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En los aos ochenta y principios de los noventa Motorola era una de las

muchas empresas norteamericanas y europeas que estaba siendo devorada


por la competencia japonesa. Dicha empresa contaba con varios programas
de calidad, pero en 1987 surgi un nuevo sistema del sector de
comunicaciones de Motorola, encabezado por George Fisher. El concepto
innovador de mejora se llam Six- Sigma.
LAS CARACTERSTICAS DE UN PROYECTO SIX-SIGMA

Las iniciativas y proyectos de 6 Sigma son atractivos debido a que entregan


resultados tiles para la gestin de negocio que tienen un enfoque e impacto
financiero directo y medible. Un proyecto de este tipo puede mejorar la
caracterstica del proceso de negocio en la que se aplique en 70% o ms,
mejorando los mrgenes de ganancia e incrementando el valor entregado al
cliente.
ENFOQUE AL CLIENTE
No puede haber mejora en los procesos ni en el negocio en general sin conocer
quin es el cliente, que necesita, que quiere y que est dispuesto a comprar. Los
administradores de 6 Sigma estn conscientes y conocen las necesidades y
requerimientos de los clientes, de forma que pueden fortalecer el negocio y
hacerlo ms rentable mediante mejoras enfocadas en los clientes.
QUE ES SIX-SIGMA ?

Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de


la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los
defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente.

Es un sistema complejo y flexible para conseguir, mantener y maximizar


el xito en los negocios. Seis Sigma funciona especialmente gracias a
una comprensin total de las necesidades del cliente.
De este modo se puede resumir que los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a
diferentes reas:
Mejorar la satisfaccin del cliente.
Aumento de Productividad y Valor agregado.
Aumento de Capacidad y Fabricacin de Productos.
Reduccin de Defectos Totales y de Tiempos de Ciclo.
Aumento de Confiabilidad del Producto.
Mejora de Flujo de Procesos.
Incremento en el Retorno de la Inversin.
ROLES EN LA ESTRATEGIA SIX- SIGMA
Lder de Seis Sigma.
Es el ejecutivo de ms alto rango, su responsabilidad es desarrollar, encauzar y pernear
la filosofa de Seis Sigma.
Lder de implementacin.
Este papel puede tener varios nombres: vicepresidente de Six- Sigma, director ejecutivo
de Six- Sigma. Su responsabilidad es la direccin ejecutiva de la iniciativa Seis Sigma.
Debe ser un profesional con experiencia en la mejora empresarial, en calidad y
ser respetado por su gran experiencia en la empresa.

Champions (campeones o patrocinadores).


Estos se designan de entre los lderes de cada negocio. Son los Lderes de cada
proyecto. Ellos son los responsables de garantizar el xito de la implementacin de Six-
Sigma en su propia rea de influencia.
Master Black Belts (Maestros cinta negra).
Son expertos de tiempo completo, capacitados en las herramientas y tcticas de Six-
Sigma, son responsables del desarrollo e implementacin de la Seis Sigma para el
negocio. Son encargados de facilitar y conducir el trabajo.

Black Belts (cintas negras).


Son lderes de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos
que afectan la satisfaccin del cliente, la productividad y calidad, todo esto diariamente.
Green Belts (cintas verdes).
Son ayudantes de un cinta negra, ellos ayudan a los Black Belts a completar los
proyectos y a mantener los logros.

Yellow Belts (cintas amarillas).


Es gente que est en la trinchera de los problemas, por lo que su percepcin de estos es
directa, pero es gente que tiene motivacin, conocimiento y voluntad para el cambio.
DEFINIR
El objetivo de esta etapa es centrar y formalizar el proyecto, clarificndolos
objetivos la vista de la voz del cliente y el impacto en el negocio, y asignando
responsabilidades. Adems es la etapa donde se define claramente en que
problema se hade trabajar.
MEDIR
La fase de medicin es la transicin, es la que sirve para validar o refinar el
problema o iniciar la bsqueda de causa raz de variacin.
Revisar datos existentes: La recoleccin de los datos es una de las tareas ms
laboriosas y delicadas de cualquier proyecto de mejora.
ANALIZAR
Una vez que se tiene, como consecuencia de las actividades desarrolladas en la
etapa Medir, un conocimiento profundo del proceso objeto de mejora, conviene
revisar los objetivos y el enfoque del proyecto y por supuesto, si se producen
cambios, incorporados ala Hoja de definicin y compromiso como se plante en
la etapa definir. En esta etapa se plantearan hiptesis que confirmaremos o
desecharemos utilizando datos. Se trata de obtener conclusiones bien
argumentadas y cuantificadas.
MEJORAR
En esta etapa se decide que cambios (mejoras) implantar y el plan para hacerlo,
el propietario como miembro de la direccin responsable del proyecto y
frecuentemente responsable del rea o proceso en el que se est enmarcando,
juega un papel protagonista tanto en la seleccin como en la implantacin de
mejoras.
CONTROLAR

Nos ayuda a asegurar que las condiciones del nuevo proceso estn
documentadas y monitoreadas de manera estadstica con los mtodos
de control del proceso.
DISEAR
Disear sistema de monitorizacin. Para garantizar el buen funcionamiento
delos cambios (mejoras) introducidos es necesario disear un sistema de
seguimiento (monitorizacin) que garantice su permanencia a lo largo del
tiempo. Esto es especialmente importante cuando los cambios son
reversibles, es decir, son cambios centrados en la manera de hacer las cosas.

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