Calidad,

productividad y
competitividad
UNIDAD 2.
LIC. BRENDA GUADALUPE CALVA HERNNDEZ
 2.1 Concepto y evolucin de la
calidad
El concepto de calidad tiene varias definiciones y puede incluso resultar con concepto confuso.
Ni los asesores ni los profesionales de negocios estn de acuerdo con una definicin universal.

Por ejemplo, un estudio que se pidi a los gerentes de 86 empresas en los Estados Unidos que
definieran la calidad, gener varias respuestas diferentes, incluyendo las siguientes:

Perfeccin.
Consistencia.
Eliminacin del desperdicio.
Cumplimiento de polticas y procedimientos.
Proporcionar un buen producto usable.
Hacerlo bien la primera vez.
Deleitar y complacer a los clientes.
Servicio y satisfaccin total del cliente.
La calidad puede definirse desde 6 perspectivas diferentes:
trascendente, producto, usuario, valor, manufactura y cliente:

(1).- Perspectiva trascendente:

En 1931, Walter Shewhart, quien fue uno de los pioneros del control
de calidad, la defini primero como la bondad de un
producto. Esta visin se conoce como la definicin de calidad
trascendente (trascender: elevar por encima o extender
notablemente ms all de los limites ordinarios, o
critica). Desde esta perspectiva, la calidad no puede definirse con
precisin, tan solo se conoce cuando se ve.

Esta definicin es de poco valor prctico para los gerentes, pues no

proporciona un medio por el cual la calidad pueda medirse o
evaluarse como una base para las decisiones de negocios prcticas.
(2).- Perspectiva del producto:

Esta definicin se
relaciona con la cantidad de algn
atributo del producto, como el conteo de hilos de una
camisa o una sabana, o el nmero de caractersticas diferentes en un
automvil o en un telfono celular.

Esta evaluacin implica que grandes cantidades de

atributos del producto equivalen a una calidad mayor,
as que los diseadores con frecuencia tratan de incorporar ms
caractersticas a los productos, ya sea que los clientes las deseen o
no.

De acuerdo a esta definicin, la evaluacin de los atributos de los

productos puede variar de modo considerable entre las personas. Por
lo tanto, se necesita una investigacin del mercado adecuada para
entender qu caractersticas desean los clientes en un producto.
(3).- Perspectiva del usuario:

Las personas tienen deseos y necesidades distintos y, por lo tanto,

expectativas diferentes en cuanto a un producto. Esto conduce a una
definicin de calidad basada en el usuario adecuacin para
el uso pretendido -, o cun bien desempea el producto su
funcin pretendida.

Tanto un automvil Cadillac, un Toyota, un Honda o un Volkswagen ,

son adecuados para su uso, simplemente sirven a diferentes
necesidades y grupos diversos de usuarios, dependiendo de sus
necesidades a satisfacer.
(4).- Perspectiva de valor:

Este cuarto enfoque para definir la calidad se basa en el

valor, es
decir, la relacin de los beneficios del producto
con el precio. Los consumidores ya no compran slo con base
en el precio. Comparan la calidad del paquete total de bienes y
servicios que un negocio ofrece (en ocasiones llamado paquete de
beneficios para el cliente) con el precio.

El paquete de beneficios para el cliente incluye:

El producto fsico y sus dimensiones de calidad;
Apoyo preventa,
La facilidad de ordenar su compra,
Entrega rpida, a tiempo y precisa;
Apoyo posventa como servicio de campo, garantas y soporte
tcnico.
Si los competidores ofrecen mejores opciones por un precio similar,
los consumidores seleccionarn de modo racional el paquete que
cuente con la calidad percibida ms alta. Si un competidor
proporciona el mismo paquete de calidad de bienes y servicios a un
precio menor, los clientes por lo general elegirn el que tenga menor
precio.

Desde esta perspectiva, un producto de calidad es aquel que

proporciona beneficios similares a los de los productos competidores
a un precio menor, o uno que ofrece mayores beneficios a un precio
comparable. Un ejemplo apropiado, son los medicamentos
genricos, que en general brindan los mismos beneficios mdicos a
un precio menor.
(5).- Perspectiva de manufactura:

Tener estndares para los bienes y servicios y cumplir

con ellos conduce a la quinta definicin de calidad:
conformidad con las especificaciones.

