Planeamiento Estratégico

GESTINANDO
ESTRATEGICAMENTE LOS COSTOS
TEMA : PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
9/16/2017 1
Modelo Secuencial del Proceso Estratgico (HT)
FORMULACIN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN / DIRECCIN
Poltico
Auditoria Econmico
Externa Anlisis Social
Tecnolgico
Entorno Global PESTE Ecolgico
Lejano Regin Factores
Entorno Pas Anlisis Clave
Exito
Cercano Sector Competidores
Estructura Organizacional
Establecimiento
de la Polticas SITUACIN
SITUACIN Visin, Objetivos Proceso Estrategias Objetivos
Misin, Largo Externas Corto Recursos FUTURA
ACTUAL Valores Plazo Estratgico Estrategias Plazo
Internas Motivacin ESPERADA
&
Cdigo Etica Medio Ambiente/Ecologa
Auditoria
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin Anlisis
Empresa Finanzas
Recursos Humanos AMOFHIT
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
ANLISIS INTUICIN DECISIN
EVALUACIN / CONTROL
SITUACION ACTUAL
GLOBO
ENTORNO INTERNACIONAL
OS
FA
IC
Nexos Mecanismos
CT
OM
AMBIENTE NACIONAL Multilaterales REGIN
OR
Bilaterales
ON
Estrategia y Polticas del Gobierno
ES
EC
Industrias
PO
Transacciones
ES
Mundiales
LI
de Mercadeo
OR
TI
AMBIENTE DE LA PAS
CO
CT
INDUSTRIA
S
FA
Estructura y Dinmica
SECTOR INDUSTRIAL
Compaa:
Estrategia y
Operaciones CORPORACIN
S
ICO
FA
CT
OG
EMPRESA
OR
OL
ES
CN
SO
TE
CI
ES
AL
OR
ES
UNIDAD NEGOCIO
CT
FA
FACTORES ECOLOGICOS
3
Visin, Misin
tica y Valores
4
Modelo de la Gerencia Estratgica
Poltico
Auditoria Econmico
Tecnolgico
Exito
Cercano Sector
Competidores
Establecimiento
Polticas SITUACIN
de la Objetivos Proceso Estrategias Objetivos
SITUACIN
Visin, Largo Externas Corto Recursos FUTURA
ACTUAL Misin, Plazo Estratgico Estrategias Plazo
Valores Internas Motivacin ESPERADA
&
Auditoria
Interna
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas Anlisis
Empresa Recursos Humanos AMOFHI
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
5
EVALUACIN / CONTROL
Visin y Misin
El que a la misin empresarial rara vez se

le de la adecuada atencin, tal vez sea
la nica y principal causa del fracaso.
Peter Drucker
6
Visin y Misin
Donde no ha visin, el pueblo

perece.
Proverbios, 29:18
7
Visin y Misin
La visin es el arte de ver las

cosas invisibles.
JONATHAN SWIFT
8
Visin y Misin
La tarea del estratega consiste en

ver a la empresa no como es,
sino como puede llegar a ser.
JOHN W. TEETS.
9
Visin y Misin
El concepto de la Visin responde a la

pregunta:
Qu queremos llegar a ser?
10
Visin y Misin
El concepto de la Misin responde a la

interrogante:
Cul es nuestro negocio?
11
Visin y Misin
Visin y Misin compartidas ayudan a motivar a

los empleados
Desarrollan una generalidad de intereses
Ayudan a enfocar las oportunidades y retos
Es importante contar con la mayor participacin
posible de gerentes durante el desarrollo de la
visin y misin.
Muchas empresas desarrollan ambos conceptos
12
Concepto de Visin Estratgica
La visin direcciona el Proceso

Estratgico.
Es vital su comprensin y comunicacin
Recibe tres factores fundamentales:
Personalidad y Creencias del lider
Valores de la Organizacin
Cultura Organizacional
Es la brjula del proceso estratgico
13
Caractersticas de la Visin
La Visin debe:
Ser simple, clara y comprensible

Ser ambiciosa, convincente y realista
Definir horizonte de tiempo
Proyectar a la organizacin al futuro y permite hacer
cambios
Proyectar un alcance geogrfico
Ser conocida por todos
Crear un sentido de urgencia
Desarrollar una idea clara de a dnde desea ir la
organizacin y por qu
14
Concepto de la Misin Estratgica
Complementa la Visin
Impulsa el proceso estratgico
Es vital su comprensin y comunicacin
Recibe tres factores fundamentales:
Personalidad y Creencias del lider
Valores de la Organizacin
Cultura Organizacional
15
Caractersticas de la Misin
La Misin debe:
Definir lo que es la organizacin

Definir lo que aspira a ser la organizacin
Ser suficientemente amplia para permitir el
crecimiento creativo
Diferenciar a la empresa de las dems
Servir de marco para evaluar actividades en
curso
Ser expresada con claridad para ser entendida
igualmente por todos
16
Los enunciados efectivos de una Misin deben:
Tener un amplio alcance

Ayuda a Generar una gama de altenativas
estratgicas viables
No ser excesvamente especfica
Reconciliar los intereses entre los diferentes
participantes y la comunidad vinculada
Ser equilibrada entre lo especifico y lo general
Despertar sentimientos y emociones positivos
Motivar a los que la leen a tomar accin
17
Motivar a los que la leen a tomar accin

Generar la impresin de que la empresa goza de
xito, tiene rumbo y es meritoria de tiempo,
apoyo e inversin.
Reflejar opiniones respecto a futuras actividades
Ayuda a Generar una gama de altenativas
estratgicas viables
Proveer criterios para la seleccin de estrategias
Ser la base para generar y perfeccionar
opciones estratgicas
Ser dinmica en orientacin
18
Orientacin a la comunidad
La Misin es un instrumento efectivo para

transmitir la responsabilidad social de la
empresa.
Se debe tener una misin clara antes de
formular e implementar estrategias alternativas
Implica un compromiso con los consumidores,
ambientalistas, minoras, comunidades y
dems grupos.
19
Orientacin a la comunidad
Refleja las expectativas de los clientes y
consumidores.
Identifica las necesidades de los clientes y
consumidores.
Ofrece productos/servicios para satisfacer
sus necesidades
Debe ser amplia
La misin de AT&T se enfoca en comunicaciones,
no en telfonos.
La misin de Exxon se enfoca en energa, no en
petrleo y gas. 20
Componentes de la Misin
El enunciado de la Misin vara en...
Extensin
Contenido
Formato
Especificacin
Debe incluir los 9 elementos siguientes, ya que el

enunciado de la misin constituye la parte ms
divulgada y visible del proceso de la gerencia
estratgica.
21
Clientes - Consumidores
Productos: bienes o servicios
Mercados
Tecnologa
Sobrevivencia, Crecimiento y Rentabilidad
Filosofa
Auto concepto
Preocupacin por la imagen pblica
Preocupacin por los empleados
22
Componentes de la Misin y preguntas
pertinentes que deben ser respondidas:
Clientes - Consumidores:
Quines son los clientes de la empresa?
Quines son los consumidores de la
empresa?
Productos: bienes o servicios:

Cules son los principales productos:
bienes o servicios de la empresa?
23
Mercados:
Geogrficamente, dnde compite la
empresa?
Cul es su alcance?
Tecnologa:
Se encuentra la empresa
tecnolgicamente actualizada?
24
Preocupacin por la sobrevivencia,

crecimiento y rentabilidad:
Se encuentra la empresa comprometida
con la sobrevivencia, el crecimiento o la
solvencia financiera?
Filosofa:
Cules son las creencias, valores,
aspiraciones y prioridades ticas de la
empresa?
25
Auto concepto:
Cul es la principal competencia distintiva o la
mayor ventaja competitiva de la empresa?
Preocupacin por la imagen pblica:

La empresa es sensible a los problemas
sociales, comunitarios y ambientales?
Preocupacin por los empleados:

Constituyen los empleados un activo valioso
para la empresa?
26
Matriz de evaluacin de la Visin
Empresa
Componente
Que queremos llegar a ser
Horizonte de tiempo
Alcance geogrfico
Es corta (200 palabras)
Es simple, clara y comprensible
Es ambiciosa, realista y convincente
27
Matriz de evaluacin de Misin
Empresa
Componente
Clientes
Producto servicio
Mercados
Tecnologa
Interes en la supervivencia,
Filosofa
Concepto propio
Imagen pblica
Interes en los empleados
28
La Evaluacin
Externa
29
Variables del Entorno
Resumen
1. Cambios sociales
Cambio de preferencias en el consumidor
Impacta en el diseo y la demanda del producto
Tendencias de la poblacin
Impacta en el diseo, demanda y distribucin del
producto
2. Cambios gubernamentales
Nueva legislacin
Impacta en el costo de los productos
Nuevas obligaciones
Impacta en las inversiones, productos y demanda
57
Resumen
3. Cambios econmicos
Tasas de inters
Impacta en los costos de la deuda y las
posibilidades de expansin
Tasas de cambio
Impacta en la demanda domstica y fornea y
en las ganancias.
Cambio en el ingreso real de las personas
Impacta en la demanda
58
Resumen
4. Cambios proveedores
Cambios en costos de entrada
Impacta en los precios, demanda y mrgenes
de contribucin.
Cambios en suministro
Impacta en los procesos productivos y los
requerimientos de inversin.
Cambio en nmero de proveedores
Impacta en los costos y disponibilidad de los
mismos
59
Resumen
5. Cambios en el mercado
Nuevos usos de productos
Impacta en la demanda y utilizacin de la
capacidad instalada
Nuevos mercados
Impacta en los canales de distribucin,
demanda y utilizacin de la capacidad instalada.
Obsolescencia de productos
Impacta en los precios, demanda y utilizacin de
la capacidad instalada.
60
Resumen
6. Cambios competencia
Adopcin de nuevas tecnologas
Impacta en los costos y calidad del producto
Nuevos competidores
Impacta en los precios, mrgenes de contribucin y
participacin del mercado
Cambios en precios
Impacta en los mrgenes de contribucin y
participacin del mercado
Nuevos productos
Impacto en la demanda y gastos de publicidad
61
Evaluacin del Entorno (EFE)
Procedimiento para construir la matriz:

