Gera um resultado nico
Envolve uma ou mais
pessoas/organizao
De onde surgem os projetos?
Demanda de mercado
Avano tecnolgico
Solicitao de cliente
Requisito legal
Necessidade Organizacional
Necessidade social
Quando concludo o
projeto?
Quando os objetivos do projeto
so atingidos;
Quando os objetivos do projeto
no so ou no podem ser
alcanados;
Quando a necessidade do
projeto deixa de existir;
Quando o cliente desejar
encerr-lo.
Portflio de projetos um conjunto de
projetos, programas, subprogramas,
subportiflios e operaes gerenciadas em
grupo, que tem como principal objetivo
atingir os objetivos estratgicos da
organizao

Portiflio
Programa um grupo de projetos
relacionados, subprogramas ou atividades
do programa, que so gerenciados de modo
coordenado para obteno de benefcios e
controles que no estariam disponveis se
eles fossem gerenciados individualmente.

Programas
Portiflio

Programa

Projeto
Gerenciamento de Projetos
O Gerenciamento de
Projetos definido como a
aplicao de conhecimentos,
habilidades e tcnicas para
projetar atividades a fim de
cumprir com os
requerimentos do projeto.
Processos de gerenciamento de projetos

1 2 3 4 5
Incio Planejamento Execuo Monitoramento Encerramento
e Controle
Integrao Recursos Humanos
Escopo Comunicaes
Custos Risco
Qualidade Tempo
Aquisies Partes Interessadas

O conhecimento em gerenciamento de projetos composto por


dez reas
Gerenciamento da
Integrao
Esta rea de conhecimento se refere
identificao, definio, combinao, unificao
e coordenao de todos os aspectos do projeto
e altamente interativo. Est compreendido nos
seguintes processos:
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do
Projeto,
Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto,
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto,
Realizar o Controle Integrado de Mudanas e
Encerrar o Projeto ou Fase
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Esta rea de conhecimento se preocupa com
o trabalho que necessrio para completar
o projeto e em garantir que ser feito
apenas o necessrio, engloba os seguintes
processos:
Planejar o Gerenciamento do Escopo,
Coletar Requisitos,
Definir Escopo,
Criar a estrutura analtica do projeto,
Verificar o Escopo e
Controlar o Escopo.
Gerenciamento do Tempo
do Projeto
Se preocupa em garantir o trmino pontual do projeto e
para isso, garante a estimativa adequada de durao das
atividades do projeto para criao e controle do
cronograma do projeto, engloba sete processos:
Planejar o Gerenciamento do Cronograma,
Definir as Atividades,
Sequenciar as Atividades,
Estimar os Recursos das Atividades,
Desenvolver o Cronograma e
Controlar o Cronograma.
Gerenciamento dos
Recursos Humanos do
Projeto
O Gerenciamento dos Recursos Humanos do
Projeto envolve todos os aspectos da gesto
de pessoas e interao pessoal, incluindo
liderana, coaching, lidar com conflitos, etc.
Esta rea do conhecimento composta por
quatro processos:
Desenvolver o Plano de Recursos Humanos,
Mobilizar a Equipe do Projeto,
Desenvolver a Equipe do Projeto e
Gerenciar a Equipe do Projeto.
Gerenciamento da
Comunicao do Projeto
Busca assegurar que toda a informao do
projeto, incluindo planos de projeto, avalies
de risco, anotaes, etc. sejam coletadas e
documentadas. Esta rea de conhecimento
composta por trs processos:
Planejar as Comunicaes,
Gerenciar as Comunicaes e
Controlar as Comunicaes.
Gerenciamento
dos Riscos do
Projeto
se preocupa em identificar os riscos e planejar
(no sentido de se preparar) para os riscos
potenciais que possam causar algum impacto no
projeto, composta pelos seguintes processos:
Planejar o Gerenciamento dos Riscos,
Identificar os Riscos,
Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos,
Realizar a Anlise Quantitativa dos Riscos,
Planejar Resposta aos Riscos, e
Controlar os Riscos.
Gerenciamento das Aquisies
do Projeto
Est relacionado s aquisies de produtos ou
servios de fornecedores externos, sempre sob a
perspectiva do comprador e visa garantir o
planejamento e a conduo apropriada das
aquisies necessrias para realizar o trabalho do
projeto. E composta por quatro processos:
Planejar as Aquisies,
Conduzir as Aquisies,
Administrar as Aquisies, e
Encerrar as Aquisies.
Gerenciamento das Partes Interessadas do
Projeto
Se refere identificao de pessoas, grupos ou organizaes que
podem impactar ou serem impactadas pelo projeto, engloba quatro
processos:

Identificar as Partes Interessadas,


Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas,
Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas e
Controlar o Engajamento das Partes Interessadas.
Escritrio de gerenciamento
de projetos (EGP)
Estrutura organizacional que
padroniza os processos de
governana relacionados a
projetos e facilita o
compartilhamento de recursos,
metodologias, ferramentas, e
tcnicas

De suporte,
De controle,
Diretivo.
Gerenciamento de recursos compartilhados em
todos os projetos administrados pelo EGP;
Identificao e desenvolvimento de
metodologia, melhores prticas e padres de
gerenciamento de projetos;
Orientao, aconselhamento, treinamento e
Principais superviso;
Monitoramento da conformidade com os
funes de padres, polticas, procedimentos e modelos de
um EGP gerenciamento de projetos atravs de
auditorias em projetos;
Desenvolvimento e gerenciamento de polticas,
procedimentos, modelos e outros documentos
compartilhados do projeto (ativos de processos
organizacionais); e
Coordenao das comunicaes entre projetos.
O gerente de projetos a pessoa alocada
pela organizao executora para liderar a
equipe responsvel por alcanar os
objetivos do projeto.

Papel do gerente de projetos


Responsabilidades do
gerente de projetos
Os gerentes de projetos so
responsveis pelo atendimento
de necessidades:

tarefas,
necessidades de equipe, e
necessidades individuais.
Competncias do gerente de projetos

Conhecimento: o que o Desempenho: o que o Pessoal: o


gerente sabe sobre o gerente de projetos comportamento do
gerenciamento de capaz de fazer ou gerente de projetos na
projetos realizar execuo do projeto
Habilidades de relacionamento interpessoal
essenciais do gerente de projetos:
Liderana,
Construo do espirito de equipe,
Motivao,
Comunicao,
Influncia,
Tomada de deciso,
Conscincia poltica e cultural,
Negociao,
Confiana,
Gesto de conflitos, e
Coaching
INFLUNCIAS
ORGANIZACIONAIS E
CICLO DE VIDA DO
PROJETO
CAPTULO 2
INFLUNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE
VIDA DO PROJETO

1 2 3 4
As influncias Partes Equipe do projeto Ciclo de vida do
organizacionais no interessadas e projeto
gerenciamento de governana do
projetos projeto
Cultura

Influncias
Nvel de organizacionais no
Estrutura Projeto Maturidade
em GP gerenciamento de
projetos

Estilo
Influncias organizacionais no gerenciamento
de projetos

Quando um projeto envolve entidades externas como as que so


parte de joint ventures ou parcerias, ele ser influenciado por mais de
uma organizao.
Culturas e estilos organizacionais
As organizaes so arranjos sistemticos de entidades (pessoas e/ou
departamentos) que visam o alcance de um objetivo, que pode
envolver a realizao de projetos.
A cultura organizacional moldada pelas experincias comuns dos
membros da organizao, e a maioria das organizaes desenvolve
culturas nicas ao longo do tempo atravs da prtica e uso comum.
Culturas e estilos organizacionais
Vises compartilhadas, misso, valores, crenas e expectativas;
Regulamentos, polticas, mtodos e procedimentos;
Sistemas de motivao e recompensa;
Tolerncia a riscos;
Viso das relaes de liderana, hierarquia e autoridade;
Cdigo de conduta, tica de trabalho e horas de trabalho; e
Ambientes operacionais.
Cultura da organizao = fator ambiental.

Culturas e estilos so aprendidos e


compartilhados e podem ter uma forte
influncia na capacidade de um projeto de
atingir seus objetivos.