Las especificaciones son objetivos y tolerancias establecidos por los

diseadores de bienes y servicios.

Los objetivos (formalmente llamados especificaciones nominales),

son los valores ideales por los que se esfuerza la produccin; las
tolerancias son necesarias porque es imposible cumplir los objetivos
todo el tiempo.
En manufactura, por ejemplo, la dimensin de una pieza podra
especificarse como O.236 +- 0.003 cm. Estas medidas significaran
que el objetivo, o valor ideal, es 0.236 cm, y que la variacin
permisible (tolerancia) es de 0.003 cm. del objetivo. Por lo tanto,
cualquier dimensin en el rango de 0.233 a 0.239 cm estara conforme
con las especificaciones.

Esta definicin proporciona una forma inequvoca de medir la calidad y

determinar si un bien se manufactura tal como se dise.
(6).- Perspectiva del cliente:

El Instituto Nacional Estadounidense de Estndares (ANSI; siglas de

American National Standars Institute) y la Sociedad Estadounidense
para la Calidad (ASQ; American Society for Quality), estandarizaron las
definiciones oficiales de la terminologa de la calidad en 1978.

Definieron calidad como: la totalidad de particularidades y

caractersticas de un producto o servicio que estn
relacionadas con su capacidad para satisfacer
necesidades determinadas.

Para fines de la dcada de 1980, muchas organizaciones haban

comenzado a usar una definicin de calidad basada en el cliente ms
sencilla, pero poderosa, que sigue siendo comn en la actualidad:
cumplir o exceder las expectativas del cliente.
La calidad orientada hacia el usuario es fundamental para las
organizaciones de alto desempeo. Por ejemplo, Hilton Hotels Corp.,
implement su programa servicio mximo, que capacita a los
empleados para que anticipen las necesidades del husped,
personalicen el servicio y, si es necesario, atiendan las quejas con
rapidez y sin alteraciones en un esfuerzo por asegurar niveles altos de
satisfaccin del cliente.
2.1.1. Calidad en la manufactura
La administracin de la calidad est arraigada en la
manufactura.

La siguiente figura ilustra un sistema de manufactura tpico y

las relaciones clave entre sus funciones. Las funciones de cada
componente del sistema se describen a continuacin:
Marketing y ventas
Sistema de manufactura tpico
Marketing y ventas:

Marketing y ventas implican mucho ms que anunciar y vender.

En la actualidad, los empleados de marketing y ventas tienen
responsabilidades importantes para la calidad, como aprender cules
son los productos y las caractersticas que los consumidores
desean, y conocer los precios que stos ltimos estn dispuestas
a pagar por ellos.

Esta informacin permite a una empresa definir los productos que

son adecuados para usar y que pueden producirse dentro de las
restricciones tecnolgicas y presupuestales de la organizacin.
El personal de ventas ayuda a obtener informacin sobre el
desempeo del producto de los clientes y trasmite esta
informacin a los diseadores e ingenieros para realizar mejoras.
Tambin aseguran que los clientes reciban la asistencia adecuada y
estn completamente satisfechos.
Compras y recepcin:

La calidad de las insumos y servicios que se compran y la

oportunidad de su entrega son muy importantes para las empresas.

El departamento de compras puede ayudar a una empresa a lograr

la calidad al realizar las siguientes actividades:

Seleccionar proveedores conscientes de la calidad.

Asegurar que las rdenes de compra definan con claridad los requerimientos de
calidad especificados por el diseo y la ingeniera del producto.
Reunir al personal tcnico de la empresa y del proveedor para el diseo de los
productos y resolver problemas tcnicos.
Establecer relaciones a largo plazo con los proveedores basadas en la confianza
mutua.
Proporcionar a los proveedores capacitacin para la mejora de la calidad.
Informar a los proveedores de cualquier problema relacionado con los insumos y
servicios adquiridos.
Mantener buena comunicacin con los proveedores cuando ocurran cambios en los
requerimientos de calidad y diseo.
El departamento de recepcin es el vnculo entre compras y
produccin.