Clasificar factores externos clave (10-20)
Oportunidades y amenazas
Asignarle peso a cada uno (0 to 1.0)
Suma de todos los pesos = 1.0
62
Asignar un valor de 1-4 a cada factor

Respuesta actual de la estrategia de la
empresa respecto al factor
Los valores indican cuan efectivamente las

estrategias de la empresa responden a cada
factor:
4. La respuesta es superior
3. La respuesta es encima del promedio
2. La respuesta es promedio
1. La respuesta es pobre.
63
Multiplicar el peso de cada factor por su valor

Produce un puntaje ponderado
Sumar los puntajes ponderados para cada
factor
Determina el puntaje ponderado total para la
organizacin
Mximo puntaje ponderado posible para la

organizacin es 4.0; el mnimo, 1.0.
Promedio= 2.5
64
American Tobacco - Matriz EFE
Factores Externos Clave Puntaje

Peso Valor
Oportunidades Ponderado
Mercados globales sin cubrir .15 1 .15

Mayor demanda .05 3 .15
Desmesurada expansin de Internet .05 1 .05
Pinkerton lder del mercado de descuentos .15 4 .60
Ms presin social para dejar de fumar .10 3 .30
Amenazas
Legislacin contra la industria tabacalera .10 2 .20
Lmites a la produccin de tabaco .05 3 .15
Mercado sin humo: regin SE de U.S.A. .05 2 .10
Mala exposicin de los medios del FDA .10 2 .20
Administracin de Clinton .20 1 .20
65
TOTAL 1.00 2.10
AT, tiene un puntaje ponderado total de

2.10 lo que indica que la empresa
est debajo del promedio en su
esfuerzo por perseguir estrategias que
capitalicen las oportunidades y eviten
las amenazas del entorno
66
Puntaje ponderado total de 4.0 =

Respuesta de la organizacin es
excepcional ante oportunidades y
amenazas
Puntaje ponderado total de 1.0 =
Estrategias de la empresa no estn
capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas.
67
Importante
El entendimiento de los factores

empleados en la matriz EFE es mucho
ms importante que los actuales pesos
y valores asignados.
68
Anlisis de la Industria (MPC)
Matriz de Perfil Competitivo
Identifica a los principales competidores

de la empresa y sus fortalezas y
debilidades en relacin a la posicin
estratgica de una empresa modelo y
con relacin a la nuestra.
69
Analisis de la Industria (MPC)
Factores Determinantes de xito

Son factores que afectan a todos los
competidores y son crticos para el xito en el
sector industrial.
Peso de 0 a 1.0
Valores:
4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor
70
Industria Cosmticos
(MPC) Procter
Avon LOreal & Gamble
Factor determinante Peso Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje
de xito
Publicidad 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60
Calidad de Producto 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30
Competencia de precios 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40
Gestin 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Posicin Financiera 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Lealtad del Cliente 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20
Expansin global 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40
Participacin de
mercado
0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15
Total 1.00 3.15 3.25 2.80
71
La Evaluacin Interna
72
Fortalezas y Debilidades
1. Marketing 3. Administracin de
Calidad del producto sistemas de informacin
Nmero de lneas de productos Velocidad y capacidad de
Diferenciacin de productos respuesta
Participacin del mercado Calidad de la informacin
Polticas de precios actual
Canales de distribucin
Programas promocionales Expandibilidad
Servicio al cliente Sistemas orientados al
Investigacin de mercados usuario
Publicidad
Fuerza de ventas 4. Gerencia
Habilidades
Congruencia de valores
2. Investigacin y desarrollo
Espritu de cuerpo
Capacidades de I&D productos
Experiencia
Capacidades de I&D procesos
Coordinacin de esfuerzos
Capacidades plantas pilotos
136
5. Operaciones
Control de insumos 6. Finanzas
Capacidad de produccin Apalancamiento financiero
Estructura de costos Apalancamiento operativo
Facilidades y equipos Ratios financieros
Control de inventarios Relaciones con accionistas
Control de calidad Situacin de impuestos
Eficiencia energtica
7. Recursos humanos
Calificaciones de empleados
Rotacin del personal
Moral del personal
Desarrollo del personal
Sistemas de personal
137
Anlisis Interno (EFI)
Procedimiento para construir la matriz:
Clasificar factores internos clave (10-

20)
Fortaleza y debilidades
Asignarle peso a cada uno (0 a 1.0)

Suma de todos los pesos = 1.0
138
Asignar un valor de 1-4 a cada factor
Respuesta actual de la estrategia de la empresa
respecto al factor
Los valores son:
4. Fortaleza Mayor
3. Fortaleza Menor
2. Debilidad Menor
1. Debilidad Mayor
Multiplicar el peso de cada factor por su valor

Produce un puntaje ponderado
139
Sumar los puntajes ponderados para cada

factor
Determinar el puntaje ponderado total para la
organizacin
El puntaje ms alto posible para la empresa es
4.0; el ms bajo, 1.0. Promedio = 2.5
140
Circus Circus tiene un promedio total de

2.75 que indica que la empresa est
sobre el promedio del uso de sus
fortalezas internas totales.
141
Circus Circus - Matriz EFI
Factores Internos Clave Puntaje
Peso Valor
Fortalezas Internas ponderado
Compaa de casinos ms grande del mundo .05 4 .20

Tarifas de ocupacin de habitaciones sobre el .10 4 .40
95%
Incremento de flujo de caja .05 3 .15
Posee 1 milla en Las Vegas .15 4 .60
Equipo gerencial fuerte .05 3 .15
Buffets en la mayora de las instalaciones .05 3 .15
Mnimos compartimentos proporcionados .05 3 .15

Planeamiento de largo alcance .05 4 .20
Reputacin como familia amistosa .05 3 .15

Cocientes financieros .05 3 .15
142
Circus Circus Puntaje
Peso Valor
Debilidades Internas ponderado
Mayora de propiedades localizadas en Las .05 1 .05

Vegas.
Pequea diversificacin .05 2 .10
Reputacin familiar, poco agresiva .05 2 .10
Caractersticas del Gerente General .10 1 .10

Prdida reciente de riesgos compartidos .10 1 .10
TOTAL 1.0 2.75

143
Objetivos de Largo Plazo
Las Estrategias Externas
144
Modelo Secuencial del Proceso Estratgico
Poltico
Auditoria Econmico
Tecnolgico
Exito
Establecimiento
SITUACIN Visin, Proceso Estrategias Objetivos
Objetivos
Misin, Externas Corto Recursos FUTURA
Largo
ACTUAL
Valores Estratgico Estrategias Plazo
Plazo Motivacin ESPERADA
& Internas
Auditoria
Interna
Marketing
Anlisis
Finanzas
Empresa Recursos Humanos AMOFHIT
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D) 145
EVALUACIN / CONTROL
Formulacin Estratgica
Planeamiento. Haciendo las cosas bien hoy para ser mejor
maana. El futuro pertenece a aquellos que toman las
decisiones ms difciles hoy.
Eaton Corporation
Si usted no invierte para el largo plazo, no existe el corto

plazo.
George David
Innovar o evaporarse.
Bill Saporito
146
Resultados esperados luego de

desarrollar ciertas estrategias
Franja de tiempo 2 a 5 aos.
Dependiendo de la Industria y Empresa
147
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
Cuantitativo
Medible
Realista
Comprensible
Desafiante
Jerrquico
Obtenible
Congruente entre las unidades de organizacin
148
Los Objetivos de Largo Plazo estn asociados a un horizonte
de tiempo e indicados segn trminos de:
Crecimiento de activos
Crecimiento de las ventas
Beneficios /Rentabilidad
Participacin de Mercado
Diversificacin
Integracin
Ganacias por accin
Responsabilidad social
149
Los Objetivos de Largo Plazo son la base

para:
Disear trabajos
Organizar las actividades
Proveer direccin
Conseguir sinergia Organizacional
Desarrollar estndares para evaluacin
150
Estrategias en Accin
Los estrategas deben evitar:
Gerenciar por extrapolacin
Si no se rompi, no lo arregle.
Gerenciar por crisis
Reactivo vs. Proactivo
Gerenciar por subjetividad
La toma de decisin tiene algo de misterio
A los subordinados se les deja imaginarse
que es lo que est sucediendo y por qu.
Gerenciar por esperanza
Los buenos tiempos estn volteando la esquina
151
Visin y Objetivos Largo Plazo
VISIN
OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5
Alicia dijo:
Me diras, por favor, Cul es el mejor camino para salir de
aqu?
El gato le contesta: Eso depende de a dnde quieres llegar.
152
Objetivos de Largo Plazo (HT)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
153
I. Estrategias Genricas
II. Estrategias Alternativas
III. Estrategias Especficas
154
Estrategias Competitivas
Genricas
155
I Estrategias Competitivas Genricas
Michael Porter
Costo Calidad
+
Liderazgo
Amplio en Diferenciacin
Costos
Alcance
del
Enfoque Enfoque Mercado
Angosto en en
Costos Diferenciacin
-
- Ventaja Competitiva +
156
Liderazgo en Costos
Requiere contar con facilidades productivas y
eficientes en escala.
Deben perseguir agresivamente la reduccin de
costos basado en la experiencia.
Control estricto de costos y de los indirectos
(overhead), en especial.
Reducir costos al mximo en I&D, ventas,
publicidad, servicios y otros.
Evitar clientes marginales.
157
Diferenciacin
Requiere la creacin de productos percibidos

como nicos en la industria.
Diseo e imagen de marca
Servicio al cliente y Tecnologa
Prestaciones y Peculiaridades en los
Productos y Procesos
Red de Contactos
158
Enfoque
Requiere concentrarse en un grupo particular de

clientes, mercado geogrfico o lnea de productos
Puede tomar dos formas: en Costos, o en
Diferenciacin.
Debe servirse muy bien ese particular mercado y
desarrollar polticas coherentes con ese fin.
Puede ser en costos o en diferenciacin.
159
Estrategias Alternativas
160
II Estrategias Alternativas
Estrategias de Integracin
Integracin Vertical hacia Adelante

