Captulo 1

Introduo
 O que um projeto?

Um esforo temporrio
empreendido para criar
um produto, servio ou
resultado exclusivo.
 Caractersticas dos projetos

Tem incio e fim

Tem escopo limitado
Tem recursos definidos
Gera um resultado nico
Envolve uma ou mais pessoas/organizao
De onde surgem os projetos?
Demanda de mercado
Avano tecnolgico
Solicitao de cliente
Requisito legal
Necessidade Organizacional
Necessidade social
Quando concludo o projeto?
a) Quando os objetivos do projeto
so atingidos;
b) Quando os objetivos do projeto
no so ou no podem ser
alcanados;
c) Quando a necessidade do
projeto deixa de existir;
d) Quando o cliente desejar
encerr-lo.
 Portiflio

Portflio de projetos um conjunto de projetos, programas,

subprogramas, subportiflios e operaes gerenciadas em grupo, que
tem como principal objetivo atingir os objetivos estratgicos da
organizao
Programas
Programa um grupo de projetos relacionados, subprogramas ou
atividades do programa, que so gerenciados de modo coordenado
para obteno de benefcios e controles que no estariam
disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Portiflio

Programa

Projeto
Gerenciamento de Projetos
O Gerenciamento de Projetos
definido como a aplicao de
conhecimentos, habilidades e
tcnicas para projetar atividades a
fim de cumprir com os
requerimentos do projeto.
Processos de gerenciamento de projetos
Incio
Planejamento
Execuo
Monitoramento e Controle
Encerramento
O conhecimento em gerenciamento de projetos
composto por dez reas

Gerenciamento da Integrao Gerenciamento de Recursos

Gerenciamento de Escopo
Gerenciamento de Custos
Gerenciamento de Qualidade
Gerenciamento das Aquisies
Humanos
Gerenciamento das Comunicaes
Gerenciamento de Risco
Gerenciamento de Tempo
Gerenciamento das Partes
Interessadas (Stakeholders)
 Gerenciamento da Integrao
Esta rea de conhecimento se refere identificao, definio,
combinao, unificao e coordenao de todos os aspectos do
projeto e altamente interativo. Est compreendido nos seguintes
processos:
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto,
Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto,
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto,
Realizar o Controle Integrado de Mudanas e Encerrar o Projeto ou
Fase
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Esta rea de conhecimento se preocupa com o trabalho que
necessrio para completar o projeto e em garantir que ser feito
apenas o necessrio, engloba os seguintes processos:
Planejar o Gerenciamento do Escopo,
Coletar Requisitos,
Definir Escopo,
Criar a estrutura analtica do projeto,
Verificar o Escopo e
Controlar o Escopo.
Gerenciamento do Tempo do Projeto
Se preocupa em garantir o trmino pontual do projeto e para isso,
garante a estimativa adequada de durao das atividades do projeto
para criao e controle do cronograma do projeto, engloba sete
processos:
Planejar o Gerenciamento do Cronograma,
Definir as Atividades,
Sequenciar as Atividades,
Estimar os Recursos das Atividades,
Desenvolver o Cronograma e
Controlar o Cronograma.
Gerenciamento dos Recursos Humanos do
Projeto
O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto envolve todos os
aspectos da gesto de pessoas e interao pessoal, incluindo liderana,
coaching, lidar com conflitos, etc. Esta rea do conhecimento
composta por quatro processos:
Desenvolver o Plano de Recursos Humanos,
Mobilizar a Equipe do Projeto,
Desenvolver a Equipe do Projeto e
Gerenciar a Equipe do Projeto.
Gerenciamento da Comunicao do Projeto
Busca assegurar que toda a informao do projeto, incluindo planos
de projeto, avalies de risco, anotaes, etc. sejam coletadas e
documentadas. Esta rea de conhecimento composta por trs
processos:
Planejar as Comunicaes,
Gerenciar as Comunicaes e
Controlar as Comunicaes.
Gerenciamento dos Riscos do Projeto
se preocupa em identificar os riscos e planejar (no sentido de se
preparar) para os riscos potenciais que possam causar algum impacto
no projeto, composta pelos seguintes processos:
Planejar o Gerenciamento dos Riscos,
Identificar os Riscos,
Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos,
Realizar a Anlise Quantitativa dos Riscos,
Planejar Resposta aos Riscos, e
Controlar os Riscos.
Gerenciamento das Aquisies do Projeto
Est relacionado s aquisies de produtos ou servios de fornecedores
externos, sempre sob a perspectiva do comprador e visa garantir o
planejamento e a conduo apropriada das aquisies necessrias para
realizar o trabalho do projeto. E composta por quatro processos:
Planejar as Aquisies,
Conduzir as Aquisies,
Administrar as Aquisies, e
Encerrar as Aquisies.
Gerenciamento das Partes Interessadas do
Projeto
Se refere identificao de pessoas, grupos ou organizaes que
podem impactar ou serem impactadas pelo projeto, engloba quatro
processos:

Identificar as Partes Interessadas,

Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas,
Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas e
Controlar o Engajamento das Partes Interessadas.
Escritrio de gerenciamento de projetos
(EGP)
Estrutura organizacional que padroniza os processos de governana
relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos,
metodologias, ferramentas, e tcnicas

De suporte,
De controle,
Diretivo.
 Principais funes de um EGP
Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos
administrados pelo PMO;
Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e
padres de gerenciamento de projetos;
Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso;
Monitoramento da conformidade com os padres, polticas,
procedimentos e modelos de gerenciamento de projetos atravs de
auditorias em projetos;
Desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos, modelos
e outros ocumentos compartilhados do projeto (ativos de processos
organizacionais); e
Coordenao das comunicaes entre projetos.
Papel do gerente de projetos
O gerente de projetos a pessoa
alocada pela organizao executora
para liderar a equipe responsvel por
alcanar os objetivos do projeto.
Responsabilidades do gerente de projetos
Os gerentes de projetos so responsveis pelo atendimento de
necessidades:

tarefas,
necessidades de equipe, e
necessidades individuais.
Competncias do gerente de projetos
Conhecimento: o que o gerente sabe sobre o gerenciamento de
projetos
Desempenho: o que o gerente de projetos capaz de fazer ou
realizar
Pessoal: o comportamento do gerente de projetos na execuo do
projeto
Habilidades de relacionamento interpessoal
essenciais do gerente de projetos:
Liderana,
Construo do espirito de equipe,
Motivao,
Comunicao,
Influncia,
Tomada de deciso,
Conscincia poltica e cultural,
Negociao,
Confiana,
Gesto de conflitos, e
Coaching
 INFLUNCIAS
ORGANIZACIONAIS E
CICLO DE VIDA DO
PROJETO
CAPTULO 2
 INFLUNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE
VIDA DO PROJETO

1 2 3 4
As influncias Partes Equipe do projeto Ciclo de vida do
organizacionais no interessadas e projeto
gerenciamento de governana do
projetos projeto
 Cultura

Influncias
Nvel de organizacionais no
Estrutura Projeto Maturidade
em GP gerenciamento de
projetos

Estilo
 Influncias organizacionais no gerenciamento
de projetos

Quando um projeto envolve entidades externas como as que so

parte de joint ventures ou parcerias, ele ser influenciado por mais de
uma organizao.
 Culturas e estilos organizacionais
As organizaes so arranjos sistemticos de entidades (pessoas e/ou
departamentos) que visam o alcance de um objetivo, que pode
envolver a realizao de projetos.
A cultura organizacional moldada pelas experincias comuns dos
membros da organizao, e a maioria das organizaes desenvolve
culturas nicas ao longo do tempo atravs da prtica e uso comum.
 Culturas e estilos organizacionais
Vises compartilhadas, misso, valores, crenas e expectativas;
Regulamentos, polticas, mtodos e procedimentos;
Sistemas de motivao e recompensa;
Tolerncia a riscos;
Viso das relaes de liderana, hierarquia e autoridade;
Cdigo de conduta, tica de trabalho e horas de trabalho; e
Ambientes operacionais.
 Cultura da organizao = fator ambiental.