Debe asegurarse de que los artculos entregados (comprados)

son de la calidad especificada por el contrato de compra, los
cual verifica con base en varias polticas de inspeccin y
prueba. Si el material que se recibe es de alta calidad, no se
necesitan la inspeccin y la prueba.
Planeacin y programacin de la produccin:

Un plan de produccin especifica los requerimientos de

produccin a largo y a corto plazos para surtir los pedidos del
cliente y satisfacer la demanda anticipada.

Los materiales, las herramientas y el equipo correctos deben estar

disponibles en el momento y en los lugares apropiados a fin de
mantener un flujo de produccin regular.
Manufactura y ensamble:

El papel de la manufactura y el ensamble en la produccin de

calidad es asegurar que el producto se fabrica de manera
correcta.

El vnculo con el diseo y la ingeniera de proceso, es obvio;

manufactura no puede hacer su trabajo sin un diseo de producto y
una tecnologa de proceso apropiados. Sin embargo, una vez en
produccin, ningn defecto debera ser aceptable. Si ocurren, deben
hacerse todos los esfuerzos por identificar sus causas y eliminarlas.
Inspeccionar artculos ya defectuosos es costoso e implica un
desperdicio.
Ingeniera de herramientas:

La funcin de la ingeniera es disear y mantener las

herramientas que se usan en la manufactura y en la
inspeccin. Las herramientas de manufactura desgastadas
producen piezas defectuosas y los instrumentos de inspeccin que
se han calibrado de manera incorrecta proporcionan informacin
errnea.

Estos y otros problemas conducen a una calidad pobre y a la

ineficiencia. Cuando no se hace una eficaz ingeniera de
herramientas, la consecuencia son desechos excesivos,
desperdicios y costos de produccin ms elevados.
Ingeniera industrial y diseo de proceso:

La labor de los ingenieros industriales y de los diseadores de proceso es

trabajar con los ingenieros de diseo del producto para establecer
especificaciones realistas. Adems deben seleccionar tecnologas, equipos
y mtodos de trabajo apropiados para elaborar productos de calidad.

Los ingenieros industriales tambin trabajan en el diseo de instalaciones y

la colocacin del equipo para conseguir un flujo de produccin exento de
problemas y reducir las oportunidades de que el producto se dae.

Por ejemplo, Nissan Motor Manufacturing tiene un sistema de pintura

completamente automatizado en el que los robots se programan para
moverse junto a los automviles. Debido a que los robots siempre saben
donde est la carrocera, se detendrn si la lnea se detiene, pero el ciclo de
pintura continuar hasta que termine como un medio de mantener de
manera consistente la calidad de la misma.
Inspeccin y prueba de bienes terminados:

Si la calidad se incorpora en el producto de manera apropiada no

debera utilizarse la inspeccin, excepto con propsitos de auditora y
pruebas funcionales.

Los componentes electrnicos, por ejemplo, se someten a extensas

pruebas de agotamiento que aseguran la operacin apropiada y
eliminan los artculos de vida corta.

En cualquier caso, la inspeccin debera utilizarse como un medio

para recabar informacin que pueda usarse en la mejora de la
calidad y no solo para eliminar los artculos defectuosos.
Empaque, embarque y almacenamiento:

Incluso los artculos de buena calidad que abandonan el piso de la

planta pueden ser etiquetados en forma incorrecta o daarse en el
trnsito.

El empaque, el embarque y el almacenamiento que en general se

denominan actividades logsticas- son las funciones que
protegen la calidad despus de que los bienes son producidos.

La codificacin y la fecha de caducidad precisas son importantes para

el rastreo (a menudo por requerimientos legales) y para los clientes.
Instalacin y servicio:

Los productos deben usarse en forma correcta a fin de beneficiar al

cliente.