Integracin Vertical hacia Atrs
Integracin Horizontal
161
Integracin
Vertical
hacia Adelante
El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
distribuidores o
minoristas
162
Pautas para la Integracin Vertical hacia Adelante

Los distribuidores actuales son costosos, poco confiables,
o incapaces de comprender las necesidades de la empresa
La disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada
Cuando la firma compite en una industria que se espera
que crezca en el mercado rpidamente
Las ventajas de una produccin estable son altas
Los distribuidores actuales tienen altos mrgenes de
ganancia
163
Integracin
Vertical
hacia Atrs
El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
proveedores de
la empresa.
164
Pautas para la Integracin Vertical hacia Atrs
Cuando los actuales proveedores son costosos, poco

confiables, o incapaces de reconocer las necesidades de la
empresa
El nmero de proveedores es pequeo y el nmero de
competidores es alto.
Alto crecimiento en el sector industrial
La empresa tiene los recursos humanos y de capital para
gestionar un nuevo negocio
Las ventajas de precios estables son importantes
Los actuales proveedores tienen un alto margen de
ganancia
165
Integracin
Horizontal
El ganar
propiedad o
incrementar el
control sobre los
competidores
166
Pautas para la Integracin Horizontal
La empresa puede ganar carctersticas monopolsticas sin

ser desafiada por el gobierno central.
Compite en una industria creciente
Las crecientes economas de escala proporcionan ventajas
competitivas importantes
Fallar por carencia de experiencia gerencial od e algunos
recursos en especial
167
Estrategias Intensivas
Penetracin en el Mercado
Desarrollo de Mercados
Desarrollo de Productos
168
Penetracin en
el Mercado
Bsqueda de aumentar la
participacin de mercado para
los actuales productos: bienes
y servicios en los mercados
actuales, a travs de mayores
esfuerzos de marketing .
169
Pautas para Penetracin en el Mercado
Mercados actuales no saturados

El consumo de los clientes actuales puede incrementarse
significativamente
La cuota de participacin del mercado de los
competidores declina, mientras se incrementa las ventas
de la industria
El incremento de las economas de escala proporciona
mayores ventajas competitivas
170
Desarrollo de
Mercados
Introduccin de los
actuales productos
y servicios dentro
de nuevas reas
geogrficas
171
Pautas para Desarrollo de Mercados
Nuevos canales de distribucin que son confiables,

econmicos y de buena calidad
La empresa es muy exitosa en lo que hace
Mercados sin aprovechar o no saturados
Recursos capitales y humanos necesarios para gestionar la
expansin de las operaciones
Exceso de capacidad de produccin
Industria bsica que se convierte rpidamente en global
172
Desarrollo de
Productos
Se busca
incrementar las
ventas mejorando
los bienes y
servicios actuales
o desarrollando
nuevos
173
Pautas para el Desarrollo de Productos
Productos en la etapa de madurez del ciclo de vida

Compite en una industria caracterizada por progresos
tecnolgios rpidos
Los competidores importantes ofrecen productos de mejor
calidad a precios comparables
Compite en industrias de alto crecimiento
Capacidades fuertes de investigacin y desarrollo
174
Estrategias de Diversificacin
Diversificacin Concntrica
Diversificacin Conglomerada
Diversificacin Horizontal
175
Diversificacin
Concntrica
Adicin de nuevos
bienes o servicios
relacionados
176
Pautas para la Diversificacin Concntrica
Compite en una industria de ningn- o de lento-

crecimiento
La adicin de productos nuevos y relacionados aumenta
las ventas de los productos actuales
Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a precios
competitivos
Los productos actuales se encuentran en la etapa de
declinacin del ciclo de vida del producto
Equipo gerencial fuerte
177
Diversificacin
Conglomerada
Adicin de nuevos
bienes o servicios
no relacionados
178
Pautas para la Diversificacin Conglomerada
Ventas y beneficios anuales en descenso

Talento gerencial y capital disponible para competir
exitosamente en una nueva industria
Sinergia financiera entre las empresas ya adquiridas y las
que se acaban de adquirir
Salir de los mercados saturados para los productos
actuales
179
Diversificacin
Horizontal
Adicin de nuevos
bienes o servicios
no relacionados
para los actuales
consumidores
180
Pautas para la Diversificacin Horizontal
Los ingresos de los actuales productos/servicios se

incrementara significativamente agregando los productos
nuevos y no relacionados
Industrias altamente competitivas o que no crecen qcon
bajos mrgenes y retornos
Los actuales canales de distribucin pueden usarse para
hacer llegar productos nuevos a los clientes actuales.
Los productos nuevos tienen patrones cclicos de venta
diferentes comparados a los productos existentes
181
Estrategias Defensivas
Aventura conjunta
Atrincheramiento
Desposeimiento
Liquidacin
182
Aventura
Conjunta
Dos o ms
empresas forman
una organizacin
diferente para
propsitos
especficos
cooperativos
183
Pautas para la Aventura Conjunta
Combinar actividades privadas y pblicas puede alcanzar

sinergas importantes
Unin de empresas locales con extranjeras, pueden lograr
una gerencia local apra reducir riesgos
Las capacidades distintivas de dos o ms empresas son
complementarias
Compensar riesgos y recursos en proyectos que son
potencialmente muy rentables
Dos o ms firmas pequeas tiene problemas con una
empresa ms grande
Existe la necesidad de introducir una nueva tecnologa
rpidamente
184
Atrincheramiento
Reduccin
Reagrupacin a
travs de la
reduccin de
activos y costos
para revertir la
declinacin de
ventas y
utilidades
185
Pautas para el Atrincheramiento
La empresa ha fallado en avanzar consistentemente hacia sus

objetivos y metas en cierto plazo, pero tiene competencias
distintivas
La empresa es uno de los competidores ms dbiles
Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del personal, y
presin de los accionistas para mejorar el desempeo
Cuando los gerentes estratgicos de una organizacin han
fallado
Crecimiento rpido hacia una organizacin grande, cuando
lo mas importante era la necesidad de una reorganizacin
interna
186
Desposeimiento
Vender una
divisin o parte de
una organizacin
187
Pautas para el Desposeimiento
Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento, pero

no ha podido lograr las mejoras necesarias
Cuando una divisin necesita ms recursos de los que la
empresa le puede proveer
Cuando una divisin es responsable del pobre desempeo
de toda la empresa.
Cuando una divisin est encajando mal en la
organizacin
Cuando una cantidad grande de efectivo es necesaria y no
se puede obtener de otras fuentes
188
Liquidacin
Venta de todos los

activos de la
compaa, en
partes, a su valor
tangible.
189
Pautas para la Liquidacin
Cuando ambos, reduccin y desposeimiento se han

perseguido sin xito
Si la nica alternativa es la bancarrota, la liquidacin es
una alternativa ordenada
Cuando los accionistas pueden reducir al mnimo sus
prdidas vendiendo los activos de la empresa
190
La Matriz de Igor Ansoff
Mercados
ACTUALES NUEVOS
P Penetracin
R Desarrollo
ACTUALES en el
O Mercados
D
Mercado
U
C
T Desarrollo
NUEVOS Diversificacin
O Productos
S
191
Rango de Estrategias de los Productos
Alternativa de Ventajas Relativas

Productos
Construir competencias distintivas
Productos Economas de Escala
Actuales Claridad y unidad de propsito
Eficiente utilizacin de los recursos
Mayores caractersticas en los productos

Productos Mejor uso de la fuerza de ventas y de la red de distribucin
Mejorados Motivacin para hacer cosas nuevas
Flexibilidad para responder a las condiciones cambiantes del
mercado.
Productos Reducir presin competitiva

Nuevos Reducir el riesgo de saturacin del mercado
Menores fluctuaciones en las ventas
192
Rango de Estrategias de los Productos
Alternativa de Ventajas Relativas

Mercados
Mxima penetracin en el mercado
Mercados Posible liderazgo en el mercado
Actuales Experiencia en mercados especficos o en segmentos de
mercado
Visibilidad del mercado
Crecimiento estable
Mercados
Requerimiento de flujo de caja estable
Expandidos
Aumento en la utilizacin de planta
Extender la experiencia y tecnologa de la compaa
Mercados Expansin de la reputacin de la compaa

Nuevos Reducir presin competitiva
Diversificacin en mercados ms rentables
Efectos positivos de sinergia
193
Modalidades
M&A
Fusiones y
Adquisiciones
194
Modalidades
Pautas para M&A
Unin concertada para ampliar operaciones.