Culturas e estilos so aprendidos e

compartilhados e podem ter uma forte
influncia na capacidade de um projeto de
atingir seus objetivos.

Culturas e estilos
organizacionais
 Culturas e estilos organizacionais
Um gerente de projetos:
deve entender os diversos estilos e culturas organizacionais que
podem afetar um projeto;
necessita saber quais pessoas na organizao so os tomadores de
decises ou influenciadores e trabalhar com elas para aumentar as
chances de sucesso do projeto.
competncia multicultural.
Comunicaes
organizacionais
As capacidades de comunicao
organizacional exercem grande influncia
em como os projetos so conduzidos.
Usar meios de comunicao eletrnica
(incluindo email, mensagens instantneas
de texto, redes sociais, videoconferncia e
conferncia pela Internet, e outras formas
de mdia eletrnica) para se comunicar
formal ou informalmente com o gerente
de projetos.
Estruturas
organizacionais
A estrutura organizacional
um fator ambiental da
empresa que pode afetar a
disponibilidade dos
recursos e influenciar a
forma como os projetos
so conduzidos.
Organizao
funcional
Organizao
matricial
fraca
Organizao
matricial
balanceada
Organizao
matricial
forte
Organizao
projetizada
Organizao
composta
 Importncia estratgica do projeto
Capacidade das partes interessadas de
exercer influncia sobre o projeto
Grau de maturidade em gerenciamento
de projetos
Sistemas de gerenciamento de projetos
Comunicaes organizacionais
Muitas estruturas
organizacionais incluem
nveis estratgicos, de
mdia gerncia e
operacionais. O gerente
de projetos pode
interagir com todos os
trs nveis, dependendo
de fatores como:
 Nvel de autoridade do gerente de
projetos

Disponibilidade e gerenciamento dos Esta interao

recursos
determina as
Entidade controlando o oramento do
projeto
caractersticas
do projeto, tais
Papel do gerente de projetos como:
Composio da equipe do projeto.
Ativos de processos
organizacionais
Ativos de processos
organizacionais so os planos,
processos, polticas,
procedimentos e as bases de
conhecimento especficas da
organizao e por ela usados.
Ativos de processos organizacionais
Eles incluem qualquer artefato, prtica ou conhecimento de qualquer
ou todas as organizaes envolvidas no projeto que possam ser
usados para executar ou administrar o projeto.
Tambm incluem as bases de conhecimento da organizao, como
lies aprendidas e informaes histricas.
Eles podem incluir cronogramas finalizados, dados sobre riscos e
dados de valor agregado.
Ativos de processos organizacionais
Os ativos de processos organizacionais so entradas da maior parte
dos processos de planejamento.
 1 2
processos e procedimentos base de conhecimento
corporativo