Los usuarios deben entender el producto y contar con

instrucciones para su instalacin y operacin apropiadas. Si
ocurriera algn problema, la satisfaccin del cliente dependera del
buen servicio posterior a la venta.
2.1.2 Calidad en el servicio
Las organizaciones de servicios incluyen todas las que no son
manufactureras, como hoteles, restaurantes, servicios financieros
y legales; as como la transportacin, excepto las industrias como
la agricultura, la minera y la construccin.
Es probable que las organizaciones de servicios estuvieran unos
10 aos detrs de las manufactureras en la implementacin de
enfoques de calidad. Este rezago puede atribuirse al hecho de
que la industria de servicios no ha encarado la misma
competencia extranjera agresiva que enfrent la manufactura.
Otro factor es la excesiva rotacin del personal en la industria de
servicios, en la cual es comn que se pague menos que en la de
manufactura. El cambio constante de personal hace ms difcil
establecer una cultura para la calidad, Adems, la naturaleza
misma de la calidad es significativamente diferente en los
servicios que en la manufactura. Sin embargo, no es posible
sobrestimar la importancia de la calidad en los servicios.
Los negocios de servicios puros
entregan productos intangibles. Algunos
ejemplos incluiran un despacho de
abogados, cuyo producto es la asesora
legal, y una instalacin de cuidado
mdico, que ofrecera el confort y una
mejor salud.
El servicio tambin es un elemento
clave para muchas empresas
manufactureras tradicionales. Por
ejemplo, los fabricantes como Xerox
brindan servicios de mantenimiento y
consultora extensos, los cuales pueden
ser ms importantes para el cliente que
sus productos tangibles.
Contrastes con la manufactura:
La produccin de servicios difiere de la manufactura en muchas
formas y estas diferencias tienen implicaciones importantes para
la administracin de la calidad.
Las diferencias ms importantes entre servicios y manufactura
son los siguientes:
(1).- Las necesidades del cliente y los estndares de desempeo
a menudo son difciles de identificar y medir, sobre todo porque
los clientes definen cules son, y cada cliente es diferente.
(2).- La produccin de servicios
por lo comn requiere un grado
de personalizacin ms alto que
la manufactura. Mdicos,
abogados, agentes de ventas de
seguros y empleados de
distribucin de alimentos deben
hacer servicios a la medida para
los clientes individuales.
En la manufactura, la meta
es la uniformidad.
(3).- El resultado de muchos
sistemas de servicios es
intangible, mientras que la
manufactura elabora productos
visibles, tangibles. Adems el
cliente puede tener y
conservar un producto
manufacturado, pero solo
recordar el servicio recibido.

Los bienes manufacturados

pueden ser retirados o
reemplazados por el fabricante,
pero la consecuencia de un mal
servicio solo sern disculpas y
desagravios.
(4).- Los servicios se producen y
se consumen de manera
simultnea, mientras que los
bienes manufacturados se
fabrican antes de consumirse.
Por lo tanto, es preciso poner
ms atencin en la capacitacin
y la incorporacin de la calidad
en el servicio como un medio
para asegurar su calidad.
(5).- Los clientes con frecuencia
intervienen en el proceso del
servicio y estn presentes
mientras se efecta, y la
manufactura se lleva a cabo lejos
de ellos.

Por ejemplo, los clientes de un

restaurante de comida rpida,
hacen sus propios pedidos,
llevan su comida a la mesa y se
espera que recojan lo que queda
cuando hayan terminado de
comer.
(6).- Los servicios por lo general son
intensivos en mano de obra,
mientras que la manufactura lo es
ms en capital. La calidad de la
interaccin es un factor vital para
los servicios que implican contacto
humano.

Por ejemplo, la calidad de la

atencin hospitalaria depende en
gran medida de las interacciones
entre los pacientes, las enfermeras,
los mdicos y otro personal.
Componentes de la calidad en el servicio:

Los dos conductores ms importantes de la calidad en el servicio son:

las personas y la tecnologa.

Muchas organizaciones cuentan con centros telefnicos de atencin

como su principal medio de contacto con el cliente. Los centros
telefnicos pueden ser una ventaja competitiva al servir a los clientes
de manera ms eficiente y personalizar las transacciones para
construir relaciones; sin embargo, tambin pueden convertirse en una
fuente de frustracin si no se disean y administran en forma correcta.
(Ejemplos: CFEmticos, Cajeros automticos en Bancos, etc.).
Los clientes evalan un servicio principalmente por la calidad del
contacto humano. Muchas empresas de servicio actan segn el lema
Si cuidamos a nuestra gente, ella cuidar a nuestros clientes.