Adquisicin de una empresa ms pequea (grande?) para
el mismo o diferente negocio. Concertada u hostil.
Se mantiene una sola razn social
195
Las Estrategias Internas
La Reestructuracin y las
Estrategias Modernas
Administrativas
196
Publicidad
Habilidades
Espritu de cuerpo
Experiencia
197
5. Operaciones
7. Recursos humanos
Moral del personal
198
Publicidad
Habilidades
Espritu de cuerpo
Experiencia
199
5. Operaciones
7. Recursos humanos
Moral del personal
200
Evolucin de las Estrategias Internas
NIVEL INNOVACION
DE RADICAL
CAMBIO
EN
PROCESOS
INSPECCION MEJORAMIENTO
CONTINUO
AO
1900 1950 1990
F. Taylor W.E. Deming M. Hammer
H. Fayol J. Juran J. Champy
P. Crosby
Administracin
Cientfica Calidad Total Reingeniera
201
Estrategias Internas
Gerencia de Procesos (BPM / BPI)

Calidad Total (TQM)
Reingeniera Procesos (BPR)
Turn Around / Downsizing / Rightsizing
202
Facilitadores
Benchmarking (Referenciacin)
Outsourcing (Tercerizacin)
Tecnologas de Informacin (TI/IT)
Tecnologas de Comunicacin (TC/CT)
Control Estadstico Procesos (CEP/SPC)
Tecnologas Emergentes (JIT, TQC, TPM,MRP,
MRPII,OPT, CIM)
Planeamiento Estratgico Dinmico (DSP)
203
TQM/TQL
ADMINISTRACION MANEJO RECURSOS (7 Ms)
(MANAGEMENT) ORIENTADO A LOS OBJETIVOS
VISION Y MISION LARGO PLAZO
LIDERAZGO REQUERIDO PARA EL CAMBIO

(LEADERSHIP) CONDUCIDO POR LA ALTA DIRECCION
DEBE SER DE ARRIBA HACIA ABAJO
COMPROMISO SIN VACILACION
ELIMINAR BARRERAS Y TEMORES
CALIDAD DEFINIDA POR EL CLIENTE

(QUALITY) ENFOCADA EN LOS PROCESOS/SISTEMAS
MEJORADA CONTINUAMENTE
ALCANZADA REDUCIENDO LA VARIABILIDAD
TOTAL TODAS LAS PERSONAS

(TOTAL) TODOS LOS PROCESOS
TODO EL TIEMPO
204
TQM
TQM = JIT + TQC + TPM

Excesos Mermas Desbalances
Excelencia Eliminar
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
205
Reaccin en Cadena de la Calidad W.E. Deming
MEJORAR CALIDAD PROCESOS

(TODOS PROCESOS ORGANIZACION)
REDUCE COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS

(MEJOR USO RECURSOS EN PROCESOS)
AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL

(MAYORES RESULTADOS CON MENOS RECURSOS)
INCREMENTA COMPETITIVIDAD
(VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS)
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
(MAS Y MEJORES MERCADOS)
MEJORA SITUACION EMPRESA

(MAS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO)
EFECTO MULTIPLICADOR
(CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD)
206
Reingeniera el Camino al Cambio (BPR)
REINGENIERIA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEO RADICAL DE

PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y
CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y
RAPIDEZ.
1. FUNDAMENTAL QUE DEBE HACER Y COMO?

2. RADICAL LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS
3. ESPECTACULAR SALTOS GIGANTESCOS
4. PROCESOS CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMA
INSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS,
AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTO
ASPECTOS RELEVANTES:
- ORIENTACION AL PROCESO
- AMBICION
- ROMPER TRADICIONES Y REGLAS
- USO CREATIVO DE LA INFORMATICA
207
Qu no es La Reingeniera
- REINGENIERIA NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION
- REINGENIERIA DE PROCESOS EN LOS NEGOCIOS NO ES

LO MISMO QUE REINGENIERIA DE SOFTWARE
- REINGENIERIA NO ES RESTRUCTURAR NI REDUCIR
- REINGENIERIA NO ES HACER MENOS CON MENOS
- REINGENIERIA NO ES REORGANIZAR Y REDUCIR NIVELES
- REINGENIERIA NO ES MEJORAR LA CALIDAD
- REINGENIERIA NO ES MEJORAS INCREMENTALES Y

CONTINUAS
208
Qu es Reingeniera
- REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO
- REINGENIERIA ES RECHAZAR CREENCIAS

POPULARES Y SUPUESTOS HEREDADOS
- REINGENIERIA ES INVENTAR NUEVOS

ENFOQUES DE LOS PROCESOS
- REINGENIERIA ES ABANDONAR
PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS
- REINGENIERIA ES REDISEAR EL
TRABAJO
- REINGENIERIA ES ENTREGARLE VALOR

AL CLIENTE CON CADA PROCESO.
209
La Esencia de las Competencias Distintivas
Las competencias CORE efectivas son:

1. Conjunto de conocimientos o habilidades, no de productos
o funciones
2. Plataformas flexibles y de largo plazo, capaces de
adaptarse o evolucionar.
3. Muy pocas. Dos o ms en la cadena de valor.
4. Fuentes de apalancamiento nicos en la cadena de valor.
5. reas donde la empresa pueda dominar.
6. Elementos importantes para los clientes en el largo plazo.
7. Aquellas enraizadas en los sistemas de la organizacin.
210
Outsourcing Estratgico
Sirve para apalancar los recursos de la organizacin

al:
1. Desarrollar pocas muy bien seleccionadas,
competencias claves (CORE) de importancia para
los clientes, que la hagan sobresalir
2. Enfocar la gerencia y la inversin en ellas.
3. Tercerizar las actividades no necesarias o sin
capacidades
211
Outsourcing
Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme
a mi propio negocio
Externalizacin de determinadas reas funcionales
(publicidad, seguridad, mensajera, informtica, etc.)
El Outsourcing est basado en procesos y no en proyectos
y conjuga las tcnicas empresariales con la tecnologa
para obtener ventajas competitivas en los procesos de
negocios.
No es un fenmeno coyuntural o una moda, es una
estrategia inherente a la estructura de las organizaciones.
212
Ventajas del Outsourcing
Reduccin de personal estable en la empresa.

Aunque el costo puede ser el mismo, se pasa de tener
costos fijos a variables.
Se tiene ms prestaciones de servicios, mayor rapidez y de
mejor calidad.
Evita elevadas inversiones peridicas que devienen
obsolescentes por la complejidad tecnolgica y su
acelerado cambio.
213
Alcance de las opciones de Outsourcing
HACER COMPRAR
UNO CORTO LARGO

ASOCIADO
MISMO PLAZO PLAZO
CONTROLADO NO CONTROLADO
214
Riesgos del Outsourcing
1. Prdida de habilidades crticas o desarrollar los

equivocados.
2. Prdida de habilidades interfuncionales
3. Prdida de control sobre proveedores
4. Tercerizar las actividades no necesarias o sin
capacidades.
215
Benchmarking
Benchmarking: es un proceso sistemtico y continuo para

evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes
de las mejoras prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.
216
Ventajas del Benchmarking
Aprender de los mejores del mundo.
Tener referencias altas de comparacin.
Es un proceso de investigacin.
Una herramienta que proporciona informacin til.
217
Tipos de Benchmarking (I)
Tipo Definicin Ejemplos Ventajas Desventajas
Interno Actividades Prcticas de Los datos suelen Foco limitado.

similares en fabricacin en EE.UU. ser fciles de Prejuicios
diferentes frente a practicas de recopilar. internos.
sitios, Xerox en Fuji, Japn. Buenos resultados
departamentos, Estrategias de para compaas
unidades marketing por divisin excelentes que
operativas, (fotocopiadoras vs. estn
pases, etc. Estaciones de trabajo diversificadas
Competidores Canon. Informacin Dificultades

directos que Ricoh. concerniente a los para la
venden a la Kodak. resultados del recopilacin
misma base de Sharp. negocio. de datos.
Competitivo clientes.
Prcticas o Problemas de
tecnologas tica
comprables Actitudes
Historia de antagnicas
recopilacin de
informacin.
218
Tipos de Benchmarking (II)
Tipo Definicin Ejemplos Ventajas Desventajas
Organizaciones Almacenamiento Alto potencial Dificultad

Genrico (L.L. Bean) para descubrir
acreditadas para
por tener lo Rastreo del prcticas transferir
ms avanzado estado de innovadoras. prcticas a
en productos / despachos Tecnologa o un medio
servicios / (Federal prcticas diferente.
procesos. Express). fcilmente Alguna
Servicio al transferibles. informacin
cliente Desarrollo de no es
(American redes transferible.
Express) profesionales. Consume
Acceso a bases tiempo
de datos
pertinentes.
Resultados
estimulantes.
219
La Intuicin
Estratgica
220
Formulacin
Sistema
Alarma Gerencia y
GLOBAL E Temprana Liderazgo
N ECONMICO SAT
T EFE/EFE
REGIONAL O
SOCIAL ENTORNO
(Auditora
R POLTICO
Externa) Oportunidades
PROCESO
N TECNOLGICO y Amenazas
PAS ESTRATGICO
O
S
E
C CPM/MPC QSPM/MCPE
COMPETIDORES
(Auditora COMPETENCIA
T
O Competidores) WOTS - FODA
Factores Crticos SPACE - PEYEA Estrategias
R
xito BCG - BCG Externas
GERENCIA IE - IE e
MARKETING GS - GE Internas
E OPERACIONES
M IFE / EFI
P LOGSTICA
FINANZAS DEMANDA
R (Auditora
RR.HH. Interna) Fortalezas
E
S y Debilidades
I&D
A Propias
SIG / TI = Cambios
221
Estrategias Externas
Adelante
Integracin Vertical Atrs
Horizontal
Penetracin Mercado
Intensivas Desarrollo mercado
Desarrollo producto
Concntrica
Diversificacin Conglomerado
Horizontal
Atrincheramiento
Joint Ventures
Defensivas
Desinversin
Liquidacin
M&A Fusiones
Adquisiciones
222
Estrategias Internas
BPM (BPI) Gerencia de Procesos
TQM Calidad Total - Mejoramiento Contnuo de Procesos
BPR Reingeniera - Rediseo de Procesos
Turnaround, Rightsizing y Downsizing
Facilitadores
Outsourcing
Benchmarking
Tecnologas en Informacin y Comunicaciones
Tecnologas Emergentes: JIT, MRP II, CIM, MRP
Control Estadstico de Procesos
223
Poltico
Auditoria Econmico
Tecnolgico
Exito
Establecimiento
&
Auditoria
Interna
Marketing
Anlisis
Finanzas
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D) 224
EVALUACIN / CONTROL
Marco Analtico de la Formulacin Estratgica
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
Matriz de Matriz de
Evaluacin Matriz de Evaluacin
del Perfil del
Factor Competitivo Factor
Externo (PC) Interno
(EFE) (EFI)
EFE CP IFE
225
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinacin)
Posicin
Fortalezas Matriz del Matriz
Estratgica y Matriz
Oportunidades Boston Interna-
Evaluacin Gran
Debilidades Consulting Externa
de Estrategia
Amenazas Group (IE)
Accin (GE)
(FODA) (BCG)
(PEYEA)
WOTS SPACE BCG IE GS
226
Etapa 3: Etapa de Salida (Decisin)
Matriz
Cuantitativa
Planeamiento
Estratgico
(MCPE)
QSPM
227
La Matriz P E Y E A
La Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin es

usada para determinar la apropiada postura estratgica de
una empresa y de cada una de sus unidades de negocio.
La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC)

son los dos determinantes mayores de la posicin
estratgica de una empresa, mientras la Fortaleza de la
Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan
la posicin estratgica de la industria como un todo.
228
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin
(PEYEA)
Dos Dimensiones Internas