Ativos de processos organizacionais

 Execuo,
Iniciao e
monitoramento e Encerramento
planejamento
controle

Processos e procedimentos
Iniciao e planejamento
Diretrizes e critrios para adequao do conjunto de processos e
procedimentos padro da organizao a fim de atender s
necessidades especficas do projeto;
Padres organizacionais especficos como polticas (p.ex.,polticas de
recursos humanos de sade e segurana, de tica e de gerenciamento
de projetos), ciclos de vida do produto e do projeto, e polticas e
procedimentos de qualidade (p.ex., auditorias de processos, metas de
melhorias, listas de verificao e definies padronizadas de
processos para uso na organizao); e
Modelos (p.ex., registro dos riscos, estrutura analtica do projeto,
diagrama de rede do cronograma do projeto e modelos de contrato).
Execuo, monitoramento e controle
Procedimentos de controle de mudanas, inclusive os passos para
modificao dos padres, polticas, planos e procedimentos da
organizao, ou de quaisquer documentos do projeto, e o modo
como quaisquer mudanas sero aprovadas e validadas;
Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatrio de
horas, anlises obrigatrias de gastos e despesas, cdigos contbeis e
clusulas contratuais padro);
Procedimentos de gerenciamento de questes e defeitos que
definem os seus controles, identificao e soluo de questes e
defeitos, e acompanhamento dos seus itens de ao;
Execuo, monitoramento e controle
Requisitos de comunicaes da organizao (p.ex., tecnologia de
comunicaes especfica disponvel, mdia de comunicao
autorizada, polticas de reteno de registros e requisitos de
segurana);
Procedimentos de priorizao, aprovao e emisso de autorizaes
de trabalho;
Procedimentos de controle de riscos, incluindo categorias de riscos,
modelos de declarao de riscos, definies de probabilidade e
impacto, e matriz de probabilidade e impacto; e
Diretrizes padronizadas, instrues de trabalho, critrios de avaliao
de propostas, e critrios de medio de desempenho.
Encerramento
Diretrizes ou requisitos de encerramento do projeto (p.ex., lies
aprendidas, auditorias finais do projeto, avaliaes do projeto,
validaes de produto e critrios de aceitao).
 1 2
Bases de conhecimento de Bancos de dados financeiros contendo
gerenciamento de configurao informaes como horas de mo de
contendo as verses e linhas de base de obra, custos incorridos, oramentos e
todas normas, polticas e procedimentos qualquer estouro dos custos do projeto;
da organizao executora, e quaisquer
documentos do projeto;

Base de conhecimento corporativa

 Bases de conhecimento de informaes
histricas e lies aprendidas (p.ex., registros e
documentos de projetos, todas as informaes
e documentao de encerramento do projeto
relativas aos resultados de decises de seleo
de projetos anteriores e informaes do
desempenho dos projetos anteriores, alm de
informaes de atividades de gerenciamento
de riscos);

Base de conhecimento corporativa

 Bancos de dados de
gerenciamento de problemas e
defeitos contendo o status dos
mesmos, informaes de
controle, soluo de problemas e
defeitos, e resultados de itens de
ao;
Base de conhecimento corporativa
Bancos de dados de medio dos
processos usados para coletar e
disponibilizar os dados de
medies dos processos e
produtos;
 Arquivos de projetos anteriores (p.ex.,
escopo, custo, cronograma, e linhas
de base de medio do desempenho,
calendrios dos projetos, diagramas
de rede de cronograma dos projetos,
registros dos riscos, aes de
respostas planejadas e impacto de
riscos definido).

Base de conhecimento corporativa

 se referem s condies fora do
controle da equipe do projeto que
influenciam, restringem ou direcionam o
projeto.
Fatores
so considerados como entradas na
ambientais da maioria dos processos, podem aumentar
empresa ou restringir as opes de gerenciamento
de projetos e podem ter uma influncia
positiva ou negativa no resultado.
variam muito, em tipo e natureza.
 Distribuio
Cultura, estrutura e Normas
geogrfica de
governana
instalaes e
governamentais ou Infraestrutura;
organizacional; do setor;
recursos;

Fatores ambientais da empresa

 Sistemas de
Recursos humanos Administrao de autorizao de Condies do
existentes; pessoal; trabalho da mercado;
empresa;

Fatores ambientais da empresa

 Canais de sistema de
Tolerncia a risco Bancos de informaes do
Clima comunicao
das partes dados gerenciamento
poltico; estabelecidos da
interessadas comerciais de projetos
organizao;