Muchas empresas por desgracia, los trabajadores de primera lnea

(operativos), como dependientes, recepcionistas, personal de reparto,
etc., quienes tienen el mayor contacto con los clientes reciben el
salario ms bajo y una capacitacin mnima, tienen poca autoridad
para la toma de decisiones y poca responsabilidad (cuando los
trabajadores reciben autoridad y responsabilidad esto se denomina
empoderamiento).
 Evolucin de los sistemas de calidad para satisfacer al cliente:

Inicios de 1920:
Enfoque tradicional de la calidad y satisfaccin del cliente (Control de los
productos).

Cadena bsica

Proveedores Insumos Procesos Productos Clientes

Enfoque de aseguramiento de la calidad

por inspeccin de productos terminados
Aos 50s:
Enfoque de la primera generacin de los sistemas de calidad (Control de los
procesos y productos).

Cadena bsica

Proveedores Insumos Procesos Productos Clientes

Enfoque de aseguramiento de la calidad

control de procesos y productos
Entre 1960 y 1970:
Segunda generacin de los sistemas de calidad (Control de los procesos,
productos y reas que inciden en los clientes): La Primera revolucin del
consumidor.

Cadena bsica

Proveedores Insumos Procesos Productos Clientes

Enfoque de aseguramiento de la calidad por el

conocimiento de las necesidades y requerimientos
reales de los clientes
Dcada de los 70s:
Tercera generacin de los sistemas de calidad total (Nivel de control ampliado
hacia los procesos y productos de reas directas e indirectas).

Cadena bsica
Administracin de reas directas e indirectas

Proveedores Insumos Procesos Productos Clientes

Enfoque de aseguramiento de la calidad con una responsabilidad compartida,

control de los insumos y reas directas e indirectas, mejora y diseo de
procesos
Dcada de los 90s:
Quinta generacin de los sistemas de calidad total: Redefinicin de la
Visin y supuestos fundamentales de las organizaciones para lograr la
generacin de valor.

Rediseo de la Cadena bsica

Entorno cambiante e inicio de la globalizacin de los mercados

P I P I P P I P I P

Situacin actual Situacin deseada (Visin)

 Los sistemas de Gestin de la calidad abarcan el mbito de la calidad,
ambiental y seguridad y salud en el trabajo.
Se habla de Calidad Total en toda la cadena productiva, incluyendo a
proveedores y clientes en un solo equipo.
Crece la tendencia en la cooperacin entre las organizaciones (Convenios,
alianzas estratgicas, asociaciones, etc.).

1998 : Se establece en Japn la Sociedad Japonesa de Ingeniera Kansei

(JSKE), que traduce las sensaciones y emociones del cliente en productos y
servicios (Sexta generacin de calidad).
2.1.3 Calidad y ventaja
competitiva
En su libro Ventaja competitiva: creacin y sostenimiento de un
desempeo superior, Michael Porter, afirma que la ventaja competitiva
est en el centro del desempeo de una empresa en los mercados
competitivos.
La ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una
empresa es capaz de crear para sus compradores. Puede tomar la
forma de precios menores que los de los competidores para beneficios
equivalentes o la provisin de beneficios exclusivos que sobrepasan ms
de un costo extra.
Para Porter, el valor es la cantidad que los compradores estn
dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona.
Una empresa es lucrativa si el valor que obtiene de sus
compradores supera el costo necesario para crear el producto.
Para analizar el valor que una empresa es capaz de crear para sus
compradores, Porter utiliza lo que l llama la Cadena de Valor, o sucesin
de actividades empresariales en las que surge el valor.
Igualmente Porter seala que la ventaja competitiva no existe, sino que se
construye en base a tres estrategias genricas siguientes:

(1).- Liderazgo de costo:

Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un
volumen alto de ventas es el punto central de esta estrategia.
(2).- Diferenciacin:
Significa crearle al producto o
servicio algo que sea percibido en
toda la industria como algo nico,
difcil de imitar.

(3).- Enfoque:
Consiste en concentrarse en un
grupo especfico de clientes, en un
segmento de la lnea de productos o
en un mercado geogrfico. Esta
estrategia se basa en la premisa de
que la empresa esta en condiciones
de servir a un objetivo estratgico ms
reducido en forma ms eficiente que
sus competidores de amplia
cobertura.
Son ejemplos de ventajas competitivas para
una empresa los siguientes:

Contar con un producto nico e

innovador difcil de imitar por la
competencia, que le permite diferenciarse
o distinguirse de otra.