Fortaleza Financiera [FF]
Ventaja Competitiva [VC]
Dos Dimensiones Externas

Estabilidad del Entorno [EE]
Fortaleza Industrial [FI]
229
La Matriz P E Y E A (HT)
Fortaleza
Financiera de la Alto
Compaa
(FF) 6
5
4
3
Conservador Agresivo
2
1
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de
Competitiva de la la Industria
Compaa (VC) -2 (FI)
-3
Defensivo -4 Competitivo
-5
-6
Estabilidad Bajo
del Entorno
(EE)
230
La Matriz P E Y E A
La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es
importante cuando existen condiciones econmicas
adversas, tales como una rpida inflacin o altos
intereses.
Es un colchn para hacer frente a tiempos difciles y

la empresa que la posea est en una excelente posicin
para diversificarse hacia ms atractivas industrias o
para financiar movimientos agresivos en su actual
industria a expensas de los competidores ms dbiles.
231
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Retorno en la inversin
Apalancamiento
Liquidez
Capital requerido versus capital disponible
Flujo de caja
Facilidad de salida del mercado
Riesgo involucrado en el negocio
Rotacin de inventarios
Uso de las economas de escala y de la
experiencia
232
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Retorno en la Inversin Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto
Apalancamiento Desbalanceado 1 2 3 4 5 6 Balanceado
Liquidez Desbalanceada 1 2 3 4 5 6 Balanceada
Requerimiento de capital versus

disponibilidad de capital Alto 1 2 3 4 5 6 Bajo
Flujo de caja Alto 1 2 3 4 5 6 Bajo
Facilidad de salida del mercado Difcil 1 2 3 4 5 6 Fcil
Riesgo involucrado en el negocio Alto 1 2 3 4 5 6 Bajo
Rotacin de inventarios Lento 1 2 3 4 5 6 Rpido
Economas de escala y experiencia Bajas

1 2 3 4 5 6 Altas
Promedio ________
233
La Matriz P E Y E A
Una empresa que goza de ventajas sobre sus

competidores en trminos de participacin de mercado,
costos, o tecnologa puede usualmente mantener un
margen de rentabilidad ms alto.
Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crtica en
mercados declinantes, donde la empresa marginalmente
rentable tiene dificultades de sobrevivir.
234
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participacin del mercado

Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Ciclo de reemplazo del producto
Lealtad del consumidor
Conocimiento tecnolgico
Integracin vertical
Velocidad de introduccin de nuevos productos
235
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participacin del Mercado Pequea 1 2 3 4 5 6 Grande
Calidad de los productos Inferior 1 2 3 4 5 6 Superior
1 2 3 4 5 6 Temprano
Ciclo de vida de los productos Avanzado
1 2 3 4 5 6 Fijo
Ciclo de reemplazo de los productos Variable
Lealtad del consumidor Baja 1 2 3 4 5 6 Alta
Contribucin de la capacidad de los competidores Baja 1 2 3 4 5 6 Alta
Conocimiento tecnolgico Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto
Integracin vertical Baja 1 2 3 4 5 6 Alta
1 2 3 4 5 6 Alta
Velocidad introduccin nuevos productos Baja
Promedio -6 = ________
236
La Matriz P E Y E A
En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y
financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o
aumentar el momentum del mercado y an el competidor
marginal puede encontrar un nicho para tal situacin.
Cuando el crecimiento del mercado disminuye, el clima

competitivo en una industria se deteriora y una empresa
encuentra necesario proteger su posicin competitiva.
Entonces la fortaleza de la industria puede compensar la
posicin competitiva de la empresa.
237
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza de la
Industria (FI)
Potencial de crecimiento
Potencial de Utilidades
Estabilidad financiera
Conocimiento tecnolgico
Utilizacin de recursos
Intensidad de capital
Facilidad de entrada al mercado
Productividad; utilizacin de la capacidad
Poder de negociacin de los productores
238
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
Potencial de Crecimiento Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto
Potencial de Utilidades Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto
1 2 3 4 5 6 Alta
Estabilidad financiera Baja
Conocimiento tecnolgico Simple 1 2 3 4 5 6 Complejo
Utilizacin de los recursos Ineficiente 1 2 3 4 5 6 Eficiente
Intensidad de capital Alto 1 2 3 4 5 6 Bajo
Facilidad de entrada al mercado Fcil 1 2 3 4 5 6 Difcil
Productividad, utilizacin de la capacidad Baja

1 2 3 4 5 6 Alta
Poder de negociacin de los productores Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto
Promedio
239
La Matriz P E Y E A
La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la

carencia de la fortaleza financiera de una empresa. De
otro lado, si una empresa en un entorno turbulento no
posee una importante posicin financiera su
sobrevivencia ser difcil.
240
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Estabilidad del
Entorno (EE)
Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Rango de precios de productos competitivos
Barreras de entrada al mercado
Rivalidad / presin compoetitiva
Elasticidad de precios de la demanda
Presin de los productos sustitutos
241
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios Tecnolgicos Muchos 1 2 3 4 5 6 Pocos
Rgimen de inflacin Alto 1 2 3 4 5 6 Bajo
1 2 3 4 5 6 Pequea
Variabilidad de la demanda Grande
1 2 3 4 5 6 Estrecho
Rango de precios de los productos que compiten Amplio
Barreras de entrada al mercado Pocas 1 2 3 4 5 6 Muchos
Presin competitiva y rivalidad Alta 1 2 3 4 5 6 Baja
Elasticidad de precios de la demanda Elstica 1 2 3 4 5 6 Inelstica
Presin de los productos sustitutos Alta 1 2 3 4 5 6 Baja
Promedio -6 = ________
242
Posturas
Las posturas pueden ser trasladadas en

estrategias competitivas genricas, as ayudando
al gerente definir el empuje estratgico apropiado:
liderazgo en costos, diferenciacin, enfoque o
defensivamente.
243
Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)
(HT)
FF
Conservador Agresivo
La empresa puede hacer mejor algunas cosas que La empresa debe explotar su posicin
sus competidores y captura ciertos mercados.
Diversificacin Concntrica
Segmentacin de Mercado Integracin Vertical
Diversificacin Conglomerada Liderazgo en Costos Construccin de facilidades
Diversificacin Global eficientes
Status quo Estrategias Reduccin agresiva de costos
Estrategias Control estricto de costos
Enfoque Grupos especficos de Reduccin de gastos en I&D,
compradores lnea de ventas y publicidad
productos por reas
geogrficas
VC FI
Defensivo Competitivo
La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir La empresa puede hacer las cosas mejor que sus
de la situacin critica competidores
Fusin Concntrica
Atrincheramiento Fusin Conglomerada
Desposemiento Estrategias
Reconversin
Estrategias Reduccin de Costos Diferenciacin Productos nicos un diseo,
Liquidacin marca, calidad y valor agregado
Fusin
Cosechar Productos
244
EE
La Matriz PEYEA
Seleccione las variables para definir FF, VC, EE,

e FI
Asigne un ranking numrico de +1 (peor) a +6
(mejor) para FF e FI; Asigne un rango numrico
de 1 (mejor) a 6 (peor) para EE y VC.
Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI
245
La Matriz PEYEA
Grafique el puntaje promedio en la Matriz

Sume los dos puntajes del eje X y grafique un
punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y
grafique un punto en Y. Grafique el punto XY.
Dibuje un vector direccional desde el origen hasta
el nuevo punto de interseccin.
246
Matriz PEYEA
Fortaleza financiera
CONSERVADORA INTENSIVA
1.95, 1.67
Ventaja competitiva Fortaleza de

la Industria
DEFENSIVA COMPETITIVA
Estabilidad del Entorno
247
Matriz PEYEA de un banco
248
Tomado de F. David
Matriz BCG
Caon del Colca (45 %) >35 recursos tursticos

Machu Picchu (61 %) (Can Cotahuasi,
Lago Titicaca (16 %) Choquequirao,
Sillustani, Valle
Sagrado, etc.)
10% Creci-
miento en
ventas
Monasterio Santa
Ninguno
Catalina (8 %)
Participacin relativa en el mercado de la industria

249
Matriz BCG
Posicin de la Participacin de Mercado Relativa en la Industria
Generacin Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria
Alto Medio Bajo

1.0 .50 0.0
High
+20
Estrellas Signos de
II Interrogacin I
Uso Caja
Medio
0
Vacas Lecheras Perros

Bajo
III IV
-20
250
BCG - Secuencia exitosa
Posicin de la Participacin de Mercado Relativaen la Industria
Generacin Caja
Alto Medio Bajo