Fatores ambientais da empresa

Steakholders
 O gerente de projetos precisa gerenciar a
influncia de todas essas partes interessadas
em relao aos requisitos do projeto a fim de
garantir um resultado bem sucedido.
A identificao das partes interessadas um
processo contnuo em todo o ciclo de vida do
projeto.
A identificao das partes interessadas, a
compreenso do seu grau relativo de influncia
em um projeto e o balanceamento das suas
exigncias, necessidades e expectativas so
fundamentais para o sucesso de um projeto.
Caso isso no seja feito, podem ocorrer atrasos,
aumentos dos custos, problemas inesperados e
outras consequncias negativas, incluindo o
cancelamento do projeto.
Uma parte importante da responsabilidade do
gerente de projetos administrar as expectativas
das partes interessadas, o que pode ser difcil,
pois elas em geral tm objetivos muito diferentes
ou conflitantes.
Parte da responsabilidade do gerente do projeto
balancear esses interesses e garantir que a
equipe do projeto interaja com as partes
interessadas de maneira profissional e
cooperativa. Os
A governana do projeto uma funo de superviso que est
alinhada com o modelo de governana da organizao e que engloba
o ciclo de vida do projeto.

A estrutura de governana do projeto d ao gerente de projetos e

equipe a estrutura, processos, modelos de tomada de decises e
ferramentas para gerenciar o projeto, ao mesmo tempo apoiando e
controlando o projeto a fim de obter uma entrega bem sucedida.

Governana do projeto
Ela fornece um mtodo abrangente e consistente de controlar o
projeto garantindo o seu sucesso atravs da definio, documentao
e comunicao de prticas confiveis e repetveis do projeto.

Ela inclui uma estrutura para a tomada de decises relativas ao

projeto, define papis, responsabilidades e obrigao de prestao de
contas para o sucesso do projeto, e determina a eficcia do gerente
de projetos.

Governana do projeto
A governana do projeto envolve as partes interessadas
assim como polticas, procedimentos e padres
documentados, responsabilidades e autoridades.

O EGP tambm pode desempenhar um papel decisivo

na governana do projeto.

Governana do projeto
Sucesso do projeto

Deve ser medido em termos da sua

concluso dentro das restries de
escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos e risco, conforme aprovado
entre os gerentes de projetos e a
equipe snior de gerenciamento.
Para garantir a realizao dos benefcios
do projeto empreendido, um perodo
de teste (tal como um lanamento
piloto dos servios) pode ser parte do
tempo total do projeto antes da sua
entrega para operao permanente.
Inclui o gerente do projeto, o pessoal de
gerenciamento do projeto e outros
membros da equipe que executam o
trabalho, mas que no esto
necessariamente envolvidos no
gerenciamento do projeto.
Equipe do
projeto
composta de pessoas de grupos
diferentes, com conhecimento de um
assunto especfico ou habilidades
especficas para a execuo do trabalho
do projeto.
Equipe do projeto
Pessoal de gerenciamento do projeto
Recursos humanos do projeto
Especialistas de suporte
Representantes de usurios ou de clientes
Vendedores
Membros parceiros de negcios
Parceiros de negcios.
Composio das equipes dos projetos
Dedicada
Tempo parcial
Dedicada
Todos ou a maioria dos membros da equipe trabalham no projeto em
regime de tempo integral.
Podem trabalhar presencial ou virtualmente, e geralmente se reportam
diretamente ao gerente do projeto.
Esta a estrutura mais simples para um gerente de projetos, pois as
linhas de autoridade so claras e os membros da equipe podem se
concentrar nos objetivos do projeto.
Tempo parcial
Alguns projetos so estabelecidos como um trabalho adicional
temporrio, em que o gerente de projeto e os membros da equipe
trabalham no projeto, mas permanecem em suas organizaes e
continuam a desempenhar suas funes normais.
Os gerentes funcionais mantm o controle sobre os membros da
equipe e os recursos alocados para o projeto, e o gerente do projeto
provavelmente continuar a executar outras tarefas de gerenciamento.
Os membros da equipe em regime de tempo parcial tambm podem
ser designados para mais de um projeto de uma vez.
Ciclo de vida do projeto
a srie de fases pelas quais um projeto passa, do incio ao trmino.
Ciclo de vida do projeto
Ciclo de vida do projeto
Exemplo de projeto de fase nica
Exemplo de projeto de trs fases
Exemplo de projeto com fases sobrepostas
Exemplo de ciclo de vida previsvel