Contar con una marca de gran valor que

le permite que cualquier producto que
lance al mercado tenga una buena
aceptacin.

Contar con un proceso productivo

eficiente que le permite producir los
mismos productos de la competencia, pero
a un menor costo.
 Contar con un tipo de tecnologa que le
permite producir productos con un mejor
rendimiento que los de la competencia.

Contar con personal altamente calificado

que le permite tener una alta productividad o
brindar un excelente servicio al cliente.

Contar con una patente que le permite

explotar un determinado producto sin
preocuparse porque la competencia tambin
lo haga.

Contar con moderna infraestructura que le

permite que sus empleados trabajen y sus
clientes sean atendidos en un ambiente
cmodo y agradable.
 Contar con una ubicacin estratgica que
le permite que sus clientes puedan ubicarlos
y visitarlos fcilmente, y que sus
proveedores puedan abastecerlos
oportunamente.

Contar con un sistema de distribucin

eficiente que le permite que sus productos
lleguen a varios puntos de venta, en
condiciones ptimas, en la cantidad y en el
momento oportuno.

Contar con un modelo de gestin integral

, integrado por sistemas y procesos que
facilitan lograr su misin , su visin y niveles
de competitividad de manera sostenida.

La ventaja competitiva denota la capacidad de una empresa para obtener superioridad en el

mercado.
La alta calidad es en s misma una fuente importante de ventaja competitiva. Varios
estudios de investigacin durante la dcada de 1980 lo demostraron.
PIMS Associates, Inc., una subsidiaria del Instituto de Planeacin Estratgica (Strategic
Planning Institute), mantiene una base de datos de 1,200 compaias y estudia el impacto
de la calidad del producto sobre el desempeo corporativo. Los investigadores de PIMS
encontraron lo siguiente:

La calidad del producto es un determinante vital para la rentabilidad del negocio.

La calidad se relaciona en forma positiva y significativa con un rendimiento de la
inversin ms alto para casi todas las clases de productos y situaciones de mercado.
Establecer una estrategia de mejora de la calidad por lo general conduce a un
aumento en la participacin del mercado, pero al costo de una rentabilidad reducida a
corto plazo.
La rentabilidad de las empresas es impulsada por la calidad del diseo y la
conformidad del producto (manufactura de acuerdo al diseo del producto).
 Mayor Mayor
Empresas calidad del productividad
enfocadas producto y y satisfaccin
en la servicio del cliente xito
calidad

Mayor
Mejora en su
participacin
rentabilidad
de mercado
2.2 Productividad en las
organizaciones
De acuerdo a la reaccin en cadena de Deming, las empresas
logran mayor productividad al reducir sus costos por menor
reprocesamiento, menos errores, menos tardanza, menos
obstculos y el mejor uso de los insumos. Y esta mayor
productividad es resultado de la mejora de la calidad al reducir
la complejidad de los procesos y su efecto multiplicador.

Es decir, si una empresa mejora la calidad, se

reduce sus costo de produccin, lo que lleva a
lograr mayor productividad.
 Reaccin de la cadena de Deming

Mejorar la calidad: reducimos

Asegura la permanencia en el Generar empleo y mayor
la complejidad de los
negocio prosperidad
procesos.

Reduccin de costos al
eliminar las causas de estos:
Mejora la competitividad: Mejor retorno de l inversin :
por menor reprocesamiento,
Ofrecer mejores precios y accionistas, inversores e
menos errores, menos
penetracin en el mercado. interesados.
tardanzas, menos obstculos,
mejor uso de insumos.

Reducir precios: mayor

Mayor productividad productividad y menores
costos
Productividad significa producir cada vez ms y/o mejor con cada vez menos recursos. Se puede
representar entonces como el cociente entre lo que la empresa produce (output) y lo que ella
consume (input):

Productividad = Output
Input

El ser humano se organiza en empresas, escuelas, hospitales, etc., para hacer de su vida ms
amena y confortable; para garantizar su supervivencia.

Estas organizaciones tienen, pues, una nica y gran misin final: la satisfaccin del ser
humano.