1.0 .50 0.0
High
+20
Estrellas Signos de
II Interrogacin I
Uso Caja
Medio
0

Bajo
III IV
-20
251
BCG - Secuencia desastrosa
Posicin de la Participacin de Mercado Relativaen la Industria
Generacin Caja
Alto Medio Bajo

1.0 .50 0.0
High
+20
Estrellas Signos de
II Interrogacin I
Uso Caja
Medio
0

Bajo
III IV
-20
252
Matriz BCG
Signos de Interrogacin
Baja participacin relativa del mercado aunque

compite en una industria de alto crecimiento.
Las necesidades de efectivo son altas
La generacin de caja es baja
Decisin de fortalecer (estrategias intensivas) o
desinvertir
253
Matriz BCG
Estrellas
Alta participacin relativa del mercado y alta

tasa de crecimiento de la industria.
Mejores oportunidades de largo plazo para
crecimiento y rentabilidad
Inversin substancial para mantener o
consolidar la posicin dominante
Estrategias de integracin, estrategias intensivas,
aventuras conjuntas
254
Matriz BCG
Vacas Lecheras
Alta participacin relativa del mercado, pero

compite en una industria de bajo crecimiento
Genera exceso de liquidez para sus necesidades
Recolectado para otros propsitos
Mantener una posicin slida el mayor tiempo
posible
Desarrollo del producto, diversificacin concntrica
Si se vuelve dbilreduccin o desposeimiento.
255
Matriz BCG
Perros
Baja participacin relativa del mercado y

compite en un mercado de lento o de poco
crecimiento
Posicin dbil interna y externa
Decisin de liquidar, desinvertir o reducir
256
Matriz BCG
Aplica igualmente para empresas

multiproductos
Similar procedimiento
257
La Matriz Interna Externa (IE) (HT)
TOTALES PONDERADOS DEL EFI
Fuerte Promedio Dbil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0
I II III
Alto
3.0 a 4.0
3.0
IV V VI
TOTALES
Medio
PONDERADOS
2.0 a 2.99
DEL EFE
2.0 VII VIII IX

Bajo
1.0 a 1.99
1.0
Estrategias
I, II y IV Crecer y construir
Tomado de Fred David
III, V y VII Retener y mantener
258
VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir
La Matriz Interna Externa (IE)
I, II, IV Crecer y Construir

Estrategias Intensivas y/o Integracin.
III, V, VII Retener y Mantener

Penetracin de mercados y Desarrollo de
productos.
VI, VIII, IX Cosechar o Desinvestir

Estrategias Defensivas
259
Matriz IE
TOTALES PONDERADOS DEL EFI

Fuerte Promedio Dbil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0

I II III
TOTALES PONDERADOS DEL EFE
Alto
3.0 a 4.0 Retener y Mantener
Retener y
Penetracin de
3.0 mantener
mercados y desarrollo
IV V VI
dePenetracin
productos en el
mercado y
Medio desarrollo de
2.0 a 2.99 productos
2.0
VII VIII IX
Bajo
1.0 a 1.99
1.0
Puntaje de la Matriz EFI = 2.71 Estrategias:

Puntaje de la Matriz EFE = 2.03 I, II y IV Crecer y construir
III, V y VII Retener y mantener
VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir
260
Matriz de la Gran Estrategia (GE)
Es una herramienta popular para formular

estrategias alternativas
Basada en dos dimensiones evaluativas
Posicin competitiva
Crecimiento del mercado
261
Matriz de la Gran Estrategia (GE) (HT)
RPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO

Cuadrante II Cuadrante I
Desarrollo de Mercados Desarrollo de Mercados
Penetracin de Mercados Penetracin de Mercados
Desarrollo de Productos Desarrollo de Productos
Integracin Horizontal Integracin hacia adelante
Desposeimiento Integracin hacia atrs
Liquidacin Integracin Horizontal
POSICIN Diversificacin Concntrica POSICIN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DBIL Cuadrante III Cuadrante IV FUERTE
Reduccin Diversificacin Concntrica
Diversificacin Concntrica Diversificacin Horizontal
Diversificacin Horizontal Diversificacin
Diversificacin Conglomerada
Conglomerada Aventura Conjunta
Liquidacin
262
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
Cuadrante I
Excelente posicin estratgica
Concentracin en mercados y productos actuales
Tomar riesgos agresivamente cuando sea necesario
263
Cuadrante II
Evale seriamente el trabajo actual

Cmo cambiar para mejorar la competitividad
El rpido crecimiento del mercado requiere de
estrategias intensivas
264
Cuadrante III
Compite en industrias de crecimiento lento

Posicin competitiva dbil
Cambios drsticos rpidamente
Reduccin de activos y costos es lo indicado
(reduccin)
265
Cuadrante IV
Posicin competitiva fuerte

Industria de crecimiento lento
Diversificacin hacia las reas de crecimiento ms
prometedoras
266
Matriz GE
Rpido Crecimiento del Mercado
Estrategias
Desarrollo de Penetracin en
producto el mercado
II Desarrollo de
mercados
Posicin Posicin
Competitiva Competitiva
Dbil Fuerte
III IV
Lento Crecimiento del Mercado

267
La Matriz FODA
Liste las principales oportunidades externas

Liste las principales amenazas externas
Liste las principales fortalezas internas
Liste las principales debilidades internas
268
La Matriz FODA (HT)
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4.
OPORTUNIDADES
1. FO DO
2.
3.
4.
Explote Busque
AMENAZAS
FA DA
1.
2.
3. Confronte Evite
269
La Matriz FODA
Empareje las fortalezas internas con las oportunidades

externas y registre los resultados de las estrategias FO
Empareje las debilidades internas con las oportunidades
externas y registre los resultados de las estrategias DO
Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas y
registre el resultado de las estrategias FA
Empareje las debilidades internas con las amenazas externas y
registre los resultados de las estrategias DA
270
Cuatro Tipos de Estrategias
Fortalezas Estrategias Estrategias

Oportunidades FO DO
Debilidades
Amenazas Estrategias Estrategias
(FODA)
FA DA
271
Estrategias FO
Use las
Fortalezas fortalezas
Oportunidades Estrategias internas de la
Debilidades empresa para
FO
Amenazas tomar ventaja
(FODA) de las
oportunidades
externas
272
Estrategias DO
Mejorar las
Fortalezas debilidades
Oportunidades Estrategias internas para
Debilidades DO tomar ventaja
Amenazas de las
(FODA) oportunidades
externas
273
Estrategias FA
Fortalezas Usar las

Oportunidades fortalezas de la
Estrategias empresa para
Debilidades
FA evitar o reducir
Amenazas el impacto de
(FODA) las amenazas
externas.
274
Estrategias DA
Tcticas
Fortalezas defensivas con
Oportunidades Estrategias el fin de reducir
Debilidades las debilidades
DA
Amenazas internas
(FODA) evitando las
amenazas del
entorno
275
La Matriz FODA
Fortalezas-F Debilidades-D
Liste las fortalezas Liste las debilidades
Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO
Liste las oprtunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades
Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA
Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y

evadir amenazas evite amenazas
276
La Matriz FODA para Campbell Soup Company
277
Tomado de F. David
Estrategias-Objetivos Largo Plazo
OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5
Estrategia 1 X X
Estrategia 2 X X X
Estrategia 3 X X
Estrategia 4 X X X
Estrategia 5 X
278
Implementacin
282
Poltico
Auditoria Econmico
Tecnolgico
Exito
Estructura
Organizacional
Establecimiento Polticas
de la SITUACIN
SITUACIN Visin, Objetivos Proceso Estrategias Objetivos Recursos
Misin, Largo Externas Corto FUTURA
ACTUAL Valores Plazo Estratgico Estrategias Plazo Motivacin
Internas ESPERADA
& Medio
Cdigo Etica
Ambiente/Ecologa
Auditoria
Interna
Marketing
Anlisis
Finanzas
Empresa
Recursos Humanos AMOFHIT
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D) 283
EVALUACIN / CONTROL
Temas de Gestin
Una formulacin exitosa de la estrategia

NO garantiza
una implementacin exitosa de la misma!
284
Temas de Gestin
Implementacion Estratgica
ms difcil es hacer algo
Formulacin Estratgica
ms fcil es decir voy a hacerlo
285
Temas de Gestin e Implementacin Estratgica
Manejo
Desarrollar del
Establecer
la Estructura Desarrollar Asignar Medio
Objetivos
Organizacional Polticas Recursos Ambiente,
Corto Plazo Necesaria y
Ecologa
Reestructuracin
&
Reingeniera
Rightsizing
Downsizing
290
Minimizar la Desarrollar Desarrollar

una
Resistencia la Funcin
Motivacin Cultura que
al Soporte a la Recursos
Cambio Estrategia Humanos
La implementacin la realizan las personas

en una organizacin
291
Base para asignar recursos

Mecanismo para evaluacin
Establecer de gerentes
Objetivos Monitorea el progreso de los
de objetivos de largo plazo
Corto Plazo Establece las prioridades
organizacionales, divisionales
y departamentales.
292
Objetivos Corto Plazo (HT)
Area Clave Objetivos Medida del Desempeo
1. Marketing
2. Innovacin
3. Organizacin/ Recursos
Humanos
4. Recursos Financieros
5. Recursos Fsicos
6. Productividad
7. Responsabilidades
Sociales
8. Utilidades
293
Jerarqua de Objetivos
294 Tomado de F. David

Funcional
Desarrollar Divisional
la Estructura
Matricial
Organizacional
Necesaria Unidades Estratgicas
de Negocio
295
Organigrama
296
Reduciendo el tamao de la firma

(Downsizing)
Empleados
Divisiones o unidades
Niveles jerrquicos
Adaptarse al tamao adecuado
Reestructuracin (Rightsizing)
Benchmarking con relacin a
competidores
Relaciones de comparacin
Beneficio primario = reduccin
de costos
297
Bienestar Empleado/cliente
Redisear las labores
Redisear el trabajo
Redisear los procesos
Reingeniera
Mejorar en:
Costos
Calidad
Servicio
Respuesta
298
Base para solucionar

problemas recurrentes
Fija fronteras, restricciones
Desarrollar y lmites sobre las acciones
administrativas
Polticas
Fija expectativas para
gerentes y empleados
Base para el control y
coordinacin de la gestin
299
Estrategias - Polticas
Estrategia 1
Poltica 1 Poltica 2 Poltica 3
Estrategia 2
Poltica 1 Poltica 4 Poltica 5 Poltica 6
300
Polticas
Algunas posibles polticas:
Centralizar o descentralizar las actividades para la capatacin de

empleados
Reclutar por medio de oficinas de empleo, universidades y/o peridicos.
Promover a personal del interior o contratarlo del exterior
Promover al personal en base a sus logros o teniendo en cuenta su
antigedad
Vincular la remuneracin de los ejecutivos con los objetivos a largo
plazo y/o anuales
Ofrecer muchas o pocas prestaciones a los empleados
Negociar con los sindicatos en forma directa o indirecta
Delegar la autoridad de los gastos grandes o retener la autoridad en
forma centralizada
Ofrecer talleres y seminarios, amplios o limitados para el desarrollo
administrativo
301
Polticas
Algunas posibles polticas:
Autorizar muchas, pocas o ninguna hora extra.