Culturas e estilos
organizacionais
Culturas e estilos organizacionais
Um gerente de projetos:
deve entender os diversos estilos e culturas organizacionais que
podem afetar um projeto;
necessita saber quais pessoas na organizao so os tomadores de
decises ou influenciadores e trabalhar com elas para aumentar as
chances de sucesso do projeto.
competncia multicultural.
Comunicaes
organizacionais
As capacidades de comunicao
organizacional exercem grande influncia
em como os projetos so conduzidos.
Usar meios de comunicao eletrnica
(incluindo email, mensagens instantneas
de texto, redes sociais, videoconferncia e
conferncia pela Internet, e outras formas
de mdia eletrnica) para se comunicar
formal ou informalmente com o gerente
de projetos.
Estruturas
organizacionais
A estrutura organizacional
um fator ambiental da
empresa que pode afetar a
disponibilidade dos
recursos e influenciar a
forma como os projetos
so conduzidos.
Organizao
funcional
Organizao
matricial
fraca
Organizao
matricial
balanceada
Organizao
matricial
forte
Organizao
projetizada
Organizao
composta
Importncia estratgica do projeto Muitas estruturas
organizacionais incluem
Capacidade das partes interessadas de nveis estratgicos, de
exercer influncia sobre o projeto mdia gerncia e
operacionais. O gerente
Grau de maturidade em gerenciamento de projetos pode
de projetos interagir com todos os
trs nveis, dependendo
de fatores como:
Sistemas de gerenciamento de projetos

Comunicaes organizacionais
Nvel de autoridade do gerente de
projetos

Disponibilidade e gerenciamento dos Esta interao


recursos
determina as
Entidade controlando o oramento do
projeto
caractersticas
do projeto, tais
Papel do gerente de projetos como:
Composio da equipe do projeto.
Ativos de processos
organizacionais
Ativos de processos
organizacionais so os planos,
processos, polticas,
procedimentos e as bases de
conhecimento especficas da
organizao e por ela usados.
Ativos de processos organizacionais
Eles incluem qualquer artefato, prtica ou conhecimento de
qualquer ou todas as organizaes envolvidas no projeto que
possam ser usados para executar ou administrar o projeto.
Tambm incluem as bases de conhecimento da organizao, como
lies aprendidas e informaes histricas.

Eles podem incluir cronogramas finalizados, dados sobre riscos e


dados de valor agregado.
So entradas da maior parte dos processos
de planejamento.

Ativos de processos
organizacionais
1 2
processos e procedimentos base de conhecimento
corporativo

Ativos de processos organizacionais


Execuo,
Iniciao e
monitoramento e Encerramento
planejamento
controle

Processos e procedimentos
Iniciao e planejamento
Diretrizes e critrios para adequao do conjunto de processos e
procedimentos padro da organizao a fim de atender s
necessidades especficas do projeto;
Padres organizacionais especficos como polticas (p.ex.,polticas de
recursos humanos de sade e segurana, de tica e de gerenciamento
de projetos), ciclos de vida do produto e do projeto, e polticas e
procedimentos de qualidade (p.ex., auditorias de processos, metas de
melhorias, listas de verificao e definies padronizadas de
processos para uso na organizao); e
Modelos (p.ex., registro dos riscos, estrutura analtica do projeto,
diagrama de rede do cronograma do projeto e modelos de contrato).
Execuo, monitoramento e controle
Procedimentos de controle de mudanas, inclusive os passos para
modificao dos padres, polticas, planos e procedimentos da
organizao, ou de quaisquer documentos do projeto, e o modo
como quaisquer mudanas sero aprovadas e validadas;
Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatrio de
horas, anlises obrigatrias de gastos e despesas, cdigos contbeis e
clusulas contratuais padro);
Procedimentos de gerenciamento de questes e defeitos que
definem os seus controles, identificao e soluo de questes e
defeitos, e acompanhamento dos seus itens de ao;
Execuo, monitoramento e controle
Requisitos de comunicaes da organizao (p.ex., tecnologia de
comunicaes especfica disponvel, mdia de comunicao
autorizada, polticas de reteno de registros e requisitos de
segurana);
Procedimentos de priorizao, aprovao e emisso de autorizaes
de trabalho;
Procedimentos de controle de riscos, incluindo categorias de riscos,
modelos de declarao de riscos, definies de probabilidade e
impacto, e matriz de probabilidade e impacto; e
Diretrizes padronizadas, instrues de trabalho, critrios de avaliao
de propostas, e critrios de medio de desempenho.
Encerramento
Diretrizes ou requisitos de encerramento do projeto (p.ex., lies
aprendidas, auditorias finais do projeto, avaliaes do projeto,
validaes de produto e critrios de aceitao).
1 2
Bases de conhecimento de Bancos de dados financeiros contendo
gerenciamento de configurao informaes como horas de mo de
contendo as verses e linhas de base de obra, custos incorridos, oramentos e
todas normas, polticas e procedimentos qualquer estouro dos custos do projeto;
da organizao executora, e quaisquer
documentos do projeto;