Estas organizaciones (o sistemas) producen productos y servicios (output) para atender las
necesidades de los clientes.

Estos productos y servicios deben ser especificados, proyectados y producidos de tal

forma que tengan valor, es decir, ser necesarios, deseados y ambicionados por los
clientes.
El precio es una funcin de este valor. Se cobra por el valor que se agrega.
Si la empresa es capaz de agregar mucho valor a un bajo costo, ella dominar el
mercado pues los consumidores, evidentemente, siempre procurarn el mximo valor a
cambio de su dinero.
 Para aumentar la productividad de una organizacin, se debe agregar el mximo de valor: es
decir, la mxima satisfaccin de las necesidades de sus clientes, al menor costo.

No basta aumentar la cantidad producida, es necesario que el producto tenga valor,

que satisfaga las necesidades de los clientes.

Cuanto mayor es la productividad de una empresa, ms til ella es para la sociedad,

pues satisface las necesidades de sus clientes a un bajo costo.

El lucro resultante es un premio que la sociedad le otorga por el buen servicio prestado
y una seal de que debe crecer y continuar sirviendo bien.

Los trminos valor producido y valor consumido pueden ser sustituidos por calidad y
costos, respectivamente:

Productividad = Calidad
Costos
Cmo preparar entonces a las empresas para que tengan mxima productividad?
Una respuesta muy lgica sera: mejorando el hardware, el software y el humanware.

Para mejorar el hardware, es necesario hacer inversiones de capital para comprar

maquinaria, equipos e insumos que se requieran, y con ello, indudablemente, mejorar la
productividad. El obstculo en este caso, consiste en que no siempre el capital est
disponible.

Cmo mejorar la productividad.

Las empresas estn constituidas por tres elementos bsicos:

(1).- Maquinaria, equipos y materiales: ( Hardware).

(2).- Sistemas, procedimientos y mtodos: (Software).
(3).- Seres humanos: (Humanware).
 Para mejorar el Software, solo es posible mejorar los sistemas , los procedimientos y los
mtodos a travs de las personas. Simplemente estos no se pueden comprar, pues solo las
personas pueden desarrollarlos, por lo tanto, el desarrollo del software depende del
desarrollo del humanware.

Para mejorar el humanware, los seres humanos, es necesario hacer aporte de

conocimiento. Como dice el Dr. Deming, no existe substituto para el conocimiento.
El conocimiento puede ser llevado a las organizaciones de varias maneras: por el
reclutamiento de personas con una buena educacin, por la continua capacitacin del
personal en cursos formales, por el auto-aprendizaje, por el entrenamiento en el trabajo, por la
asistencia tcnica que se adquiere de otras empresas o contacto con personas de otras
organizaciones, por el contacto con consultores, etc.

Por lo tanto, considerando slo los factores internos de una empresa, la productividad
slo puede aumentarse por el aporte de capital y por el aporte del conocimiento.
 2.3 Competitividad
Organizacional
La competitividad de una organizacin, se define como:

La capacidad que tiene una organizacin para ofrecer productos y/o

servicios que respondan a los requerimientos de calidad y precio que
demandan los mercados locales y globales.

Se fundamenta en la innovacin, en el incremento sostenido de su

productividad y la creacin de valor, en la capacidad para crear sinergias
con otras organizaciones e instituciones y en el profundo conocimiento
del entorno competitivo determinado por los mercados y consumidores.
Otras definiciones muy similares, son las siguientes:

La capacidad de una empresa para producir servicios o productos que

sean aceptables para los clientes en trminos de precio y calidad, y que
ocupan una proporcin estadsticamente significativa del mercado para
ese servicio o producto.

Para la empresa, la competitividad es la capacidad de proporcionar

productos y servicios de manera ms eficaz y eficiente que sus
competidores relevantes.

La capacidad y el rendimiento de una empresa, para vender y

suministrar bienes y servicios en un mercado determinado, en relacin
a la capacidad de otras empresas.

Ser competitivo es tener la mayor productividad entre todos los competidores.

 Supervivencia

Competitividad

Productividad

Calidad (Preferencia del cliente

Diseo Fabricacin Seguridad Asistencia Entrega en Costo
perfecto perfecta del cliente perfecta plazo exacto bajo