Establecer un nivel alto o bajo de inventarios de seguridad
Usar un proveedor o varios para el mismo insumo
Comprar, arrendar o alquilar un equipo de produccin nuevo
Fomentar mucho o nada el control de calidad
Establecer muchas o pocas normas para la produccin
Operar uno, dos o tres turnos
Desalentar el uso de informacin para provecho personal
Desalentar el acoso sexual
Desalentar el consumo de tabaco en el trabajo
Desalentar las transacciones entre miembros de la organizacin
Desalentar que las personas tengan dos empleos a la vez
302 Tomado de F. David

Jerarqua de Polticas
303
Tomado de F. David
Permite la ejecucin de la
estrategia
Fija el plan de asignacin
Asignar basado en los objetivos de
Recursos corto plazo
Asignacin basada en cuatro
tipos de recursos: financiero,
fsico, humano y tecnolgico
304
Visin- Objetivos Largo y Corto Plazo -
Recursos
VISION
OLP 1 OLP 2 OLP 3
OCP 11 OCP 12 OCP 21 OCP 22 OCP 23 OCP 31 OCP 32 OCP 33
Asignacin Recursos
305
Generar sensibilidad al ambiente

por los clientes y trabajadores
Manejo Requisitos legales
del La tierra se ha convertido en
Medio parte de la comunidad vinculada
Ambiente para todas las empresas
y Preservar y conservar los
recursos naturales
Ecologa
nfasis en desarrollar una
perspectiva ambiental
306
El cambio origina ansiedad y

temor
Desarrollar una estrategia
Minimizar la que fuerce el cambio
Resistencia Desarrollar una estrategia
al educativa que ayude al
Cambio cambio
Desarrollar una estrategia
racional y que motive el
autointers por el cambio
307
Cambios en la cultura de
Desarrollar empresa que pueda beneficiar
una la implantacin de las
Cultura que estrategias
Soporte a la
Unin dbil entre la gerencia
Estrategia estratgica y la cultura
organizacional puede
comprometer el desempeo y
xito
308
Evaluar las necesidades y

Desarrollar costos del personal
la Funcin Desarrollar programas de
de incentivo de desempeo
Recursos Beneficios Sociales
Humanos Polticas de bienestar
Balance trabajo/vida
309
Implementar Estrategias
Menos del 10% de las estrategias formuladas

son implementadas exitosamente!
310
rbol Estratgico
VISIN: La Macroregin Sur ser en el ao 2021, un destino turstico competitivo a nivel mundial, a travs de sus productos y servicios tursticos de alta calidad y
estndares internacionales, proporcionando altos niveles de satisfaccin y valor a los turistas y mejorando el bienestar de la sociedad
OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5

Crecimiento sostenido de la demanda Incrementar la productividad de las Incrementar el N de turistas en cada Incrementar el nivel de permanencia del Incrementar la participacin del
de turismo receptivo en la Macroregin empresas prestadoras de servicios segmento turstico de una manera turista extranjero en los departamentos mercado del turismo receptivo en los
Sur del Per mayor al 10% anual en 15 tursticos en la Macroregin Sur del sostenida en un 10% anual en la que componen la Macroregin Sur a 3 departamentos que componen la
aos. Per. Macroregin Sur del Per en 15 aos. das en 5 aos, a 4 das en 10 aos y 5 Macroregin Sur en un 50 %, con
das en 15 aos, como promedio. respecto a los turistas que visitan Cusco
en 15 aos.
Polticas
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14)
Promocionar a Elaboracin de Creacin e Fomentar el Modernizacin Profesionalizac Revisin y Desarrollo de Creacin y Elaboracin de Estrategia para Creacin de Fomentar una Formacin de un
la Macroregin un plan implementaci desarrollo de la gestin in de las control de un nuevos posicionamient proyectos de incentivar el ASETUR que alianza cluster turstico
Sur como un estratgico de n de una educativo de la turstica en la empresas marco legal y paquetes o del producto desarrollo turismo chino y representa la estratgica entre las
producto nico Marketing para norma carrera de Macroregin tursticas de la regulatorio tursticos por "La Ruta turstico europeo a la Asociacin de entre los empresas
y diferenciado la Macroregin estndar de Turismo en la Sur Macroregin eficiente segmentos Mgica del Sur sostenibles Macroregin Empresas Gobiernos relacionadas al
en el mercado Sur calidad, para Macroregin Sur tursticos del Per" a Sur del Per Tursticas de la Regionales y sector turstico
internacional las empresas Sur nivel Macroregin las Cmaras departamental y
tursticas de la internacional Sur de Comercio e macroregional
Macroregin Industrias de
Sur Arequipa, Puno
y Cusco
OCP1 OCP2 OCP3 OCP4 OCP5 OCP6 OCP7 OCP8 OCP9 OCP10 OCP11 OCP12 OCP13 OCP14 OCP15
Elaboracin de Segmentacin Incrementar el Estandarizar la Crecimiento de Lograr la Desarrollo de Logro de Incremento del Formalizacin Revisin del Implementar Fortalecer la Impulsar el Disear y
ofertas de las ofertas posicionamient calidad de los los negocios e- Asociatividad e ofertas condiciones posicionamient de marco acciones para estructura desarrollo de elaborar
tursticas de tursticas o de la carrera productos y business en el Integracin de tursticas que crediticias o de la participacin normativo del la difusin de orgnica de las canales de indicadores
acuerdo al profesional de servicios sector turstico las empresas complementen favorables para Macroregin en ASETUR de sector turismo proyectos organizaciones comunicacin regionales de
perfil del Turismo y tursticos de la que forman la oferta del el desarrollo de Sur como las cmaras de y normas tursticos entre gremiales de gremial turismo.
turismo chino y Hotelera en la Macroregin parte de la Cusco proyectos destino turstico comercio y vinculadas al el sector manera que transparentes
europeo Macroregin Sur cadena tursticos dentro del Per gobiernos mismo pblico, existan que permitan a
Sur. productiva regionales de privado y adecuados los asociados
turstica en la Arequipa, sociedad en niveles de contar con
Macroregin Cusco y Puno general coordinacin informacin de
Sur del Per entre ellos inters para el
desarrollo de
sus actividades
MISIN: La Macroregin Sur tiene como misin desarrollar y mostrar al mundo productos tursticos competitivos de alta calidad y variedad, integrando a las empresas afines del sector turstico con el fin
de lograr sinergias que permitan mejorar su productividad y alcanzar la competitividad deseada para incrementar el valor percibido a los turistas que la visiten y generar bienestar a su sociedad
Penetracin en el mercado.
Diferenciacin.
Desarrollo de productos.
Desarrollo de mercados.
Aventura conjunta.
Alianzas estratgicas.
312
Implementacin
Estratgico Operativo
Implementacin Cambio Crisis
Gerencia
Operaciones Organizacin
Polticas
I&D
Objetivos Corto Plazo (OCP)
Finanzas Marketing
Recursos
SIG
313
Gerenciar el Cambio
Lo nico constante hoy
es el Cambio
314
Diez Principales Formas de Fallar
1.- NO HACER NADA Y DECIR QUE SE ESTA HACIENDO EL CAMBIO
2.- NO ENFOCARSE EN PROCESOS.
3.- USAR MUCHO TIEMPO ANALIZADO LA ACTUAL SITUACION
4.- PROCEDER SIN EL LIDERAZGO EJECUTIVO.
5.- SER TIMIDO EN EL CAMBIO.
6.- IR DIRECTAMENTE DEL DISEO CONCEPTUAL A LA

IMPLEMENTACION.
7.- HACER EL CAMBIO LENTAMENTE.
8.- LLEVAR ALGUNOS ASPECTOS FUERA DE LIMITES.
9.- ADOPTAR UN ESTILO DE IMPLEMENTACION CONVENCIONAL.
10.- IGNORAR LAS PREOCUPACIONES DE LA GENTE.
328
Qu tienen en comn las empresas exitosas
1. Conservadoras en el Manejo Financiero
2. Sensibles al Entorno
3. Conscientes de su Identidad
4. Tolerancia a las Nuevas Ideas
Fuente: Arie de Geus
329
Qu hacen los Gerentes Exitosos
1. Valoracin de las Personas, No de los

Activos
2. Flexibilidad en el Comando y Control
3. Organizarse para el Aprendizaje
4. Modelar la Comunidad Humana
Fuente: Arie de Geus
330
La Revisin Estratgica
Evaluacin
331
Modelo de la Gerencia Estratgica (HT)
Poltico
Auditoria Econmico
Tecnolgico
Exito
Establecimiento
&
Auditoria
Interna
Marketing
Anlisis
Finanzas
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D) 332
EVALUACIN / CONTROL
Marco de Evaluacin
I. Bases Subyacentes de la Revisin
Diferencias? S
NO
III.
II. Medir el desempeo de la Empresa Tomar
Acciones
S Correctivas
Diferencias?
NO
Mantener el rumbo actual 345

Tomado de F. David
I. Bases de la Revisin de la Estrategia
Desarrolle las Matrices EFE,PC y EFI

revisadas:
Cmo han reaccionado los competidores a
nuestra estrategia?
Cmo han cambiado las estrategias de los
competidores?
Las fortalezas y debilidades ms importantes de
los competidores han cambiado?
Por qu los competidores estn realizando ciertos
cambios estratgicos?
346
Por qu algunas estrategias de los competidores

son ms exitosas que otras?
Cun satisfechos estn nuestros competidores con
sus posiciones actuales en el mercado y con sus
ganancias?
Cun lejos pueden ser empujados nuestros
principales competidores antes de tomar represalias?
Cmo podramos cooperar ms efectvamente con
nuestros competidores?
347
Nuestras fortalezas internas an son fortalezas?