Base de conhecimento corporativa


Bases de conhecimento de informaes
histricas e lies aprendidas (p.ex., registros e
documentos de projetos, todas as informaes
e documentao de encerramento do projeto
relativas aos resultados de decises de seleo
de projetos anteriores e informaes do
desempenho dos projetos anteriores, alm de
informaes de atividades de gerenciamento
de riscos);

Base de conhecimento corporativa


Bancos de dados de
gerenciamento de problemas e Bancos de dados de medio dos
defeitos contendo o status dos processos usados para coletar e
mesmos, informaes de disponibilizar os dados de
controle, soluo de problemas e medies dos processos e
defeitos, e resultados de itens de produtos;
ao;

Base de conhecimento corporativa


Arquivos de projetos anteriores (p.ex.,
escopo, custo, cronograma, e linhas
de base de medio do desempenho,
calendrios dos projetos, diagramas
de rede de cronograma dos projetos,
registros dos riscos, aes de
respostas planejadas e impacto de
riscos definido).

Base de conhecimento corporativa


se referem s condies fora do
controle da equipe do projeto que
influenciam, restringem ou direcionam o
projeto.
Fatores
so considerados como entradas na
ambientais da maioria dos processos, podem aumentar
empresa ou restringir as opes de gerenciamento
de projetos e podem ter uma influncia
positiva ou negativa no resultado.
variam muito, em tipo e natureza.
Distribuio
Cultura, estrutura e Normas
geogrfica de
governana
instalaes e
governamentais ou Infraestrutura;
organizacional; do setor;
recursos;

Fatores ambientais da empresa


Sistemas de
Recursos humanos Administrao de autorizao de Condies do
existentes; pessoal; trabalho da mercado;
empresa;

Fatores ambientais da empresa


Canais de sistema de
Tolerncia a risco Bancos de informaes do
Clima comunicao
das partes dados gerenciamento
poltico; estabelecidos da
interessadas comerciais de projetos
organizao;

Fatores ambientais da empresa


Steakholders
O gerente de projetos precisa gerenciar a
influncia de todas essas partes interessadas
em relao aos requisitos do projeto a fim de
garantir um resultado bem sucedido.
A identificao das partes interessadas um
processo contnuo em todo o ciclo de vida do
projeto.
A identificao das partes interessadas, a
compreenso do seu grau relativo de influncia
em um projeto e o balanceamento das suas
exigncias, necessidades e expectativas so
fundamentais para o sucesso de um projeto.
Caso isso no seja feito, podem ocorrer atrasos,
aumentos dos custos, problemas inesperados e
outras consequncias negativas, incluindo o
cancelamento do projeto.
Uma parte importante da responsabilidade do
gerente de projetos administrar as expectativas
das partes interessadas, o que pode ser difcil,
pois elas em geral tm objetivos muito diferentes
ou conflitantes.
Parte da responsabilidade do gerente do projeto
balancear esses interesses e garantir que a
equipe do projeto interaja com as partes
interessadas de maneira profissional e
cooperativa. Os
A governana do projeto uma funo de superviso que est
alinhada com o modelo de governana da organizao e que engloba
o ciclo de vida do projeto.

A estrutura de governana do projeto d ao gerente de projetos e


equipe a estrutura, processos, modelos de tomada de decises e
ferramentas para gerenciar o projeto, ao mesmo tempo apoiando e
controlando o projeto a fim de obter uma entrega bem sucedida.