Hemos agregado otras fortalezas internas?
Nuestras debilidades internas an son debilidades?
Tenemos actualmente otras debilidades internas?
Nuestras oportunidades externas an son
oportunidades?
Existen ahora otras oportunidades externas?
Nuestras amenazas externas an son amenazas?
Existen ahora otras amenazas externas?
Somos vulnerables a una adquisicin hostil?
348
II. Evaluacin del Desempeo
Compare el funcionamiento de la empresa en

diversos perodos de tiempo
Compare el funcionamiento de la empresa con el

de los competidores.
Compare el funcionamiento de la empresa con los

promedios de la industria
349
Anlisis Cuantitativo
Retorno en la inversin (ROI)
Retorno en el patrimonio (ROE)
Retorno en Ventas (ROS)
Retorno en Activos (ROA)
Margen de ganancias
Participacin del mercado
Deuda a patrimonio
Beneficios por accin
Crecimiento de las ventas
Crecimiento de los activos
350
Anlisis Cualitativo
Es la estrategia internamente consistente?

Es la estrategia consistente con el entorno?
Es la estrategia apropiada, en relacin a los recursos
disponibles?
Implica la estrategia un grado aceptable de riesgo?
La estrategia tiene un marco apropiado de tiempo?
La estrategia es realizable?
351
III. Medidas Correctivas
Hacer cambios para reposicionar la empresa

volvindola competitiva para el futuro.
352
Matriz de Evaluacin - Estrategia
Han ocurrido Han ocurrido
los cambios los cambios La empresa ha
importantes importantes progresado
en la posicin en la posicin satisfactoriamente
estratgica- estratgica- hacia la realizacin
interna de la externa de la de sus objetivos
empresa? empresa? trazados? Resultado
No No No Acciones correctivas
S S S Acciones correctivas
S S No Acciones correctivas
S No S Acciones correctivas
S No No Acciones correctivas
No S S Acciones correctivas
No S No Acciones correctivas
No No S Contine el rumbo
353
Tomado de F. David
Revisin de la Estrategia
Plan de Contingencia
Identifique los acontecimientos beneficiosos y
desfavorales que podran poner en riesgo la(s)
estrategia(s).
Identifique cundo los acontecimientos contingentes

podran ocurrir.
Evale el impacto de cada acontecimiento

contingente. Estime el beneficio potencial o el dao
de cada acontecimiento contingente.
354
Plan de Contingencia
Desarrolle planes de contingencia. Asegrese de que sean
compatibles con la estrategia actual y sean
econmicamente factibles.
Evale el impacto contrario de cada plan de contingencia.
Cuantificar el valor potencial de cada uno.
Determine tempranamente las seales de alarma temprana
de los acontecimientos contingentes ms importantes.
Desarrolle planes de accin anticipados para tomar ventaja
del tiempo de anticipo.
355
Auditoras
Para determinar la correspondencia entre los
planes estratgicos y los criterios establecidos
Auditoras financieras
Auditoras del medio ambiente para asegurar
prcticas sanas y seguras.
Auditoras de Calidad
Auditoras de Operaciones
Auditora de Marketing
356
El Tablero de Control
Evaluacin
357
Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
VACIO
TQM
Qu debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO
Qu debemos hacer?
358
Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
ESTRATEGIAS
TABLERO CONTROL BALANCEADO
Trasladar, enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
TQM
Qu debemos mejorar?
Qu debemos hacer?
359
Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
ESTRATEGIAS
TABLERO CONTROL BALANCEADO
Trasladar, enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
TQM
Qu debemos mejorar?
Qu debemos hacer?
RESULTADOS ESTRATGICOS
Empleados
Accionistas Clientes Procesos
motivados y
Satisfechos contentos Productivos preparados
360
Trasladar la Estrategia a trminos operacionales
La Estrategia
Perspectiva Financiera
Si tenemos xito,
cmo miraremos a
nuestros accionistas?
Perspectiva del Cliente

Para alcanzar una visin
Cmo debo mirar a mis
clientes?
Perspectiva Interna
Para satisfacer a mis clientes
en qu procesos debo
ser excelente?
Aprendizaje de la Organizacin
Para alcanzar mi visin
cmo debe mi organizacin
aprender y mejorar?
La medicin es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos

La medicin es usada para comunicar, no para controlar.
MEDIR Y COMPARAR
361
Principios de la Organizacin enfocada en la
Estrategia
TRASLADAR LIDERAZGO
ESTRATEGIA EJECUTIVO
Visin / Misin Gerente General
Mapas estratgicos Ejemplo Directriz
Tablero de Control Nueva forma de gerenciar
Objetivos
Tablero Responsabilidad por lo
Iniciativas de estratgico
Control Cultura del desempeo
ALINEAMIENTO
PROCESO
DE LA
TRABAJO CONTNUO
ORGANIZACIN
DE TODOS Unido a presupuestos
Rol corporativo
Unido a Operaciones
Unidades de negocio Conciencia de lo Reuniones de gerencia
Servicios compartidos estratgico
Sistema de realimentacin
Socios Internos Alineamiento con
objetivos Proceso de aprendizaje
Unido a incentivos
362
Bibliografa
Las Hojas de Trabajo se han desarrollado consultando diferentes fuentes,

traduciendo y adaptando diferentes formatos.
- David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. 5a. Edicin.
Prentice Hall. 1997
- DAlessio, Fernando. Notas de Clase. Curso MBA Direccin Estratgica.
CENTRUM Catlica. 2003
- Levicki, Cyril. The Strategy Workout. FT Pitman Publishing. 1996
- Miles, Raymond E., Charles C. Snow. Organizational Strategy, Structure and
Process. Stanford Business Classics. 2003
- Rowe, Alan J., Richard O. Mason, Karl E. Dickel, Richard B., Mann, Robert
J. Mockler. Strategic Management. A methodological approach. 4th edition.
Addison-Wesley Publishing Co. 1994
363

Planeamiento Estratégico

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GESTINANDO

ESTRATEGICAMENTE LOS COSTOS

AMBIENTE NACIONAL Multilaterales REGIN

Estrategia y Polticas del Gobierno

El que a la misin empresarial rara vez se

Donde no ha visin, el pueblo

La visin es el arte de ver las

La tarea del estratega consiste en

El concepto de la Visin responde a la

Qu queremos llegar a ser?

El concepto de la Misin responde a la

Cul es nuestro negocio?

Visin y Misin compartidas ayudan a motivar a

La visin direcciona el Proceso

Ser simple, clara y comprensible

Definir lo que es la organizacin

Los enunciados efectivos de una Misin deben:

Tener un amplio alcance

Motivar a los que la leen a tomar accin

La Misin es un instrumento efectivo para

Debe incluir los 9 elementos siguientes, ya que el

Productos: bienes o servicios:

Preocupacin por la sobrevivencia,

Preocupacin por la imagen pblica:

Preocupacin por los empleados:

Procedimiento para construir la matriz:

Asignar un valor de 1-4 a cada factor

Los valores indican cuan efectivamente las

Multiplicar el peso de cada factor por su valor

Mximo puntaje ponderado posible para la

Factores Externos Clave Puntaje

Mercados globales sin cubrir .15 1 .15

AT, tiene un puntaje ponderado total de

Puntaje ponderado total de 4.0 =

El entendimiento de los factores

Matriz de Perfil Competitivo

Identifica a los principales competidores

Factores Determinantes de xito

Clasificar factores internos clave (10-

Asignarle peso a cada uno (0 a 1.0)

Multiplicar el peso de cada factor por su valor

Sumar los puntajes ponderados para cada

Circus Circus tiene un promedio total de

Compaa de casinos ms grande del mundo .05 4 .20

Mnimos compartimentos proporcionados .05 3 .15

Reputacin como familia amistosa .05 3 .15

Mayora de propiedades localizadas en Las .05 1 .05

Caractersticas del Gerente General .10 1 .10

TOTAL 1.0 2.75

Las Estrategias Externas

Si usted no invierte para el largo plazo, no existe el corto

Resultados esperados luego de

Los Objetivos de Largo Plazo son la base

OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5

II. Estrategias Alternativas

III. Estrategias Especficas

Requiere la creacin de productos percibidos

Requiere concentrarse en un grupo particular de

Integracin Vertical hacia Adelante

Pautas para la Integracin Vertical hacia Adelante

Cuando los actuales proveedores son costosos, poco

Pautas para la Integracin Horizontal

La empresa puede ganar carctersticas monopolsticas sin

Pautas para Penetracin en el Mercado