Governana do projeto
Ela fornece um mtodo abrangente e consistente de controlar o
projeto garantindo o seu sucesso atravs da definio, documentao
e comunicao de prticas confiveis e repetveis do projeto.

Ela inclui uma estrutura para a tomada de decises relativas ao


projeto, define papis, responsabilidades e obrigao de prestao de
contas para o sucesso do projeto, e determina a eficcia do gerente
de projetos.

Governana do projeto
A governana do projeto envolve as partes interessadas
assim como polticas, procedimentos e padres
documentados, responsabilidades e autoridades.

O EGP tambm pode desempenhar um papel decisivo


na governana do projeto.

Governana do projeto
Sucesso do projeto

Deve ser medido em termos da sua


concluso dentro das restries de
escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos e risco, conforme aprovado
entre os gerentes de projetos e a
equipe snior de gerenciamento.
Para garantir a realizao dos benefcios
do projeto empreendido, um perodo
de teste (tal como um lanamento
piloto dos servios) pode ser parte do
tempo total do projeto antes da sua
entrega para operao permanente.
Inclui o gerente do projeto, o pessoal de
gerenciamento do projeto e outros
membros da equipe que executam o
trabalho, mas que no esto
necessariamente envolvidos no
gerenciamento do projeto.
Equipe do
projeto
composta de pessoas de grupos
diferentes, com conhecimento de um
assunto especfico ou habilidades
especficas para a execuo do trabalho
do projeto.
Pessoal de Recursos Representantes
Especialistas de
gerenciamento humanos do de usurios ou
suporte
do projeto projeto de clientes

Membros
Parceiros de
Vendedores parceiros de
negcios.
negcios

Equipe do projeto
Composio
Dedicada
das equipes Tempo parcial
dos projetos
Todos ou a maioria dos membros da equipe
trabalham no projeto em regime de tempo
integral.
Podem trabalhar presencial ou virtualmente, e
Dedicada geralmente se reportam diretamente ao gerente
do projeto.
As linhas de autoridade so claras e os membros
da equipe podem se concentrar nos objetivos do
projeto.
Alguns projetos so estabelecidos como um
trabalho adicional temporrio, em que o gerente
de projeto e os membros da equipe trabalham no
projeto, mas permanecem em suas organizaes
e continuam a desempenhar suas funes
normais.
Tempo parcial Os gerentes funcionais mantm o controle sobre
os membros da equipe e os recursos alocados
para o projeto e o gerente do projeto
provavelmente continuar a executar outras
tarefas de gerenciamento.
Os membros tambm podem ser designados para
mais de um projeto de uma vez.
Ciclo de vida do projeto
a srie de fases pelas quais um projeto passa, do incio ao trmino.
Oferece uma estrutura bsica para o gerenciamento do projeto,
independentemente do trabalho especfico envolvido.
Estrutura do Ciclo de vida do projeto
Caractersticas do Ciclo de vida do projeto
Um projeto pode ser dividido em qualquer nmero
de fases.

A fase de um projeto um conjunto de atividades


relacionadas de maneira lgica que culmina na
concluso de uma ou mais entregas.
Fases do
A estrutura de fases permite que o projeto seja
segmentado em subconjuntos lgicos para facilitar
projeto
o gerenciamento, o planejamento e controle.

Geralmente as fases so terminadas


sequencialmente, mas podem se sobrepor em
algumas situaes do projeto.
Exemplo de projeto de fase nica
Relaes entre Relao sequencial
fases Relao sobreposta
Exemplo de projeto de trs fases
Exemplo de projeto com fases sobrepostas
Ciclos de vida predeterminados
So aqueles em que o escopo do projeto, bem como o tempo e custos exigidos para
entregar tal escopo so determinados o mais cedo possvel no ciclo de vida do projeto.
Exemplo de ciclo de vida previsvel
Ciclos de vida iterativos e incrementais
So aqueles em que as fases do projeto (tambm chamadas de iteraes)
intencionalmente repetem uma ou mais atividades de projeto medida que
a compreenso do produto pela equipe do projeto aumenta.
Ciclos de vida adaptativos
So projetados para reagir a altos nveis de mudana e envolvimento
contnuo das partes interessadas.